• Author / Uploaded
• Fernando Floyd

• Categories
• Cultura organizacional
• Conflicto (proceso)
• Comportamiento
• Socialización
• Toma de decisiones

Citation preview

Cultura Organizacional

Cultura Organizacional de una Empresa

Institucionalización Hasta mediados de la década de 1980, la mayor parte de organizaciones eran consideradas simplemente como medios racionales por los cuales coordinan y controlan grupos de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más, también tienen personalidades, como los individuos. Es interesante que el origen de la cultura se pueda rastrear más de 50 años en el pasado, hasta el concepto de institucionalización. Cuando una organización se institucionaliza cobra vida propia, por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros, se la valúa por sí misma, no solo por los bienes o servicios que produce. Adquiere inmortalidad. Si sus metas originales ya no son relevantes no sale del negocio. En vez de ello se redefine. Entonces el entendimiento de que es lo que constituye la cultura de una organización y como se crea, sostiene y aprende, mejorara nuestra capacidad para explicar y pronosticar el comportamiento de las personas en el trabajo.

¿Qué es cultura organizacional? La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización. 1)Innovación y aceptación del riesgo

2)Atención al detalle

7)Estabilidad

empresa 3)Orientación a los resultados

6)Agresividad

5)Orientación a los equipos

4)Orientación a la gente

Cultura Organizacional

1) Grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2) Grado en que se espera que los empleados muestren presión, análisis y atención por los detalles. 3) Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos. 4) Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización. 5) Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos. 6) Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil. 7) Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status y el crecimiento. Entonces podemos decir que la evaluación de estas características da un panorama completo de la cultura de la organización. Este panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la organización, es el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los miembros, eso es la cultura organizacional. Cultura es un término descriptivo Las investigaciones sobre cultura organizacional buscan medir el modo que los empleados ven a su organización. ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Premia la innovación? ¿Apoya las iniciativas? Lo q buscan es medir las respuestas eficaces en el ambiente de trabajo. Tiene que ver con la forma en que los empleados se sienten respecto a las expectativas de la organización, prácticas de recompensas, etc. Hay que recordar que el termino cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfacción en el trabajo es evaluativo. ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes? El reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no pueda haber subculturas dentro de cualquier cultura dada. Las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de la cultura de una organización, se hace referencia a su cultura dominante. Es esta gran visión lo que da a una organización su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es probable que estas subculturas estén definidas por los diseños departamentales y la separación geográfica .por ejemplo departamento de compras tal vez tenga una subcultura que compartan

Cultura Organizacional

únicamente los miembros de ese departamento. Incluiría los valores nucleares de la cultura dominante más valores adicionales exclusivos de los miembros del departamento de compraras. Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y solo estuviera compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuiría mucho porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Cultura fuerte versus débiles Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento del empleado y se relacionan as directamente con la menor rotación. Una cultura fuerte los valores nucleares de la organización se comparten con la intensidad y en forma extensa. Entre más miembros acepten los valores nucleares y más grande sea su compromiso con ellos, más fuerte es la cultura. Una cultura fuerte tendrá mucha influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que la intensidad y alto grado en que se comparten sus valores, crean un clima interno de mucho control del comportamiento. Un resultado específico de una cultura fuerte debe ser disminuir la rotación de los empleados. Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entre sus miembros respecto del objetivo de la organización. Dicha unanimidad de propósito construye la cohesión, lealtad y compromiso organizacional.

Cultura versus formalización Una cultura organización fuerte incrementa la estabilidad del comportamiento. En este sentido, debe reconocerse que una cultura fuerte actúa como sustituto de la formalización. La mucha formalización hace que una organización sea predecible, ordenada y consistente. Una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad de documentos escritos. Por lo tanto, la formalización y la cultura deben verse como dos caminos diferentes hacia un destino común. Entre más fuerte sea la cultura de una organización, menos necesidad hay de preocuparse por desarrollar reglas y regulaciones formales que guíen el comportamiento de los empleados. Una buena cultura organizacional no conoce fronteras. Los aspectos fuertes y positivos de la cultura organizacional incluían los siguientes: 

Dar poder a los empleados

Cultura Organizacional

  

Tener orientación hacia los equipos Tener una dirección estratégica, clara y propósito Poseer una visión fuerte y reconocible.

Tener una cultura fuerte y productiva se asocia con el mayor crecimiento de las ventas, rentabilidad, satisfacción, de los empleados y desempeño organizacional en general, sin importar donde se localice físicamente la empresa.

¿Qué hacen las culturas? Funciones de la cultura:      

Define fronteras, es decir que crea diferencias entre una organización y otras Transmite sentido de identidad a los miembros de la organización Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual Mejora la estabilidad del sistema social Ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamientos de los empleados

La cultura como obstáculo Hasta ahora no se ha dicho que la cultura sea buena o mala solo que existe, muchas de sus funciones son valiosas tanto para la organización como para los empleados, pero no se deben ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la misma. 

Barreras para el cambio: cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que persigue la eficacia de la organización, la cultura es un obstáculo.



Cuando un ambiente pasa por un cambio rápido la cultura absorbida por la organización deja de ser apropiada, de modo que la consistencia en el comportamiento es un activo para ella cuando enfrenta un ambiente estable.



Obstáculos para la diversidad: La contratación de empleados nuevos que por su raza, edad, género, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayoría de miembros de la organización, crea una paradoja. La dirección quiere que los nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares de la organización, ya que de otro modo es improbable que se adapten o

Cultura Organizacional

sean aceptados. Al mismo tiempo desea actuar con apertura y mostrar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo. Las organizaciones buscan y contratan individuos diversos debido a las fortalezas alternativas que estos llevan al lugar de trabajo, sin embargo estos comportamientos y fortalezas pueden estar fuera de lugar en las culturas fuertes de la organización, por tanto las culturas fuertes son obstáculos cuando eliminan con eficacia las fortalezas únicas que las personas con formaciones distintas llevan a la organización. 

Obstáculos para adquisiciones y fusiones con otras empresas: Muchas adquisiciones fracasan poco después de consumarse, la causa principal del fracaso es el conflicto entre las culturas organizacionales. Según expertos “las fusiones tienen una tasa de falla inusualmente alta, y siempre se debe a aspectos de las personas”. Ejemplo: En 2001 la fusión realizada por américa online y time Warner fue la más grande en la historia corporativa, la fusión fue un desastre, solo 2 años después las acciones habían caído un 90%, es común afirmar que el choque cultural es una de las causas de los problemas de América On Line time Warner. Como observo un experto, “en cierta forma, la fusión de estas empresas, fue como el matrimonio de una adolescente con un banquero de edad madura, las culturas eran muy distintas”

Crear, y sostener una cultura Como empieza una cultura: Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un gran efecto en la cultura temprana de una organización, tienen una visión de lo que esto debiera ser, no están restringidos por costumbres o ideologías previas. La creación de una cultura ocurre de tres maneras:   

Los fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos. Socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Por último, el propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organización triunfa la visión de los fundadores se convierte en el determinante principal de dicho éxito. En este punto, toda la personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la organización.

Cultura Organizacional

Ejemplo: En los parques de Disney, la limpieza no solo es una responsabilidad y compromiso de los trabajadores, sino también de los gerentes y directores, incluso el propio Walt Disney es recordado como alguien devoto de este asunto. Mantener viva la cultura Una vez que la cultura surge, hay prácticas en el interior de la organización que actúan para mantenerla. Son 3 las fuerzas que actúan en el sostenimiento de la cultura: 

Selección: su meta es identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con éxito los trabajos de la organización. Este intento de asegurar una coincidencia apropiada, con toda intención o en forma inadvertida, da como resultado que se contrata a personas que tienen valores que en esencia son consistentes con los miembros de la organización, o al menos buena parte de ellos. Además el proceso de selección brinda información a los solicitantes sobre la organización, los candidatos aprenden acerca de la empresa y si perciben un conflicto entre sus valores y los de esta, se autoexcluyen del grupo de candidatos. De esta manera la selección sostiene la cultura de una organización a través de la exclusión de individuos que tal vez atacarían o minarían sus valores nucleares.



Alta dirección: las acciones de la alta dirección también tienen efectos sobre la cultura de la organización, a través de lo que dicen y se comportan los grandes ejecutivos, establecen normas que se filtran a través de la organización, tales como el riesgo que es deseable correr, cuanta libertad deben dar los gerentes a los empleados, etc.



Socialización: Es un proceso de adaptación del nuevo empleado a la organización a través de diferentes métodos., para los nuevos trabajadores de los niveles superiores, es frecuente que las empresas dediquen mucho más tiempo y esfuerzo al proceso de socialización.

La etapa más crítica de este proceso es el momento de entrada a la organización, es aquí cuando la misma quiere moldear al recién llegado como un empleado “en buena disposición”.

Cultura Organizacional

El proceso de socialización consta de tres etapas: 1_ Etapa previa a la llegada: reconoce que el individuo llega con un cumulo de valores, actitudes y expectativas que se forma en cuanto al trabajo por realizar y a la organización, las investigaciones demuestran que aquello que saben las personas antes de unirse a la organización y lo proactiva que sea su personalidad, predicen de manera crítica lo bien que se ajustaran a la nueva cultura. 2_ Etapa de encuentro: Aquí el individuo se enfrenta a la posible dicotomía entre sus expectativas y la realidad. Si sus expectativas demuestran haber sido as o menos correctas, la etapa de encuentro solo es una reafirmación de las percepciones obtenidas antes. Si por el contrario estas expectativas difieren con la realidad, el nuevo empleado pasara por una socialización que lo despojara de sus suposiciones anteriores y las sustituirá por otras que la organización considera deseables. En el extremo, un nuevo miembro puede quedar totalmente desilusionado con las realidades del trabajo y renunciar, pero una correcta selección debería reducir mucho la probabilidad de que esto ocurra. 3_Metamorfosis: en esta etapa el nuevo empleado cambia y se ajusta al trabajo, grupo y organización. se puede decir que la metamorfosis y el proceso de socialización han terminado, cuando los nuevos miembros se sienten cómodos con la organización y su trabajo, internalizaron las normas de la organización y su grupo de trabajo, y las entienden y aceptan a la ves que se sienten aceptados como individuos confiables y valiosos, confían en sus competencias para desempeñar con éxito sus funciones y entienden el sistema, no solo sus propias tareas sino también reglas y practicas informalmente aceptadas

Productividad

Etapa previa a la llegada

Etapa de encuentro

Metamorfosis

Compromiso

Rotación

Cultura Organizacional

Como aprenden la cultura los empleados La cultura se transmite a los empleados de distintas formas: Historias En toda organización transcurre una historia común sobre los eventos de los fundadores del mismo, violación de reglas, visión de la empresa, reubicación de empleados, reducción de la fuerza laboral. Los cuales son reacciones ante acciones erróneas del pasado y algunas dificultades de una organización. Con estas historias se ancla el presente en el pasado, se brindan explicaciones y le da legitimidad a la práctica actual. Por Ejemplo Henry Ford II presidente de Motor Co. Recordaba a los gerentes cuando se volvían arrogantes “es mi nombre el que está en el edificio”. Cuando se narra la historia del cofundador de Nike y su esfuerzo por hacer de la carrera un deporte profesional y su compromiso para ayudar a los atletas. También como en Adidas y su creador Adi Dassler siguió tres principios básicos en su trabajo sobre el desarrollo, producir el mejor zapato, proteger al atleta de lesiones y fabricar un producto duradero.

Rituales Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización (Que metas son más importantes, cuales personas importan y a quienes se puede pasar por alto). Algunas compañías en sus rituales corporativos usan canticos para motivar y unir la fuerza de trabajo de todos los empleados, una práctica de unión para poder lograr el éxito o cumplimiento de las metas de esa organización. En la cultura corporativa los logros deben celebrarse si se desea prosperar. Por ejemplo Walt-Mart iniciado por el fundador Sam Walton comenzando con un canto que consiste en deletrear el nombre de esta empresa. La empresa “Vector” ofrece una comida de la amistad. Cada semana se pone una lista en la que pueden anotarse todos los que quieran y van a comer con un vicepresidente para conocerse y saber sus opiniones. Los rituales son importantes, ya que sin acontecimientos que la expresen, la cultura muere y los valores no tienen impacto.

Cultura Organizacional

Símbolos Materiales Los símbolos materiales en una empresa se llevan a cabo por la decisión de la alta dirección para determinar el grado de igualdad que hay entre los empleados y quien es más importante. Desde la distribución de oficinas corporativas, tipos de automóviles que se les da a los altos ejecutivos y la presencia a o ausencia de aviones de la empresa, otras incluyen tamaño de las oficinas, elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y vestimenta. Por ejemplo En Alcoa hay pocas oficinas individuales, aun para los altos ejecutivos, en esencia hay cubículos, áreas comunes y salas de reuniones que transmite al empleado igualdad, creatividad, y flexibilidad. Lenguaje En las organizaciones y unidades dentro de las organizaciones el lenguaje es la forma de identificación de los miembros de la cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, se afirma la aceptación de la cultura y al hacerlo ayuda a preservarla. Es frecuente que las organizaciones desarrollen términos únicos para describir a los factores que se relacionan al negocio. Es común que los empleados nuevos se noten abrumados con esta nueva jerga para ellos, pero después de seis meses en el puesto han hecho a esos términos parte integral de su lenguaje. Esta terminología actúa como denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura. Por ejemplo Knight Ridder Information: KWIC (conjunto de palabras claves en el contexto) Boeing:    

BOLD (datos en línea de Boeing) CATIA (aplicaciones interactivas tridimensional de grafica asistida por computadora) POP (producción adquirida en el exterior) SLO (objetivos de nivel de servicio)

Creación de una cultura organizacional ética En esta cultura organizacional los gerentes tienen el apoyo de tomar decisiones riesgosas e innovar. Se desalienta a que entren en competencias por nada y ven la forma de cómo se logran las metas y ponen atención a las metas ya logradas.

Cultura Organizacional

Una cultura organizacional fuerte siempre tendrá más influencia que una débil. Una cultura fuerte debe tener una influencia poderosa y positiva en la conducta y comportamiento de los empleados. La fuerza y el contenido de una cultura influyen en el clima ético de una organización y en el comportamiento de los miembros. Una cultura ética es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo Por ejemplo Johnson & Johnson es una empresa de cultura fuerte que hace énfasis en las obligaciones corporativas para los clientes, empleados, la comunidad y accionistas, en ese orden. Cuando se encontró tylenol envenenado (producto de la empresa) los empleados de todo estados unidos retiraron el producto independientemente, antes de que la dirección advirtiera los peligros del producto. En este caso está claramente que tuvieron una rápida acción ante esta situación actuando de manera correcta. Como la empresa de cosméticos premiada por ser una de las empresas más éticas. “Para L’Oreal es un honor ser reconocida como una de las empresas más éticas del mundo” declaró Emmanuel Lulin, director de Ética de L’Oreal. "Estamos convencidos de que las empresas que hacen negocios con integridad, con respeto hacia sus empleados y que demuestran los beneficios de la ciudadanía corporativa responsable cuentan con una ventaja estratégica innegable. Este reconocimiento es un fuerte estímulo para que continuemos por este camino". Para la construcción de una cultura más ética se sugieren las siguientes prácticas.   



Sea un rol modelo visible: Los empleados se basan en el comportamiento de la alta dirección es una medida que define el comportamiento apropiado. Comunique expectativas éticas: Se deben mencionar los valores fundamentales de la organización y el camino ético por donde se trata que los empleados sigan. Capacitación sobre ética organizacional: Brinde información, talleres, seminarios acerca de la ética para reforzar la conducta de los empleados y de la organización para la concientización de las practicas permitidas y las que no, para enfrentar posibles problemas éticos. Recompense visiblemente a los actos éticos y castigue los no éticos: Se avalúa a los empleados y a su forma de cómo se miden sus decisiones respecto al código de ética de la empresa, se evalúan los medios de cómo se valieron para alcanzar las metas. Las personas que actúan con ética deben ser premiadas al igual que las personas que hacen actos faltos de ética tienen que ser castigados.

Cultura Organizacional



Brinde mecanismos de protección: La organización debe brindar mecanismos para que los empleados analicen dilemas éticos y reporten actos faltos de ética sin temor al resarcimiento. Debe incluir la creación de funcionarios o consejeros de ética.

Creación de una cultura positiva Se define como una cultura organizacional positiva a aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los empleados, recompensa más que castiga y recalca la vitalidad y crecimiento individuales. 

Desarrollo de las fortalezas de los empleados: La cultura organizacional positiva aunque no olvida los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores como capitalizar sus fortalezas Según Larry Hamond “si realmente quieres alcanzar la excelencia tienes que conocerte a ti mismo, saber en que eres bueno, y en que no eres tan bueno”.



Premiar más que castigar: Debe existir un tiempo y un lugar para el castigo, pero así también debe existir para los premios, aunque la mayoría de las organizaciones se centran lo suficiente en los premios extrínsecos como el salario y ascensos, es frecuente que olviden el poder de los premios más pequeños como los elogios. Parte de crear una cultura positiva es la articulación de los elogios, como por lo general los empleados no los piden es común que los gerentes no se den cuenta de los costos de no hacerlos.



Énfasis en la vitalidad y crecimiento: Hace énfasis no solo en la eficacia de la empresa, sino también en el crecimiento del individuo, ninguna organización obtendrá lo mejor de sus empleados si estos se ven como herramientas o partes de la compañía. Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera y muestra interés no solo en lo que el empleado hace para contribuir a la eficacia organizacional, sino en lo que la empresa también efectúa. Se ha calculado que con base en miles de organizaciones que un tercio de los trabajadores siente que no aprende ni crece con su trabajo.

Cultura Organizacional

Límites de una cultura positiva: No todas las culturas valoran el ser positivas; e incluso en las que se valoran, hay límites para lo lejos que se debe llegar a fin de preservar una cultura positiva, según un crítico: “promover una ortodoxia social de positividad se centra en una constelación particular de estados y características deseables, pero al buscarlos se puede estigmatizar a aquellos que cumplan con lo esperado. Hay beneficios en establecer una cultura positiva, pero una organización también necesita tener cuidado para ser objetiva y no perseguirla más allá de la eficacia.

Espiritualidad y cultura organizacional La espiritualidad en el lugar de lugar de trabajo reconoce que las personas tienen una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que las personas tienen mente y espíritu, buscan un significado y propósito en su trabajo, y desean conectarse con otros seres humanos así como ser parte de una comunidad. ¿Por qué la espiritualidad ahora? Históricamente, en los modelos de administración y comportamiento organizacional no hubo lugar para la espiritualidad, tomar en cuenta la espiritualidad ayuda a entender mejor el comportamiento de los empleados en el siglo xxi. Hay varias razones por las que surge ahora la búsqueda de significado y propósito:    

Surge como balance de las presiones y tenciones de un ritmo de vida turbulento. Para muchas personas, la religión organizada no funciona y buscan anclas que sustituyan la falta de fe y llenen la creciente situación de vacío. El deseo de integrar los valores de la vida personal con la vida profesional. Cada vez más personas descubren que la adquisición de bienes materiales es algo que no llena

Cultura Organizacional

Características de una organización espiritual Las organizaciones espirituales se preocupan de ayudar a las personas a desarrollar y lograr todo su potencial. Las organizaciones involucradas con lo espiritual se abocan directamente a enfrentar los problemas creados por el conflicto entre el trabajo y la vida personal. Hay 4 características culturales que tienden a ser evidentes en las empresas espirituales: 1. Un sentido intenso de propósito: construyen sus culturas alrededor de un propósito significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los valores principales de la organización. 2. Confianza y respeto: se caracterizan por la confianza mutua, honestidad y apertura, los gerentes no tienen miedo de admitir sus errores. 3. Practicas humanísticas de trabajo: incluyen horarios flexibles de trabajo, premios basados en el grupo y la organización, disminución de las diferencias salariales y de estatus, garantías de los derechos del trabajador individual, dar poder a los empleados, y seguridad en el trabajo. 4. Tolerancia a la expresión de los empleados: no inhibe las emociones de los empleados, permiten que las personas sean ellas mismas, que expresen sus humores y sentimientos sin culpa o temor de una reprimenda.

Cultura Organizacional

Etapas del conflicto La naturaleza del conflicto va cambiando con el transcurso del tiempo. Cuando un grupo no puede alcanzar una meta o terminar una tarea, sus miembros se frustran. Asi, los participantes pueden percibir que existe un conflicto y formular ideas respecto de la cuestión. Reúne información y analiza muchos puntos de vista a fin de entender mejor la cuestión que produce el conflicto. Las personas afectadas responden resolviendo el conflicto. Cada uno de los episodios de los conflictos. 1. Conflicto latente: Es posible que el conflicto empiece se dan las condiciones oara que exista un conflicto. Las personas o los grupos tal vez tengan diferentes cantidad de poder o experimenten diversas presiones de los roles. Estas diferencias sientan las diferentes o experimenten diversas presiones de los roles. Estas diferencias sientan la bases para que se presente desacuerdos y en última instancia el conflicto. 2. Conflicto percibido: Cuando se manifiestan las diferencias de opinión cuando la incompatibilidad de metas o valores resultan evidentes, cuando las personas demeritan a otras o tratan de poner situaciones encontradas. 3. El conflicto sentido: cuando una o varias se sienten tensas o angustiadas a causa de estos desacuerdos o disensiones. Normalmente, hay un espacio de tiempo entre el momento que se percibe con el intelecto que existe un conflicto y el momento cuando se siente en la boca de estomago. En este caso el conflicto se vuelve personal ya sea para las personas o para los grupos que intervienen. 4. El conflicto interesante: el comportamiento observable destinado a frustrar los intentos de otras personas para alcanzar sus metas es un conflicto evidente, la forma mas clara de conflicto. Tanto la agresión descarada como la negativa de apoyo ilustra el conflicto evidente. En esta etapa el conflicto se debe resolver o aprovechar en forma constructiva para que en la organización se pueda dar un desempeño efectivo. 5. Las secuelas del conflicto: El episodio del conflicto termina con su secuela cuando se ha manejado el conflicto y la energía que produce se ha exacerbado, resuelto o eliminado. Si el conflicto se resuelve, las partes tal vez encuentren una nueva realidad cuando adaptan sus percepciones. Los conflictos que quedan sin resolver simplemente siembran las semillas para el conflicto evidente que vendrá después. El proceso continúa y forma para normal de la vida de la organización.

Cultura Organizacional

Psicología Cultura organizacional de una Empresa

Integrantes: Gallardo Rojas, Micaela Gallardo, Jazmín Julián, Italo Ismael Miranda, Ignacio Mamani, Federico Reinoso, Facundo