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UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES TURÍSTICAS Autor: ING. DIEGO RECALDE MSc. ADMINISTRACIÓN BÁSICA I

DIRECCION: TERCERA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO ADMINISTRATIVO

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DIRECCIÓN DEFINICIÓN: La dirección, que sigue a la planificación y la organización, constituye la tercera función administrativa.

La dirección se relaciona con la Acción

Ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CONCEPTO: • Es la relación en la cual una persona, el dirigente, influye en otros para que trabajen juntos voluntariamente en tareas relacionadas para lograr un objetivo común. • Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización. • Es la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia un término o lugar, guiar, encaminar las operaciones a un fin, regir, dar reglas, aconsejar u orientar). El concepto tiene su origen en el vocablo latino directio.

DIRIGIR • Mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. • La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. • De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. • Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro.

IMPORTANCIA:

La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización. La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización y de sus respectivos subordinados.

Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas.

• Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar, entre otros.

• La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar.

De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

PRINCIPIOS: 1.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes, surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

PRINCIPIOS: 3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

PRINCIPIOS: 5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

LA FUNCION Y MISION DE LA DIRECCION: • Es la acción de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. • La relación y el tiempo fundamentales para las actividades de la dirección. • De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. • Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificación y la organización.

EL PROCESO PARA DIRIGIR: DIRECCIÓN: Esta función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible.

EL PROCESO PARA DIRIGIR: En los procesos de acompañamiento de mandos que tienen la finalidad de ayudar a desarrollar habilidades de dirección de personas no es infrecuente que, durante las primeras fases y ante las primeras recomendaciones generales del consultor, los mandos repliquen: “Así dicho parece muy fácil, pero cómo se hace eso en la práctica”.

EL PROCESO PARA DIRIGIR: 1. Comunicar: El ejercicio del mando es un ejercicio de comunicación continua, sin fin, que no acaba nunca, pues, como es sabido, la comunicación está en todo aunque no todo sea comunicación, pero no hay que olvidar que todo comunica: un gesto, una palabra, una frase, un símbolo, un acto, un contexto, un comportamiento, un escenario…

EL PROCESO PARA DIRIGIR: 2. Inspirar: Es posible que una de las principales diferencias que confiera la madera de líder sea conseguir iluminar a los seguidores, sembrar, hacer germinar y dejar crecer un motivo relevante, que se percibe como propio, donde otros no lo encontraron es lo que permite reputarse como profesional con visión que sabe dar sentido, infunde criterio, trasfunde ánimo, sugiere acciones y es capaz de influir, porque tiene el talento de traducir las ideas a una visión manejable, comprensible, que se puede compartir, debatir, reajustar, reformular y termina siendo compartida

EL PROCESO PARA DIRIGIR: 3. Cohesionar: Salvo casos de unidades muy pequeñas, lo normal es que un mando afronte la dirección de un equipo de personas, cuestión que aún pone más difícil el ejercicio del liderazgo; no solo cuenta la cantidad, sino la calidad y diversidad de personas que conforman una unidad de trabajo, lo que exige del mando cierta dosis de psicología, ya que ni se puede tratar a todas las personas por igual ni aplicar el mismo estilo relacional con diferentes profesionales.

EL PROCESO PARA DIRIGIR: 4. Delegar: Algunos mandos tienen la convicción de que nadie es capaz de “redondear” los asuntos como ellos mismos, y se inmiscuyen para poner “la guinda al pastel”; otros tienen la obsesión del control, interfieren y desinflan la iniciativa personal; aún algunos consideran que delegar es trasladar también la última responsabilidad, y se desentienden. Pero en cualquiera de los casos delegar siempre implica y significa confiar la ejecución, para lo que hay que dejar hacer habiéndose ocupado antes de desarrollar en los colaboradores competencia y autonomía.

EL PROCESO PARA DIRIGIR: 5. Evaluar: Las personas necesitamos orientación para autodirigirnos, pero no nos basta con saber hacia dónde vamos y por qué precisamente en esa dirección, para poder enfocar nuestras aportaciones productivas en el grado y la calidad requeridas también tenemos que saber cómo nos estamos conduciendo a juicio de nuestros principales prescriptores en el mundo laboral, rol que tienen conferido los mandos toda vez que ejercen de máximos influenciadores en nuestro trabajo.

LAS DECISIONES: • Una decisión es el producto final del proceso mental cognitivo específico de un individuo o un grupo de personas u organizaciones, el cual se denomina toma de decisiones, por lo tanto es un concepto subjetivo. • Es un objeto mental y puede ser tanto una opinión como una regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada.

TIPOS DE DECISIONES: • DECISIONES PROGRAMADAS O ESTRUCTURADAS: Las decisiones programadas se caracterizan por llevarse a cabo de manera habitual; son de carácter repetitivo y forman parte de la rutina. Están englobadas dentro de aquellos problemas que tienen lugar regularmente, y por consiguiente, se cuenta preventivamente con reglas o procedimientos claramente pautados, a través de lo cuales se llega a la solución de forma sencilla.

TIPOS DE DECISIONES: • DECISIONES NO PROGRAMADAS: De manera inversa a las anteriores, esta clase de decisiones son tomadas cuando surge un problema u obstáculo poco habitual. También suelen llevarse a cabo cuando es necesaria la utilización de un modelo o proyecto concreto y determinado.

TIPOS DE DECISIONES: • SEGÚN EL ALCANCE DE LA DECISIÓN: • Decisiones estratégicas. Afectan a toda la organización, por ejemplo una fusión entre empresas. • Decisiones tácticas. Afectan a departamentos o áreas, un ejemplo sería la realización de una acción promocional para incentivar las ventas de un producto concreto. • Decisiones operativas. Afectan a las actividades cotidianas, un ejemplo sería atender las reclamaciones de los clientes.

TIPOS DE DECISIONES: • Según el grado de programación de la decisión. Decisiones programadas. Decisiones cotidianas que por su repetición en la casuística se han normalizado (un pago con efectivo en caja) Decisiones no programadas. Decisiones para las que no ha habido una situación previa, son por tanto más complejas.

TIPOS DE DECISIONES: • Según la situación informativa. Decisiones ciertas. Si se toca un botón se para la producción. Decisiones arriesgadas. Si aumentas la velocidad puede que se rompa la impresora. Decisiones inciertas. Si usas ese tipo de papel, no sabemos qué va a pasar.

TIPOS DE DECISIONES: • Según el objetivo perseguido. Decisiones rutinarias. Solventar situaciones ya conocidas. Decisiones de solución. Solventar problemas que sólo pueden resolverse con normalización en parte. Decisiones innovativas. Resolver problemas nuevos y desestructurados.

TIPOS DE DIRECCIÓN Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:

1. Nivel global: •Abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

2. Nivel departamental: •Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa. 3. Nivel operacional: •Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa

CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Fayol y los demás autores anatomistas. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. Este principio también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad. El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes contradictorias.

La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste.

LA DELEGACION Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso es necesaria que todas las funciones requeridas, para la consecución de los objetivos de la empresa, sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien. La delegación es una técnica específica de dirección. La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas. El proceso de delegación abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.

Además… Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes y falle en su cumplimiento

Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las características de la delegación es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si así fuese, existiría una alteración fundamental de la autoridad en la organización cada vez que aquélla se delegue, lo cual afectaría no sólo al contenido de los cargos sino a los cargos mismos. La reorganización y re delegación originan siempre una recuperación de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganización quita el control de calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de la fábrica y la transfirió a otro ejecutivo.

Actitudes :

• Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar Receptividad: el administrador que va a delegar dispuesto a transferir el poder de autoridad debe tener una disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. tomar decisiones a sus subordinados. El administrador que sabe delegar debe dar buena Un administrador aumentará su contribución a la empresa si puede acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus seleccionar las tareas y concentrarse ideas a los demás. en aquellas que ayuden más a la consecución de los objetivos de la • • Disposición para confiar en sus subordinados: organización y distribuir los demás dado que la delegación implica un acto de entre sus subordinados, aunque confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. pueda realizarlas mejor él mismo.

Con frecuencia, el administrador no confía en los subordinados porque no desea "desprenderse", • Disposición para tolerar los errores no delega con inteligencia ni sabe establecer ajenos: los errores graves o repetidos controles que garanticen el empleo apropiado de pueden evitarse, sin dejar de delegar o la autoridad.

perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados

Amplitud de control: • El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando (span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos.

En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa: a. Personalidad del jefe: constituye, sin duda, un factor condicionante del número de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los detalles, el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental, entre lo importante y lo efímero, su mayor o menor grado de perfeccionismo, su mayor o menor autoconfianza, su madurez emocional, etc., le permitirán tener un mayor o menor número de subordinados.

• B. Nivel en que se ejerce la supervisión: los problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen solución relativamente sencilla e inmediata y exigen una supervisión elemental. • En general, la cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, menor será el número de subordinados, debido a que la supervisión es más compleja.

• C. Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen sus funciones en plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una mayor cantidad de subordinados que en el caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados, mediante una mayor orientación y entrenamiento. • Por consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina económicamente la cantidad de elementos por supervisar.

• e. Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda atender varias filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si están dispersas en una gran área geográfico. • Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto más cercanos estén entre sí mejor será la supervisión. Además, de los factores mencionados, existen otros –como el tipo de organización establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica la fijación del número de subordinados que puede tener a cargo un supervisor.

• No obstante, el principio se mantiene: este número es limitado y se halla establecido teóricamente por algunos clásicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, máximo 20), si la labor está automatizada o es rutinaria. • La amplitud óptima de supervisión no es una cantidad fija sino una variable determinada por diversos factores pertinentes en cada situación. V.A. Graicunas, consultor administrativo francés, publicó un trabajo que muestra las relaciones que se establecen en la organización desde la perspectiva de la amplitud administrativa. Estableció una ecuación para el número de relaciones entre los superiores y los subordinados, mediante una fórmula matemática, y demostró que a medida que aumenta el número de subordinados, se incrementa geométricamente la complejidad de las relaciones.

• 1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior establece directa e individualmente con los subordinados inmediatos. Por consiguiente, equivalen en número al de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n) subordinados B, C y D, existirán tres (r) relaciones simples directas.

CONCLUSIONES La dirección es un elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultáneamente que se cumplan, en la forma adecuada, todas las órdenes emitidas.

Es hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo de acuerdo con los planes y la organización hechos por el jefe administrativo, así como también la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guías de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.