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• Byron Quinto

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Philip B. Crosby Ingeniería de la Calidad

PHILIP CROSBY Philip Bayard "Phil" Crosby, fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.

BIOGRAFÍA Nació: En Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.

Estudios: Graduado en pediatría, resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Aportes: Inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, se acreditó con un 25% de reducción en tasa de retorno y un 30% reducción de costos. 1952: Llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. 1957 hasta 1965: Más tarde trabajó para la Martin Corporation, donde estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. 1965 a 1979: Fue director de calidad (con categoría de vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979: Creó su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Finales de los 1970s y entrados los 1980s: Los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos. En Agosto del 2001: Falleció.

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Philip B. Crosby Ingeniería de la Calidad La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Donde incluyó sus cuatro principios básicos: 

La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades



El sistema de calidad es prevención



Un manejo estándar equivale a cero errores



La medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la dirección:

La alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar personalmente en el proceso que promueve una percepción más realista de la calidad. A través de esto se puede asegurar la cooperación de todos siempre y cuando haya algún progreso.

2. Equipos de mejora de la calidad:

Se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. Consiste en reunir en un equipo a representantes de cada departamento para integrar el grupo de mejoramiento de la calidad. Deberán ser personas que puedan hablar en nombre de sus respectivos departamentos para comprometer a esa operación a tomar medidas. Es una buena idea designar a uno de los miembros como jefe del equipo.

3. Medidas de la calidad: Se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. Formalizar el sistema de medición de la calidad fortalece las funciones de inspección y prueba, asegurando mediciones apropiadas.

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4. El costo de la calidad: Es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el costo de calidad para eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el cálculo. Más aún, se debe implantar aquí un sistema para medir el desempeño de la dirección por calidad.

5. Tener conciencia de la calidad: Se instruirá a toda la organización enseñando el costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo. En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener calidad.

6. Acción correctiva: Se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo hace urgente las oportunidades para remediarlos, incluyendo no sólo los defectos encontrados por inspección, sino también problemas menos obvios que requieren acción. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisión en cada nivel.

7. Planificación cero defectos: Se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. Desde el principio el gerente de calidad debe explicar que CERO DEFECTOS no es un programa de motivación.

8. Capacitación del supervisor: La dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora. Antes de implantarse todos estos pasos deberá darse una orientación formal a todos los niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan bien cada paso y que puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados.

9. Día de cero defectos: Se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.

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10. Establecer las metas: Se fijan los objetivos para reducir errores. aprender a pensar en términos de lograr metas y realizar tareas específicas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que se establezcan las metas que a ellos les gustaría luchar por alcanzar. Por lo general deberá haber metas específicas y cuantificables.

11. Eliminación de la causa error: Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rápidamente.

12 Reconocimiento: Se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. Es mejor no asignar valores relativos a la identificación de problemas. Los problemas deberán ser tratados todos en la misma forma. Los premios no deberán ser en dinero., lo importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que los individuos realmente aprecian.

13. Consejos de calidad: Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.

14. Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. La repetición continua del proceso ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que se convierta en un factor cultural, es decir que se cree una cultura de calidad.

Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa ("quality is free").

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Filosofía De Philip B Crosby El desarrollo de una cultura de calidad en la organización Crosby, carismático consultor en calidad. De aquí su afirmación de que “la calidad no cuesta, es gratis”. Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el productor y el cliente. Sostiene que la calidad no es sólo responsabilidad del departamento de calidad o del de producción, sino de todos los empleados de la organización.

La calidad empieza con la gente, no con las cosas. Crosby publicó el best seller llamado Calidad sin lágrimas, en el cual explica cómo el involucramiento de toda la organización en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un área específica se convierten en problemas de toda la organización, rompiéndose las barreras interdepartamentales. Empero, la calidad sólo podrá alcanzarse si la administración de la organización se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores.

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