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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA:

“CUANDO LA VISION NO ES TAN CLARA” CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL PROFESOR: Ing. JOSÉ ALBERTO VILLANUEVA HERRERA INTEGRANTES: -

LEON MENDOZA, Luis Alfredo

-

SALAZAR MEDINA, Miguel

- SANTOS NESTARES, Danny

2008-II

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“CUANDO LA VISION NO ES TAN CLARA”

ANALISIS DEL CASO: “CUANDO LA VISION NO ES TAN CLARA” 1.- IDENTIFICAR EL PROBLEMA CENTRAL El problema central que género que la empresa Inversiones Opticas SAC de Liliana Medina quebrara fue la falta de decisión para la toma de decisiones importantes sin hacer un análisis exhaustivo y el no contar con la asesoría de un especialista en el tema, y además la falta de una visión clara de la empresa.

Debido a que ella siendo la dueña de la empresa si bien es cierto participaba de manera

activa en la toma de todas las decisiones de los distintos temas que

acarreaban a la empresa, ella tenía cierto conocimiento escaso con respecto a algunos temas, a pesar de ello, ella no tomaba en cuenta la asesoría de algún especialista lo cual trajo como consecuencia que las decisiones tomadas fueran erradas generando problemas a la empresa, además siendo ella participe de algunas gerencias, se encontraba muy involucrada en todos los campos, lo cual no le permitía hacer una análisis exhaustivo de un determinado tema central, lo cual trajo como consecuencia que ella se dejara influenciar mucho por los planteamientos de los distintos gerentes con los cuales había trabajado. La falta de vison clara de la empresa se puede percibir cuando los distintos gerentes tienen planteamientos distintos y esto sin basarse en lo que es la empresa y a lo que va a conseguir con ello.

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2.- ANTECEDENTES QUE ORIGINARON EL PROBLEMA Debido al auge que tenía inició una gira por Europa acompañada por su ex cuñado y socio; este viaje tuvo una duración de dos meses y no logró resultados positivos sin embargo organizo una serie de acciones que dieron comienzo a los problemas en la empresa. 

incrementar el sueldo de los trabajadores en 20%



sobredimensionó la parte administrativa ( de 3 a 6 personas)

La reducida utilidad que obtenía la empresa impedía cubrir todos los gastos que requería, motivo por el cual se dejó de cumplir con las obligaciones tributarias a partir del mes de julio de 1995. con el inicio de complicaciones y con el motivo de no ser embargados

Liliana decidió crear dos empresas para que reemplazaran a la

empresa en crisis: Operaciones Ópticas SAC. (Operaciones), que se encargaría de la

administración

de

la

franquicia

y

Comercializadora

Óptica

SAC.

(Comercializadora), que se dedicaría a la comercialización de los productos ópticos; esta ultima lo puso a nombre de ANTONIO VIDAL, hermano de una amiga, por razones de seguridad. Con ello vendria una reduccion de areas y de gastos influenciando en la estructura organizacional (ANEXO 2).

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Para la administración de Operaciones, Liliana consideró que bastaba contar con una persona encargada de marketing y una secretaria. Asimismo, al ser una empresa de perfil bajo con menores ingresos, fue ella quien tomó el cargo de Gerente General (ver anexo n° 3).

La falta de pago a los proveedores extranjeros ocasionó que se perdiera la representación de las más importantes marcas de lentes, teniendo como solucion la producción de lentes de menor calidad manteniendo los precios altos.

La situación económica se fue agravando y Antonio recurría a MANUEL ROSAS, su sectorista del Banco Binacional, para obtener avances en cuenta corriente y pagarés para cubrir la falta de liquidez. En febrero del año 2000, ante la quiebra de dicho banco,

Manuel visitó a Liliana y le ofreció sus servicios financieros, ante lo cual Liliana decidió contratarlo por ser una persona con contactos financieros que podían ayudarla a salir de la crisis en la que se encontraba. “DESARROLLO ORGANIZACIONAL”

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Aprovechando la confianza de Liliana, la indujo a prescindir de los servicios de Antonio aduciendo que él podía ejercer ambos cargos, es decir, el de la Gerencia General y el de la Administración y Finanzas sin mayores contratiempos, ya que la organización era pequeña y, por lo mismo, no era recomendable sobredimensionarla. El despido de Antonio se concretó en abril del año 2000.

En marzo de 2000, Comercializadora Óptica SAC perdió las dos franquicias de terceros que tenía. Asimismo, las franquicias de sus parientes dejaron de pagar el 10% del contrato por no tener capacidad de pago.

Manuel aprovechó el control financiero que tenía de la empresa y la falta de supervisión por parte de Liliana para obtener préstamos personales de la empresa y adelantos de sueldos no autorizados.

El contador externo advirtió a Liliana de este hecho, quien decidió poner fin a la situación despidiendo a Manuel y comprometiéndolo a pagar una letra a 90 días por los retiros efectuados.

Liliana desesperada por la situación contrata a SILVIA DIAZ, En el mes de julio, XPO, una cadena óptica chilena, ingresó al mercado. Con una fuerte inversión en publicidad e infraestructura, logró en poco tiempo una buena posición en el mercado.

Manuel Rosas fue contratado por XPO como gerente comercial y transmitió a esta cadena chilena todo lo que aprendió en los casi siete meses que trabajó en Operaciones.

En agosto de 2001, Silvia consiguió otro trabajo y renunció a Operaciones luego de un año de labores. Esto la dejó sumida en una situación de falta de liquidez, con abundantes deudas (aproximadamente dos millones de dólares entre proveedores, acreedores, liquidaciones e impuestos) y con stock mínimo de mercaderías. “DESARROLLO ORGANIZACIONAL”

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En septiembre de 2001, Liliana contrató a Gonzalo Escudero. De esta forma, Silvia hizo entrega del cargo a Gonzalo, quien tomó conocimiento de la situación real en la que se encontraba la empresa y decidió rediseñar los procesos y recomponer su caja. Para ello, programó reuniones del comité, con la presencia de Liliana, todos los lunes. El organigrama de Inversiones se presenta en el anexo n° 4.

Por ello, con la intención de apoyar firmemente a Gonzalo, Liliana contrató a Elizabeth, para que se hiciera cargo del área de Marketing, ya que la persona que estaba a cargo en ese momento tenía seis meses de gestación.

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3.- PROBLEMAS SECUNDARIOS QUE COMPLEMENTAN AL PROBLEMA CENTRAL.  La falta de una capacidad económica bien constituido, esto debido a que no preveía lo que iba a suceder en el futuro esto se pudo percibir cuando al lanzar un publicad masiva en los inicios de la empresa, con lo cual incremento su participación en otras zonas, esta no pudo responder a las expectativas del mercado debido a la capacidad económica y a la falta de proyección.  Uno de los principales problemas secundarios que complemento a que la empresa se fuese a la quiebra, fue cuando Liliana regresa de Europa y decide incrementar el personal que labora en su empresa y a la vez incrementar los sueldos, esto sin realizar un estudio ni un análisis de las posibles consecuencias que traería debido a que no tenía un plan estratégico establecido.  Otro problema complementario que se pudo percibir es el comportamiento insidioso que tenia la dueña con los empleados de la empresa al ser muy exigente, con los cual no permitía que no existiese un buen clima laboral de confianza dentro de la empresa, con lo cual los empleados no podían desempeñarse de la mejor manera dado que se sentían muy presionados.

 Otros problemas que agudizo la caída de la empresa fue el cambio continuo de las personas que dirigían la empresa con el cargo de gerentes, esto debido a que cuando ingresaba un nuevo trabajador tenía una perspectiva distinta de la situación y por lo tanto este trabajaba a su manera sin importar en los cimientos en los que se basa la empresa.

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4.- ESTABLECER EL PLANTEAMIENTO DE SOLUCIÓN Cultura y Liderazgo: Debemos recordar que la cultura se establece en base al sistema que involucra todos los comportamientos individuales y en conjunto dentro de una misma organización encabezado por la líder que en este caso no estaba preparada para manejar la organización cuando esta estaba en auge, tomando decisiones inapelables producto de su comportamiento de estilo gerencial muy agresivo. Es muy insidiosa y sus subalternos la consideraban como una persona que no dejaba trabajar con tranquilidad, debido a que los presionaba para obtener metas demasiado elevadas respecto de las ventas. A pesar de esto, Liliana sabe cómo motivar a su personal. Anualmente otorgaba premios a sus mejores vendedores como viajes con los gastos pagados a cualquier lugar del país, artefactos electrodomésticos, entre otros; también organizaba grandes fiestas de fin de año para sus trabajadores y familiares. El sistema de solución es una planeacion acorde con el producto que se está ofreciendo imitando modelos de servicio pero adaptando con el medio sin perjudicar la calidad de la producción.

Organización Estructural: La organización estructural debe ser modificada de acuerdo a las necesidades y diversas actividades que presenta y que ofrece la organización hacia el cliente puede ser omitiendo algunas áreas para economizar o empleando nuevas areas para tener una mayor productividad y rendimiento.

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Estructura ideal

Redefinición de Objetivos: -

Establecer una reglamento interno de organización

-

Cambiar la planificación original

-

Establecer una estructura de pocos niveles pero de considerable amplitud

-

Que la gerente sea una persona capaz de organizar una empresa de tal magnitud

-

Llevar a reflote con un control interno adecuado del uso de cuentas y afines.

-

Llevar a que el despido sea menor mientras mayor sea el compromiso de todos los trabajadores para llevar a un rendimiento adecuado.

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