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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MONOGRAFÍA La empresa creativa e innovadora, condiciones organizacionales para propiciar la innovación ESTUDIANTES: Angeles Cotera, Isaac Matta Sosaya, Carmencita Judith Robles Oncoy, Royer Rousvelt Soto Chuica, Fernanda Yovana SECCIÓN 03A – CICLO: VII DOCENTE: Dr. Lovera Bernaola Denny Rolando CALLAO-PERÚ 2021

ii

Dedicatoria Dedico este trabajo principalmente a Dios, por darnos la vida, una estable salud a todos nosotros y la fuerza necesaria para seguir en estos momentos difíciles que estamos viviendo y por permitirnos el haber llegado hasta este momento tan importante de nuestra culminación de nuestro trabajo de investigación. A cada uno de nuestros padres por ser nuestros pilares más importantes y por demostrarnos siempre su cariño y su apoyo incondicional, por ser nuestra fuerza para seguir con todo lo que nos propongamos.

iii

Índice Introducción..........................................................................................................................................1 Capítulo 1 Creatividad e innovación......................................................................................................2 1

Creatividad e innovación...............................................................................................................2 1.1

Las fases del proceso creativo:..............................................................................................2

1.1.1

Cuestionamiento y preparación.....................................................................................3

1.1.2

Incubación e iluminación...............................................................................................3

1.1.3

Verificación o formulación lógica...................................................................................3

1.1.4

Adaptación y difusión....................................................................................................4

1.2

Las 4 fases de la Innovación Empresarial:..............................................................................4

1.2.1

Fase 1: Ideas...................................................................................................................5

1.2.2

Fase 2: Concepto............................................................................................................6

1.2.3

Fase 3: Solución.............................................................................................................8

1.2.4

Fase 4: Mercado.............................................................................................................8

Capítulo 2 Condiciones organizacionales para propiciar la innovación..............................................12 2

Condiciones organizacionales para propiciar la innovación.........................................................12 2.1

Estructura organizacional....................................................................................................12

2.2

Cultura corporativa..............................................................................................................17

2.2.1

Contexto y Cultura Organizacional...............................................................................17

2.2.2

Cultura, Tamaño, subculturas y Contraculturas...........................................................18

2.3

Estilos de gestión.................................................................................................................20

2.3.1

Dos aspectos de la gestión empresarial.......................................................................20

2.3.2

Tipos de gestión empresarial.......................................................................................23

2.3.2.1

Tipo de gestión empresarial autoritaria.......................................................................23

Bibliografía..........................................................................................................................................32 Conclusiones........................................................................................................................................33

iv

Índice de figuras Ilustración 1: Fomentando la participación activa de los colaboradores...............................................2 Ilustración 2: cuatro fases del proceso creativo....................................................................................3 Ilustración 3: 4 fases de la innovación...................................................................................................5 Ilustración 4: Personas trabajando en diferentes análisis.....................................................................6 Ilustración 5: Productos innovadores para la venta en el mercado.......................................................8 Ilustración 6: diagramas modelos mecánico y orgánico......................................................................12 Ilustración 7: arquetipos estructurales de Mintzberg y sus potenciales innovadores.........................13 Ilustración 8: organización El Portal del Sol Mar de Plata....................................................................14 Ilustración 9: Edificio de Amazon.........................................................................................................14 Ilustración 10: Diagrama modelo matricial..........................................................................................15 Ilustración 11: Edificio de IBM.............................................................................................................16 Ilustración 12: Diagrama modelo circular............................................................................................16 Ilustración 13: Bill Gates......................................................................................................................23 Ilustración 14: Nelson Mandela...........................................................................................................24 Ilustración 15: Jack Ma........................................................................................................................26 Ilustración 16: Jack Welch...................................................................................................................28 Ilustración 17: Ray Dalio......................................................................................................................29 Ilustración 18: Larry Page y Sergey Brin...............................................................................................30

v

Índice de tablas Tabla 1: lista de los ganadores de la última edición del Premio Creatividad Empresarial.....................9 Tabla 2: ventajas y desventajas de la gestión autoritaria....................................................................23 Tabla 3: Ventajas y desventajas de la gestión visionaria......................................................................25 Tabla 4: Ventajas y desventajas de la gestión transaccional................................................................26 Tabla 5: Ventajas y desventajas de la gestión liderazgo para servicio.................................................27 Tabla 6: Ventajas y desventajas de la gestión marcapasos..................................................................28 Tabla 7: Ventajas y desventajas de la gestión democrática.................................................................29 Tabla 8: Ventajas y desventajas de la gestión Laize-Faire....................................................................31

1

Introducción La innovación configura la forma de mirar hacia el futuro, de arriesgar, impactar y trascender en el mercado local y mundial. Conscientes del entorno competitivo que existe en el ámbito empresarial hoy en día, la innovación es la única ruta a seguir por las empresas para contribuir al desarrollo del país. Innovar implica pensar distinto, reinventarse, no conformarse y romper el esquema de lo convencional utilizando al máximo aquello que caracteriza a los peruanos: la creatividad. [ CITATION Not19 \l 10250 ]. Hemos realizado esta monografía con el propósito de que este trabajo sea un gran aporte del tema que estamos tratando en este curso de creatividad e innovación y que la información brindada en este documento sea de ayuda para aportar a futuras investigaciones y su contenido sirva como nuevas fuentes Para la siguiente monografía hemos visto conveniente el dividirla en dos capítulos. El primero tratará de la creatividad e innovación en la empresa, para lo cual hemos decidido subdividirlos en dos puntos: las fases del proceso creativo y las 4 fases de la innovación empresarial. Y el segundo titulado condiciones organizacionales para propiciar la innovación se subdivide en tres puntos claves: estructura organizacional, cultura corporativa y estilos de gestión.

En la creación de esta monografía realizamos diversas consultas en páginas webs, repositorios de universidades, páginas de empresas, la cual nos permitió acceder a múltiple información acerca de nuestro tema. Sin embargo, debido coyuntura del covid-19 y las limitaciones del tiempo simplemente nos enfocamos en la información virtual.

Los investigadores.

2

3

Capítulo 1 Creatividad e innovación 1

Creatividad e innovación

La creatividad es una herramienta valiosa para el gerente emprendedor, ya que le permite salir de la rutina y los métodos de costumbre, además de que la práctica de soluciones creativas genera un ámbito fértil para el surgimiento de la innovación como conducta de la organización. “La creatividad puede ser considerada una forma de solucionar problemas, mediante intuiciones o una combinación de ideas de campos muy diferentes de conocimientos” Gagné (s. f.).[ CITATION Esq04 \l 10250 ]. “el éxito de las innovaciones dependerá tanto del esfuerzo de la empresa, como de los factores ajenos y su capacidad de adaptación, principalmente a sus clientes” (Garmendia Aguirre & Serna Peláez, 2007) Damanpour (1987). [ CITATION Her11 \l 10250 ] La

empresa

deberá

implementar

diferentes formas para fomentar o estimular la creatividad empresarial como por ejemplo proponer retos, motivar a los colaboradores, fomentar una participación activa, dar mayor autonomía, generar variedad, y así para evitar el estancamiento.

Ilustración 1: Fomentando la participación activa de los colaboradores

De esa manera, también deberá obtener continuamente deferentes formas o estrategias para practicar la innovación como fomentar la creatividad, erradicar el miedo al fracaso, prever a los cambios del mercado, lanzar nuevos productos, servicios o cambiar los procesos. 1.1

Las fases del proceso creativo:

4

¿Cómo

la creatividad va

la innovación para

potenciar

enlazada el

a

desarrollo

económico y tecnológico de nuestros clientes? Para ello, debemos entender que la creatividad no pertenece solo a unas pocas personas, ni comprende un proceso estático o lineal. Con esto defendemos, que la creatividad tiene sus técnicas y no es necesario algo innato, por lo tanto, existe un Ilustración 2: cuatro fases del proceso creativo

proceso

de

aplicación

que

nos

permitirá

desbloquear nuestro pensamiento creativo. Por lo tanto, este proceso se divide en varias fases del proceso creativo e innovador[ CITATION Fig17 \l 10250 ]: 1.1.1 Cuestionamiento y preparación Lo más importante de esta primera fase, es la generación de ideas y escenarios. Esto consiste en, identificar una necesidad o un problema que resulte de interés y a la que sea necesario dar una solución. Aquí se inicia el desarrollo del proceso creativo o las etapas de la creatividad. Este proceso consiste en que los sujetos creativos combinen tanto la parte de racionalidad como parte de la intuición. Por ello, se utilizan técnicas como el brainstorming o mapas mentales, entre otras. 1.1.2 Incubación e iluminación Durante esta segunda fase, el sujeto creativo debe incubar la idea, es decir, asimilar el conocimiento. Se requiere “reflexionar” en el problema, bien sea de forma activa o de forma pasiva, la cual supone evitar pensar en el problema dejando “reposar” las ideas. Esto nos permitirá procesar nueva información y encontrar indicios que nos lleve a una solución para encontrar las técnicas de creatividad e innovación. Por su parte, la fase de iluminación coincide con el momento, en el cual, vemos las cosas claras y aparece la solución. Esto según los psicólogos cognoscitivos se conoce como al momento “eureka”. A veces esta fase, ocurre en el instante en el que el pensamiento no está dirigido directamente al problema. 1.1.3 Verificación o formulación lógica

5

En este punto del proceso, debemos retomar la racionalidad y la crítica, para poder discriminar aquellas ideas que no son de utilidad práctica y, por lo tanto, no resuelven los problemas planteados. Desde el grupo de innovación se comprueba la validez de ciertos aspectos en la solución elegida, que son necesarios para la implantación exitosa, tales como el realismo, la utilidad, la factibilidad, el coste, el tiempo empleado y su posible adaptación. Hasta aquí llega lo que se considera como proceso creativo preparación, pero la verdadera forma de verificar una idea creativa como solución útil, es a través de su implantación real. Con esto conectamos desde ahora con el proceso innovador. 1.1.4 Adaptación y difusión En esta fase, se une el proceso creativo con el proceso innovador. La innovación se produce cuando la idea se materializa en un nuevo proceso, bien o servicio. Es decir, FI Group introduce esta nueva idea en la empresa y en algunos casos, se acabará comercializando en los mercados. En último lugar, una vez la idea ha sido aplicada y/o comercializada, se extenderá a los responsables que afecten a este nuevo proceso o servicio, para que, posteriormente, se extienda progresivamente al resto de empleados. Entre tanto, este proceso de la creatividad permitirá, a través de la difusión, que se generen ciertas modificaciones y adaptaciones al proceso o servicio original, que dará lugar a una mejor adaptación a las necesidades del mercado. Es importante mantener la motivación y presión constructiva en las personas para mantener un flujo de aportación de ideas continuo. Aquí predominarán aspectos racionales en una fase de la innovación que muchos piensan que es poco motivadora y da pie al fracaso. [ CITATION Fig17 \l 10250 ]

1.2

Las 4 fases de la Innovación Empresarial: Las fases de una innovación, es decir, un proceso de innovación, se pueden dividir en

cuatro pasos principales: idea, concepto, solución y mercado. [ CITATION Hen19 \l 10250 ].

6

Cada fase tiene sus propias características. Si las fases iniciales son más creativas y menos estructuradas, las fases de implementación y comercialización están muy orientadas al proceso y enfocadas. El desarrollo de las fases individuales depende en gran medida de las necesidades individuales de una empresa. Por ejemplo, las empresas más grandes tienen una evaluación más intensiva con varias etapas de toma de decisiones en la fase de ideas. O bien, las organizaciones intensivas en tecnología con productos complejos tendrán una implementación de producción más completa. Y los proveedores de servicios tienen

Ilustración 3: 4 fases de la innovación

diferentes requisitos. 1.2.1 Fase 1: Ideas “Recopilación de potenciales de innovación, derivación de ideas, evaluación y liberación de ideas”. Un proceso de innovación siempre comienza con la búsqueda y el descubrimiento de potenciales innovadores y la derivación de ideas, que posteriormente se evalúan. Un potencial de innovación es una oportunidad de innovación recientemente descubierta. Esto puede ser una necesidad insatisfecha del cliente, un problema con el cliente, un posible nuevo mercado o una nueva solución técnica. Existen innumerables posibilidades para rastrear los potenciales de innovación. Hay esencialmente dos enfoques diferentes: 

Búsqueda específica: La búsqueda de potenciales se basa en

la estrategia de innovación y en los campos de búsqueda derivados. Se utilizan diferentes métodos, por ejemplo, talleres de creatividad, talleres de LEAD User, concursos de ideas. 

Búsqueda

aleatoria:

Uno

se

encuentra

con

impulsos

de

descubrimiento aleatorios de potenciales. Por ejemplo, se encuentra una nueva

7

tecnología en las búsquedas. Sin embargo, los empleados también pueden generar impulso a través de la sugerencia de la empresa o sobre la base de los comentarios de los clientes.  Una idea surge del potencial de innovación, de una construcción pensante, como la nueva solución en el sentido de un nuevo producto o de un nuevo servicio. En la práctica, puede fusionarse en una sola página con una descripción y un boceto. En el caso de una primera descripción de las ideas, es importante la razón por la que la idea es relevante para la empresa, el potencial y la utilidad de la idea. La conclusión de la primera fase hace la evaluación de la idea. Sobre la base de criterios definidos, se evalúan los beneficios potenciales y la viabilidad de la empresa. En base a esto, se prioriza la idea y se decide el lanzamiento para la siguiente fase donde también se concretan los objetivos y expectativas. 1.2.2 Fase 2: Concepto “Amplio análisis y derivación de conceptos para la solución, implementación y comercialización”. De la Fase 1 viene una idea concreta y liberada con metas y expectativas. A continuación, se lleva a cabo una serie de análisis intensivos con el fin de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre la idea y su posterior procesamiento Dentro de estos diferentes análisis que se realizan podemos notar el análisis para las necesidades del mercado y de los clientes; análisis para ver el potencial de mercado como por ejemplo, tamaño del mercado, atractivo del mercado, etc.; análisis de oportunidades, como las posibilidades de diferenciación para la competencia; el análisis de riesgos y viabilidad, donde se busca la viabilidad técnica, barreras de entrada en el mercado, etc.; y el análisis Ilustración 4: Personas trabajando en diferentes análisis

de las condiciones marco, donde se ven las leyes, normas, patentes, etc.

8

El análisis más intensivo e importante es el de las necesidades del cliente. Para eso nos hacemos preguntas como ¿Cuáles son las necesidades de los clientes?, ¿Existen necesidades insatisfechas o inconscientes de los clientes?, ¿Cuáles son los problemas de los clientes que existen y que deben ser resueltos? y ¿Cuál es la importancia de las necesidades? Para este análisis, se recomienda un enfoque sistemático con métodos profesionales como entrevistas con clientes, grupos focales, talleres de usuarios líderes u observaciones de clientes para obtener la mayor información posible. Especialmente LEAD User son una fuente muy valiosa, porque tienen muchas experiencias y muchas ideas y soluciones propias como usuarios avanzados. Sobre la base de los análisis, se desarrollan los primeros conceptos con respecto a la solución e implementación. La solución incluye en primer lugar los requisitos para el nuevo producto, la especificación. Además, existen los primeros conceptos de solución en forma de descripciones, bocetos o modelos. Para una implementación exitosa y factible, hay que tener en cuenta el concepto de implementación. Abarca la adquisición, la producción y la logística.  El marketing también es muy importante. La mejor solución no tiene éxito si no se comercializa bien. Esto incluye la estrategia de producto, que define el posicionamiento, el USP, los mercados objetivos, los posibles canales de venta, la estrategia de precios, etc. Esta estrategia es la base para el marketing y la distribución a lo largo del ciclo de vida del producto.  El modelo de negocio Canvas de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur es la herramienta perfecta para la conceptualización. Para liberar la idea o concepto para la siguiente fase, es necesaria una evaluación de concepto. Analiza a fondo los requisitos para la solución, la implementación y el marketing. Se presta especial atención al concepto de la solución, que se evalúa mejor con los futuros clientes y usuarios.

9

El enfoque óptimo es iterativo, donde los conceptos iniciales en bruto se evalúan y se desarrollan continuamente en bucles de retroalimentación continuos hasta que se establece un concepto coherente y de primera clase. Dependiendo del alcance de la fase de concepto, ya se puede iniciar un proyecto de innovación para trabajar con las herramientas de la gestión de proyectos. 1.2.3 Fase 3: Solución “Desarrollo y prueba de las soluciones al producto terminado”. El objetivo de la Fase 3 es desarrollar una solución lista para usar que pueda ser lanzada al mercado. Se están desarrollando soluciones, construyendo prototipos y realizando pruebas. Además de las pruebas de concepto y de laboratorio, las pruebas también incluyen pruebas de mercado bajo condiciones reales con el fin de obtener una retroalimentación completa. Una vez que la solución haya alcanzado la madurez, será liberada para su implementación y comercialización. Al mismo tiempo, se siguen desarrollando y adaptando los conceptos de aplicación y comercialización. Los resultados de esta fase suelen ser especificaciones técnicas, CAD y conocimientos técnicos para la aplicación y la producción.  1.2.4 Fase 4: Mercado “Despertar y satisfacer las necesidades de los clientes mediante la implementación en compras, producción y logística, así como en marketing y ventas”. La última fase consiste en llevar el producto a los clientes potenciales. Por un lado, esto requiere la disponibilidad física del producto. Entre ellos se encuentran el aprovisionamiento, la producción y la logística basada en conceptos definidos. Por otro lado, el cliente se despierta y luego se siente satisfecho. Se activan todos los canales de marketing

Ilustración 5: Productos innovadores para la venta en el mercado

10

y ventas. Como base, las ventas internas deben ser convencidas y entrenadas para llevar los productos a los clientes en el paso principal. Todas estas actividades pueden resumirse como marketing de innovación. Al final de las fases de innovación, el nuevo producto se transfiere a la gestión del ciclo de vida del producto en la responsabilidad de la gestión del producto. Sobre la base de la evaluación y el análisis continuo del producto en el mercado, por ejemplo, mediante la retroalimentación de los clientes o los análisis cuantitativos del mercado, se toman medidas para aumentar las ventas, los márgenes y la satisfacción de los clientes. Entre otras cosas, se utilizan las famosas herramientas de marketing 4P.  Tampoco hay que olvidar que, para la gestión de las fases de innovación existen varios modelos de procesos. Los más populares en la práctica son los siguientes: etapa del proceso de la puerta, pensamiento de diseño y puesta en marcha Lean. Independientemente del modelo de proceso elegido, el contenido y la secuencia de las fases son siempre los mismos. Sólo la estructura y la clase de liquidación son diferentes. [ CITATION Hen19 \l 10250 ]. A continuación, la lista de los ganadores de la última edición del Premio Creatividad Empresarial:

Tabla 1: lista de los ganadores de la última edición del Premio Creatividad Empresarial

N ° 1

2

3

CATEGORÍA Arte y diseño

PROYECTO

EMPRESA

Hilando fino, más de 20 Incalpaca TPX años innovando la industria de la moda en alpaca Cultura                                         Sistema de Orquestas Sinfonía por el Perú      Infantiles y Juveniles del Premio Presentado por El Perú Comercio Cuidado del Medio Ambiente Limpieza en Seco de ENEL GREEN POWER Premio Presentado por Paneles Fotovoltaicos en Southern Peru Cooper Central Rubí Corporation

11

4

7

Comunicación Canal IPe, la primera señal Innovadora Premio Presentado cultural dirigida a los por Grupo RPP niños, niñas y jóvenes del Perú Compromiso con la sociedad – COLPONET Empresa Pública                      Premio Presentado por El Comercio Compromiso con la sociedad – Sistema de Orquestas Empresa Privada                      Infantiles y Juveniles del Premio Presentado por El Perú Comercio Educación Finanzas en mi colegio

8 9

Factor Humano Gastronomía

10

Gestión Pública Nacional

11

Gestión Pública Regional y Local Inmobiliario, Construcción y Equipamiento                          Premio Presentado por Bryson Hills Perú

5

6

12

Impacto Internacional

14

Marketing, Comercialización y Ventas Medios Interactivos Asistente virtual Irene

16 17

18

Centro Nacional de Telemedicina (CENATE) –Essalud Sinfonía por el Perú

Asociación Peruana de Empresas de Seguros/ Superintendencia de banca, seguros y administradoras privadas de fondo de pensiones/centro de estudios financieros – CEFI ASBANC. Quantum Talent Quantum Talent Feria Gastronómica Perú, PROMPERU Mucho Gusto El camino estratégico de Central de Compras Perú compras Públicas – Perú Compras Economía Circular San Municipalidad de San Borja Borja Innovadora estrategia de COSAPI integración digital para el diseño y construcción de la villa deportiva nacional – VIDENA Uncover The Mysteries of PROMPERU Peru IZIPAY IZIPAY

13

15

Instituto Nacional de Radio y Televisión del Perú

MDP CONSULTING/ IBM PERÚ/ AFP INTEGRA SUMAQ

Productos alimenticios y Sumaq Challwa nutricionales Productos y Servicios Estrategias para la OSINERGMIN Intermedios sostenibilidad en la formalización de locales de venta de GLP en la Región Puno Salud Innovación Tecnológica Instituto Nacional

de

12

19

Servicios Bancarios

20

Servicio al cliente – Institución Pública

21

Servicio al cliente – Empresa Privada

22

Servicios Públicos

23

Desarrollo Informático

24

Turismo y Recreación               Premio Presentado por Libertador Hotels, Resort & Spa

Fuente:

Tecnológico

[ CITATION Not19 \l

10250 ]

e

del diagnóstico de Salud enfermedades desatendidas endémicas en localidades de extrema pobreza del Perú YAPE Banco de Crédito del Perú – BCP Bono gas: Mejorando el OSINERGMIN bienestar de más hogares peruanos con energía limpia y económica Pakta, el seguro diferente RIMAC SEGUROS para que siempre sigas en marcha Operación del Gasoducto QUAVII virtual GNL para la masificación del Gas Natural en el Norte del Perú Inteligencia Artificial con ENEL GREEN POWER el uso de Drones para las Centrales Renovables Turismo – Plataforma de TURISMOI software y distribución para empresas locales de tours y actividades en Latinoamérica y España

13

Capítulo 2 Condiciones organizacionales para propiciar la innovación 2

Condiciones organizacionales para propiciar la innovación

Las condiciones más señaladas para lograr convertirse en una empresa con innovación permanente tienen que ver con la estructura organizacional, la cultura corporativa y el estilo de gestión.[ CITATION Nou20 \l 10250 ]. Que son las que veremos a continuación. 2.1

Estructura organizacional Una estructura organizacional es una representación gráfica que describe en su

conjunto las formas en que se divide el trabajo y la manera en que se relaciona cada unidad o actividad de una organización para facilitar la comunicación y coordinación [ CITATION Isa20 \l 10250 ].

Las estructuras organizacionales son un elemento fundamental en la empresa y esto no deja atrás a las empresas innovadoras, se debe tener en cuenta cual es el tipo de estructura organizacional que más convenga de acuerdo a la función de la empresa y de acuerdo a qué tan innovadora quiere ser hay tipos de estructuras organizacionales que pueden convenir más que otras. Como método tradicional se han diferenciado las estructuras organizacionales como centralizadas y descentralizadas, haciendo hincapié en que la primera sería una estructura donde la jerarquía sea de mucha más importancia y tome más responsabilidades que la segunda, donde se aprecia más el delegar trabajos a los trabajadores de niveles inferiores[ CITATION Per21 \l 10250 ]. Sin embargo, otras formas muy conocidas serían las propuestas por Burns y Stalker(1961),

donde

presentaron

el

modelo de estructuras polares “mecánicas y orgánicas” que hoy en día tienen mucha influencia planteamiento

en

conjunto de

con

el

Lawrence

y

Lorsch(1967), donde indican que las

Ilustración 6: diagramas modelos mecánico y orgánico

14

estructuras organica y mecánica no son necesariamente estructuras polares y podrían bien ir juntas[ CITATION Lam21 \l 10250 ]. Cabe señalar que, las estructuras mecánicas se refieren a arreglos centralizados de las actividades, regidas por manuales, procedimientos y otros mecanismos, de ahí su nombre. Mientras que las estructuras orgánicas poseen un menor grado de centralización y especialización[ CITATION Isa20 \l 10250 ]. Dentro de esto, la obra de Mintzberg (1979), señaló en propuesta cinco diferentes arquetipos que permiten ver la forma básica en que se estructuran las empresas, donde podemos notar que el primer arquetipo y el último tienen una mayor flexibilidad al cambio y a la innovación (se orientan más a la forma orgánica), y los tres de en medio son menos flexibles y más tradicionales (se orientan más a la forma mecánica) [ CITATION Lam21 \l 10250 ].Como podemos ver en la figura de abajo.

Ilustración 7: arquetipos estructurales de Mintzberg y sus potenciales innovadores

15

La organización el Portal del Sol es, de acuerdo a la clasificación propuesta por Mintzberg, es de burocracia mecánica porque la división del trabajo se realiza mediante la identificación y la definición precisa de los diferentes pasos en el proceso de educación de sus alumnos; además su comunicación es estrictamente formal y la coordinación está predefinida en la estandarización de los procesos

utilizados

para

la

educación.

[ CITATION Mar12 \l 10250 ] Ilustración 8: organización El Portal del Sol Mar de Plata

Hoy en día en cambio, tenemos cinco formas básicas en que dividimos las estructuras organizacionales: las estructuras funcional, jerárquica, lineal, matricial y por división. 

La estructura funcional: Dentro de este sistema de empresa prima la

especialización y el trabajo enfocado a objetivos concretos. Sin embargo, uno de los riesgos de este modelo es la creación de ambientes poco estables debido a la mala comunicación. Amazon

tiene

una

estructura

organizativa funcional en la que los empleados

están

organizados

por

departamentos y áreas como finanzas, marketing, ventas etc. lo que permite a la empresa generar muchas sinergias entre empleados y ser muy competitiva en un Ilustración 9: Edificio de Amazon

entorno estable en la que son líderes y con mucha diferencia. Esto hace que la empresa sea muy eficiente a cambio de

sacrificar cierta autonomía por parte de los trabajadores [ CITATION The20 \l 10250 ].



La estructura jerárquica: Consiste en la creación de pequeñas

dependencias que son supervisadas por uno o varios cargos superiores que son

16

quienes toman las decisiones.  Ideal para organizaciones que carezcan de unidad de mando. Pero puede dar lugar a una excesiva concentración de la autoridad y el poder 

La estructura lineal: combina las relaciones de autoridad directa con

el asesoramiento que ejercen agentes externos a la empresa. La autoridad no se ve amenazada y cada líder tiene una jurisdicción absoluta sobre sus subordinados, pero puede volverse rígida e inflexible si no se sabe utilizar.

 matricial:

La estructura se

basa

en

la agrupación de recursos y materiales para

tareas

específicas o proyectos. Los integrantes de los equipos pueden pertenecer o no a la

Ilustración 10: Diagrama modelo matricial

organización. Es perfecta para una gestión eficaz de los recursos. Se suele dividir en dos tipos distributivos: vertical y horizontal. 

La estructura por división: se organiza según tres elementos clave:

líneas de productos, se dividen en grupos por productos específicos; tipo de clientes, se dividen según las necesidades de los clientes y tienen mayor especialización para resolver problemas concretos.; zona geográfica, se dividen al tratarse de grandes cadenas organizacionales. [ CITATION Per21 \l 10250 ]

17

Para detallar la estructura por división por “tipo de cliente” podemos poner como ejemplo a IBM, que a partir de 1998, inició una

reconversión

hacia

un

enfoque

completamente orientado a soluciones, tal como lo dijo su CEO en ese entonces, Louis Gerstner: “La mayor ventaja competitiva en el sector de tecnología ya no es la tecnología. La tecnología cambia demasiado rápido. Cada vez más la ventaja viene de cómo se le ayuda

Ilustración 11: Edificio de IBM

al cliente a utilizar dicha tecnología”. En este sentido, podemos ver que IBM tiene una gran complejidad (variedad de productos) y un alto grado de integración hacia soluciones que exigen un funcionamiento íntimo entre sus productos. Por ejemplo, si un cliente necesita mejorar la disponibilidad de información para la toma de decisiones gerenciales, la solución requerirá de servicios de diagnóstico y configuración, estructuración de redes, venta de equipo, servicios de configuración a la medida (programación) y servicios de entrenamiento para optimizar el uso de la solución. Para entregar todo esto se requiere de una estructura organizativa en la cual la cara con el cliente sea, digamos a manera de ejemplo, la División de Soluciones de Información Gerencial y detrás de dicha división estará la División de Servicios de Consultoría y Adiestramiento, la División de Infraestructura y Redes y la División de Servidores [ CITATION Fer20 \l 10250 ]. También podemos encontrar algunas menos conocidas como la estructura organizacional circular y la estructura organizacional de red 

La estructura circular: Se

basa en la jerarquía pero los líderes o ejecutivos no están en la cima sino más bien

el

centro

de

la

organización,

difundiendo su visión hacia fuera. Se exhibe todas las divisiones como parte de una

misma

estructura,

pero

puede

dificultar que los empleados averigüen a quién informan y cómo encajan en la organización. 

Ilustración 12: Diagrama modelo circular

18



La estructura de red: Normalmente se crea cuando una empresa

trabaja con otra para compartir recursos o si parte de tu personal o servicios están subcontratados o son autónomos. Su diagrama es parecido al diagrama divisional, pero incluye servicios subcontratados o ubicaciones en satélite fuera de la oficina. Puede haber mucha confusión en el caso de que varias oficinas o autónomos desarrollen tareas similares. [ CITATION Isa20 \l 10250 ].

2.2

Cultura corporativa 2.2.1 Contexto y Cultura Organizacional Los entornos creativos son importantes. Esos entornos no son sólo físicos, sino, sobre

todo, culturales. Cuando en una sociedad – o en una empresa- se han instalado hábitos mentales, creencias, estilos emocionales, costumbres, que limitan el bienestar y las posibilidades vitales de los afectados, que impiden la implantación o el buen funcionamiento de las instituciones, se dice que hace falta un cambio cultural, este término refiere a la complejidad del fenómeno y a la necesidad de actuar a través de muchos canales. Diversas definiciones coinciden en que la cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, costumbres, valores y normas que comparten los miembros de un sistema social. Dentro de un ámbito de negocios también se le llama cultura corporativa, que se resume en la siguiente fórmula: Valores + Creencias + Costumbres + Normas = Cultura Corporativa Si queremos cambiar una cultura de la pasividad por una cultura de la innovación, tendremos que crear “ideas que fomenten el consenso” y “canales de información y difusión”. Tanto el talento individual como el talento social están al final de un proceso educativo, de aprendizaje, proceso que hay que facilitar, estimular y dirigir. En toda organización humana, en la medida en que existe mayor o menor cohesión grupal, existen también valores, actitudes y comportamientos que son comunes a sus miembros y que, muchas veces, los caracterizan o los diferencian de otros grupos humanos distintos.

19

La cultura así entendida no es la acumulación de conocimientos que tenemos respecto de alguno o varios temas, sino el reflejo de principios de pensamiento, juicio y actuación que compartimos dentro del grupo social y que predisponen ante lo que sucede a su alrededor. Todo lo que hacen o dejan de hacer, las políticas y los procedimientos, la visión y la misión, los objetivos que se establece, todo es manifestación de la cultura de la organización. Se requiere una cultura propensa a generar valor por medio del cambio y la mejora; que premie al intento inteligente, que no acepte el silencio y la inmovilidad ante el reto diario; una cultura en la que la propia innovación esté presente siempre o casi siempre como la alternativa preferida para resolver cualquier problema. Una cultura en la que la participación de todos no se impulsa con apertura y flexibilidad, se castiga el error o se premia más agradar a la estructura interna antes que mirar hacia afuera y poner al cliente primero, difícilmente logrará generar el ambiente en el que se produce la innovación aplicada. La cultura en un grupo se construye mediante la continuidad de prácticas que se convierten en “normales” y que reflejan, por tanto, la disposición del grupo social a pensar, actuar y relacionarse de una manera característica. Por esto, en una organización preocupada por potenciar el valor y las capacidades implícitas del talento con el que cuenta, siempre hay preocupación por las “prácticas, que a su vez definen el carácter de la organización. Se quiere asegurar que las prácticas en la organización sean adecuadas a lo que queremos – por ejemplo, propiciar una cultura de innovación –, debemos fijarnos en los símbolos externos que existen en la organización, para asegurar que reflejan lo que buscan ser, lo que aspiran, los valores que comparten y las conductas que premian. 2.2.2 Cultura, Tamaño, subculturas y Contraculturas Dentro de las organizaciones los valores de la cultura social forman parte de éstas ya que a una organización se le podría denominar sociedad. Las organizaciones más pequeñas por lo general tienen una sola cultura dominante con un conjunto unitario de acciones, valores y creencias compartidos.

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Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayoría de los miembros de la organización. Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuye ya que no existe una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe. Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso de algo superior al interés personal, en beneficio de toda la organización. Se generaría una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional. Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea útil para la organización, que no desvirtué el sentido de cooperación, que sea conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive. La mayoría de las organizaciones grandes cuentan con varias subculturas, así como con una o más contraculturas. Las subculturas son grupos de individuos que poseen un patrón único de valores y filosofía que es coherente con los valores y filosofía dominantes en la organización. Es interesante señalar que las subculturas fuertes se encuentran en las fuerzas de tarea, equipos y grupos de proyectos especiales de alto desempeño en las organizaciones. Las contraculturas poseen un patrón de valores y una filosofía que rechazan a la cultura circundante, dentro de una organización, las fusiones y adquisiciones pueden producir contraculturas, aquellos ejecutivos y demás personal que sufren la adquisición pueden apoyar valores y supuestos que son bastantes incongruentes con los de la firma que hace la adquisición, lo cual es conocido como choque de culturas corporativas

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Todas las organizaciones grandes importan grupos de subculturas potencialmente importantes cuando contratan empleados de la sociedad de la que forman parte. La dificultad con los grupos importados de las sociedades grandes radica en la relevancia que estos subgrupos tienen para la organización como un todo. En uno de los extremos, los altos ejecutivos pueden meramente aceptar estas divisiones y trabajar dentro de los confines de la cultura más amplia. Existen tres dificultades principales con este enfoque: Los grupos subordinados, como son los miembros de una religión o grupo étnico o procedencia específicos, probablemente se convertirán en una contracultura y trabajarán con mayor diligencia para cambiar su status que para beneficio de la organización.

Puede ser extremadamente difícil para la firma enfrentar cambios culturales más amplios, aquellas que simplemente aceptan y se aferran a las viejas costumbres y prejuicios han experimentado una pérdida mayor de personal clave y un aumento en las dificultades de comunicación, así como los conflictos interpersonales.

Aquellas que aceptan y crean divisiones naturales con la cultura más amplia, pueden encontrar muchas dificultades para desarrollar operaciones internacionales sólidas. 2.2.2.1 Cultura innovadora En el ámbito organizacional se plantean necesidades innovadoras acorde a los tiempos actuales desarrollando nuevos modelos culturales, con anticipación, innovación y solidaridad (rol social de las empresas y las organizaciones en general). Quienes se animen a probar en los bordes de la innovación y se atrevan a generar las condiciones de proceso innovador, podrán gozar de sus beneficios emergentes. Lo cual requiere tener pasión y coraje, querer hacerlo con otros, reconocer que solo no se puede y que cada uno tiene áreas específicas de competencia. Demanda humildad para aprender conexiones, procesos y relaciones de poder nuevas; desaprender y dejar un momento de lado lo que funcionó como “exitoso” y poner la confianza en una visión de futuro innovadora

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2.3

Estilos de gestión La gestión empresarial se puede definir como el proceso de administrar y controlar los

asuntos de la organización, independientemente de su naturaleza, tipo, estructura y tamaño. Es un acto de creación y mantenimiento de dicho entorno empresarial en el que los miembros de la organización pueden trabajar juntos y alcanzar los objetivos comerciales de manera eficiente y efectiva. 2.3.1 Dos aspectos de la gestión empresarial Cuando las personas hablan de gestión empresarial, pueden estar refiriéndose a aspectos muy diferentes. Podrían

hablar

de

las

personas

que

son

los

gerentes

o

aquellas

en posiciones estratégicas que toman decisiones importantes para la organización, como los funcionarios ejecutivos, el presidente o el gerente general. O bien, pueden estar refiriéndose a las actividades y funciones de una organización para lograr los objetivos. 2.3.1.1 La gestión empresarial para personas Las personas con la responsabilidad y autoridad para determinar la dirección general de la organización con frecuencia se les conocen como la administración de la organización. La gerencia tiene la autoridad para decidir cuáles deberían ser los objetivos y cómo se alcanzarán. Las personas en la alta gerencia deben conocer las condiciones en el entorno y tener conocimiento de los recursos totales de la organización. Veamos una ilustración a pequeña escala. Imagina una familia considerando sus planes de vacaciones. Tienen un objetivo: salir de casa y trabajar para pasar una o dos semanas agradables juntos. Para lograr su objetivo, primero deben tomar una serie de decisiones relacionadas a ¿A dónde iremos?, ¿Cómo llegaremos allí?, ¿Dónde nos quedaremos?, ¿Qué haremos mientras estemos allí?

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Estas decisiones no se pueden tomar sin considerar los recursos que tienen disponibles para el viaje. Quizás hayan ahorrado dinero o decidan sacar un pequeño préstamo. Tal vez alquilarán una casa rodante y equipo de campamento o pagarán un hotel. Los encargados de tomar las decisiones en la familia deben planificar cómo usar sus recursos, tanto materiales como dinero y equipo, e intelectuales, como el conocimiento y la experiencia, para crear unas vacaciones exitosas. Pero decidir qué van a hacer no es suficiente. En realidad, necesitan hacer más cosas para prepararse para su viaje. Es posible que tengan que hacer reservaciones, programar un tiempo libre en el trabajo, hacer que le reparen el automóvil o comprar una cámara nueva, la ropa y el equipo adecuado. Finalmente, si han tomado todas las decisiones y arreglos necesarios, pueden continuar su viaje y pasar un buen rato. 2.3.1.2 Gestión empresarial como proceso La toma de decisiones y la planificación son necesarias antes de tomar medidas. Definir los objetivos de la organización, planificar las acciones para cumplirlos y organizar los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones son funciones vitales de la gestión.  La planificación y la organización aseguran que todos en la organización trabajen juntos para alcanzar los objetivos. Las organizaciones, como las familias, también tienen objetivos. En organizaciones grandes, los objetivos generalmente se definen formalmente. Un objetivo corporativo puede ser aumentar la participación de mercado en un 12% en dos años o proporcionar 250 comidas gratis por semana a un refugio local. En organizaciones pequeñas o empresas familiares, los objetivos pueden ser más generales e informales. Como proporcionar una experiencia gastronómica única a los clientes o poder jubilarse cómodamente en cinco años.

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Todas las organizaciones requieren gestión empresarial porque todas están tratando de alcanzar sus metas. Y aunque parezca sencillo, el proceso de gestión es complejo. En la mayoría de los casos, estas incluyen aplicar y distribuir recursos organizacionales efectivamente, adquirir nuevos recursos cuando sea necesario, analizar y adaptarse al entorno cambiante en el que opera la organización, cumplir con las responsabilidades legales, éticas y sociales de la comunidad, desarrollar relaciones con y entre las personas para ejecutar las estrategias y planes, entre otras.

2.3.2 Tipos de gestión empresarial 2.3.2.1 Tipo de gestión empresarial autoritaria El estilo de gestión autoritaria implica la supervisión a través de una dirección y control claros. A veces también se lo denomina tipo de gestión empresarial autocrático o directivo. Los gerentes autoritarios generalmente mantienen una fuerte autoridad, poder de decisión total y esperan obediencia incuestionable.  Este tipo de gestión requiere roles claramente definidos, jerarquías estrictas y estructuras de informes. Los empleados no deberían tener que preguntarse quién es responsable de qué. Para ser un líder autoritario efectivo, debes estar dispuesto y ser capaz de mantenerte actualizado constantemente sobre el trabajo de tus equipos y tomar todas las decisiones. Bill Gates es un ejemplo de un líder autoritario positivo. Tenía un plan claro para su compañía. Un plan que era difícil o imposible de entender para muchos otros hasta que se hizo realidad y Microsoft se convirtió en un nombre familiar. Sin poder ver y compartir lo que tenía en

Ilustración 13: Bill Gates

mente, Gates no podía confiar en que su equipo tomaría decisiones por su cuenta. Por eso dirigió al equipo y mantuvo el poder de decisión.

25 Tabla 2: ventajas y desventajas de la gestión autoritaria

Ventajas

Desventajas

En el entorno adecuado actúa positivamente en el desempeño de los empleados. El mejor entorno para la gestión autoritaria generalmente incluye una cultura tradicional, como la que se encuentra comúnmente en China y algunos otros países asiáticos.

Si se lleva al extremo, un estilo autoritario puede crear fácilmente un espacio de trabajo negativo. Por ejemplo: Si intentas mantener el control con demasiada fuerza, puede conducir a una micro gestión. Esto ahuyentará a tus mejores empleados. Puede requerir una gran cantidad de tiempo y esfuerzo mantener el control total de toda la toma de decisiones. Si estás supervisando proyectos grandes y / o complejos, esto puede ser increíblemente difícil de administrar.

Estas culturas tienen un respeto por el poder, donde los empleados esperan que las personas de mayor nivel tengan más y tienden a diferir automáticamente a aquellos en puestos más altos. El tipo de gestión empresarial autoritaria también puede ser eficaz si tienes empleados nuevos o inexpertos. Ya que necesitan mucha orientación e instrucción. Fuente: Elaboración propia

2.3.2.2 Tipo de gestión visionaria El estilo de gestión empresarial visionario también se denomina a veces inspirador, carismático, estratégico, transformador o autoritario. Los gerentes visionarios se centran en transmitir la visión general de la empresa, departamento o proyecto a su equipo. A diferencia de los gerentes autoritarios, los gerentes visionarios no se involucran en los detalles del día a día. En cambio, se centran en la motivación y la alineación del equipo, para mantener a todos moviéndose en la misma dirección. Confían en que los miembros de su equipo manejen los detalles sobre cómo alcanzar los objetivos. Si eres naturalmente un líder carismático, extrovertido y agradable, puedes encontrar este estilo fácil de adoptar. Sin embargo, puede ser más difícil para los introvertidos o las personas que se sienten incómodas en el centro de atención.  También requiere una gran cantidad de inteligencia emocional, la voluntad de asumir riesgos y la capacidad de liderar y gestionar el cambio.

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Un conocido líder visionario es Nelson Mandela. Mandela fue la cara y el líder del movimiento contra el apartheid. A través de su determinación y fuerza de voluntad, Mandela condujo con éxito a su país de Sudáfrica a la liberación. Ilustración 14: Nelson Mandela

Al

confiar

en

su

naturaleza

carismática y su importante visión, motivó a las personas a generar cambios sin dictar sus Tabla 3: Ventajas y desventajas de la gestión visionaria

Ventajas

Desventajas

Una de las ventajas de la gestión visionaria es que ayuda a motivar a los empleados a trabajar hacia objetivos y soluciones comunes Si la cultura de tu equipo está actualmente dividida, un enfoque visionario puede ser útil para que todos vuelvan a estar en la misma página. La gestión empresarial visionaria también Fuente: Elaboración propia

la falta de enfoque en los detalles puede generar problemas, especialmente si los miembros de tu equipo son inexpertos o nuevos.

Fuente: Elaboración propia

La

gestión

visionaria

suele

ser

mejor

para

equipos

profesionales

experimentados. Personas que ya están bien informadas y son capaces de hacer su trabajo con poca o ninguna supervisión. 2.3.2.3 Tipo de gestión transaccional El estilo de gestión empresarial transaccional se centra en el uso de recompensas positivas, como incentivos, bonos y opciones sobre acciones para motivar a los empleados a mejorar su desempeño. Por ejemplo, los gerentes transaccionales pueden confiar en el pago por pieza para incentivar a sus empleados a producir más. Del mismo modo, pueden estructurar bonos trimestrales o anuales en torno al desempeño de los empleados.  Este tipo se basa en la creencia de que puedes gestionar y motivar a los empleados con éxito mediante recompensas extrínsecas. 

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Sin embargo, ahora hay numerosas demandas y casos de demandas colectivas contra las compañías alegando que el pago por pieza es injusto y no está en línea con las leyes de salario mínimo. Este conflicto y el aumento de las acciones legales pueden hacer que muchos líderes duden en confiar únicamente en la gestión transaccional para impulsar el rendimiento. Tabla 4: Ventajas y desventajas de la gestión transaccional

Ventajas

Desventajas

Tiende a ser efectivo por períodos cortos, donde debes motivar a tu equipo para completar el trabajo que no quieren hacer. Si deseas aumentar la carga de trabajo o las horas de tu equipo indefinidamente, la gestión transaccional no tendrá éxito. Por ejemplo, si necesitas que trabajen horas extras durante un par de semanas para terminar un proyecto a tiempo, ofrecer una recompensa extrínseca puede ser efectivo

Los estudios muestran que las recompensas extrínsecas son menos efectivas que las intrínsecas, particularmente a largo plazo. De hecho, pueden afectar negativamente la motivación de los empleados si se usan demasiado o durante mucho tiempo. Tampoco es adecuado para promover la creatividad o la innovación, ya que las recompensas están directamente relacionadas con los resultados visibles.

Fuente: Elaboración propia

  2.3.2.4 Tipo de gestión de liderazgo de servicio La frase “liderazgo de servicio” fue acuñada originalmente en 1970 por Robert K. Greenleaf en un ensayo titulado “El servidor como líder”. Este tipo de gestión empresarial a veces se llama entrenamiento, capacitación o tutoría. Un estilo de gestión de servicio se centra en apoyar a sus empleados. Los gerentes que lo adoptan pasan su tiempo entrenando, asesorando y apoyando a su equipo. Ven su papel como asesor o entrenador, en lugar de dictador o ejecutor de reglas. Para ser un líder de servicio eficaz, debes tener mucha experiencia tanto en el trabajo de tus empleados como en la realización de coaching. Se necesitan fuertes habilidades interpersonales para relacionarse bien con tu equipo y construir una relación de mentoría. Para que tu equipo confíe y se abra contigo, deberás demostrarles que eres ético y confiable. Jack Ma, presidente ejecutivo de Alibaba Group, es un ejemplo bien conocido de alguien

Ilustración 15: Jack Ma

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con un estilo de gestión de liderazgo de servicio. Ma es un defensor de los esfuerzos filantrópicos y es reconocido como un líder que apoya mucho a sus empleados. El valora la inteligencia emocional, fomentando el amor y el apoyo entre sus empleados para alcanzar la grandeza. Tabla 5: Ventajas y desventajas de la gestión liderazgo para servicio

Ventajas

Desventajas

Es eficaz para ayudar a tu equipo a Puede ser ineficaz para algunos empleados. desarrollarse y avanzar profesionalmente. Por ejemplo, si tienes empleados negativos que no están motivados o simplemente se ajustan mal a su función, tratar de apoyarlos y capacitarlos puede ser una pérdida de tiempo. Ayuda a crear un vínculo fuerte entre el al enfocarte en las oportunidades de empleado y el gerente, promoviendo una aprendizaje y la mejora, comunicas mayor confianza, vinculación y colaboración efectivamente que el resultado no es tan alto en tu lista de prioridades, siempre y cuando la gente lo haya intentado genuinamente Si tienes un equipo de profesionales Suele requerir más tiempo, ya que debes altamente calificados, este estilo de liderazgo pasar un tiempo en reuniones individuales puede ayudarlos a alcanzar nuevos niveles de con tus empleados para capacitarlos y rendimiento y productividad apoyarlos de manera efectiva. Si tu tiempo es limitado o la calidad de tu producción es más importante que la felicidad y el bienestar de los empleados, entonces este estilo no es el ideal. Puede ser exitoso para la mejora de procesos, Puede causar problemas si tu equipo está la innovación y otras iniciativas cíclicas produciendo productos físicos o brindando servicio al cliente. Fuente: Elaboración propia

El enfoque del liderazgo de servicio no es disciplinar sino ayudar a las personas a aprender de sus errores y mejorar su propio desempeño.  2.3.2.5 Tipo de gestión de marcapasos El estilo de gestión de marcapasos encarna el liderazgo desde el frente. Como gerente, eres quien brinda instrucciones y establece un ritmo de trabajo. Luego esperas que tus empleados sigan tus pasos.

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Por lo general, el marcar el ritmo implica establecer estándares altos o difíciles de alcanzar en un esfuerzo por impulsar a tu equipo a lograr nuevos éxitos y alcanzar objetivos más grandes. Para que tengas éxito, deberás ser capaz de establecer un ritmo que sea desafiante para tu equipo. También deberás asegurarte de que estén lo suficientemente motivados como para tratar de igualarlo. Jack Welch, ex-CEO de General Electric, es un excelente ejemplo de un marcapasos persistente y exigente. Si bien dirigió la compañía de manera efectiva durante veinte años, ganó algo de publicidad negativa y el sobrenombre de “Neutron Jack” por establecer un ritmo exigente y recortar el 25% de los trabajos de la compañía durante un período de cuatro años. Ilustración 16: Jack Welch

Tabla 6: Ventajas y desventajas de la gestión marcapasos

Ventajas

Desventajas

Si tu equipo es capaz y está motivado, este tipo de gestión empresarial puede conducir a una mayor productividad y un sentido saludable de competencia.

Si constantemente estás presionando a tu equipo para que cumpla con los objetivos, puede hacer que se agoten. Además, si tu equipo no es capaz de cumplir con tus estándares, podrías terminar configurándolos para el fracaso. La incapacidad de alcanzar las metas y objetivos proporcionados puede resultar en una pérdida de motivación y una baja moral. Enfatiza los logros personales, por lo que puedes crear divisiones y resentimiento entre el equipo. Por ejemplo, si solo uno o dos miembros pueden mantener el ritmo, los demás podrían volverse amargados y resentidos.

Es más efectivo cuando tienes que enfrentar un gran desafío o un objetivo a corto plazo La investigación realizada por Harvard Business Review muestra que la mayoría de los equipos deben evitar la implementación de objetivos elásticos. Sin embargo, encontraron que los equipos efectivos pero complacientes pueden beneficiarse de su uso. Fuente: Elaboración propia

En otras palabras, si tienes un equipo efectivo que sabe que no está a la altura de su potencial, adoptar un estilo de gestión de marcapasos puede ser una forma efectiva de sacarlos de una rutina cómoda.

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2.3.2.6 Tipo de gestión democrática Un tipo de gestión empresarial democrática también se denomina a veces estilo consultivo, de consenso, participativo, colaborativo o afiliativo. Este se basa en la filosofía de que dos cabezas son mejores que una y que todos merecen opinar, sin importar su posición o título. Los gerentes que adoptan un estilo democrático fomentan el intercambio de ideas y la participación regular de los empleados. El objetivo es alentar a tu equipo a compartir sus pensamientos, ideas, sugerencias y posibles soluciones para ayudarse mutuamente y a que la empresa crezca. En una democracia, como gerente conservas la autoridad final para tomar decisiones. Pero, buscas y tienes en cuenta los pensamientos, ideas y recomendaciones de tu equipo antes de tomar cualquier decisión. Ray Dalio se refiere a este tipo como uno donde existe una idea de meritocracia: la mejor idea gana, sin importar quién sea la idea. Dalio

es

el

fundador

de Bridgewater

Associates, líder mundial en gestión de carteras institucionales y el fondo de cobertura más grande del mundo.

Ilustración 17: Ray Dalio

El valora el pensamiento independiente y alienta a todos los empleados de la empresa. Sin importar cuán nuevos o menores sean, todo pueden presentar nuevas ideas y sugerencias.  Tabla 7: Ventajas y desventajas de la gestión democrática

Ventajas

Desventajas

Un estilo de liderazgo democrático ayuda a  Los empleados pueden sentirse frustrados o tus empleados a sentirse valorados y resentidos si sienten que realmente no están escuchados. También puede alentarlos a tomando en cuenta sus ideas. 

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resolver sus propios problemas y proponer nuevas ideas innovadoras. Alientas efectivamente a los miembros de tu equipo a pensar por sí mismos y a asumir una mayor responsabilidad por las decisiones y resultados del equipo.

Los empleados pueden sentirse frustrados o resentidos si sienten que realmente no están tomando en cuenta sus ideas. Para evitar esto, tendrás que promover sugerencias anónimas, eliminar la posibilidad de Puedes llegar a mejores soluciones y favoritismo o volverte experto en facilitar las resultados al buscar las ideas de los demás discusiones y ayudar a tu equipo a enfocarse que si tomas decisiones de forma aislada. en la creación y el intercambio de ideas valiosas sin enfatizar a quién se le ocurrió. 1.1.1.1

Fuente:

Elaboración

propia

2.3.2.7 Tipo de gestión empresarial Laissez-Faire El tipo de gestión de laissez-faire enfatiza la libertad de los empleados. Laissez-faire se origina en francés y se traduce directamente como “let do” en inglés. En otras palabras, los gerentes de laissez-faire dejan que sus empleados hagan lo que quieran, con poca o ninguna interferencia.  Dentro del estilo de gestión de laissez-faire, no se proporciona supervisión durante el proceso de creación o producción. Los gerentes promueven equipos autodirigidos y, por lo general, solo se involucran si algo sale mal o si el equipo lo solicita. En un equipo que funciona sin problemas, un gerente de laissez-faire solo aparecerá presente al comienzo y al final del proceso de trabajo. Al principio, para proporcionar pautas, compartir información y responder preguntas. Y al final, para revisar los resultados del equipo y proporcionar consejos o recomendaciones sobre cómo el equipo puede mejorar aún más la próxima vez. Google utiliza la gestión de laissez-faire como un medio para promover la creatividad y la innovación de los empleados. Los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin crearon “20 por ciento de tiempo” en 2004.

Ilustración 18: Larry Page y Sergey Brin

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Si bien la regla ha cambiado, en esencia, la administración permite a los empleados una parte de sus horas de trabajo remuneradas para centrarse en el proyecto que deseen, sin ninguna vigilancia.  Esta libertad permite a los empleados concentrarse en el trabajo que les apasiona y experimentar nuevas ideas creativas. Las innovaciones enormemente exitosas como AdSense, Gmail y Google Maps se pueden atribuir a este “20 por ciento de tiempo”.

Tabla 8: Ventajas y desventajas de la gestión Laize-Faire

Ventajas Si tienes un equipo de profesionales altamente calificado, pueden prosperar con la libertad que brinda un enfoque de laissezfaire.

Desventajas

Si tu equipo no está motivado por sí mismo, no está lo suficientemente capacitado para resolver problemas por su cuenta o tiene dificultades para administrar su propio tiempo, el laissez-faire puede resultar en plazos incumplidos y un trabajo de baja calidad. Este tipo de gestión empresarial puede dar La falta de supervisión inherente a este estilo como resultado un alto nivel de satisfacción no es apropiada para los equipos que no laboral y una alta productividad para los pueden auto gestionarse. equipos que disfrutan de la autonomía que brinda. Puede ayudar a impulsar la innovación y la Es arriesgado en proyectos grandes y / o creatividad en toda tu organización.  críticos, ya que es posible que no te des cuenta de los problemas hasta que sea demasiado tarde. Fuente: Elaboración propia

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Conclusiones Los procesos innovadores después de las fases son indispensables. Esto se debe a que crean estructura y sistematicidad para evitar errores y aumentar el rendimiento innovador. Esto asegura que todos los pasos importantes se completen de manera oportuna y correcta. Si no hubiera procesos y fases, uno se orientaría sin orientación constantemente hacia adelante y hacia atrás en lugar de enfocarse en la meta. Las estructuras organizacionales pueden ser muy diversas y de muchas formas pero siempre se deben escoger las que mejor se adapten al tipo de organización que se busca ser. Con el tiempo y debido a las tecnologías cambiantes, las realidades en las que vivimos varían cada vez más rápido por lo que las empresas cada vez buscan más el enfoque orgánico pero hasta el momento se reconoce que el trabajo bajo un estilo de liderazgo jerárquico no es ser necesariamente anticuado ya que se pueden juntar estos diferentes estilos para una mejor funcionalidad de la empresa. La cultura corporativa, una cultura adecuada para generar nuevas ideas, desarrollarlas, implementarlas y asegurar su aplicación, reforzará la labor del liderazgo para la innovación, permitirá la integración y el propósito de los equipos heterogéneos y guiará el trabajo de todos a lo largo de los procesos de la organización. El objetivo es asegurar que la innovación aplicada efectivamente genera valor al segmento de la sociedad al que se le presenta como oferta de cambio y mejora.