• Author / Uploaded
• Marco Gómez Caballero

• Categories
• Calidad (comercial)
• Inventario
• Planificación
• Negocios (general)
• Business

Citation preview

Caso Doré - Doré Doré-Doré es un fabricante francés fundado en 1819, dedicada a la producción de medias y calcetines para hombres, mujeres, y niños, así como a la confección de prendas tejidas para niños tales como prendas para jugar, suéteres, y ropa para la noche. Doré Doré se concentraba en el nivel alto del mercado, identificado con calidad excepcional y moda. La empresa ofrecía artículos “clásicos” y “de moda” que estaban estrechamente relacionados con la moda de París, por lo que 75% de la colección de tejidos de Doré Doré cambiaba cada año. La división de medias representaba el 88% de las ventas. Doré Doré basaba su estrategia en su servicio al cliente de medias, como competencia distintiva, que consistía en el cumplimiento inmediato del reaprovisionamiento en 2 a 3 días de un gran número de medias del tipo básico para los minoristas franceses, lo que implicaba mantener grandes cantidades de inventario de producto terminado. La estrategia de Operaciones se basa en las prioridades estratégicas del plazo de entrega y de la calidad y amplia variedad de sus productos, considerando que su competencia distintiva es el reabastecimiento de sus clientes minoristas demedias en tiempos mínimos con 35 mil SKUs o referencias anuales de altísima calidad. Los señores François Marguet (Director de operaciones) y Enfert (Consultor Externo). Ambos con dos puntos de vista diferente sobre el cómo optimizar la operación de Doré Doré. Enfert, como director de operaciones, su enfoque apunta a términos exclusivos de producción sin contemplar el negocio en su totalidad. Su meta de reducir el ciclo productivo basándose en la intuición de sus vendedores ha repercutido directamente en el flujo de la empresa al mantener elevados niveles de inventarios. El antiguo formato de producción (sistema carretilla) incrementaba los costos al tener personal para actividades menores como transportar material de un punto a otro; asimismo este sistema ocasionaba 5% de defectos en el producto terminado. Otra falla era el excesivo personal asignado a Control de calidad. Otro exceso era la cantidad de modelos producidos, hecho que ocasionaba tiempos muertos debido a ajustes manuales a la maquinaria para pasar de un diseño a otro. En este mismo rubro su propuesta de adquirir maquinaria de alto coste para optimizar los tiempos de producción iba en contra de los lineamientos de Doré Doré ya que la compañía es partidaria de la estabilidad de la plantilla laboral ya que no podían atentar contra sus empleados, y este hecho significaría una reducción de la misma. Marguet, por su parte apostó por la innovación. Su idea de implementar un sistema manufacturero celular (grupo de trabajadores especializados) para fomentar la especialización global de cada

trabajador redituó en una reducción del 50% de defectos en producto terminado. Asimismo se redujo de 15 a 1 día el ciclo productivo de Doré Doré, optimizando con ello la operación de toda la cadena de suministro; hecho que se reflejo en la disminución de inventarios; y por consiguiente en los costes de producción. La evolución del sistema celular origino lo que se conoció como célula flexible (6 trabajadores por célula, 12 maquinas por cada 6 personas), las cuales prescindieron de sus respectivos supervisores e incremento la productividad de cada grupo al ser autosuficientes y autorregulados, generando niveles altos de motivación y pro actividad en cada célula. La visión de Marguet además de vanguardista contemplaba la operación de forma global y unificada. La situación ofrece una oportunidad para evaluar las alteraciones en los procedimientos de géneros de punto, y también para evaluar si una conversión idéntica a modular es adecuada para calcetines. También para examinar otras posibilidades para la reducción del plazo de entrega y para ilustrar el resultado de la alteración de la operación por lotes lineal tradicional de células de fabricación, también el impacto del diseño del sistema operativo y el tamaño del lote a través de poner tiempo, calidad, productividad, etc. Además, ofrece una oportunidad para repasar canalizar la reducción de tiempo de espera.

Conclusiones y propuestas Antes de migrar todas las líneas de producción al modelo de célula se deben explotar todas las restricciones del modelo actual y esto significa obtener la mayor eficiencia de la restricción en su actual configuración, lo que significa que se podría mantener una configuración de producción mixta entre producción por lotes y sistema celular. Sin embargo, ¿cómo se equilibraría la producción lineal para entender pedidos de diferentes tamaños y diferentes productos? Si tomamos en cuenta que la producción lineal ha sido diseñada para producir un determinado bien y que a su vez la maquinaria, organización y recursos apuntan a un producto definido, la solución para atender distintos lotes (en cantidades y SKUs) la tenemos que encontrar aguas arriba desde la planificación de la producción y obteniendo también información detallada del punto de venta logrando que esta dispare alertas de inmediato a nuestra bodega de materia prima o línea de producción. Las propuestas que darían solución a los problemas son las siguientes:

1. Definir estructura organizacional y funciones de cada puesto; el director de operaciones debe tener a su cargo toda la cadena de suministro y nombrar un gerente de planta que le reporte directamente a él. 2. Reestructurar el área de Control de Calidad y Empaque, reincorporando aproximadamente al 50% personal directamente en la operación. 3. Modernizar los procesos y sistemas de aseguramiento y control de calidad ubicándolos en cada fase de la línea de producción vigilando no perder el carácter artesanal del producto. 4. Redefinir el layout de la planta, combinando células con producción lineal, optimizando con ello el manejo del producto. 5. Substituir el sistema actual de planeación de suministros y ventas por una plataforma tecnológica adecuada a las necesidades de Doré Doré y que permita retribuir información en tiempo y forma a la fuerza de ventas, planeación, producción y administración 6. Reducción de inventario y abastecimientos a través de negociaciones con proveedores para un esquema de materiales en custodia. 7. La implementación de células de producción debe iniciarse en las líneas de artículos de moda. Por el contrario, las líneas clásicas cuya demanda es más previsible puede continuar con la producción por lotes. 8. Es necesario buscar alianzas estratégicas con proveedores que permitan asegurar el aprovisionamiento de materias primas bajo un sistema JIT, así como negociar un mayor plazo de pago. 9. Doré Doré necesita invertir en un sistema de planeación de demanda de materiales (MRP) y de pronósticos de acuerdo con el tamaño de sus operaciones y su proyección de crecimiento a mediano y largo plazo. De esta manera, su fuerza de ventas contará con herramientas más exactas para proporcionar sus pronósticos y no sólo el empirismo de sus experiencias. 10. En cuanto a los clientes, crear incentivos para que coloquen sus pedidos con mayor anticipación es una buena medida que permitirá mejorar los pronósticos de la demanda y por lo tanto reducir inventarios. 11. Creación de un sistema de medición de desempeño, a través de indicadores que midan el aporte de cada trabajador ya sea a la producción en lotes como a las células, según sea el caso, a fin de asegurar una correcta retribución y la motivación necesaria para alcanzar los resultados.