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• Francisco Alaniz V

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KERIN

HARTLEY

RUDELIUS

ARKETING

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Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayón Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez Supervisor de producción: Zeferino García García Traductores: Nora Natalia Martínez Suárez y María Guadalupe Cevallos Almada MARKETING Novena edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

11 Educación

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DERECHOS RESERVADOS © 2009, 2003, respecto a la segunda edición en español por McGRAW-HILL!INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Punta Santa Fe Prolongación Paseo ae la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN: 978-970-10-7281-3 ISBN (970-10-4108-9 edición anterior)

Traducido de la novena edición de: MARKETING, Published by McGraw-HilVIrwin, a bussiness unit of The McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright© MMIX by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rigths reserved. Previous editions © 2006, 2003, 2000, 1997, 1994, 1992, 1989, 1986.

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Impreso en China Impreso pro CTPS

Printed in China Printed by CTPS

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Uso de los tableros de control de marketing

Charlesburg Furniture es uno de los 1 000 fabricantes de muebles de madera de Estados Unidos. La empresa vende sus muebles a través de cadenas de tiendas de muebles, tiendas independientes y cadenas de tiendas departamentales del sur de Estados Unidos. La compañía tradicionalmente ha asignado sus fondos de marketing a la publicidad cooperativa, a los escaparates en las tiendas y al apoyo a las ventas al detalle basándose en las ventas en dólares por canal. Su reto Como vicepresidente de ve,ntas y comercialización de Charlesburg Furniture, se le ha pedido que revise las ventas y utilidades de la empresa en sus tres canales y recomiende una línea de acción o estrategia. La pregunta que surge es: ¿debe la empresa continuar asignando sus fondos de marketing con base en las ventas o utilidades en dólares por canal? Sus descubrimientos Charlesburg Furniture rastrea las ventas y las utilidades obtenidas por canal (y por cliente individual), así como las tendencias de ventas en su tablero de marketing. Esta información se muestra en seguida. Se hacen evidentes varios descubrimientos. Las cadenas de tiendas de muebles y las tiendas independientes representan 85.2% de las ventas de Charlesburg Furniture y 93% de las utilidades de la empresa. Estos dos canales también muestran

Canal

Cadenas de tiendas de muebles Tiendas independientes

crec1m1ento como lo señala el cambio en el porcentaje anual de ventas. En comparación, el crecimiento en el porcentaje anual de ventas de las cadenas de tiendas departamentales se ha reducido y registra un crecimiento negativo en 2007. Este canal representa 14.8% de las ventas de la empresa y 7% de las utilidades de ésta. Su acción Charlesburg Furniture debe considerar el abandono de la práctica de asignar fondos de marketing basándose únicamente en el volumen de ventas del canal. La importancia de las tiendas independientes de muebles para la rentabilidad de Charlesburgh justifica un gasto más grande, en particular dada la tendencia favorable de ventas de este canal. Sin embargo, duplicar la asignación porcentual para los fondos de marketing de este canal podría ser muy extremo. En vez de ello, debe adoptarse un método de presupuestación promociona! del tipo objetivo-tarea (véase el capítulo 18). Charlesburg Furniture también podría considerar la función a largo plazo de las cadenas de tiendas departamentales como un canal de marketing.

Cambio porcentual anual en las ventas por canal

Ventas y utilidades por canal (% del total}

1%

62.5%

0%





'07

Cadenas de tiendas departamentales



'06



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'06





'05

Cadenas de Cadenas Tiendas tiendas independientes de tiendas de muebles departamentales

Las empresas acostumbran supervisar el desempeño de sus canales de marketing. Lea el recuadro "U so de los tableros de control de marketing" para saber de qué manera la compañía Charlesburg Furniture considera el desempeño en cuanto a ventas y rentabilidad de sus canales de marketing.

Los canales de marketing en todo el mundo reflejan las tradiciones, las costumbres, los aspectos geográficos y la historia económica de cada país o sociedad. Aun así, las funciones

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Toma de decisiones responsables

ética

Aspectos éticos de las rebajas por espacio de estante ¿Alguna vez se ha preguntado por qué ya no encuentra sus galletas favoritas en su supermercado local? ¿O por qué esos deliciosos trozos de tortilla tostada que servía en sus fiestas ya no están en los estantes y han sido sustituidos por otra marca? La causa radica en las rebajas por espacio de estante. Algunas cadenas de supermercados grandes exigen rebajas temporales a los fabricantes de alimentos, pagadas en efectivo o con mercancías gratuitas, para tener en existencia y exhibir los productos. Estas rebajas, que pueden ser hasta de 25 000 dólares por producto en una cadena de supermercados, cuestan alrededor de 1 000 millones de dólares anuales a los fabrican -

tes de alimentos estadounidenses. No debe sorprender que los productores las hayan calificado de "chantaje", "rebajas de extorsión" y "sobornos comerciales", puesto que ya pagan a los supermercados 25 000 millones de "dólares comerciales" anuales por la promoción y los descuentos de sus productos. En particular, los pequeños fabricantes de alimentos ven en esas rebajas una barrera económica a la distribución de sus productos. Las cadenas de supermercados las consideran como un costo razonable de administración del negocio de los fabricantes. ¿Es esta práctica un comportamiento poco ético?

Asuntos de marketing

habilidad' empresáriáf, _

A'Con llama de -nuevo en Chjna 'mas de 000 gobierno? Pregúnteles a los ejecutivos de Avon, lnc., la com- salorl'es'" dé cosméticos en tiendas de toda pañía de venta directa de productos de belleza y cosméticos China·: ·f.. '8oritin'Ua'Ción, en diciembre dé 2005, se la más grande del mundo. '" . ::· '"' " ,yentá directa en qina siempre''y Avon fue pionera ''d e las ventas di· " "'' rectas"eri, China en" 1990. Para 1998, la de,11 operectén y otorgamieptq J'ii' ¡" :conta'bl''con













joiioíiííiiiliiiiiiiiiiiiii .... :!a primera . ewr:resa .. , m: . . El na¡ :¡n¡ 75 +ü000 represeñtantei; índependiéhtes.: con :es.tas normas y comenz:!b ii!c· · 'P' ., -· . . , tE· ¡:n ,1-edutar., representantes. · Para · 2008, ya ,jj¡., véñd!an línea d;!'! tos'.-en China con excelentes resultados. acti- ·. §•vas en Chinaii! l:a redi-de ventas "al detalle "' Cod. 1(), a!lterior, la empresar1al TI dé' AVdh para ofrecer de :;!as muJeres l)abía pro6ado qué,-encájaba bien con el canal de ven· servidOS postventá reCoger pe. di dos y devolver·: pr'-o ' dudos"-, además tas :directas de Avon. en abril de . el Consejo del Estado chino emide vender productos de la marca. tió una orden po'r la que prohibía todas Andrea Jung, presidenta y directora las formas de venta directa en China. general de Avon, afirma que el mercado en China podría añaEn respuesta a ello, Avon estableció una red de distribu- dir pronto 1 000 millones de dólares las utilidades anuales ción al menudeo que para 2005 había crecido hasta incluir de la empresa. ¿ Oi,Jé hacer cuando su canal de marketing es prohibido por un· "6 300 BoUtiques independientes de belleza' y







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