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¿Centro de distribución o almacén general? C28-11-057

Versión preliminar

Rodolfo Sánchez, en su nuevo puesto de gerente de logística en la empresa Proveedor Mayorista al Refaccionario (PROMARE) 1, que operaba en México y Estados Unidos, tenía que presentar una propuesta de cómo administrar lo que en la compañía se denominaba Centro de Distribución o CEDIS, así como la relación que debería tener con los demás almacenes que dependían de la región norte y las sucursales o CEDIS del resto del país. Después de hacer un análisis, había encontrado que todos los productos de importación que venían de EEUU, se recibían en el CEDIS Monterrey y de ahí se distribuían a las 20 sucursales o CEDIS localizadas en todo el país. Corría la primera semana de enero de 2015 y le quedaban sólo 48 horas para presentar su recomendación. La compañía. La compañía tuvo su origen en 1981 en Oregon, EEUU, como parte de la empresa KIC 2. Se dedicaba a la exportación de tracto partes a México. En 1984, la empresa mudó sus operaciones y bodegas a Laredo, Texas. En 1985, se decidió realizar una prueba de venta al detalle (retail) a través de una sucursal abierta al público, con excelentes resultados. En 1989, se decidió crear Proveedor Mayorista al Refaccionario (PROMARE) (PROMARE, s.f) como empresa independiente de KIC, debido al éxito de las operaciones de venta al detalle (retail). En 1992, se abrieron las sucursales de Monterrey, Guadalajara y Ciudad de México; a partir de entonces, la compañía creció en las principales ciudades de la república mexicana. Para 2014, existían 19 sucursales en todo el país, sin embargo, por necesidades de capital, el consejo decidió ese año, vender la empresa a Grupo Grupo Fmc Capital, S.a.p.i. De C.v (occ.com.mx). que era dueño de las agencias de camiones International y del negocio de renta de vehículos Idealase de México 3. En ese momento, se nombró a un nuevo director general que inició un plan de crecimiento para tener presencia en más ciudades del país y también en el estado de Texas.

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Ver: http://www.promare.net/ Ver: http://www.kic-group.com/ 3 Ver: http://www.idealeasemexico.com 2

Este caso fue escrito por Genaro Espinoza López. Este documento se encuentra en proceso de ser autorizado por parte del Comité Editorial del Centro Internacional de Casos. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nvo. México, Zapopan, Jalisco 45138, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

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Administración de la logística PROMARE administraba la recepción de productos de los proveedores de diferentes maneras: Todos los productos de la marca AMPARTS 4 se solicitaban a través de su filial en EEUU y se concentraban en la bodega de Laredo, Texas, de donde se exportaban a México y llegaban al CEDIS en Monterrey. En ningún caso se enviaban embarques directos a otras sucursales del país. En Guadalajara, la compañía administraba cuatro localidades, un CEDIS, una mini planta, (en donde se ensamblaban piezas para entregar suspensiones completas marca PROMARE) y dos sucursales de atención directa al público. Cuando se requerían suspensiones marca PROMARE para alguna sucursal del país, las sucursales realizaban la solicitud a Guadalajara, desde donde se enviaban a Monterrey, para que este último CEDIS realizara la consolidación de mercancía con otros productos que se solicitaran a fin de enviar embarques TL (Truck Load). Por otro lado, se enviaban productos de Monterrey al CEDIS de Guadalajara para su consumo en la miniplanta y con el fin de que se surtieran las sucursales de esa ciudad, pero las sucursales de Guadalajara también solìan realizar pedidos directos al CEDIS de Monterrey. La mayoría de las sucursales preferían realizar el pedido de productos al CEDIS Monterrey porque éste les podía surtir por pieza; en cambio, si los hubieran solicitado directamente a los proveedores autorizados, habrían tenido que cumplir con una cantidad mínima que habría incrementado su capital de trabajo y les habría restado el monto disponible para algunos otros productos que necesitaran. La compañía consideraba que era problemático que el CEDIS Monterrey contara con grandes cantidades de producto que no se consumían en 30 días, principalmente porque se realizaban pedidos a los proveedores en función de las cantidades mínimas para asegurar que el costo fuera el más bajo posible; sin embargo, se incrementaba el costo de administración de inventarios al no poder desplazarlos tan rápido como era deseable. Por otra parte, la colocación de racks de carga y estantería había disminuido el espacio disponible para el almacenaje, por lo que se enfrentaban dificultades para maniobrar adecuadamente los productos debido a la reducción del espacio, además de generar problemas de control. Existía un caso en el que un proveedor de llantas administraba el inventario de PROMARE dentro de sus instalaciones, así que desde ahí se podían enviar productos, a partir de una pieza, a todas las sucursales que lo solicitaran y se le cargaba a PROMARE el costo generado por el flete. De esta manera, el CEDIS Monterrey sólo administraba las entregas a cada sucursal.

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Ver: http://www.amparts.net/

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Para que una sucursal pudiera operar eficientemente, requería de un inventario mínimo de cuatro a cinco millones de pesos, lo que le permitía albergar los productos de mayor rotación de acuerdo al mercado que atendía. Las sucursales podían solicitar el producto que requirieran directamente al CEDIS Monterrey, incluso desde una pieza, pero el flete lo pagaba la sucursal solicitante y este costo se le incluía contablemente al costo de ventas. Por eso, algunas de ellas realizaban un pedido por mes de los principales productos que estimaban vender para que se les enviara por caja de tráiler completa (TL), en lugar de varios pedidos consolidados (LTL). El CEDIS utilizaba alrededor de 11 mil diferentes números de referencia (SKU), que ordenaba en función de la unidad estratégica de negocio de que se tratara, por lo que se podían encontrar, por ejemplo, llantas de la misma medida, pero de diferente proveedor; lo que en algunas ocasiones confundía al preparador del pedido y entregaba un producto por otro, afectando el inventario y los costos de ventas, así como el servicio al cliente. El mercado que atendía PROMARE era principalmente de refacciones para tracto camiones y plataformas de carga. Debido a la cantidad de marcas que existían en el mercado, la administración de refacciones se tornaba compleja. Adicionalmente, PROMARE había decidido ser un proveedor confiable de productos para los sistemas hidráulicos que se instalaban en grúas y plataformas (marca MUNCIE), entre otros negocios. Principales proveedores y clientes Los principales proveedores eran: AMPARTS (Empresa americana dedicada a la fabricación de autopartes de marca propia), MUNCIE (Proveedor de artículos para sistemas hidráulicos), MONROE (amortiguadores), Gabriel (Amortiguadores), Goodyear (Bolsas de aire para suspensiones), HENDRICKSON (Suspensiones), Continental (Llantas), STEMCO (Sistemas de frenos), León Tyres (Llantas chinas de importación directa) y varios más. PROMARE contaba con distribuciones directas exclusivas para algunos de ellos, para otros, con distribuciones regionales y algunos proveedores sólo le ofrecían precios preferenciales. Sus principales clientes eran los fabricantes de remolques y plataformas, flotas medianas y pequeñas de empresas de logística y los hombres-camión. Las grandes flotas de transporte (como Pitic, Tres Guerras, por ejemplo) tienen contratos directamente con los principales proveedores de manera directa, además de contar con presencia nacional. Visión de crecimiento. La dirección general se ha fijado el objetivo de duplicar el negocio cada tres años, a través del crecimiento en clientes y sucursales. Los parámetros para orientar el crecimiento consistían en que las sucursales fueran rentables (vendiendo mínimo 2.5 millones de pesos semanales), asegurar el servicio al cliente (entrega de pedidos locales en máximo 24 horas y 48 horas en lo foráneo) y negociaciones con proveedores para poder distribuir productos en las zonas que se van abriendo.

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Rodolfo Sánchez Rodolfo Sánchez era ingeniero industrial, se había especializado en la administración de centros de distribución de la cadena mexicana de tiendas de conveniencia OXXO 5. Fue invitado a participar en PROMARE para que administrara el centro de distribución de Monterrey y desarrollara las bases necesarias para soportar el crecimiento de la compañía a nivel nacional. En OXXO, implementó un sistema de administración de inventarios que le permitió a la organización automatizar los pedidos a los proveedores y entregar de manera oportuna los productos de alta rotación (A) a todos los centros de redistribución en el país. Este sistema estaba basado en identificar los productos en función de su desplazamiento (A, B y C) y de un proceso semi-automatizado de generación de pedido por cada uno de los encargados de cada almacén. Adicionalmente, logró reducir los días de inventario de 45 a cuatro días, transformando el almacén general en un centro de cross-docking. Por otro lado, también redujo significativamente las tarifas de fletes con diferentes transportistas a nivel nacional. Rodolfo deseaba presentar una recomendación que le diera soporte al crecimiento de la empresa, en ese momento y en el futuro, pero todavía tenía algunas cuestiones por resolver: ¿Cómo mejorar el control de los inventarios sin afectar el servicio al cliente? ¿Cómo apoyar a PROMARE para que siguiera consiguiendo distribuciones exclusivas de compañías importantes? Le quedaban sólo 48 horas para presentar su plan de acción frente al comité directivo. Referencias FEMSA, s.f. http://www.femsa.com/es/negocios-femsa/empresas/oxxo Consultado el 21 de abril de 2017. occ.com.mx. (s.f.). Empleos en México y el mundo para trabajar en servicios. Obtenido de fmc-capital-sa-de-cv: https://www.occ.com.mx/empleos-en-mexico-y-elmundo/para-trabajar-en-servicios-fmc-capital-sa-de-cv/promare?tm=60 PROMARE, s.f. http://promare.net/ Consultado el 21 de abril de 2017.

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La Cadena Comercial Oxxo, S.A. de C.V., más conocida como OXXO, es una cadena de tiendas de conveniencia mexicana propiedad de FEMSA, que cuenta con 15,225 puntos de venta en México y Colombia. (FEMSA, s.f) Consultado el 21 de abril de 2017.

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