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CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE David Fischman Integrantes. Alejos Olaechea , Lorena Curi Aroni, Yesica Presentación Sánchez, Mariella

Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el máximo beneficio de la empresa, sin embargo va mas allá de eso… …Resulta indispensable la creación de una “CULTURA EMPRESARIAL” en la que todos estén involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.

No basta con: • Hacer dinámicas de trabajo en equipo • Entregar diplomas y premios anuales • Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas

El cambio de cultura va mas allá del aspecto económico, es mas profundo. La creación de una cultura empresarial exige ser

PARTE 1: ENTENDIENDO LA CULTURA EMPRESARIAL

Los niveles de la cultura empresarial

1. Artefactos Todo lo que podemos ver, oír y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.

a) Arquitectura y Ej.: Tiendas con gran lujo y diseño: sofisticación pero las

Oficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilación, hacinadas ¿Que seincomodas. puede concebir?: de personal, realmente “ Para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo”

b)Estilo Un gerente de finanzas recién contratado se reúne con todo su personal y les dice “a mi me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre”, generando supuestos como de distancia de poder o jerarquías.

Caso 2: estilo amigable, Un horizontal, presidente de banco se paseo en camisa, sin cercano

saco, con pantalones casuales, va conversando con las personas de forma espontanea, pide le llamen “Carlos y no señor Rodríguez”, hace bromas con la gente, no tiene problema de conversar con los cajeros, asistentes. ¿Qué me transmite? “Jerarquías no son importantes”, “todos valemos como personas”, “uno vale mas por lo que aporta de fondo, no por las formas”.

c)Lenguaje: Modificar leguaje para transmitir supuestos culturales. • Por ej. En Disney a los clientes se les llama “invitados”, a los empleados “miembros del elenco”, a las entrevistas de selección de personal “audición”, a los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de • empleados Algunas empresas le llaman a los

trabajadores “colaboradores” en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: “Aquí todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquías o todos colaboramos para el éxito de la empresa.”

•Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en las primeras impresiones de los clientes.

d)Símbolos Objetos que transmiten valores, creencias.

• Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento , otros metafóricos como un globo de colores que pretende simbolizar alegría y servicio al cliente, un símbolo común es el logotipo, por ej Vivanda, escogió un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus productos frescos como principal diferenciador. • Cultura de la empresa debe coincidir con el símbolo sino puede generar critica y cinismo de personal, el error mas frecuente es colgar algún tipo de cartel relacionado con el servicio al cliente como el cliente es lo mas importante, pero si la empresa no valora el servicio, los clientes y empleados se burlaran de estos carteles generando el resultado inverso a lo esperado.

e)Rituales • Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con frecuencia. • Rituales de reconocimiento, de premiación, de transición, de finalización, bien organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organización. • Ej.: UPC: ritual de comunicación y reconocimiento cada 3 veces al año, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde reúne a todo el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un papelógrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institución.

f)Historias, mitos y leyendas • Leyendas urbanas que se repiten en la organización y se cuentan a las personas nuevas que ingresan a trabajar, historias que transmiten mensajes de cómo funcionan las cosas.

g)Formas de relacionarse con la autoridad  Jefes y gerentes toman decisiones consensuadas, y transmiten supuestos: “hay que involucrar a todos para que nadie se sienta fuera de la organización·”,.  Gerentes que tienen la ultima palabra en todo, los empleados tienen que consultarle hasta el mas mínimo detalle, transmitiendo otros supuestos: “somos dependientes, los empleados están solo para ejecutar no para decidir”

h)Como se resuelven los conflictos  Empresas donde todas las personas dicen lo que piensan, pero no en las reuniones, sino posteriormente en discusiones en los corredores, en conversaciones informales.  Otras empresas promueven el conversar sobre desacuerdos de forma publica, que incentivan a que las personas digan lo que piensan sin importar las jerarquías

2: LOS VALORES

Valores aprendidos y no aprendidos • Son ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que tienen un impacto en nuestros actos. • Valores que aparecen mas frecuentemente como aprendidos y compartidos: orientación a resultados y orientación al mercado. • Valores que aparecen solo como enunciados y no aprendidos: trabajo en equipo, servicio al cliente y liderazgo.

3. Supuestos de la cultura

Que son los supuestos culturales • Son creencias que las personas en la organización dan por hechos, asumen que son correctos y validos, • Tienen base en la realidad, describen como son las cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le digas lo que realmente pienses al jefe”, puede deberse a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba. • Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente sigue actuando como si lo fuera, por ej. puede que dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la empresa, y que los demás jefes si quieran escuchar los problemas pero las personas siguen actuando basándose en la creencia que el supuesto sigue vigente.

CAPÍTULO 3

Cambiando la Cultura Empresarial

Modelo Estratégico Entorno ¿Con quien compite su empresa? Empresarial Uno tiende a pensar en la competencia directa, sin embargo se compite con los clientes y proveedores entre otros.

Debemos ampliar nuestra perspectiva para entender la industria en la que competimos

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Modelo Estratégico Entorno Empresarial ¿Con quien compite su

empresa? Imagínense que te encuentras en un bosque delimitado por una gran murallas y que compite con terceros para ver quien corta más árboles. Detrás de la muralla están los proveedores de herramientas d poda que lo abastecen a Ud. Y a su competencia. Cuando observa de lo alto que al otro lado de la muralla ellos tienen extensos bosques que cortan sin

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Modelo Estratégico Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser único Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los demás, pues todos quieren ser los mejores. Entonces no tendríamos una ventaja competitiva que nos haga diferentesbuscar de ventajas los Debemos diferenciales demás.que nos diferencien de los demás. únicas 1ER PUEST O

1ER PUEST O

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Modelo Estratégico Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser único No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que nuestros clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa Nuestraspara ventajas deben lograr esa permitirnos ser exitosos en ventaja.

nuestro entorno

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Modelo Estratégico Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser único Ejemplo: La aerolínea más rentable en el mundo es Ryanair, línea que definió su estrategia como : “Ser la línea de bajo costo en Europa”. Esta línea alineó todas sus actividades con este concepto. Ej.: vuela solo en un tipo de avión, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en los vuelos, superaustero en tecnología, etc.

Modelo Estratégico Cultur a debe alinear con la estrategia y Se el entorno Una vez que se define el entorno de la industria y las ventajas competitivas que se requiere para el éxito, se debe definir los pilares culturales que ayuden ventajas competitivas se plasmen en Aquí a selas toleran los errores pilar la realidad Aquí se estimula a probar cultural de cosas diferentes creatividad Aquí se promueve e desafiar lo establecido innovación

Modelo Estratégico Cultu líder ra tiene

Un su trencito de empleados, él define su estrategia e intenta llevar a su trencito en esa dirección, pero si las mentes no están coordinadas, el tren termina partiéndose y no se logra la estrategia. La cultura de una empresa debe alinear y

coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia

Modelo Estratégico ¿Cuantos

pilares debe tener la empresa? Mientras menos mejor. Se recomienda dos o tres, más de estas las personas no la recuerdan.

Servicio al cliente, Creatividad, Innovación, Sinergia de equipo, Pasión por la calidad,

Modelo Estratégico Cultur Ejemplo de creencia disfuncional. a Mejor no cambies nada, es peligroso. ¿Cómo modificarla? Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, los beneficiará y ayudará a la empresa. Luego si en realidad es positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.

Modelo Estratégico Cultura

CONDUCTA

EXITO CREENCIA

Modelo Estratégico Generando la nueva cultura Imaginando que la Cultura de una empresa es un gran bloque de granito y se requiere moverlo de sitio, pues solo será muy difícil,. Si le atamos soga a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzará. Solo si unimos fuerzas el bloque avanzará en la 88 dirección que queremos.

CAPÍTULO 4

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura Un general chino lo dijo así: Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debe cambiar. Para que mi nación cambie , mi pueblo debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se reordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere, primero debo cambiar mis conductas. 89

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura Una vez una foto llamo la atención, fue la del presidente de una cadena de hoteles Hyatt en Chicago vestido de portero del hotel. Resulta que el presidente había decidido pasar un día como portero del hotel modelando las conductas que quería que tengan los porteros

El gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar

Prácticas de Liderazgo que impactan en la ¿A qué le presta atención el líder? Cultura Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamos un papel abajo, observamos como en pocos segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema el papel. Algo similar ocurre con la atención de los lideres. Cuando el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura ¿A qué le presta atención el líder? La magia de la atención del líder es tan importante como el modelamiento de las conductas. Ej.: Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes” 92

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que ellos mismos quieren cambiar.

Jamás internalizarán una creencia en su cultura.

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa necesitaba ser mas innovadora y pensaba que para eso él debería de cambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo.

El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.

Prácticas de Liderazgo que impactan en la Cultura El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección, proponiendo que todos participen es muy provechoso.

No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.

CAPÍTULO 5

Prácticas de Recursos Humanos

• La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.

Guía de Mejores Prácticas en la Formación de la Cultura

La Práctica de la Comunicación “Comunique que comunicar no es suficiente” • En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobrecomunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más. • No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.

Sorpresa Innovadora de la Alta Dirección

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Empresa: Sector - Comercial Pilar Cultural: La innovación. Acción: Para una reunión, un año usó el nombre “Plan gladiador”, donde el presidente y el gerente general vinieron disfrazados de gladiadores, y presentaron los resultados de la empresa. • Creencias que transmiten: “Es bueno tener sentido del humor”, “Es bueno romper esquemas”.

La Práctica del Reconocimiento “Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequía”. • Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. • Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, además de ser uno de los más fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.

Tarjeta de Reconocimiento • Empresa: Sector – Consultoría. • Acción: El GG contaba con un

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sistema de información donde le pasaban los datos de logros importantes que hacían sus colaboradores. El GG escribía durante 1 hora todas las notas de reconocimiento a sus empleados. Impacto de las Tarjetas: Los empleados lo llevaban a casa para comentarlas con su familia y otros hasta lo enmarcaban.

La Práctica de la Inducción “Evitar la indiferencia hace la diferencia”. • Un programa de inducción muestra con hechos que las personas sí son importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle la bienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito de que las personas son respetadas y valoradas.

 Pero dentro del modelo de

cultura el programa de inducción debería formar a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.

Programa – Ponte el Birrete

• Empresa: UPC • Pilares Culturales: Innovación permanente, equipos colaboradores, calidad y productividad y liderazgo. • Duración del programa: 8 días. • Encargados: En su mayoría son el mismo personal administrativo de la UPC. • Acción: Para trabajar el tema de la innovación los participantes pasan por un taller de clown, donde rompen esquemas. Al egresar del taller, los participantes son nombrados embajadores de la cultura. Al final, todos se gradúan en una ceremonia donde se ponen el birrete.

Práctica de la Selección y Desvinculación Poderosas estrategias de formación de cultura • Cuando traemos a una persona a la organización, debemos asegurarnos que encaja con el motor de la cultura de la organización, además de las competencias profesionales que debe tener cada puesto.

• Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y el perfil del puesto

• En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar según el tipo de cultura que se quiere crear.

La Práctica de la Evaluación del Desempeño “Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás contento”. • ¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según las conductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente la evaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigada está su cultura.

 El objetivo de la evaluación de

desempeño es otorgarles sistemáticamente retroalimentación a los empleados sobre sus logros y sobre sus brechas.

Prácticas de Actividades de Camaradería y Celebraciones • En Plaza Vea , una empresa de supermercados, celebran el Día de la Bondad, que cae la segunda semana de febrero. • Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas y regala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro. • Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habrá más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno de sus pilares culturales.

La Práctica de la Capacitación “La enseñanza no garantiza el aprendizaje”. • Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única que se usa para formar cultura termina fracasando.

Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retención aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotas personales, etc. Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicación. En esta etapa también es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.

La Práctica del Chequeo de la Realidad • RRHH debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos. • Ejemplo:

• Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco.

La Práctica de la Organización “Sacando el freno de mano de la empresa”. • La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.

La Práctica de las Compensaciones y Ascensos “Dime lo que premias y te diré qué te importa” • Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de realización y de pertenencia al “grupo de los ganadores” • Cuando ascendemos a una persona en la oficina para que tome un puesto de más responsabilidad, la subimos en la escalera y se convierte en muy visible. Se convierte en un ejemplo a seguir para ascender. •

Se manda un fuerte mensaje en la organización de que la empresa está comprometida con la cultura.

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