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Dimensiones de la función directiva

Valentín Abadía Mayo 2000

Dimensiones de la función directiva

Introducción Estas notas se han escrito con el propósito de ayudar a los alumnos de los últimos cursos de las carreras universitarias a comprender mejor el proceso de dirección en una empresa, y los conocimientos y habilidades requeridas en el normal desarrollo de la actividad profesional de los directivos. Es común que los recién graduados, especialmente de las carreras de ingeniería, hayan desarrollado unas buenas capacidades en el área técnica y su actitud al trabajo esté fundamentalmente enfocada hacia ese tipo de tareas. Sin ningún género de dudas las labores directivas son tareas, también son disciplina, pero fundamentalmente las labores directivas son también dirección de personas. Cada objetivo conseguido por la dirección es la consecución de un directivo. Cada fallo también el de un directivo. La visión, dedicación e integridad de los directivos determina si existe dirección o caos. Los aspectos de la dirección en las organizaciones son muchos y diversos, pero el ingrediente esencial de cualquier directivo es su habilidad para manejar eficientemente a las personas. El directivo necesita estar habituado al manejo de las habilidades humanas y sociales, y ser capaz de trabajar con y a través de personas. Detrás de cada acción o informe en una organización hay personas. Los directivos tienen la responsabilidad de dirigir. Pero las organizaciones sólo pueden conseguir sus objetivos a través del esfuerzo coordinado de sus miembros. El trabajo de un directivo es conseguir hacer cosas a través de otras personas. Ésto implica la gestión efectiva de los recursos humanos. Sin embargo, es siempre importante recordar que lo que se maneja son personas y las personas deben de ser consideradas en términos humanos. A diferencia de los recursos físicos, la organización no posee personas. Las personas aportan sus propias percepciones, sentimientos y actitudes a la organización, sistemas y estilos de dirección, sus deberes y obligaciones y las condiciones bajo las cuales están trabajando. Las personas y las organizaciones se necesitan unas a otras. Se debe de cuidar de manera especial la mejora de las relaciones persona-organización. La dirección es una parte integral de esta relación. Debería de servir para reconciliar las necesidades de las personas con los requisitos de la organización. La dirección es esencialmente una actividad integradora que permea cada faceta de las operaciones de la organización.

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EMPRESA, ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS Concepto de empresa Empresa: Conjunto ordenado de esfuerzos personales que, mediante el empleo de unos instrumentos, se encaminan a conseguir una serie de resultados materiales concretos. La aportación de esfuerzos de personas y la consecución de resultados materiales son consustanciales al concepto de empresa. Las empresas sólo tienen razón de existir si los resultados que se pretende conseguir con ellas no pueden conseguirse mas que con la conjunción de esfuerzos. Asimismo, los esfuerzos no se aportarán si no es porque quienes los aportan tratan de recibir a cambio alguna satisfacción. Las personas que participan en un empeño empresarial van buscando lograr unos fines propios - metas personales -, y la empresa en su conjunto tratan de hacer realidad algunas cosas concretas - metas globales de la empresa - que constituyen su propia finalidad. Sin embargo, hay que destacar que la finalidad de una empresa puede abarcar aspectos muy variados, e incluso no fácilmente comprensibles ni conocidos para las personas con quienes se relaciona. En general mucha parte de los efectos que se producen como consecuencia de las actividades humanas no son percibidos completamente por quienes los contemplan. Puede afirmarse que la finalidad de una empresa no está en el mismo ámbito de la realidad que el las percepciones de las personas. Ésto hace especialmente complejo el estudio de las empresas y el de los comportamientos de las personas que se mueven en su ámbito. Concepto de valor condiciones como ser humano. Es, por tanto, un término subjetivo, pues dependerá de la persona a la que se aplique el bien. Puede existir para cada bien y cada persona un valor intrínseco, con independencia de que sea o no explícitamente conocido. Éste puede ser muy difícil de identificar; por lo cual adquiere una destacada importancia el concepto de valor percibido; hasta el punto de que éste, a veces, se confunde con el significado de valor intrínseco. Cuando las empresas generadoras de bienes tienen el ánimo primordial de incrementar el valor de sus excedentes en los intercambios, se dice que tienen ánimo de lucro, y reciben el nombre de empresas mercantiles. Utilidad de la empresa La empresa mercantil es un agente elemental de la economía; es el núcleo elemental de la actividad económica de la Sociedad. La dimensión social de la economía lleva a contemplar la empresa como un agente cuya existencia sólo tiene sentido si contribuye en algún medida a incrementar el valor global de la Sociedad. Desde ese punto de vista la finalidad de la empresa podría concretarse en su utilidad social; es decir, en que la Sociedad valore los bienes que genera la empresa por encima de lo que valora los esfuerzos y recursos que emplea en obtenerlos. En la doctrina de la economía de mercado se asume que la utilidad social de las empresas se garantiza mediante el ejercicio fundamentalmente libre de la oferta y de la demanda de bienes en la Sociedad. Las empresas, según esta premisa, han de competir unas con otras para ofrecer, a los que demandan sus bienes, un montante y variedad de oferta que les permita seleccionar aquellos que más valor aporten. Concepto de entorno. Partícipes. Se denomina entorno de una empresa al conjunto de personas, objetos o elementos de cualquier naturaleza que, siendo exteriores a la empresa, tengan alguna significación para ella. Los límites entre la empresa y el entorno son difíciles de precisar. Las personas y los bienes que se ponen en juego dentro del funcionamiento directo de la empresa pertenecen al entorno global de la empresa, por lo que se les considera formando parte de lo que se denomina entorno interno de la empresa. El entorno global más extenso de una empresa es lo que en términos sociológicos o políticos todos conocemos por Sociedad o sociedad humana. Las personas que afectan o se ven afectadas, de modo más o menos inmediato, por las actividades de búsqueda y logro de la utilidad de la empresa, se pueden considerar partícipes de esa empresa. En el marco de este modelo conceptual, se denomina retribución a lo que una empresa entrega a sus partícipes dentro del compromiso mutuo de intercambio de bienes. Aunque este término suele usarse principalmente para denominar lo que la empresa da a cambio de los servicios que recibe de las personas que trabajan en ella, el

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concepto es el mismo para cualquier tipo de transacción de bienes recibidos y entregados por la empresa a cualquier partícipe. La valoración que cada individuo hace de su retribución está compuesta de dos partes, una por lo obtenido actualmente y otra por lo que espera obtener. Dirección general y política de empresa Los elementos que componen las empresas y su entorno son dinámicos. Esto es, los factores significativos del entorno cambian con el tiempo, produciendo un estado de presiones y solicitaciones sobre la empresa que también es cambiante. Se denomina política de empresa al conjunto de acciones y decisiones de la dirección general que implican la determinación de lo que es y debe ser la utilidad, la organización y los recursos humanos y materiales de la empresa y a dónde se la quiere llevar, con sentido de futuro en términos de su situación frente al entorno. El establecer objetivos, metas y políticas está dentro del campo específico de la política de empresa y, por tanto, el diseñar sistemas, estructuras y procesos coherentes es una labor inseparable de la dirección general. Visión Al imaginar con sentido dinámico el futuro de la empresa, dentro de su entorno, la dirección general ha de constatar siempre si sigue siendo válida su utilidad, tal y como se había entendido hasta entonces. La dirección debe de tener una clara visión de lo que pretende ser a lo largo del tiempo. Esta visión tiene cuatro importantes factores: • La MISIÓN u OBJETO de la empresa. Qué es la empresa dentro de la Sociedad, su propósito principal, los productos y servicios que vende, el sector de mercado o área geográfica de operación, etc. • Los PRINCIPIOS OPERATIVOS. Los valores importantes de la organización, el estado operativo que se quiere alcanzar, etc. • Las METAS. Objetivos concretos y mensurables que se quieren alcanzar en un período de tiempo. • Las ESTRATEGIAS. Cuerpo coherente y consistente de decisiones y acciones para conseguir las metas. Suponen la traducción operativa del proyecto de futuro de la empresa. Pueden formularse explícitamente o simplemente existir como un conjunto de ideas implícitas. En ocasiones es pública, pero frecuentemente es materia reservada. Unas veces es el resultado de análisis muy sofisticados y otras se realiza de forma artesanal. Hay diez estrategias genéricas que se aplican a la mayoría de las empresas: − Estrategia de productos o servicios − Estrategia de marketing − Estrategia de desarrollo de producto − Estrategia de ventas − Estrategia de producción − Estrategia de RRHH − Estrategia de tecnologías de la información − Estrategia de servicios de soporte − Estrategia de inversiones/desinversiones − Estrategia de financiación Se denomina dirección estratégica a la que consiste en dirigir integralmente una empresa con visión de futuro. Concepto de organización Se denomina organización al conjunto ordenado de personas que aportan sus recursos para obtener un fin común. El objeto primordial de una organización es hacer operativa la utilidad de la empresa. Vemos que los conceptos de empresa y organización son muy similares. La única diferencia estriba en que el concepto de empresa se aplica más bien a agrupaciones en las que se pretende conseguir resultados materiales, y el de organización suele aplicarse en un sentido más amplio. Las organizaciones tratan de concretar su operatividad en lo que llamamos la forma de la organización, que está constituida de los siguientes elementos:

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− La configuración de la organización que es al modo en que se definen y reparten los cometidos y la trama que constituyen las relaciones personales. Si observamos la configuración de una organización encontramos pautas de comportamientos personales, establecidas con intención de una cierta permanencia, mediante normas explícitas o costumbres aceptadas que son susceptibles de ser descritas (normalmente en procedimientos). − La estructura organizacional es el entramado básico de personas asignadas a unos trabajos. Es el elemento más destacable de la forma de la organización. Lo que se denomina organigrama es una simple representación gráfica de lo que pretende ser la estructura de la organización. − Los sistemas directivos de la organización tales como los procesos operativos, la distribución de recursos, el control de la actividad o el flujo de personal completan la forma de la organización. La configuración de una organización abarca, además de estos aspectos formales, los aspectos inherentes que cada individuo pone en juego al desempeñar sus cometidos asignados. En la relación de unas personas con otras aparecen rasgos de creatividad y simpatía que hacen del trabajo un lugar que puede resultar agradable. A este aspecto lo llamamos coordinación espontánea o relaciones informales y tiene una gran incidencia en la configuración de la organización , porque es el que da la capacidad de resolver situaciones imprevistas. Las características de una configuración organizacional están muy relacionadas con la cantidad y calidad de la motivación de las personas que participan. Los recursos humanos que necesite una determinada empresa serán muy distintos según sea la configuración de su organización. Concepto de recursos humanos Se denominan recursos humanos al conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades que pueden poner en acción las personas humanas. Es de destacar que los recursos humanos no son factores uniformes ni permanentes en el comportamiento de las personas hacia la utilidad de las empresas; significan un potencial de actuación de cada individuo, cuyo efecto práctico en la empresa depende de dos funciones distintas: el contenido en sí de los recursos, y las actitudes personales.

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LA DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS Labores de dirección El conjunto de decisiones y acciones encaminadas a conseguir que se alcance la utilidad de la empresa, a través de las aportaciones de esfuerzos de todas y cada una de las personas, constituye lo que se denomina globalmente dirección de la empresa. En realidad, la dirección se efectúa mediante unas labores que abarcan, según las empresas, diferentes áreas de su organización. Todas las labores de dirección siempre están estrechamente vinculadas entre sí dentro de una organización, e implican el desempeño de una tareas específicamente directivas, mediante unas relaciones de dependencia de una tareas con otras. Estas dependencias se suelen también denominar relaciones de jerarquía. El conjunto de tareas directivas específicas se suelen considerar formando parte de unos procesos operativos que se denominan procesos de dirección. El directivo tendrá, entre otras tareas, la de supervisar el desempeño de las que realizan las personas que se le han asignado con relación de dependencia jerárquica; es decir, de las personas que tienen asignadas tareas subordinadas, de las que depende la suya. Para el buen término de los procesos de dirección es necesario que el directivo tenga los conocimientos, capacidades y habilidades correspondientes a cada una de las tres dimensiones de la función directiva. Dirección y racionalidad La dirección ha de tener un comportamiento racional, para adelantarse a los acontecimientos, abstrayendo los fenómenos que se producen en el entorno y en la organización, y para ser capaz de identificar los factores que intervienen y la función que desempeñan, aunque a veces los directivos actúan de modo instintivo y, por prueba y error, van ajustando su propio quehacer y las características de la organización de su empresa. Pero este modo de actuar cuesta tiempo, dinero y, a menudo, disgustos, además de poder acarrear fuertes repercusiones sociales. En cualquier caso la dirección se ha de mover en el terreno del “hacer”, de la acción, porque el concebir ideas es muy importante, pero si no se realizan, puede ser un esfuerzo inútil. Las tareas directivas abarcan, por tanto, procesos de decisión y de acción. Para que el directivo pueda desempeñar una fiable labor directiva es necesario que se pueda aplicar de un modo óptimo el grado de conocimientos del directivo, lo que dependerá de tres factores básicos: del nivel de cantidad y calidad de los recursos humanos del directivo; de su capacidad motivacional y del contenido y la agilidad de información de que dispone. El flujo de información constituye una importante característica de su configuración y es determinante de la posible actuación de los directivos en la empresa. Dirección de las personas Por el proceso de dirección los miembros de la organización deciden y actúan atendiendo, de un lado, a las indicaciones directas de sus directivos y, del otro, a las presiones y expectativas que se les presentan a través del conjunto de la configuración organizativa. Mediante las especificaciones formales de su estructura y de sus sistemas, y por influencia de los aspectos informales presentes en esa organización, se ejerce una orientación directiva tan importante o más que a través de las indicaciones personales de la dirección. Se pueden distinguir dos vías de acción en el proceso de dirección, una personalizada y otra organizacional que confluyen en los individuos que participan en la empresa. Es evidente que ambas deberían ser coherentes, aunque a menudo se constata que hay contradicciones entre lo que a una persona le llega por una u otra vía. La acción directiva estructural depende de la configuración de la organización, es decir, por la forma de su estructura y la de sus sistemas, y también por los modos cotidianos de coordinación espontánea y por las actitudes personales, tanto de quienes ejercen la acción directiva, como de los que están trabajando en cometidos próximos. Los elementos que intervienen en la acción directiva organizacional pueden tender a prevalecer sobre las indicaciones individuales de la acción directiva personal, ya que generalmente tienen una mayor permanencia temporal. Debe tenerse ésto muy presente para tratar de compensarlo con el énfasis que se dé a la acción directiva personal. Inducción personal e inducción organizacional De hecho, la labor de dirección implica inducir en las personas motivación, para que desempeñen correctamente sus cometidos. Podemos hablar de inducción personal y de inducción organizacional, según las inducciones provengan de una u otra vía de dirección.

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Siempre que exista una organización en una empresa se producirá, a través de su configuración, una inducción organizacional, que estará orientando la acción de los individuos. aún en el caso de que esta no sea conscientemente establecida o explícitamente percibida por los individuos, o sea, mal interpretada en sus efectos, estará presente en las decisiones de actuación de las personas. Estará induciendo en el sentido que lo hagan la estructura y los sistemas de la organización, tanto por su impacto inmediato como por la conformación de conductas más permanentes, a través del aprendizaje y de la generación de expectativas. También estará presente en la relación espontánea habitual en los grupos de trabajo, en las actitudes de personas que están cerca, etc.. Potestad, autoridad y liderazgo La acción directiva personal implica una relación directa, persona a persona. El directivo tiene conferida una potestad formal sobre sus dirigidos para ejercer en el desempeño de su tarea directiva. La relación de dependencia así planteada, estrictamente en términos formales, presenta muchas limitaciones, dando lugar frecuentemente a actitudes reactivas - limitadas al cumplimiento estricto de tareas formuladas explícitamente - de los subordinados. Si en la reacción de dependencia se logra una actitud de aceptación positiva por parte de los subordinados, la potestad conferida queda relegada a un simple dato de referencia, y la intervención de las personas tenderá a ser proactiva de aportación, de iniciativa y de creatividad - en la interpretación de su papel. El directivo que consigue ejercer en su labor algo más que la potestad conferida, que con sus propios recursos humanos y su motivación personal ejerce un poder con el que induce actitudes proactivas en las personas, se dice que tiene autoridad. La autoridad es mas bien un atributo personal que una condición formalmente definida y prestada. A la persona que ejerce a largo plazo su tarea directiva con autoridad, estando muy dotada de motivación trascendente, se la denomina líder. El liderazgo implica un reconocimiento, por parte de las personas que dependen de un directivo, de que confían en las consecuencias que tendrá su labor de dirección en ellos mismos. En gran medida el líder ha de conseguir inducir en sus dirigidos un cambio en las percepciones de los valores, ayudando a identificarlos con los de la empresa. El liderazgo genera autoridad por el adecuado uso del poder. El poder El poder es un factor de “Afán de logro”. Éste es un síndrome motivacional cuyas características son: trabajo, con metas a medio/largo plazo, cálculo realista de posibilidades de éxito, necesidad de feedback sobre el resultado de la actividad, necesidad de influencia en el entorno (poder) y una cierta independencia de criterio, que hace que la persona que lo posea tenga la habilidad estratégica de localizar oportunidades donde otros no las ven. El “Afán de poder” es uno de los componentes del “Afán de logro”. Si no existe es difícil que el directivo realice su función. De hecho pertenece a la motivación intrínseca de las personas. El poder se ha identificado también como un componente del liderazgo. Una de las claves del éxito del directivo es desarrollar la capacidad de poder y utilizarlo adecuadamente. Por eso, cualquier planteamiento sensato en el desarrollo de las habilidades directivas, tiene que tener en cuenta los mecanismos para ayudar a los directivos crear su poder e influencia. Un poder que puede tener diferentes naturalezas sociales: el poder de retribuir, el poder coercitivo, el poder de referencia, el poder legítimo y el poder del experto. Por último se debe de remarcar que su buen uso es una de las características del líder y un elemento esencial en la dimensión institucional-moral de la función directiva y en el incremento de la unidad de la organización. Dirección y comunicación Se denomina comunicación a la transmisión biunívoca de información entre las diferentes personas que componen una organización. Es fundamental en la labor de dirección, tanto por la influencia de instrucciones en sentido descendente de la estructura, como por la incorporación de ideas e información en sentido ascendente. La importancia que la comunicación tiene en las labores d dirección se manifiesta en la posibilidad de transmitir modos y criterios de decisión, y no sólo una serie de datos, para que cada cual los analice independientemente. La forma de la organización, particularmente su estructura, condiciona la fluidez de la comunicación, porque la cantidad y el contenido de la información que las personas necesitan para desarrollar sus cometidos, dependen de la forma que tenga la organización de la empresa. COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

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Toda empresa de negocios, como cualquier otro tipo de organización humana, está formada por un conjunto de personas cuyas acciones se coordinan para obtener unos determinados resultados en los que todos están interesados, aunque su interés pueda deberse a motivos muy diferentes. Lo importante para que exista una organización es, pues, que la acción conjunta esté coordinada y dirigida hacia una meta o finalidad. Las distintas formas y estilos de dirigir esa actividad pueden ser variadísimos, pero todos ellos suponen una concepción base de las personas, sobre sus necesidades y sobre sus motivaciones Durante décadas la investigación social ha ido avanzando para intentar conseguir una teoría de la acción. En el ámbito de la empresa , desde Taylor a las más recientes investigaciones, se ha ido variando en el conocimiento sobre los motivos de las acción humana. Los paradigmas del modelo de acción humana han modelado, en gran medida, la estructura de las organizaciones de producción y éstas han influido en la sociedad entera. Todo directivo consciente o inconscientemente se guía por un esquema, que se puede incluir en un paradigma, de manera más o menos completa. Su pensamiento hace hincapié en las características de la organización que destaca cada paradigma o modelo. Estos paradigmas dependen, en último caso, de los modelos de acción humana en que se basan y, en especial, del tipo de motivos humanos que se considera que mueven la acción. Los paradigmas o ”Imágenes de las organizaciones” se pueden clasificar en tres tipos: • Paradigmas mecánicos • Paradigmas orgánicos o psicosociales • Paradigmas antropológicos o institucionales. Modelos sobre los que han trabajado desde los ingenieros y los economistas hasta los moralistas y los teólogos, pasando por los psicólogos, los sociólogos y los antropólogos, porque dependen de los tipos de motivos humanos que influyen en la acción, de su forma de relación y de los cambios que las acciones producen en ellos. Un fenómeno que denominamos aprendizaje humano. Las motivaciones humanas La motivación es el núcleo de la acción humana, lo que impulsa a una persona a actuar. Averiguar ésto es básico para la comprensión del comportamiento humano en las organizaciones. En principio, todo el mundo está de acuerdo en que los hombres trabajan para satisfacer sus necesidades. El desacuerdo empieza a aparecer cuando se intenta concretar cuáles son esas necesidades. Los tipos de necesidades Necesidades materiales o fisiológicas: son todas aquellas que se satisfacen fuera del sujeto, a través de la interacción de los sentidos con el mundo físico que nos circunda. Significan, en último término, la posesión de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. La satisfacción de estas necesidades está ligada a la sensación de placer, y su insatisfacción a la sensación de dolor. Necesidades de conocimiento o psicológicas: Son aquella ligadas al grado de conocimiento, a las capacidades que las personas tenemos de hacer cosas, de conseguir lo que queremos . Se satisfacen en la medida en que la persona se va encontrando más capaz de controlar la realidad que le circunda. De hacer más cosa. La sensación de poder y la sensación de seguridad corresponden a estados psicológicos que dependen de la satisfacción de estas necesidades. Necesidades afectivas o espirituales: Son aquella ligadas al logro de relaciones de aportación a otras personas, y a la certidumbre de que no somos indiferentes para los demás, que nos aprecian por nosotros mismos. Las personas tenemos la capacidad de interiorizar - hacer nuestras - cosas que percibimos de nuestro entorno, como por ejemplo lo que les ocurre a otras personas. Ésta es una relación muy destacable en las vinculaciones de las personas con muchos elementos de su trabajo.

Modelo mecanicista. Motivos de tipo extrínseco.

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Los primeros tipos de motivaciones identificadas de manera más o menos científica en el campo de la organización empresarial fueron los motivos de tipo extrínseco, es decir, la reacción del trabajador en una cadena de montaje a los estímulos externos: retribución, estatus, poder sobre recursos, etc. El paradigma se identificó con los trabajos del ingeniero Taylor y la corriente de pensamiento correspondiente se denomina taylorismo. Dentro de este modelo mecanicista el problema de la motivación de las personas se contempla como un problema de qué hay que darle a un persona y cuánto para que se decida a realizar un trabajo que la empresa le pide. La manifestación más notable de esta teoría de la motivación humana son las técnicas de producción industrial conocidas como “métodos y tiempos”. Según este modelo, el aprendizaje es reducido y, una vez aprendido el proceso, la relación agente-entorno permanece estable, es decir, los agentes, en este caso los empleados, responderían de la misma forma a los mismos estímulos. Esta afirmación define un peculiar concepto de aprendizaje, que denominamos técnico u operativo. De hecho, toda relación entre personas queda reducida a una relación de “roles” o funciones, y la organización aparece como una máquina más o menos complicada que produce algo y consume algo. La única finalidad de la empresa, según este modelo, es la eficacia, y el único mecanismo motivador es el sistema de premios y castigos. Durante años este modelo ha sido el paradigma con el que los directivos han pensado que se mueven las personas. Pero a su vez ha sido el modelo de los propios empleados, que se ven a si mismos como “asalariados”. Es también el modelo usado por el sindicalismo, en sus primeros estadios, para realizar sus revindicaciones y reclutamiento. El modelo está equivocado, no porque afirme cosas falsas en sí, sino porque es incompleto. La realidad es mucho más compleja que la visión reduccionista que nos presenta este modelo. La gente trabaja para sustentarse, pero no sólo por éso; hay algo más que la mera respuesta a estímulos exteriores de forma automática. Tampoco es verdad que el hombre permanezca inmutable en su interior y que no exista otro tipo de aprendizaje. Una concepción mecanicista de la empresa implica una visión muy parcial de la misma. En realidad, está viendo solamente la punta del iceberg, es decir, la organización formal (los roles, procedimientos, sistemas..) e ignorando todos los aspectos no formalizados (necesidades, motivaciones e interacciones entre los miembros de la organización). A todo este conjunto de realidades que el modelo mecanicista abstrae se le suele denominar sistema espontáneo o de relaciones informales. Un ejemplo claro de que cumpliendo las normas del sistema formal la empresa puede quedar paralizada son las denominadas “huelgas de celo”. Modelo orgánico o psicosociológico. La motivación interna o intrínseca. Frente a la concepción mecanicista aparece, históricamente, una concepción psicosociológica que tiende a ver la empresa como un organismo social, en el que las personas participan para conseguir, no tan sólo los incentivos que le ofrece la empresa, sino también para satisfacer otro tipo de necesidades a través de la interacción con otras personas en el seno de la propia empresa. Esta concepción aparece en USA a partir de los experimentos de Hawthorne y, ya en la década de los cuarenta, las mentes más perceptivas tanto del mundo académico como entre los directores de empresa, abandonan aquella concepción ingenua y simplista anterior. Cada vez se hace más evidente que hay que profundizar en los motivos que llevan al hombre a trabajar y, en consecuencia, en las necesidades que el ser humano busca satisfacer a través de su trabajo. En esta nueva concepción de las organizaciones como organismos se concibe a la persona humana como un ser motivado no sólo por factores extrínsecos como puede ser la retribución, sino también por valores intrínsecos a la tarea como son el aprendizaje, el sentido de la responsabilidad, el sentido del logro... Así pues, un organismo no sólo se preocupa del lado objetivo de las acciones, es decir, de los resultados del trabajo en el plano económico - de la eficacia - sino también de su lado subjetivo, es decir, de su mayor o menor atractivo para quien realiza el trabajo, de la satisfacción derivada de lo que se realiza, puesto que el grado de atractividad del trabajo y de la organización van a afectar a la motivación de sus miembros. Las finalidades de las organizaciones, según este modelo, son dos: eficacia y atractividad. Lo cual es un avance hacia una visión completa de la realidad que la contemplada en el modelo mecanicista. El aprendizaje es de dos tipos: el aprendizaje técnico y el aprendizaje estructural, que tiene por objeto ir descubriendo, por parte del agente, cuál es su propia estructura interna, cómo y qué le produce satisfacción interior. Modelo antropológico o humanista. Motivación trascendente.

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En este modelo se ve a la organización como una institución cuya finalidad es no sólo la de conseguir la eficacia y la atractividad, sino también la unidad o identificación de sus miembros con la empresa y sus objetivos. Así como en la visión mecanicista se contemplaban sólo las “cosas que la empresa hace” y en la orgánica las que hace y “cómo” las hace, en una institución, aparte de esos dos planos, se contempla también el plano de “para qué” se hacen. Hasta aquí habíamos visto que la motivación de las personas podía ser provocada por la búsqueda de unas consecuencias extrínsecas a la acción del individuo (incentivos) o por la búsqueda de unas consecuencias intrínsecas a la acción (satisfacción por un trabajo bien hecho). A poco que pensemos en ello veremos que la acción de una persona tiene otro tipo de consecuencias que no quedan incluidas en ninguna de las anteriores categorías y que, sin embargo, constituyen una poderosa fuente de motivación. Esa fuerza que nos mueve a actuar por las consecuencias que nuestra acción tendrá para satisfacer las necesidades de otra persona. A ese tipo de motivación se le viene llamando motivación trascendente. Así pues, una visión completa de las motivaciones humanas tiene que recoger estos tres tipos de motivos: − Extrínsecos: Cualquier tipo de motivo que se atribuye a la realización de la acción por parte de una persona distinta a aquella que realiza la acción. Por ejemplo, la retribución o las alabanzas que se reciben al hacerlo. − Intrínsecos: Cualquier resultado de la ejecución de la acción para la persona que lo realiza y que depende tan sólo del hecho de realizarla. Por ejemplo, el aprendizaje que provoca o el gusto por hacerla. − Trascendentes: aquellos resultados que la acción provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la acción. Por ejemplo, la ayuda que se presta a un compañero de trabajo o el dar un buen servicio al cliente. Existe un aprendizaje estructural intramotivacional, en virtud del cual el ser humano la riqueza de cada tipo de motivación y de sus matices y, además, hay un aprendizaje estructural intermotivacional, por el que va descubriendo la importancia que tienen para él cada uno de los tres tipos de motivos. Calidad motivacional La calidad motivacional de una persona viene determinada por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida por cada uno de los tres tipos de motivos, entendiendo que existe una gradación creciente de la dimensión extrínseca a la trascendente. El paso de un tipo de calidad motivacional a otro se produce a través del proceso de aprendizaje estructural intermotivacional; en base a la repetición de actividades, el sujeto activo está más predispuesto, o menos, para cumplir su misión. Suponen la adquisición de hábitos adecuados al fin del sujeto: virtudes. Si los hábitos son contrarios se llaman vicios. Si las personas de una organización no tuvieran ninguna propensión a realizar más acciones que las que le indujeran los motivos extrínsecos sería imposible que funcionara en todas las situaciones, salvo que se incurriera en unas compensaciones desproporcionadas. La dimensión intrínseca de la motivación permite inducir actividades a través de las tareas que las personas desempeñen en su trabajo. La organización Ya se ha indicado que los modelos sobre el proceso motivacional de la persona y su aprendizaje traen como consecuencia modelos o paradigmas sobre la organización y su funcionamiento. Estos modelos son a veces implícitos y otras explícitos pero, de forma más o menos nítida, se reflejan en las acciones de sus dirigentes y en los teóricos. Modelo mecanicista de organización. Eficacia Si las necesidades y motivaciones humanas fueran fundamentalmente extrínsecas y su aprendizaje básicamente técnico, las organizaciones, para sobrevivir, tienen que conseguir el suficiente volumen de recursos del entorno que

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les permita distribuirlo entre sus miembros de forma adecuada para conseguir que realicen las actividades que se les encomiendan. Para ello tendrán que realizar un proceso de adaptación al entorno, o sea, una estrategia. Mediante este proceso el directivo estratega define los objetivos y metas de la organización, desarrolla las políticas y planes de acción y define la estructura formal de la empresa que tiene dos componentes, el operativo o acciones a realizar y el distributivo o estímulos extrínsecos a repartir. Según este modelo la organización tiene como objetivo ser eficaz. En la teoría económica se llega a afirmar que la misión de la empresa es maximizar los beneficios. Al servicio de esta misión están la estrategia, la estructura y los sistemas formales de la organización. Modelo orgánico de la organización. Atractividad Hacia los años cuarenta se definiría una dimensión más de la organización. A la misión de alcanzar la eficacia se añade otra: la de subvenir las necesidades de los miembros de la organización, que se define como eficiencia. Por estas fechas profesores de Harvard indican que los directivos necesitan desarrollar la habilidad de diagnosticar las situaciones sociales. La organización es observada como un organismo vivo en el que se interconectan los diferentes tejidos vivos a través de un proceso psicosocial Este proceso tiene mucho que ver con la satisfacción de las necesidades intrínsecas. El grado en que están satisfechas las necesidades psíquicas se denomina atractividad de la organización. Para ello se desarrollan diferentes instrumentos (fomento de la participación en decisiones, planes de incentivos en función de los resultados globales de la empresa, alargamiento de tareas, autonomía) y técnicas mediante el diseño de sistemas y puestos de trabajo y los estilos de dirección. Si bajo el paradigma mecanicista se buscaba la eficacia con el paradigma orgánico se busca tanto la eficacia como la atractividad.. El estado de la organización es una función de ambas dimensiones. En este modelo es evidente que una acción será correcta cuando haga crecer a la vez la eficacia y la atractividad. Entonces diremos que es eficiente. En estos modelos lo importante no es la maximización del beneficio, sino la creación de unos sistemas y, especialmente, unos estilos que hagan a la vez más eficaces aquellas acciones que son atractivas a los miembros de la organización. El modelo antropológico o institucional. Unidad A principio de los años setenta se empezaron a observar claros síntomas de que el paradigma orgánico era incompleto. A partir de los ochenta estaba claro que era necesaria una visión más completa de la organización, que incluyera el término cultura empresarial y que implica la necesidad de una comprensión antropológica de la organización. En los modelos culturales son importantes - además de la estrategia, la estructura, los sistemas y los estilos - los valores asumidos por los miembros de la organización que se manifiestan en forma de productos sociales. En los años ochenta los investigadores se lanzan a la búsqueda de un nuevo paradigma y se establece una relación entre los sistemas, estilos o valores y tipo de motivos en la teoría del funcionamiento de las organizaciones utilizando el paradigma completo del ser humano, sus tres tipos de motivos y sus procesos de aprendizaje. El modelo contempla no sólo la adaptación externa, estratégica, y la interna, social, sino también la personal. Los modelos del tercer paradigma son modelos que contemplan, por tanto, tres dimensiones en la organización: la eficacia, la atractividad y la unidad. El estado de una organización en un momento dado es función de estas tres dimensiones. Si la relación entre la eficacia y la atractividad se ha llamado eficiencia, la relación entre éstas y la unidad se denomina consistencia: es la cualidad de una acción que, siendo eficiente, incrementa la unidad de la organización. La función directiva En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecución y las directivas. Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. La función directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento la organización. Su

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definición y la naturaleza de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres áreas de actividad según exista un paradigma u otro de organización: − Actividades estratégicas: formulación de los objetivos y metas de la organización. − Actividades ejecutivas: Especificación y comunicación de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos. − Actividades de liderazgo: Motivación de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas actividades. Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades son bastantes diferentes. Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo: su cualidad de estratega, su cualidad de ejecutivo y su cualidad de líder. Por supuesto, un directivo podrá ser extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y no tan bueno en algún otro. También las organizaciones pueden necesitar más de un tipo de talento que otro en momentos determinados y según las circunstancias. Por eso suele ser tan inútil el intento de describir el directivo “ideal”. En todo caso, si hay un tipo de cualidad que parece que siempre es necesario que los directivos posean es el relativo al liderazgo, ya que su inexistencia puede hacer que la organización tienda a desintegrarse. Veamos ahora con algo más de detalle en qué consisten cada una de estas dimensiones del directivo. El directivo como estratega o emprendedor. Dimensión estratégico-formal La dimensión estratégica de la dirección tiende al logro de buenos resultados en el plano de la eficacia de la organización. Supone también descubrir oportunidades en el entorno que permitan generar un alto valor producido por las operaciones de la organización, es decir conseguir una adaptación estratégica adecuada. Las oportunidades suelen estar ahí, no las crea el directivo. Sin embargo, el concebir una situación real como tal oportunidad, supone ver ciertos aspectos de la realidad que suelen pasar inadvertidos a la mayoría de las personas. La limitación del conocimiento determina que las decisiones de tipo estratégico tengan un cierto grado de incertidumbre. Hay instrumentos conceptuales para ayudar a la formulación de la estrategia, pero sólo la información posterior de control permitirá una evaluación correcta. El buen estratega se caracteriza por su capacidad de descubrir la virtualidad de este proceso a priori, es decir, de tomar decisiones acertadas para que la organización se adapte al entorno con eficacia. Una vez se ven en marcha y con éxito, puede dar la impresión de que, “al fin y al cabo, éso se le podía haber ocurrido a cualquiera” y lo que pasa es que “aquel empresario tuvo suerte o ciertos privilegios” Cuando ésta es la única dimensión atendida por el directivo suele ir acompañado por lo que en los análisis del fenómeno del liderazgo se denomina “la orientación a la tarea” en contraposición con la orientación a la persona”. Por razones de eficacia, en estos casos, el directivo está centrado en los resultados de manera exclusiva. Sólo se preocupa de la organización como mecanismo. Busca vínculos con sus subordinados en base al interés mutuo. Normalmente decimos de esa persona que es un negociante puro. Les interesa la concepción externa del negocio y los resultados del mismo pero son incapaces, por falta de interés o habilidades, de crear una estructura para conseguirlo. Tienden a crear el mínimo soporte estructural para conseguirlo. El directivo como ejecutivo. Dimensión psicosocial-ejecutiva El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y habilidades de las personas a las que dirige. Para ello, es capaz de aprovechar el impulso que suponen las motivaciones internas de esas personas a través de un diseño de tareas que apele a ese plano de motivación. Un directivo con gran capacidad ejecutiva tiende a concebir la organización como un organismo vivo que se va desarrollando y aprendiendo. Llega a discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las poseen, y es capaz de estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese producto vendible sea también producible. El talento ejecutivo entraña una extraordinaria habilidad para comunicar objetivos difíciles a gran número de individuos, e incluye una percepción en profundidad tanto de las debilidades como de los aspectos positivos de los seres humanos concretos. Por supuesto, el directivo ejecutivo es capaz de conseguir logros significativos en esa dimensión de la organización que hemos llamado atractividad.

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Gracias a estas habilidades, el directivo es capaz de “hacer hacer”. Esta es la razón por lo que a las personas con esta cualidad se les conoce con el nombre de ejecutivos. Su habilidad consiste en encontrar el estilo adecuado para conseguir los objetivos de la organización a través de los miembros de la misma. El directivo como líder. Dimensión institucional -moral El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan sólo de que se hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz. Tampoco le basta con que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la organización; se preocupa de “la satisfacción de las necesidades reales” de sus miembros: los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes; su aprendizaje técnico, estructural intramotivacional y estructural intermotivacional: El líder trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización. El directivo en esta dimensión debe suscribir “un código ético de lo que está bien y de lo que está mal”. Las ciencias que pueden ayudar al directivo a definir el código apropiado están en el nivel de la ética. Son ciencias morales. Por ello, está preocupado por problemas tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad de su gente, que sean capaces de moverse por el sentido del deber, y otros similares. Intenta, en definitiva, enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones en cuanto éstas afectan a otras personas.. Así como la dimensión estratégica y ejecutiva implican ciertas capacidades naturales en el sujeto que podrán ser perfeccionadas a través de procesos educativos, la existencia y desarrollo de la dimensión de liderazgo dependen únicamente del propio individuo. Los líderes no nacen, llegan a serlo a través de sus esfuerzos personales en un largo proceso en el que van adquiriendo esa difícil capacidad de moverse por los demás , trascendiendo su propio egoísmo. El líder está actuando en ese plano de la realidad que constituye precisamente el reino de la libertad humana, lo que hemos llamado motivación trascendente. Un líder no estará satisfecho en cuanto a tal - sí podrá estarlo en cuanto a ejecutivo y estratega - si un subordinado le obedece y obtiene los resultados que le piden, pero lo hace por temor o porque espera un premio, o por cualquier otro motivo que no sea el valor real de lo que se le pedía. Dado que no se pueden imponer desde fuera las intenciones que lleven a actuar a una persona de un modo u otro, y que nadie puede hacer todo lo que es necesario para conseguir que otra persona se mueva por motivos trascendentes, ¿cual es el tipo de actuación que un directivo puede seguir para mejorar las estructuras motivacionales de las personas que dependen de él y mejorar así la unidad de la organización?. 1ª) No ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivación trascendente cuando quieran hacerlo Contra lo que pueda parecer esta condición no es nada fácil de cumplir, puesto que los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes suelen estar en conflicto dentro de nosotros mismos. Estas situaciones de conflicto pueden aparecer de forma aislada o pueden estar institucionalizadas a través de todo un sistema de control en que los incentivos estén fuertemente ligados al logro de óptimos a nivel individual. 2º) Enseñar a valorar a sus subordinados las consecuencias de sus acciones para las otras personas. La verdad es que la motivación trascendente es una fuerza de bastante intensidad dentro de los seres humanos y, frecuentemente, espera solamente un pequeño esfuerzo por parte del conocimiento de la persona para activarse. No es difícil darse cuenta de la gran dedicación que puede suponer para un directivo el empeño en enseñar a sus subordinados en este plano. Claro está que su influencia inmediata puede extenderse a unas pocas personas, dado que es un proceso que necesita de relaciones personales frecuentes e intensas. Sin embargo, la mayor parte de este entrenamiento consistirá en enseñarles a hacer algo similar con los que a su vez dependen de ellos. A poco que reflexionemos sobre el particular, nos daremos cuenta de que este procedimiento en cascada es el único camino para difundir en una organización todo un estilo de dirección y una cultura positiva. 3º) Ser ejemplar. Ésta es condición necesaria para que los dos puntos anteriores tengan resultados positivos . En la medida en que el directivo actúe por motivación trascendente, estará haciendo lo mejor que se puede hacer para convencer a otras personas de que actúen también del mismo modo. La ejemplaridad es también condición necesaria para conseguir la autoridad, y ésta es la fuerza del líder. Una cosa es el poder formal, el que le confiere el puesto a una persona para hacer cumplir sus mandatos, y otra distinta la autoridad que esa misma persona puede o no tener, por la cual sus órdenes son aceptadas sin que medie coacción

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alguna sobre sus subordinados. La autoridad o poder personal se basa en la libre aceptación, por parte de quienes obedecen, de la órdenes que formula su superior jerárquico. Cualquier directivo tiene un cierto grado tanto de poder formal (puede elevar retribuciones, despedir personas, etc.) como de autoridad ( sus subordinados suelen confiar en que sus mandatos son adecuados para el beneficio de todos y que, por tanto, vale la pena cumplirlos). La ejemplaridad de un directivo es el único medio para ganarse la autoridad ante sus subordinados, ya que una persona tendrá autoridad frente a otra únicamente en el caso de que esta última confíe en la primera. Tan solo cuando una persona se siente segura de las intenciones de la otra y de que esta última no es indiferente a su propio bien, se dan las bases para la autoridad. Para que se de ésta también es imprescindible la confianza en las capacidades de la persona para decidir de modo adecuado. Un directivo va ganando autoridad a medida que en que va usando correctamente el poder de que dispone. Al igual que la confianza, la autoridad sigue un proceso mas o menos largo para desarrollarse, pero una vez perdida, es muy difícilmente recuperable. La causa de su pérdida es siempre el uso incorrecto del poder.. Las maneras de utilizar incorrectamente el poder formal se reducen a tres: − Uso injusto del poder. Quitar a alguien algo que le pertenece. − No usar el poder cuando debe usarse. − Uso inútil del poder. Establecer restricciones innecesarias a la libertad de actuación de los subordinados. Resumen del modelo de análisis de la función directiva. Ciencias que ayudan a su desarrollo. La evolución del razonamiento teórico seguido ha sido: Primero: establecer los modelos sobre la motivación humana y sus procesos de aprendizaje. Segundo: ver que estos paradigmas arrojan luz sobre las dimensiones de la dirección. El que se haya distinguido entre tres dimensiones en la función directiva no significa que sean independientes, como no lo son los motivos humanos, que se encuentran relacionados según una función. La calidad real de un directivo como tal es la resultante de sus habilidades en cada una de estas tres dimensiones y la relación entre ellas. Un directivo no puede ejercer su misión como tal si no posee unas habilidades mínimas en sus dimensiones estratégico-formal y psicosocial-ejecutiva. Por debajo de estos mínimos el directivo es incapaz de realizar análisis del entorno o de la organización realistas y significativos, o de conseguir un estilo de dirección que permita una mínima atractividad para que otros le ayuden a conseguir resultados. Carece de capacidad de información y de comunicación. Sólo mediante el cuidado de la unidad de la organización, lo que exige el desarrollo de los miembros de la misma a través del crecimiento de los motivos trascendentes, es posible a largo plazo el aumento de la eficacia y la atractividad conjuntamente. Dicho de otra forma, sólo los líderes aseguran a largo plazo el desarrollo de la organización. Según la calidad del código y de los miembros de la organización, ésta permanecerá o no. Cuando se produce aprendizaje negativo, los miembros de la misma pueden destruirla al perder su motivación trascendente. Por esta razón una de las labores más importantes del líder es crear los mecanismos de sucesión adecuados , que garanticen la calidad de dirección suficiente para la pervivencia de la organización. El relato del progreso en el conocimiento del fenómeno de la dirección ha puesto de relieve la profusión de técnicas y prácticas que se han desarrollado para ayudar a los directivos en el cumplimiento de su función. ésto es importante porque a la hora de formar, entrenar y desarrollar directivos debe recurrirse a estas ciencias: − Función estratégico-formal: las ciencias referidas a los análisis del entorno y la construcción de organizaciones formales: la economía, las ingenierías y, en cierta parte, la ciencia administrativa. − Función psicosocial-ejecutiva: la psicología, la sociología y aquella parte de la ciencia administrativa relacionada con el estudio del poder. − Función Institucional-moral: las ciencias morales, la antropología y fundamentalmente la ética.

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CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL DIRECTIVO Capacidades y habilidades • Capacidad es la posibilidad de ejercer una habilidad, por tener todos los requisitos para ello, en especial el conocimiento que se requiere. La capacidad se forma por la adquisición de conocimientos que permiten el aprendizaje y la incorporación racional de criterios de decisión. • Habilidad es la demostración de la posesión de una capacidad mediante su ejercicio. La capacidad está ligada con la actitud y aptitud para realizar una tarea o labor; la habilidad con el comportamiento a la hora de realizarla. La capacidad es saber. La habilidad es saber hacer. Hay tres formas de aprender y desarrollar estas capacidades: cognoscitivamente (mediante conferencias, clases, cursos..), por simulación (interpretación de roles, por ejemplo) y en el propio puesto de trabajo (desarrollando el trabajo y beneficiándose de la introspección consciente, así como de las reacciones ajenas). La habilidad se desarrolla mediante el entrenamiento, que mejora la operatividad y la incorporación vivencial de los criterios. Es necesario precisar las capacidades y habilidades de cada una de las dimensiones para poder precisar las formas de aprendizaje más convenientes. Capacidades y habilidades de la dimensión estratégico-formal • Habilidades de análisis del entorno y la organización. Conllevan como capacidades: el conocimiento del entorno y la propia organización, sus normas formales y tácitas, las personas y grupos que lo componen y tienen poder de decisión, la tecnología y sus líneas de desarrollo. Estas habilidades son las que se requieren para crear la organización formal y el control y es uno de los campos donde más se ha trabajado en la formación de directivos (estudios de organización y administración de empresas, en especial técnicas contables, control analítico, dirección por objetivos y los sistemas de compensación). Las habilidades y capacidades más difíciles de obtener son las que implican visión o estrategia. • Habilidades de síntesis para la definición de los problemas y la imaginación de alternativas de manera objetiva y realista. Implica la capacidad de pensamiento, adecuada a los problemas de la acción (problemas no estructurados). En esta dimensión es importante la capacidad de crear imágenes o visiones novedosas de la realidad. Esta es la habilidad más difícil y sutil. Aunque mediante sistemas de simulación, especialmente el método del caso, se puede entrenar para desarrollarla, los mecanismos para crear capacidad para el pensamiento complejo e intuitivo no han sido suficientemente analizados y permanecen sin descubrir. • Habilidad de transmitir la información de forma clara. Implica la capacidad de ordenar las ideas y articularlas de forma verbal o mediante imágenes. Esta habilidad es diferente de la habilidad de comunicación que corresponde a la dimensión psicosocial-ejecutiva. En la información no se tiene en cuenta al receptor, ni sus motivaciones, sólo si lo transmitido refleja con precisión lo que piensa el emisor. • Habilidad para ordenar el trabajo de los demás. Requiere capacidad de organización formal. • Habilidad en el seguimiento de los resultados de las acciones de los demás. Se requiere constancia y capacidad en el análisis de las desviaciones sobre los resultados previstos. La pregunta más relevante es si estas habilidades y capacidades pueden ser formadas y entrenadas. La experiencia indica que para llegar a poseerlas en grado excelente es necesario un nivel de inteligencia notable, pero ésto no es suficiente. El conocimiento, tanto del entorno como de la propia organización, requiere un esfuerzo continuo, especialmente para la formación de las capacidades. Este esfuerzo puede realizarse en parte de manera reglada, mediante el aprendizaje cognoscitivo (clases, conferencias, seminarios, cursos, etc.) y en el puesto de trabajo, en particular las relativas a la propia organización. Una buena parte de la información y formación para crear las capacidades descritas se obtienen, hoy en día, a través de los estudios previos al puesto de trabajo.

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En resumen: las capacidades y habilidades relativas a la dimensión estratégico-formal se pueden formar y desarrollar en gran medida, salvo en las capacidades relativas a la síntesis y definición de problemas en las que hay dudas respecto a la posibilidad de estimular la aparición de las capacidades básicas necesarias para su posterior desarrollo. Los estudios psicológicos refuerzan esta conclusión teórica, las capacidades básicas de los aspectos estratégicos están poco extendidas entre la población y son difícilmente formables las habilidades correspondientes. Esta capacidad de separar aspectos significativos (análisis) y relacionarlos (síntesis), constituye el núcleo de esta faceta estratégica y está en función de esa aptitud general conocida como “inteligencia”. Capacidades y habilidades de la dimensión psicosocial-ejecutiva. Igual que la anterior, esta dimensión comprende una serie de capacidades y habilidades. Están relacionadas con el conocimiento de las motivaciones de las personas y la utilización de diferentes estilos en la relación con ellas. podemos, pues, distinguir las siguientes: • Habilidad para detectar las motivaciones sentidas de las personas que le rodean y sus capacidades, incluso las capacidades potenciales para hacer cosas en personas que - ellas mismas- ignoran que poseen esas capacidades. • Habilidad para la comunicación en general: habilidad para elegir el mensaje y el canal más adecuado para ello.. Habilidad para crear la forma del mensaje, expresión verbal o no verbal, escrita, imágenes, presentación, etc. • Habilidad específica para la comunicación interpersonal. • Habilidad para escoger el estilo de dirección adecuado a cada persona según sus motivaciones sentidas, para conseguir que encuentre atractivas las tareas que se le encomiendan. Estas habilidades suponen las siguientes capacidades: • Capacidad de análisis psicológico y social, a personas aisladas y grupos u organizaciones. • Conocimiento de la dinámica de personas, los grupos y las masas. • Conocimiento de las técnicas correspondientes a los diferentes mecanismos de la comunicación. • Conocimiento de los estilos posibles de dirección La formación de este tipo de capacidades es un campo ya muy desarrollado. El avance de las ciencias sociales en el estudio de la psicología y la sociología ha sido notable y las técnicas derivadas han tenido un desarrollo importante. La creación de las capacidades en esta dimensión es relativamente alcanzable, pero no es fácil. Depende del empeño de las personas y exige un notable entrenamiento. Su crecimiento implica un cambio en los comportamientos de la persona y constancia para adquirir hábitos y flexibilidad de comportamientos. Una de las características de estas habilidades es que, de alguna manera, pueden hacer posible la aparición de las habilidades más escasas de la dimensión estratégico-formal. Unos estilos favorecen más que otros la aparición de la habilidad de sintetizar, definir problemas y elaborar soluciones alternativas imaginativas. Capacidades y habilidades de la dimensión institucional-moral. Las habilidades y capacidades de esta dimensión podemos definirlas como: • Habilidad para desentrañar las motivaciones potenciales de los miembros de la organización. Es decir, su capacidad para incorporar motivos trascendentes o, dicho de otra forma, los valores que institucionalizan la organización. Esta habilidad entraña además la de seleccionar los colaboradores más próximos. • Habilidad para enseñar los valores de la organización. Implica primero la capacidad de adquisición o elaboración delo que hemos definido como visión o valores básicos de la organización. Este aprendizaje se realiza mediante la comunicación y el ejemplo en la actuación personal, pero fundamentalmente a través de la siguiente habilidad.

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• Habilidad para el ejercicio del poder de manera que aumente su autoridad, a la vez que los seguidores internalizan los valores institucionales. Esta habilidad es especialmente útil a la hora de resolver los conflictos interpersonales y de grupo. La principal característica de esta dimensión es que depende de la calidad motivacional del propio directivo; y eso supone su capacidad de trabajar y decidir en función de los principios o valores que institucionalizan la organización, cuando actúa en buena parte por motivos trascendentes. Dado que esta dimensión ha sido incorporada hace poco tiempo a los modelos de análisis de la función directiva, de forma tácita o explícitamente, hay muy poco sobre métodos formales de formación. Estas habilidades son entrenables, pero con un matiz. Es un entrenamiento especial que indica que la habilidad se adquiere con el ejercicio, voluntariamente deseado, de las capacidades. El proceso de creación de esta capacidad o calidad motivacional es un proceso costoso. Más costoso si cabe que el de crear o cambiar el estilo de dirección para que sea adecuado y flexible. Cuadro resumen de las capacidades y habilidades En las tres dimensiones hay capacidades que se pueden formar y desarrollar y habilidades entrenables. Sin embargo, la naturaleza de la formación, el desarrollo y el entrenamiento es diferente en cada una de las dimensiones descritas. Un factor importante es el tiempo necesario para la incorporación de las habilidades. En principio parece que las habilidades de la dimensión estratégico-formal pueden aprenderse de manera más rápida que las de la psicosocial-ejecutiva y éstas más que las de la institucional-moral. El aprendizaje técnico, de alguna manera, puede decirse que es más superficial, más fácil de incorporar a las decisiones, que el estructural intramotivacional, y éste más que el intermotivacional. Cada uno tiene propias técnicas y procesos. Sólo las habilidades de innovación de la dimensión estratégico-formal aparecen curiosamente como las de mayor dificultad de aprendizaje, rompiendo la gradación anterior. Esta aparente ruptura de la lógica no es tal, dado que en realidad refuerza la afirmación de que estas habilidades, que corresponden a la vertiente estratégica de la primera dimensión de la función directiva, exigen una plataforma innata, que se puede desarrollar con el entrenamiento, pero que difícilmente se puede crear, si este mínimo inicial no existe. Educación de directivos. Aquí tratamos de describir el proceso técnico de como puede realizarse el desarrollo de estas tres dimensiones. Para ello se realiza una distinción entre los tres tipos de procedimientos pedagógicos: la información, la formación y el entrenamiento. Esta distinción puede ser compleja en la práctica. De hecho puede decirse que pertenecen a un continuo en el que es difícil distinguir en qué momento la información se ha convertido en formación y cuando esta última se ha transformado en entrenamiento. • La información. Pretende que los que aprenden conozcan la existencia de lo que se transmite. Su eficacia depende de la disposición del receptor para incorporar el contenido de la información a su modelo de decisión. El emisor no realiza un esfuerzo para conseguirlo, lo que pretende es transmitir el mensaje de forma que llegue con nitidez al oyente. • La formación. Es un instrumento que intenta: − Conformar la motivación actual o, al menos, la motivación racional. − Incorporar criterios de acción que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso racional de decisión. − Modificar la memoria que contiene el conocimiento técnico y la percepción de las consecuencias de las acciones, de manera que ésta influya en la decisión. Supone la puesta en común de algo y, además que este algo influya en la decisión. Los procedimientos de formación intentan que la transmisión sea atrayente para que el receptor la desee incorporar; por tanto, el formador necesita adecuar sus mensajes a la naturaleza del aducando. • El entrenamiento. Pretende la incorporación de lo transmitido no ya a la motivación actual sino a la motivación espontánea y al conocimiento técnico. Consiste en la conformación de la memoria técnica (conocimientos y

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habilidades) y motivacional (actitudes), mediante la repetición de actos, con intervención del conocimiento experimental. A través de esta repetición, el sujeto que actúa modifica su motivación. El objetivo de todo el proceso completo se conoce como desarrollo. Un resumen de las diferentes técnicas de información, formación y entrenamiento puede resumirse de la forma siguiente:

TIPO DE DIMENSIÓN Estratégico Formal Psicosocial Ejecutiva Institucional - Moral Ejemplos de − técnicas aplicadas − − − −

PROCEDIMIENTO DE EDUCACIÓN Formación Entrenamiento Programas de Simulación formación Con interacción Sin interacción personal (4) (5)

Información (1)

(2)

(2)

(2) Conferencias Reuniones Documentos Seminarios etc...

− − − − −

(4)

(2)

Sistemas audiovisuales Estudio de documentos Conferencias coloquio Método del caso MRG

− −

Método del caso. Business games

Condiciones reales (5)

(3) − − −

T-groups Role play Método del caso

(4) − − −

Rotación de puestos de trabajo Mentorización MRG

(1) Ayuda a desarrollar capacidades previamente adquiridas. (2) Ayuda a crear capacidades. (3) Ayuda a crear capacidades y desarrollar habilidades. (4) Ayuda a desarrollar capacidades previamente adquiridas y sus habilidades correspondientes. (5) Ayuda al desarrollo de habilidades cuya capacidad fue adquirida previamente.

Los distintos niveles jerárquicos y las necesidades de formación y entrenamiento. Los procedimientos de formación y entrenamiento deben adecuarse a los intereses de los educandos para conseguir su eficacia, por lo que deben ceñirse a lo que sienten respecto a estas capacidades y habilidades en los diferentes tramos de la pirámide organizativa. A continuación se desglosan las capacidades más importantes, o que con más énfasis se deben cuidar según la posición, pero no debemos de olvidar que, en más o menos grado, todas deben estar presentes a todos los niveles. El supervisor de primera línea El supervisor de primera línea es el primer directivo, su trabajo consiste en dirigir a personas que ejecutan su tarea por sí mismas. Esta característica hace que los directivos en este nivel se encuentren a menudo entre dos mundos: el de la dirección y el del empleado; su trabajo es ganarse la confianza de empleados y dirección • Dimensión institucional moral Conocer su papel institucional como hombre puente entre la dirección y los empleados. Traducir los valores y misiones de la organización a los empleados y transmitir las inquietudes y aspiraciones justas de éstos a la dirección. Actuar de mentor de nuevos supervisores, intentando extraerlos de su grupo de empleados. • Dimensión psicosocial-ejecutiva Manejo de personas Conocimiento de sus motivaciones. Mecanismos de persuasión. Técnicas de trabajo en grupo o equipos.

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Estilos de dirección. Influencia sobre los superiores y relaciones de colaboración para moverse por la organización informal. • Dimensión estratégico-formal Conocimiento del mercado y sector de la empresa. Conocimiento de las normas relativas a la administración del personal. Políticas de relación con los sindicatos. Conocimientos técnico relativos a su trabajo y procesos innovadores del mismo (evitar obsolescencia técnica). Habilidades referentes a la organización formal: trámites administrativos, procesos formales de seguimiento del rendimiento del personal, planes de control de productividad, etc. Directivos intermedios Los directivos de la zona intermedia se encuentran con un trabajo que conserva algunas de las características observadas con el supervisor de primera línea pero con diferencias más acusadas cuando se asciende en la línea jerárquica. Se necesitan habilidades distintas, según el nivel ocupado en la organización, de acuerdo con el esquema siguiente: Capacidades seg n los niveles directivos Nivel jer‡rquico en el departamento

Capacidades tˇ cnicas

Capacidades en relaciones humanas

Capacidades conceptuales

Habilidades necesarias para producir el 100% del trabajo

• Dimensión estratégico-formal Diseño de organización y normas formales, no sólo interpretación de las mismas. Conocimiento profundo del entorno. Capacidad de síntesis (resolución de problemas no estructurados). • Dimensión psicosocial-ejecutiva Capacidades y habilidades de comunicación y motivación de las personas no sólo referidas a grupos, sino también al manejo de conflictos y situaciones intergrupales. Estilos de dirección. Son las personas clave para implantar los estilos de dirección de la organización. • Dimensión institucional moral Capacidades de tipo ético y moral. Procesos de Mentorización. Internalizar, como criterios de decisión, los valores de la organización. Alta dirección Las características que diferencias la zona intermedia de la alta dirección se refieren a las derivadas de una centralidad más intensa y el aumento sustancial de la visión multifuncional. • Dimensión estratégico-formal Capacidades en materias estratégicas-formales. Capacidades para el diseño de la estructura • Dimensión psicosocial-ejecutiva Capacidad para comunicar

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• Dimensión institucional-moral Capacidades para la formación de los valores o principios operativos de la organización. El hombre del vértice En el vértice los aspectos más importantes son el institucional-moral y estratégico-formal. La posesión de una visión y su capacidad de liderazgo son clave. A veces ha habido grandes hombres en el vértice con pocas habilidades en la dimensión psicosocial-ejecutiva que exasperaban a sus más directos colaboradores, pero que supieron construir una visión estratégica y unos valores extraordinarios. • Dimensión estratégico-formal Capacidad para formular la misión. Capacidad para análisis del entorno. Capacidad para formular la estrategia • Dimensión psicosocial-ejecutiva Capacidad para comunicar • Dimensión institucional-moral Cuidar del aprendizaje de la organización y formular los valores.

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