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Doré-Doré

Resumen del caso Doré-Doré es una empresa cuyo nombre original era Doré Society y cuyos orígenes se remontan a 1819 como un emprendimiento comunitario de un grupo de granjeros de la pequeña localidad de Troyes, liderado por Laurent y Jean-Baptiste Doré. La compañía consigue cambiar el modelo de manufactura de calcetines y medias, que en aquel entonces son fabricados por los mismos granjeros para uso propio, para convertirse en un fabricante de los mismos, cubriendo la demanda local y posteriormente entregando a ciudades lejanas como París. En 1970 la compañía alcanza el más alto nivel de producción de su historia hasta ese momento y se convierte en una marca de calcetines de calidad mundialmente reconocida. Doré-Doré se concentraba en el nivel alto del mercado, identificado con calidad excepcional y moda. En esas fechas la demanda de unos de sus productos comienza a descender y toma la decisión, con el fin de evitar la reducción de la plantilla, de abrir una nueva división de prendas tejidas para confeccionar suéteres para niños. La empresa ofrecía artículos “clásicos” y “de moda” que estaban estrechamente relacionados con la moda de París, por lo que 75% de la colección de tejidos de la empresa cambiaba cada año. En 1990 François Marguet, antiguo director de producción y en ese momento director de operaciones de las dos divisiones de la compañía (Medias y Prendas Tejidas para Niños) recibe el encargo del presidente director general de realizar cambios en las operaciones de la compañía para fortalecer la posición competitiva de la misma, amenazada por la mejora en los niveles de servicio de sus competidores. En ese momento un elemento clave de la estrategia de servicio al cliente era el cumplimiento inmediato del reaprovisionamiento de medias de tipo básico (entregadas en un periodo de 2 a 3 días), lo cual afectaba a los recursos de la compañía por tener que mantener grandes inventarios de producto terminado. Para los productos de la división de prendas tejidas para niño y para las medias de moda no existía ese compromiso. La división de medias representaba el 88% de las ventas y sus productos tenían una penetración en el mercado francés del 4% al 5% en unidades y del 6% al 8% en ventas. En relación con las operaciones se realizaban en dos plantas situadas geográficamente cerca de Troyes. Una de ellas a 20 km donde se desarrollan todas las operaciones de prendas tejidas para niños y otra a 10km donde se sitúa la sede de la empresa y la fábrica central de medias. El ciclo de producto de la compañía era de un año y la dejaba expuesta a los caprichos de la demanda del consumidor por lo que François Marguet decide establecer una estrategia de “Respuesta Rápida” que relacione estrechamente la producción con la demanda real, reduciendo los tiempos de reacción frente a una demanda cambiante. Esto supone para Doré-Doré tener que hacer pronósticos de la demanda y establecer programas de producción más cercanos a la temporada de venta, reducir los tiempos de ciclo de producción y establecer un resurtido con datos reales de ventas para garantizar la cadena de

abastecimiento hacia los consumidores. Con estos cambios, el beneficio esperado es el de reducir los niveles de inventario de producto terminado. Gracias a esta mayor flexibilidad la compañía podría ofrecer 4 colecciones al año (primavera, verano, otoño e invierno) en lugar de las 2 que brindaba en ese momento (primavera/verano y otoño / invierno). Doré-Doré inicialmente mantenía una producción lineal, con una gran cadena de producción continua y poco flexible, con altos costes de mano de obra e inventarios elevados. Según la secuencia de procesos, la empresa operaba con flujos intermitentes de producción en lotes para ambas divisiones de medias y de prendas tejidas para niños. Doré-Doré manejaba un sistema de distribución en planta orientada al proceso. La producción en lotes generaba demoras considerables en el ciclo de producción y alta acumulaciones de inventario por lo que se decide implantar una distribución en célula en la planta de prendas tejidas para niños. En la célula los trabajos se dividían por lotes y pasaban de operación a operación como unidades individuales. La célula estaba formada por un grupo de seis trabajadores capacitados en pequeñas funciones que utilizan un conjunto de máquinas de bajo coste para fabricar una familia de lotes de productos similares. El grupo era autónomo, manejaba su propio tiempo, distribución y flujo de trabajo. El grupo tenía la capacidad de cambiar la configuración de la célula para ser más productivos. Dado el éxito de la distribución celular se decide replicar la experiencia en la división de medias, donde se manejaban lotes de menor tamaño. La fabricación de medias requería de cuatro operaciones diferentes: tejido, costura de la punta, planchado, control de calidad y empaque. Doré-Doré estimaba que si el tiempo total de producción se reducía en una semana, el inventario de medias terminadas disminuiría del 30% al 40%. Para llegar a esto se preveía un tiempo de producción de un día para las operaciones posteriores al tejido por lo que se decide crear una célula que incluyera las operaciones posteriores al tejido, organizando estas actividades en un gran salón, estando en el centro del mismo una nueva máquina de planchado de alta capacidad y muy especializada. Conclusiones Inicialmente el tipo de proceso utilizado es por lotes con un tipo de distribución orientada al proceso. Los inconvenientes de este tipo de distribución son que la planificación y el control son más complicados debidos al flujo intermitente y a la necesidad de una mayor superficie para el proceso y el almacenamiento. Dada la gran familia de lotes de productos a fabricar, esta distribución no es la más eficiente. Basado en la gran variedad de lotes de productos (200 estilos diferentes) y en la cambiante demanda, la opción de utilizar una distribución celular fue adecuada. Este modelo permite fabricar eficientemente pequeños lotes. En contraposición con la distribución de proceso típica, esta distribución permite reducir el tiempo de espera, necesita menor espacio, reduce

los inventarios de productos en curso, permite una mayor flexibilidad en la producción, mejora de los flujos de información, consigue un rápido aprendizaje de los operarios y reduce la inversión en equipamiento, logra una mayor motivación de los trabajadores y mejora las relaciones laborales. La distribución en célula permitía romper con la secuencialidad del lote, y operar paralelamente en una misma estación cuando se producían cuellos de botella en alguno de los procesos. En los casos en los que una de las máquinas tenía una avería, podía ser reemplazada por una nueva en pocos minutos y sin bajar la productividad. Otra gran ventaja para la reducción de tiempos era que el los operarios eran capaces de detectar y corregir errores en fabricación antes de que el lote llegara al proceso de calidad. Los operarios se involucraron en el cambio y rediseñaron la configuración de la célula para lograr una mayor productividad. Para el tipo de lotes de producto que manejaban la disposición en U no era la más idónea y recomendaron cambiarla para facilitar su trabajo. La segunda de las células establecidas también rediseñó su propia configuración para satisfacer mejor las necesidades del equipo. Tiempo de producción Defectos Personal Movimiento de lotes Resolución de problemas

Antes de la célula 15 días 5% 6 operarios Realizada por supervisores Realizada por supervisores

Después de la célula 1 día 2.5% 6 operarios Propia célula Operarios de la célula

En la división de medias, el esquema original de distribución de planta es complejo y la distribución en varios pisos no ayudaba a la productividad. Al igual que en las división de prendas tejidas, la distribución es por proceso. Los pasos que sigue son tejido, costura de punta, planchado y control de calidad/empaque. La suma del tiempo de cada uno de los procesos da como resultado un tiempo de 14 minutos por par. Para establecer la distribución de la célula la cantidad de maquinaría necesaria para cubrir la propuesta de diseños que tenía (120 pares por lote), y calcular cuantas estaciones eran necesarias para la célula; si se considera que la capacidad productiva en la planta es 24 horas-hombre (esto, ya que no hay información de coeficiente U de ajuste), se puede concluir que si calculamos el tiempo de ciclo24h-h/120 pares = 12 minutos por par. Además, si se considera los 14 minutos de sumatoria de la tareas del proceso, se puede obtener el número de estaciones dividiendo 14 min x par / 12 minutos x par = 1.16 que equivaldría a 2 estaciones, que efectivamente justifica la duplicación de los pasos en la célula (unión de punta, planchado y control de calidad) y la adquisición principalmente de la segunda máquina de planchado. Se optimizó el uso de operarios al diversificar su conocimiento en operaciones de especialización (80%) y el restante en tareas diferentes, pero que evidentemente habría recibido capacitación.