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• Nayeli Lopez

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Desarrollo profesional Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de las necesidades inherentes a los individuos. La autorrealización se da en un gran porcentaje cuando nos sentimos plenos en la labor que realizamos El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera y comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización. Se puede dar mediante esfuerzos individuales o por el apoyo de la empresa donde se labora. DESARROLLO PROFESIONAL INDIVIDUAL Se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por la aceptación de responsabilidades que ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados: Obtención de mejores niveles de desempeño Es la forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo. Relación más estrecha con quienes toman decisiones Al ser mejor conocidos por las personas que efectúa promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo, existe escasa disposición a promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las labores cotidianas. Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización Muchas personas anteponen sus intereses profesionales a la organización a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotación al mínimo posible es muy apreciado, la mayoría de las personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para más de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la organización a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez más a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general es de intensa adhesión y lealtad a la empresa en la que se trabaja.

Renuncias Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compañía como parte de una estrategia consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de estabilidad. La organización muy rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años. Recursos a expertos en el campo (Mentores) Los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerárquico superior. Este tipo de asociación informal depende en gran medida de factores puramente personales. Recursos a subordinados clave (Brazos derechos). Los directores de éxito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociación suele incluir también al subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeño. Las asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la organización. Oportunidades de progreso Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehículos para el crecimiento personal. DESARROLLO PROFESIONAL ALENTADO POR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. La organización posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se

propone la empresa, y asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la organización. En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la gerencia. Apoyo de la gerencia A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirán escasos efectos. La gerencia general debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas actividades, resulta indispensable un interés activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados. El campo internacional Uno de los aspectos más importantes es la exposición a otras culturas. Un limitado grado de exposición e información sobre lo que ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una limitada gama de posibilidades en el campo internacional. Indudablemente, las lenguas extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional. Retroalimentación Sin retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos. Información concerniente a promociones Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos de inadecuación entre los aspirantes a la vacante, que tienen derecho a recibir retroalimentación al respecto. En este caso, la retroalimentación cumple con tres objetivos: Confirmar a los aspirantes a promociones que la compañía aprecia sus esfuerzos y los considera para futuras promociones. Explicar por qué fue seleccionado un empleado determinado. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que deben adquirir para obtener la promoción en el futuro. El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral, probablemente el más importante de cuantos recibe el empleado.

Cap. 7 “Desarrollo Profesional” Págs. 266 a 310 ü

Los constantes cambios tecnológicos e innovaciones implican que las habilidades que

son valiosas hoy podrían resultar obsoletas mañana. Los empleados deben buscar nuevas posibilidades para avanzar dentro o fuera de la empresa. La administración del desarrollo profesional es importante para toda la población económicamente activa. ELEMENTOS DEL DESARROLLO PROFESIONAL Las organizaciones se han comprometido con la planeación y el desarrollo de los RRHH. Como se vio antes, esta actividad implica programar movimientos de empleados entre los distintos puestos de la administración a identificar necesidades futuras de personal y de desarrollo. Un método común para el establecimiento de un programa de desarrollo consiste en integrarlo a las funciones y estructuras de RRHH existentes en la organización, mediante 4 aspectos: 1.

Conseguir que las necesidades de la organización coincidan con las de los

individuos (la meta): Un programa de desarrollo profesional debe considerarse como un proceso dinámico que pretende satisfacer las necesidades de los gerentes, los empleados y la organización. 

El papel del empleado: el empleado es el responsable por iniciar su planeación profesional. Debe identificar sus conocimientos, habilidades, capacidades, intereses y valores, así como buscar información sobre las opciones profesionales a fin de establecer metas y desarrollar planes de desarrollo. Los gerentes deben exhortarlos a responsabilizarse por su desarrollo. El desarrollo profesional puede dar un salto importante, cuando la iniciativa individual se combina con la oportunidad para la organización. Los programas de desarrollo benefician a los gerentes, al darles mayor habilidad para administrar sus propias carreras, retener empleados valiosos,

tener mejor conocimiento de la organización y mejor reputación como desarrolladores de sus subordinados. Las necesidades organizacionales deben enlazarse con las personales, de manera que se coordine la eficacia y la satisfacción del empleado con el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. 

El papel de la organización: Para que el desarrollo profesional tenga éxito, debe contar con todo el apoyo de la alta gerencia. Un sistema para el desarrollo profesional, que debe reflejar las metas y la cultura de la organización y entrelazarse con la filosofía de RRHH. Para que un programa sea eficaz, será necesario capacitar al personal administrativo en todos los niveles, en el conocimiento de los fundamentos del diseño. Es importante la labor de mentores y consejeros, cuya ayuda puede ser inapreciable para los empleados.



Combinar metas de la organización y las del personal: Para que el personal se comprometa con los planes de la empresa debe comprender la filosofía y las metas de ésta. Las personas cambian, sus intereses también pero también pueden cambiar los objetivos a corto o mediano plazo de la empresa (no es lo mismo un plan de desarrollo en un contexto sin cambio contra otro en el que se avecina un recorte de personal)

2. Identificar las oportunidades y requisitos del desarrollo profesional: El desarrollo de carrera integra una serie de actividades por lo que las personas que encabezan el proceso, deben atender a los requisitos de la organización, para ello deben analizar las competencias que requieren los puestos, el avance entre puestos relacionados y la oferta y potencial existente, veamos las alternativas: 

Análisis de competencias en el puesto: Hay que estudiar con cuidado los puestos, mediante el análisis y evaluación de puestos que se utiliza para calcular estructuras de compensaciones.

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Jerarquización de puestos: Una vez identificadas y ponderadas las habilidades de cada puesto de acuerdo a su importancia es posible hacer una Jerarquización de Puestos, indicando niveles de posiciones que puede ir escalando un empleado desde su ingreso. Muchas organizaciones se concentran en el desarrollo del escalafón para diversas categorías, proceso que sirve de base para desarrollar Trayectorias de

Carrera, o sea líneas de avance en un campo ocupacional dentro de una organización. De todos modos, las carreras no son ni tan metódicas ni tan lineales, a veces hay que saber estar en el lugar adecuado en el momento oportuno. 

Muchas posibilidades: Antes el desarrollo de carreras se enfocaba sólo en ascensos y avance jerárquico, hoy hay más caminos, como las transferencias e incluso los descensos (degradaciones o despidos). El ascenso implica un cambio de asignación para ocupar un puesto de nivel más alto dentro de una organización. Hay tres criterios básicos para determinar si alguien puede ascender: mérito, antigüedad y potencial. En cambio en la transferencia el empleado es enviado a otro puesto con responsabilidades, status y remuneración equivalentes a las del puesto anterior. Una degradación coloca al empleado en un puesto inferior pero puede ofrecer desafíos para el desarrollo. En los tres casos, el empleado debe adaptarse a las exigencias del nuevo puesto (la nueva situación) y con un contexto laboral diferente. Ello puede, incluso, implicar una reubicación geográfica a la que él y su familia deben adaptarse (hay empresas que brindan Servicios de Reubicación, para facilitar tal adaptación, incluyendo hasta enseñanza de un nuevo idioma si es necesario). En otros casos, cuando los empleados no se adaptan al nuevo puesto, las empresas pueden ofrecerle un Servicio Para Encontrar Otro Empleo (Outplacement) especialmente cuando la organización no puede cumplir con el propósito de desarrollo de sus empleados.

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Trayectorias profesionales duales: hay posibilidades a nivel técnico pero también a nivel profesional o jerárquico, no siempre se puede premiar a alguien ascendiéndolo, a veces se puede avanzar en trayectorias duales, en áreas especiales como finanzas o marketing, sin que ello implique ascenso de categoría pero sí con aumento en sus ingresos, con remuneraciones comparables a las de gerentes.

3. Calibrar el potencial de los empleados: Los gerentes deben mensurar la base del talento que tienen a su disposición, esta actividad comienza con la evaluación de desempeño pero luego avanza con otros métodos: 

Cómo usar las evaluaciones de desempeño: Uno de los motivos para que los gerentes midan el desempeño de un empleado es para tomar decisiones en materia del desarrollo profesional de éste. Cuando se realicen evaluaciones de desempeño

formales, deben enfocarse en potencial de los subordinados, para ocupar puestos técnicos o administrativos más avanzados y alentar su crecimiento en esa dirección. 

Inventarios de talentos (Inventario de RRHH): Las habilidades son un instrumento valioso para planificar la sucesión. Estos inventarios proporcionan información de las habilidades, intereses y experiencias de los empleados. Así pueden identificarse los high potential y prepararlos como sustitutos de los gerentes.

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Uso de Assessment centers: Es un proceso (no un lugar) por el que se evalúa una persona que participa en una serie de situaciones similares a las que podría manejar en el puesto (superior) al que aspira. Se utilizan técnicas tales como In Basket (se dan varios documentos al participante, c/u describe un problema que exige decisión o respuesta inmediata, toman decisiones bajo presión) o Grupos de Discusión Sin Líder (los participantes ser reúnen en un entorno de conferencia, para discutir un tema, con o sin roles asignados, sin ninguna instrucción específica sobre lo que se espera de ellos): Luego del Assessment, los observadores y evaluadores se combinan y desarrollan una imagen global de fortalezas y debilidades de los participantes. Es una técnica que tiene no sólo validez en cuanto a su contenido sino que además tiene alto valor predictivo.

4. Instituir iniciativas para el desarrollo profesional: Algunas organizaciones han preparado cuadernos de trabajo para guiar a sus empleados de manera individual, mediante una autoevaluación de valores, intereses, habilidades, metas y planes de desarrollo personal. Otras utilizan talleres de planeación de carrera que ofrecen experiencias similares a las que aparecen en los libres, pero con la venta de dar una oportunidad para comparar y analizar actitudes, preocupaciones y planes de otras personas en situaciones similares. La Elección de Carrera supone hablar con los empleados sobre sus actividades laborales actuales y su desempeño, sus metas e intereses personales y profesionales, sus habilidades personales y sus objetivos, para orientarlos como parte de la evaluación de desempeño. También se debe realizar una Determinación de las necesidades de Desarrollo Individual ya que los requerimientos de cada puesto son distintos. Al ayudar a planear su desarrollo es

importante motivar a los gerentes jóvenes high potentials para que se fidelicen con la compañía, se los llaman programas fast track. Muchas organizaciones incluso, han instituido programas de Capacitación para administrar la propia carrera, a fin de enseñarles a reunir constantemente feed back e información de sus carreras y estimularlos a que preparen sus movimientos futuros. Finalmente, es también frecuente el uso del sistema de Consejeros, ejecutivos que asesoran, ayudan y estimulan a los individuos de menor rango. Es una relación entre consejero y empleado, que incluye funciones de carrera (propiciando avances) y funciones psicosociales (más relacionados con competencias, identificación con la empresa o el proyecto, eficacia profesional). DESARROLLO PROFESIONAL PARA UNA FUERZA LABORAL DIVERSA Hoy en día algunas organizaciones ofrecen extensos programas de desarrollo que incluyen cursos dirigidos a grupos especiales (mujeres, minorías, parejas) 1. En el caso de Mujeres: las empresas tratan de emplear más proporción de mujeres cada día, tratando de quitar los habituales obstáculos para el ascenso a posiciones gerenciales (fenómeno de "techo de cristal"), preparándolas para funciones de dirección (hay cada vez más mujeres cursando MBA's) y buscando resolver los conflictos familia/empleo 2. En el caso de las minorías: el proceso de avance de minorías hacia puestos de alta dirección es aún muy lento, usando Programas de Internado o cursos de capacitación especiales 3. En el caso de parejas: hay cada vez más parejas donde ambos trabajan y se apoyan mutuamente en su desarrollo profesional, son "socios de carrera". DESARROLLO INDIVIDUAL DE CARRERA Las Etapas de Desarrollo profesional pueden sintetizarse en las siguientes 1.

Preparación para el trabajo: (hasta 25 años)

2.

Ingreso a la organización (entre 18 y 25, cuando aparecen las ofertas de empleo)

3.

Principios del desarrollo (entre 25 y 40, aprendiendo el puesto, las reglas, empezar a adaptarse)

4.

Medio del desarrollo (entre 40 y 55, reafirmar o modificar metas, edad adulta, permanecer productivo en el puesto)

5.

Finales del desarrollo. (Desde 55, preparándose para jubilarse, conservando autoestima y manteniéndose productivo)

El conocimiento del puesto es esencial, pero se requiere el Desarrollo de habilidades y aptitudes personales para acceder a puestos superiores. Asimismo, la elección de la carrera supone una decisión difícil y con destino incierto. Hay gran variedad de recursos de apoyo para elegir una carrera satisfactoria: consejeros universitarios, orientación vocacional. Se debe ser muy preciso en la autoevaluación del desarrollo exitoso o no de la carrera, ponderando factores internos y externos. Son importantes los Inventarios de Interés para analizar modelos de identificación e intereses específicos de desarrollo. Al elegir una carrera hay que evaluar las posibilidades de empleo en el largo plazo en los campos de la ocupación elegida. Seleccionar la empresa con sumo cuidado, buscando ajustarse a un clima organizacional donde reciban las mayores recompensas y estén satisfechos. Hay que evitar las trampas de estancamiento en las que la probabilidad de ascender es baja sea por razones profesionales o personales. Hay estancamientos estructural (techo de promociones), de contenido (ya aprendió todo lo que debía y empieza a aburrirse) y de vida (crisis de la mitad de la vida). Pueden tomar el atajo de convertirse en empresarios

También -dado que el trabajo es factor básico en la calidad de vida- el desarrollo profesional tiene que ocupar sólo el lugar que le corresponde, desarrollando también otros intereses fuera del trabajo, prestando la debida atención a la vida familiar o matrimonial e incluso planeando adecuadamente el retiro. Es decir no casarse con el trabajo descuidándose uno mismo, a su familia y a su futuro. Propuesta de reestructura El concepto de reestructuración es un concepto bastante abstracto que hace referencia al reordenamiento o a la reorganización de determinado tipo de estructuras en ámbitos y espacios específicos. Para comenzar a hablar de lo que significa la reestructuración, debemos aclarar en primer lugar lo que se entiende por estructura. Una estructura es un sistema organizado y jerarquizado de elementos, ideas, nociones, personas, etc. En la estructura encontramos diferentes niveles de jerarquía o relevancia y, lo más importante, conexiones e interconexiones entre todas las partes que forman el todo. Si estas partes no estuvieran conectadas entre sí, en lugar de contar con una estructura tendríamos un listado de elementos, por ejemplo una estructura sindical representa jerarquías de poder. La reestructuración no es más que el reordenamiento o reorganización de un tipo de estructura ya existente que debía ser cambiado o alterado debido a diferentes circunstancias. Una reestructuración tiene como objetivo generar esa alteración para observar, por ejemplo, nuevos o diferentes resultados a los que se venían observando hasta el momento. La reestructuración es en la mayoría de los casos algo que se da de manera voluntaria y planeada en consecuencia a la observación de los resultados finales. Sin embargo, en muchas oportunidades la reestructuración puede aparecer como la única respuesta posible a vicisitudes o factores externos que influyen sobre el sistema. Al ser el concepto de reestructuración un concepto abstracto, el mismo puede tener muchos significados y aplicaciones diversas. Así, por ejemplo, una reestructuración puede darse dentro de una jerarquía institucional como puede ser la policía: la reestructuración significa cambiar las jerarquías, los puestos y los lugares de los miembros que componen esa institución a fin de obtener diferentes resultados. Cuando hablamos de reestructuraciones

forzadas, podemos poner como ejemplo el cambio de cúpula de un tipo de institución pública ante eventos que lo requieren, como por ejemplo una tragedia evitable o un hecho de corrupción. Una estructura es un todo compuesto por diversas partes. Cuando dichas partes proceden a organizarse de manera diferente, o se agregan o eliminan algunas, puede hablarse de una reestructuración. Reestructuración Este concepto, por lo tanto, refiere a la modificación o alteración de una estructura Presentación o recomendación de una persona para que ocupe un determinado cargo o empleo. Proposición o idea que se manifiesta y ofrece a alguien para un fin.

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