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MATERIAL DE CONSULTA

DEFINICION DEL PLAN DE ACCION DE MERCADEO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA CENTRO DE GESTIÓN DE MERCADOS, LOGÍSTICA Y TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN TECNOLOGO EN MERCADEO IDENTIFICACIÓN DE COMPORTAMIENTOS DEL CONSUMIDOR BOGOTA DIC 2014

TABLA DE CONTENIDO 1. Introducción 2. Diagnostico 3. Definición 4. Tipos de diagnostico 5. Partes de diagnosticó 6. Metodología para la elaboración de un diagnosticó 7. Herramientas para un diagnostico 8. Bibliografía.

INTRODUCCION El presente trabajo nos permite conocer el diagnosticó que se aplica en las organizaciones o empresas para detectar problemas administrativos y a si mismo plantear alternativas que generen soluciones viables y alta rentabilidad para la empresa. Además nos presenta un modelo metodológico para el desarrollo eficiente de los diferentes tipos de diagnostico ya sea diagnostico interno, diagnostico externo o diagnostico empresarial quienes a su vez contienen una auditoria la cual les permite evaluar su entorno a nivel externo e interno. También nos permite conocer cada una de las herramientas a utilizaren el desarrollo de cada diagnostico como lo son la matriz DOFA, el ISO 9000 y el metaplan.

DIAGNOSTICO

DEFINICION El Diagnóstico es un estudio sistemático, integral y periódico que tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solución

que

ayuden

a

la

erradicación

de

los

mismos.

Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan

crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación del presente al futuro. Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolución de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a

los

problemas

particulares

y

generales

en

cualquier

momento.

Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier área, departamento, función o proceso, simplemente se encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de las características particulares

del

problema

que

se

desee

atacar.

Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con él, además es necesario realizar análisis periódicos sobre las áreas objeto de estudio para

retroalimentar

las

soluciones

y

mejorarlas

permanentemente.

TIPOS DE DIAGNÒSTICO 

Diagnóstico Interno: fortalezas y debilidades

El diagnóstico interno se impone de comienzo antes que el diagnóstico externo. Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos afectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto el proceso estratégico se inicia con las fuerzas y debilidades del Árbol de Competencias Posibles metodologías de diagnostico interno: 1. Evaluar el comportamiento histórico de la organización en un período determinado, para establecer el crecimiento, la eficiencia, la productividad y efectividad de la compañía. Dichos elementos que buscan productividad y eficacia en la organización buscaran establecer. 

La capacidad administrativa de la firma.



La eficiencia del capital.



Eficiencia y calidad de los recursos físicos.



Eficiencia de la inversión.



Capacidad de innovación.



Capacidad de respuesta ante situaciones adversas. 2. Análisis de punto de equilibrio. Herramienta útil para medir los costos e ingresos de la empresa.

Tipos de diagnostico interno Auditoría Interna La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica. Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y eficaz. Cuando la auditoría está dirigida por Contadores Públicos profesionales independientes, la opinión de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garantía de protección para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Público. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los

terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la confianza del Público. La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una función asesora.



Diagnóstico Externo: amenazas y oportunidades

Para este diagnóstico nos valemos del estudio de escenarios futuros (Análisis Morfológico) así como de una revisión cuidadosa del Entorno Estratégico actual Este entorno usualmente se divide en dos para facilitar el trabajo: 1. El Entorno Competitivo Inmediato, que abarca entre sus actores a quienes compiten por el mismo mercado, proveedores, clientes, entrantes potenciales y los productores de sustitutos. 2. El Entorno General, cuyos actores son los Organismos Rectores, Ministerios Ramales, la Banca, y cualquier institución con la suficiente autoridad como para vernos condicionados por ella. De hacer bien estos diagnósticos encontraremos una serie de oportunidades a corto, mediano y largo plazo que nos aporta el exterior (atractivo estructural del sector) y son susceptibles de ser aprovechadas por la empresa en base a sus recursos y capacidades dinámicas actuales. También avistaremos los peligros planteados por tendencias del entorno que conducirán, si no se acometen acciones adecuadas, a la pérdida de posición en el mercado.

Ya sabemos cuál es nuestro oficio, nuestros puntos fuertes en el mercado actual, nuestra capacidad de respuesta, los “frentes de batalla” donde actuamos y actuaremos, cómo se comporta el mercado y cuáles serán las condiciones futuras más probables. Estamos en condiciones de hacer un Balance de Fuerzas y comenzar a pensar el despliegue de la estrategia. El diagnóstico externo depende de variables no controlables por la organización o de ambiente. Es importante estar alerta siempre de los cambios que se presentan en el negocio, la industria y el mercado que afronta la organización.

El diagnóstico externo analiza: 1. Las variables del mercado: Tienen que ver con el posicionamiento de la marca, el market share de la empresa y las variables de posición relativa. 

Tamaño del mercado.



Nivel de satisfacción del cliente.



Tamaño potencial del mercado.



Comportamiento de precios de venta y de producción.



Número de competidores e investigación de la competencia. 2. Variables de dimensión Estatal: Entorno Político, social y legislativo.



Política tributaria y esquemas de impuestos.



Seguridad jurídica.



Ambiente de inversión generado por la leyes.



Departamentos y sectores que afectan la industria o el mercado de la organización.

3. Variables de dimensión económica: Macro y Micro variables. 

Volúmenes de producción del sector.



Producto bruto del sector.



Niveles de empleo y por consiguiente de salarios.



Comportamiento exterior.



Seguridad monetaria, fiscal y de seguridad si es el caso.



Fuente de energía.



Tendencias de tecnología y precios. 4. Variables de dimensión social



Tamaño de la población, tasas de crecimiento de la población.



Nivel educativo nacional y departamental.



Comportamiento e indicadores de salud y educación. Además cualquier variable que la organización piensa que pueda afectar el desempeño de la empresa.

Tipos de diagnostico externo Auditoria Externa Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada.

La Auditoría Externa examina y evalúa cualquiera de los sistemas de información de una organización y emite una opinión independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluación de su sistema de información financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el término Auditoría Externa a Auditoría de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditoría Externa del Sistema de Información Tributario, Auditoría Externa del Sistema de Información Administrativo, Auditoría Externa del Sistema de Información Automático etc. La Auditoría Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida por los sistemas de la organización. Una Auditoría Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intención de publicar el producto del sistema de información examinado con el fin de acompañar al mismo una opinión independiente que le dé autenticidad y permita a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor. Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose en el hecho de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación. Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinación de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.

Puede ocurrir -y será indudablemente un buen síntoma- que en alguno o algunos de nuestros puntos fuertes seamos mejores que nuestra competencia. En tal caso estaremos hablando de ventajas competitivas. Estas ventajas competitivas son las que garantizan nuestra clientela. Y los clientes son los únicos que, al final, proporcionan seguridad a la empresa, por lo que deberemos buscar siempre nuestras ventajas competitivas. Será la garantía de que podremos vencer a la competencia. Si no, nuestros planes constituirán una ilusión inútil.

Sin embargo, en el supuesto de que alguno o algunos de nuestros puntos débiles lo sean además respecto a nuestros competidores, estaremos hablando de desventajas competitivas. Las ventajas (o desventajas) competitivas hay que relacionarlas con el calor percibido por los clientes respecto a la empresa. Ese valor percibido puede ser definido como el posicionamiento del cliente en torno a la utilidad del producto, basado en la percepción de lo que se recibe y se da (véase en el siguiente grafico). No estamos hablando de una calidad objetiva y medible, sino que constituye un nivel de abstracción más allá de algún atributo del producto. Ni que decir tiene que lo ideal es detectar ventajas y desventajas competitivas, ya que estas son de mayor utilidad para definir la estrategia de Marketing que los puntos fuertes y débiles. Ahora bien, todo responsable de marketing será consciente de que no suele ser difícil encontrar desventajas competitivas, mientras que es más raro dar con ventajas competitivas reales y auténticas. Para la creación de ese valor nos formularemos una serie de preguntas: ¿Qué quieren nuestros clientes? ¿Cuánto están dispuestos a pagar? ¿Cómo creamos ese valor? ¿Nos pueden igualar los competidores? Parece evidente que la respuesta viene marcada por la necesidad -casi obligación- de estar muy próximo al cliente, y ello exige, en primer lugar, entender lo que éste quiere y transmitir después ese mensaje a toda nuestra organización para transformar esa información en valor consistente para el cliente. Resulta, pues, esencial perseguir sistemáticamente la excelencia en las actividades clave de generación de valor: — Valor de producto: calidad, marca, innovación, ecología, salubridad, envase, formatos. — Valor de precio: precio del producto, oferta-promociones o condiciones de pago. — Valor de servicio: gama, información, comodidad, disponibilidad del producto, rapidez, trato, profesionalidad, etc. — Valor de identificación: imagen y mensaje.

MATRIZ DOFA

Oportunidades (O) Lista de Oportunidades

Amenazas (A) Lista de Amenazas



Fortalezas (F) Lista de Fortalezas

Debilidades (D) Lista de Debilidades

Estrategias (FO)

Estrategias (DO)

Uso de fortalezas para aprovechar Oportunidades

Vencer debilidades aprovechando Oportunidades

Estrategias (FA)

Estrategias (DA)

Usar fortalezas para evitar Amenazas

Reducir al mínimo debilidades y evitar Amenazas

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Constituye una herramienta de gran utilidad para el fin de conocer la situación actual de la empresa y los problemas que impiden su crecimiento desarrollo y supervivencia se clasifican en integrales y específicos.

El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los problemas "raíces", de manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías. Si bien en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas a la organización, existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos responsables de la empresa. En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados. Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la vida empresarial. Algunos hacen énfasis en los procesos productivos, otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores. Es posible clasificar los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos: los "integrales" y los "específicos". Los primeros se caracterizan por la visualización de una amplia gama de variables o aspectos empresarios. Como un buen exponente de esta categoría, puede mencionarse al "Diagnóstico de Competitividad" desarrollado e implementado por el Consejo Federal de Inversiones en la mayoría de las provincias del país, a través del Programa Federal de Competitividad. La metodología utilizada se basa en un estudio de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), trabajando con una amplia gama de variables de diversas categorías que reciben un puntaje por parte del consultor a cargo del trabajo. En tanto, los diagnósticos "específicos" hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores.

Pautas para un diagnóstico eficaz Cualquiera sea el enfoque elegido para el diagnóstico (integral o específico), son cuatro los pasos básicos que conducen a un trabajo conciso, completo y con resultados innovadores:

El primero consiste en establecer el parámetro de evaluación. Para ello se debe prestar atención a los mercados o clientes que resultan de interés para los responsables de la empresa. El segundo paso es obtener una visión clara y detallada sobre el estado actual del sistema de producción de la empresa. Para lograr esto, se utilizan recursos como las entrevistas con registro (escrito o grabaciones), fotografías, filmaciones, observación directa, etc. El tercero es determinar el grado de alcance del parámetro establecido, y, si es posible, establecer un porcentaje de alcance. Finalmente, en el cuarto paso debe realizarse una pregunta clave: ¿Por qué no se pueden alcanzar los parámetros de referencia establecidos en la empresa? En muchos casos las causas (respuestas) a esta pregunta se encuentran alejadas en el espacio o en el tiempo. Para encontrar las respuestas, se considera apropiado utilizar el enfoque propuesto por Norton y Kaplan, donde se visualiza a la empresa desde cuatro perspectivas integradas: Perspectiva financiera: Es la visión de los números y la situación financiera de la empresa, estudiando los niveles de inversión, las políticas de financiación, los resultados económicos, el uso y aplicación de los fondos del negocio, etc. Perspectiva de los clientes: Desde esta visión se enfocan los aspectos relacionados con los clientes a los cuales está dirigida la organización. Perspectiva de los procesos internos: Es el momento de analizar los procesos productivos de la organización, estudiando su eficiencia y correspondencia con el resto de la organización. Perspectiva de las capacidades del personal y la organización: Finalmente se analizan las capacidades del personal y la brecha que puede existir entre las capacidades requeridas para un funcionamiento eficiente de los procesos productivos y la capacidad actual del personal. Estas cuatro perspectivas permiten abarcar aquellos aspectos más importantes del fenómeno empresarial. PARTES DE UN DIAGNOSTICO

El Diagnóstico no es más que el análisis de los siguientes aspectos:



De la estructura administrativa y orgánica, líneas de autoridad y tramos de control.



De las funciones de cada uno de los órganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre sí que se necesitan llevar a cabo para



lograr

con

los

objetivos

de

la

misma.

De los procesos generales y descripción gráfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.



De facultades delegadas dentro del personal, así como la relación existente entre la ejecución de las funciones específicas de los puestos y el proceso de toma



de

decisiones.

De comunicación y coordinación entre dos o más áreas para determinar la relación

existente

entre

cada

una

de

ellas.

Para realizar adecuadamente el Diagnóstico, es necesario llevar un orden lógico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la información y cumplir con los objetivos deseados, difícilmente se podrán obtener si no existen parámetros de evaluación que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DE UN DIAGNOSTICO: Auto diagnóstico Se utiliza para saber que mejorar y como mejorarlo empezando por la planeacion utilización de tecnología de punta, precios calidad, diseño y capacidad de cambio y su adaptabilidad a condiciones cambiantes del medio. Obtención de la información existente La información interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y experimental a través de la información que proveen las personas que pertenecen a la

unidad afectada recolectada con base en entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente, esta información debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas, la de registro debe controlarse para su análisis de calidad y cobertura o amplitud, su actualización es necesaria para obtener datos fidedignos, debe verificarse y comprobar el costo de su obtención tomando en cuenta la utilidad que prestará al estudio. Análisis de la información Su objetivo es obtener ideas relevantes de las distintas fuentes de información lo cual nos permite expresar el contenido sin ambigüedades con el propósito de almacenar y recuperar la información contenida. Es la operación intelectual por al cual podemos determinar el contenido o significado del soporte de información (proyecto, organización, documento) mediante una descripción analítica y temática. HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO DOFA La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa,

propuesta

de

negocios,

o

idea.

El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST, que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea · Fortalezas Internas: Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.

· Debilidades Internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercadeo entre otros. El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

· Oportunidades Externas: Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes. Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las

máquinas de coser están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aerospacial. · Amenazas Externas: Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización. Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en alza, etc. El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores 2. La rivalidad entre los competidores 3. Poder de negociación de los proveedores 4. Poder de negociación de los compradores

Metaplán:

Es un conjunto de "Herramientas de Comunicación" para ser usadas en grupos que buscan ideas y soluciones para sus problemas, para el desarrollo de opiniones y acuerdos, para la formulación de objetivos, recomendaciones y planes de acción. En el Metaplán la intención es que todos los miembros participen de una manera equitativa, sin que influyan en las opiniones individuales, se busca facilitar la concentración y el entendimiento de las ideas, usando "voz, oído y vista" que exista un moderador en movimiento constante alrededor de la sala, al mismo tiempo que se permita la posibilidad de movimiento de los participantes para que todos tengan la facilidad de escuchar, ver y participar equitativamente. Para Metaplán visualización es un suplemento de los signos visuales y ópticos. En el Metaplán todas las contribuciones son escritas en cartulinas, utilizando letras de imprenta grandes, dibujos o gráficos, las cuales son puestas en un lugar visible para todos. Ayuda a almacenar ideas, la información siempre se mantiene accesible. También aumenta la capacidad de absorción de información. La visualización reduce los malos entendidos. Clarifica ideas -y problemas ayudando al común y buen entendimiento de dichas ideas, aumenta la intervención ya que todos los participantes escribirán al mismo tiempo y no habrá interferencia a las ideas individuales. Elementos

de

visualización

del

Metaplán

Metaplán utiliza la visualización como método de expansión de la palabra hablada. El propósito es dejar espacios en blanco para dar la posibilidad de agregar nuevas ideas y contribuciones. En los tableros utilizados por Metaplán se colocan cartulinas con las ideas de cada participante, en forma ordenada, dejando espacios en blanco para usarlos si fuese necesario agregar más ideas. Las cartulinas ovaladas son utilizadas como herramienta de comunicación, por consiguiente todo lo escrito tiene que ser legible. Lo mejor es escribir palabras o pensamientos de no más de dos líneas.

Pasos y reglas para el manejo del metaplan



Se requiere Moderador.



Se usan cartulinas de diferentes formas, colores y tamaños. Se prefieren colores pasteles.



Colores fríos: azul y rosado se usan para respuestas de contenido Crítico o Negativo.



Colores calientes: amarillo y verde para respuestas de contenido constructivo o positivo.



Color blanco: tiene carácter neutral.



Todos los participantes utilizan el marcador del mismo color - para mantener anonimato.



Cada participante expresa su idea, su aporte o pregunta por escrito.



Para cada aporte, idea, pregunta o inquietud se utiliza una cartulina.



La idea solo se expresa por un lado de la cartulina.



Las cartulinas deben ser escritas con letra imprenta.



Los mensajes que se escriben deben ser concretos. Palabras claves, pocas palabras.



No más de tres líneas escritas por tarjeta.



El número de tarjetas debe limitarse.



Cuando se expresen ideas positivas y negativas utilizar dos colores de tarjetas.



Todas las tarjetas deben exponerse aunque el moderador considere que alguna no tiene sentido.

Metaplán trabaja con un moderador, su función principal es la de ayudar a mejorar el entendimiento mutuo. Su objetivo es el de ofrecer al grupo las técnicas de comunicación necesarias, en el momento preciso para que los soluciones efectivamente.

participantes

puedan

encontrar

las

Para que el Metaplán tenga éxito en su fase de hacer preguntas es necesario: 

Cada pregunta tiene que ser precisa.



Cada pregunta tiene que haber sido discutida con anticipación.



La pregunta debe ser visualizada.



El contenido de la pregunta tiene que ser consistente, durante todo el periodo que se utilice para contestarla.



Las respuestas deben ser interpretadas por el grupo.



Las preguntas deben: o

Inducir curiosidad para motivar respuestas rápidas y espontáneas.

o

Crear el entendimiento mutuo.

o

Buscar intereses mutuos.

o

Incluir el ego de los participantes.

o

Poseer estrategia funcional.

o

No interrumpir la discusión, al contrario estimularía.

o

Presentar metas.

o

Expresar deseos.

o

Incluir explicaciones de las intenciones y acciones.

o

Reconocer logros.

ISO 9000 Es un conjunto de normas internacionales y guías de calidad que han obtenido una reputación mundial con base para establecer sistemas de gestión de calidad. La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar). Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.

Los principales beneficios son: 

Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio



Aumento de la productividad



Mayor compromiso con los requisitos del cliente



Mejora continua

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública. Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación. Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad. Proceso de Certificación Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro,

someterse a la auditoría, y después de completar con éxito, tener una visita anual de inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación). Marco Conceptual de las Normas ISO 9000 El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad. Una empresa es el ente socioeconómico vinculado con la extracción de bienes y servicios. Una organización que cumple con la ISO 9001:2005 sólo cumple con los requisitos básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia, debería cumplir requisitos adicionales($). La ISO 9004:2000 establece estos requisitos adicionales($). Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de la ISO 9001:2005. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento no puede ser exigido por una entidad certificadora. Tiene una principal diferencia en la gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone comple

mentarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir obligadamente satisfecho...

Estructura de ISO 9001:2000 La norma ISO 9001:2000 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad. Estos capítulos son:



Cap.1 al 3: Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.

1.1 Generalidades . 1.2 Reducción en el alcance. 2 Normativas de referencia. 3 Términos y definiciones.



Cap.4 Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.

4.1 Requisitos generales. 4.2 Requisitos de documentación.



Cap.5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.

5.1 Requisitos generales. 5.2 Requisitos del cliente. 5.3 Política de calidad.

5.4 Planeación. 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación. 5.6 Revisión gerencial.



Cap.6 Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.

6.1 Requisitos generales. 6.2 Recursos humanos. 6.3 Infraestructura. 6.4 Ambiente de trabajo.



Cap.7 Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.

7.1 Planeación de la realización del producto y/o servicio. 7.2 Procesos relacionados con el cliente. 7.3 Diseño y desarrollo. 7.4 Compras. 7.5 Operaciones de producción y servicio 7.6 Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo



Cap.8 Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos

que

recopilan

información,

la

analizan,

y

que

actúan

en

consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos. 8.1 Requisitos generales. 8.2 Seguimiento y medición. 8.3 Control de producto no conforme. 8.4 Análisis de los datos para mejorar el desempeño. 8.5 Mejora. ISO 9001:2000 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de Deming o PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2000 se va a presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.

NTC 1800 Se encarga de regir la evaluación de gases en las empresas y especificaciones para los equipos usados en estas y escapes de gases de sus automotoras a base de gasolina o mescal con aceite. TEORÍA

DE

RECURSOS

Y

CAPACIDADES

La Teoría de Recursos y Capacidades procede del ámbito académico (se desarrolla en los años 80) y viene a ser la precursora de la Gestión del Conocimiento (años 90), concepto mucho más ligado a la práctica empresarial. Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1982), herramienta fundamental para entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior

(competidores potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y competidores en la industria) influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis estratégico ha intentado investigar por qué dentro de un mismo sector se producen diferencias en el desempeño de las organizaciones. Por esta razón, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir para poder competir. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de fundamentar la creación de ventajas competitivas. La Teoría de Recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la Gestión del Conocimiento. Ambos enfoques se centran en la

generación de

capacidades distintivas (también llamadas competencias fundamentales) a largo plazo. La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de carácter intangible. Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (en grupo). La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada en la figura siguiente:

Figura:

Recursos,

Capacidades

y

Ventajas

Competitivas.

Fuente: Grant (1996) El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa. Gerencia Estratégica

Es un proceso que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación. Modelo de la gerencia estratégica: · Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual. · Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades. · Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. · Fijar la misión de la industria. Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. · Fijar objetivos. · Fijar estrategias. · Fijar metas. · Fijar políticas. · Asignar recursos. · Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. · Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

PREGUNTAS DE ANALISIS 1. El diagnostico es una herramienta utilizada para identificar mediante un estudio sistemático, integral y periódico, que tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos. ¿Según la definición anterior

que importancia tiene el diagnostico dentro de una

organización y para que se debe aplicar? 2. Existen tres pasos para la realización de un diagnostico: Auto diagnostico, obtención de la información existente y análisis de la información. Aplicando los tres pasos anteriores realice un pequeño diagnostico de su proyecto 3.

Según estos tres tipos de diagnósticos: diagnostico interno (fortalezas y debilidades), diagnostico externo (amenazas y oportunidades) y diagnostico empresarial (análisis del estado actual de la empresa). ¿Diga que diagnostico se acopla mejor a su proyecto y porque?

4. Una de las herramientas mas utilizadas para la realización de un diagnostico empresarial es la matriz DOFA. Tomándola como base realice un diagnostico a una empresa y elabore una estrategia DO, FO, FA, DA. 5. ¿Por que es importante tener en cuenta las normas ISO para la elaboración de un diagnostico?

6. ¿Teniendo en cuenta que el Metaplan es un conjunto de herramientas de comunicación explique para que lo usan las empresas dentro de la elaboración de el diagnostico?

BIBLIOGRAFIA -

INSTITUTO INTERAMERICANO DEL NIÑO “Análisis de información OPD”. SILVIA VELAZQUEZ PARDO Y SANTIAGO MACIAS HERRERA “El sistema de

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auto diagnóstico empresarial: Una herramienta para mejorar la competitividad”. SERGIO ROMAGNOLI - Técnico INTA [email protected]

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“Herramientas de gestión: Diagnostico Empresarial. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION

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(ICONTEC) “Norma técnica Colombiana NTC 5365”. JUAN ALBERTO ADAM SIADE “Contaduría y administración” “ Los métodos de evaluación de empresas y su relación con la capacidad de las organizaciones

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para generar valor” JOSE ANDRES LOPEZ

YEPES

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Departamento de Organización de Empresas. Universidad de Murcia. “La -

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Editorial Serie Empresarial Novena Reimpresión. Pág. 371. Guías De Asistencia Técnica. Programa De Formación Empresarial. Pág. 11CORPOINDUSTRIA.