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• Ella Algelis Garcia Arias

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Universidad O & M

Sustentante:

Paula Jacqueline Santos

Matricula:

94-satn-1-017

Tema:

Gerencia de costos

Materia:

Costos para la Gerencia

Profesor:

Felipe Coma

Fecha:

04 abril 2013

Santo Domingo, República Dominicana

Introducción

Este trabajo trata sobre los costos y medias administrativas ante diferentes situaciones presentada en el área administrativa de los establecimientos turísticos como son los hoteles. Entre los temas que estaremos desarrollando podemos citar: Costos y gastos operacionales Medidas durante la temporada baja en la ocupación de los hoteles Costos para la gerencia de la ley de seguridad social Elementos que pudieran contribuir al cierre por quiebra de establecimientos turísticos.

Costos y gastos operacionales

La Gerencia estratégica de costos aporta información empresarial útil para promover la ventaja competitiva en las empresas, promoviendo este modo que las mismas serán capaces de obtener una tasa de rendimiento mayor a su costo generando así valor para los accionistas. El análisis de la cadena de valor permite crear y mantener una ventaja competitiva, el posicionamiento estratégico de la empresa determina la forma de usar el análisis de costos. La Identificación de las causales de costos y la Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo conocer cuáles aportan valor agregado y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas de ABM1 y ABB2, el ABC es muy útil en la etapa de

planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras. La medición del valor a través del método de Valor económico Agregado es una técnica que cada vez se usa más en las organizaciones que buscan medir la eficiencia de su gestión, bajo este enfoque la empresa generará valor siempre y cuando el rendimiento sea mayor al costo de usar los recursos de la empresa. La interrelación de estos conceptos Gerencia Estratégica de Costos y Generación de Valor es muy estrecha puesto que se debe empalmar la visión estratégica a la parte operativa de la empresa, buscando la generación de valor desde este último aspecto. La Gerencia Estratégica de costos La Gerencia Estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos, para tomar decisiones que incrementen el valor de los accionistas. La GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales: análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos3. Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC es necesario señalar que la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de sobre la cadena de valor; para la cadena de valores en cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Este concepto sugiere, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor que implica para el cliente la realización de cada una de ellas. Entendiéndose pues, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean

rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo de las actividades. Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del enfoque de la GEC, antes de abordar el ABC, se definirá el segundo tema. Medidas durante la temporada baja en la ocupación de los hoteles El turismo constituye en la actualidad, la rama de la economía que más ingresos y beneficios proporciona. En las últimas décadas se ha transformado, de una actividad casi sin importancia a un auténtico campo de oportunidades de negocios, con gran influencia en la balanza de pago, en las inversiones y equipamientos locales, en el mejoramiento del transporte, en la generación de empleo y en el ordenamiento del territorio, y muchos otros aspectos. "Sin embargo, esta relevancia cuantitativa conlleva también que los destinos se enfrenten a una cada vez mayor competencia global en la que no pueden seguir dando por sentada su cuota de mercado. Así, el mantenimiento de su competitividad depende del correcto ajuste a las exigencias de la demanda, a las innovaciones de la competencia y la suya propia, y de una permanente incorporación de las oportunidades que surjan del desarrollo tecnológico". Siendo la actividad turística de importancia relevante en nuestro país, la gestión comercial hotelera juega un papel determinante en la administración del negocio en el propósito de las empresas turísticas cubanas de garantizar su supervivencia a mediano y largo plazo. La investigación, innovación, introducción de nuevos productos, desarrollo de nuevos procesos y mejora de antiguos procesos o productos, constituyen tareas inmediatas para obtener resultados positivos, crecimientos sostenidos y mejorar la competitividad de las empresas en los entornos cambiantes en los que se desarrolla este sector. La estacionalidad es uno de los fenómenos que inciden negativamente en el nivel de ocupación de los hoteles. Como está presente y no puede ser evitada, se plantea la búsqueda de nichos, de mercados emisores que podamos potenciar a través de un plan de acción y que aunque no generen ingresos altos, puedan al menos mitigar los costos del periodo. Es por esto que el objetivo esencial que nos hemos planteado en la presente y sencilla investigación es: la identificación de mercados potenciales y propuestas de estrategias de trabajo que incrementen el nivel de ocupación del Hotel en temporada baja. Para el desarrollo del objetivo principal, se formulan los siguientes objetivos específicos:

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Identificar los mercados potenciales y mercados en desarrollo que posee el hotel. Identificar los periodos de comercialización del hotel correspondientes a las temporadas alta, media y baja. Determinar ventajas o puntos clave en la colocación del hotel y que puedan ser aprovechados en su gestión comercial. Proponer estrategias para el desarrollo de mercados potenciales y en desarrollo que conlleven al incremento de la ocupación del hotel en la temporada baja.

Para la realización de los objetivos del trabajo se analizaron los resultados económicos al cierre del año 2009, proporcionados por el hotel. Se consultaron las estadísticas de los clientes por tipo de mercado, Turoperadores y Agencias de Viajes; composición etaria de los clientes que visitaron el hotel; evaluación de las encuestas aplicadas en el periodo y consultas puntuales al personal de la instalación. Es también nuestro objetivo que este trabajo sea de utilidad para los especialistas de la Dirección Comercial de la empresa y que puedan emplear los resultados obtenidos en la mejora de la gestión comercial de la misma. La gestión comercial hotelera. La reducción de la jornada laboral y la generalización de las vacaciones de verano pagadas fueron los primeros pasos para el surgimiento de una actividad que se desarrollaría posteriormente, producto de diversos acontecimientos que afectarían la vida en el planeta: el turismo. Éste ha transitado por diversas etapas que han marcado su evolución desde los primeros visitantes ocasionales en las playas hasta el desplazamiento masivo entre continentes. Desde la Época Antigua los intereses políticos, económicos, religiosos o curiosos, motivaban los desplazamientos de los viajeros y ya en la actualidad, el gigantesco desarrollo de la informática, las telecomunicaciones y los medios de transporte aéreo, marítimo y terrestre, condicionan el desarrollo de la actividad turística. Los hoteles surgen y se despliegan a partir de cubrir la necesidad de alojamiento de personas en determinados lugares. Es por esto que las características del servicio hotelero deben cambiar constantemente, ajustándose a los requerimientos de la demanda. En el comercio internacional contemporáneo caracterizado por la creciente globalización, fuerte competitividad y mayores y más complejas expectativas, adquiere cada vez mayor importancia para las empresas, la especialización de sus productos. Los franceses tienen una frase en mercadeo que define este punto: y que no es otra cosa que buscar el sitio en el cual posicionarnos. El campo de los servicios está impregnado de un alto dinamismo, donde el producto se entrega al cliente en el mismo momento en que se produce, por lo que no existe margen para el error. Conociendo los factores claves para el éxito, el destino turístico puede dirigir sus acciones para alcanzar el mismo, lo que evidentemente le facilitará obtener la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello, conseguir rasgos distintivos

con respecto a su competencia; adquiriendo la lealtad de sus consumidores y reduciendo la amenaza de productos sustitutos. En la labor continua de enfrentar y dar respuestas a los retos del presente, las empresas turísticas deben eliminar viejos preceptos y paradigmas como la falta de integración en las metodologías, procedimientos y tecnologías, dirigiendo su atención hacia la aplicación de técnicas innovadoras. La dinámica de la formulación de estrategias para un mercado emisor que favorezca la planificación estratégica de un destino turístico dado, ha sido abordada en el mundo académico y empresarial desde diversos enfoques multidimensionales, cobrando vital importancia en la industria turística, siendo tratado el tema por diferentes autores e incidiendo positivamente en la integración y gestión de dimensiones tales como: flujos turísticos, recursos turísticos, oferta turística, comercialización y organizaciones turísticas.

Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos y que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis, pudiendo encontrarse diferentes tipos tales como: estrategias de crecimiento interno o externo, de estabilidad, de reducción, de liderazgo en costo, de diferenciación, de logística, financiera, de gestión de los recursos humanos, de investigación, innovación y desarrollo, etc. "El procedimiento para formulación de estrategias para un mercado emisor en un destino turístico aporta una nueva visión en lo que respecta a la planificación estratégica al alinear a los factores claves del éxito (las necesidades del mercado emisor recabadas mediante el proceso de inteligencia), las áreas de resultados clave y la visión del destino turístico, reduciendo la subjetividad asociada a la toma de decisiones al abordarse la formulación de estrategias desde las perspectivas financiera, del cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento, lo que facilita la interpretación y dinamización del uso de la información por parte de los directivos tanto en la dimensión cuantitativa como cualitativa". Gestión Comercial La Gestión Comercial se realiza basada en el Contrato de Administración y Comercialización con la cadena hotelera. Dicho contrato se basa en el nombre y prestigio internacional que este grupo ostenta en el área y utiliza como canales de distribución los ya establecidos para la promoción por esta cadena. Además se aprovecha el aportado por asesores y gerentes que suministran los estándares que prestigian a este grupo hotelero en el mundo. La existencia del contrato de administración y comercialización posibilita a su vez la integración de todos los hoteles administrados en la región, aunando fuerzas para la

venta y promoción de todos sus Resorts independientemente del destino en que se encuentren y los segmentos a los cuales se dirigen como productos diversos. Por otro lado el contrato de administración y comercialización conlleva a la centralización de las acciones comerciales por parte de la administradora, aspecto positivo por cuanto estandariza la política comercial en todos sus productos, pero imposibilita el accionar creativo, puntual y proactivo de cada uno de éstos. El contrato de administración y comercialización es estrictamente confidencial. Se establecen y regulan compromisos de comercialización y venta del hotel con términos de pagos de honorarios a través del logro del cumplimiento de los presupuestos de ventas previstos y previamente acordados por ambas partes. Además se establece el cumplimiento de compromisos, entre ambos, para el mejoramiento de producto así como de pago de penalidades por incumplimientos de la partes. La dirección comercial del hotel bajo la gerencia se rige por la política comercial de la administradora, así como por algunos requerimientos incluidos en el contrato de administración por la gerente como por ejemplo el cumplimiento de la política de precios mínimos y, a menos que sea autorizado por la administradora, el cumplimiento de la clasificación de los Turoperadores. Ésta, sigue una estructura horizontal de mando en Cuba a pesar de que se subordina al con tratador y al vicepresidente del área de la Administradora, únicas personas con acceso a la modificación de tarifas y a la firma de contratos. Sin embargo, los comerciales de los hoteles tienen la potestad a través de las personas que coordinan grupos de modificar las tarifas para este segmento, así como de proponer la realización de ofertas para los diferentes mercados, respetando las políticas del Ministerio del Turismo. En cuanto al alcance de las funciones de la dirección comercial, se articulan de conjunto con las personas subordinas a él (relacionistas públicos):       

La atención y coordinación de las diferentes tarifas con los Turoperadores. Coordinación, cotización y seguimiento a los grupos y sus programas, facturación y pre-bloqueo de los mismos en el sistema. Coordinación y seguimiento de las solicitudes de celebración de bodas y renovaciones de votos. Atención a los Agentes de Viajes y visitas de los Turoperadores Coordinan eventos y actividades especiales Dar seguimiento a los clientes repitentes Dan seguimiento a las quejas y reclamaciones.

Además de lo anterior, en el producto se pueden identificar limitaciones o deficiencias que pudieran afectar o limitar directamente la satisfacción del cliente externo. Entre está limitaciones encontramos:

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Deficiente procedimiento en el Check In de los niños (mini check in). Lenta respuesta en la solución de los reportes de mantenimiento y averías en las habitaciones. Demoras en la reposición de la lencería en las habitaciones Déficit de cristalería apropiada para la elaboración de cocteles en los bares y otros puntos de venta. Falta de implementos deportivos para realizar las actividades de animación. Procedimiento en la reposición y despacho a los puntos de venta en horarios inapropiados. Diseño del restaurante buffet inapropiado en el flujo de los clientes para obtener los alimentos.

Estrategia de precios Tal y como estable el contrato de administración, es quien establece y fija la política de precios, la cual difiere de un mercado u otro. En tal sentido se opera con 6 categorías de tarifas: Tarifa Rack, Tarifas de Turoperadores, Tarifas para Agentes de Viaje, Tarifas para personal de Aerolínea, Tarifas para personal diplomático acreditado en Cuba y Tarifas para técnicos de firmas extranjeras acreditados.. El uso de las gratuidades está limitado a políticas de promoción de venta de las diferentes oficinas en el exterior y a los turoperadores con gran volumen en sus operaciones de venta del producto. No obstante la administradora, amparada en el contrato de administración y en las personas del Vicepresidente de la compañía, el Comercial General y el Director General del hotel, puede hacer uso de la misma con fines comerciales y de publicidad. Por su parte los grupos de familiarización (FAM) están sujetos a la política que establecen el grupo. Con respecto a los clientes VIP y repitentes se le aplican la misma política de precio pactada con la propietaria o los Turoperadores. No obstante, a pesar que existe una política de familiarización aplicada a los clientes repitentes, la gerencia general del hotel puede establecer precios especiales y acordar diferentes atenciones para los clientes repitentes y VIP. Todas estas tarifas se conformar con carácter anual y por temporadas, considerándose un grupo de factores para su elaboración, los cuales son:     

Análisis de los contratos de años anteriores Análisis de las tendencias económicas a nivel mundial descritas por Bancos y Entidades Financieras de renombre mundial. Análisis de las fluctuaciones de las diferentes monedas contractuales con respecto al CUC. Estudios financiero y de mercado que realizan las oficinas de la administradora en las diferentes regiones del mundo. Clasificación de las regiones turísticas que establece la política comercial del MINTUR.

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Análisis de los precios mínimos que establece la policita comercial de MINTUR por cada uno de los mercados y sus temporadas.

En ellos se recoge y establece todas las políticas y acuerdos entre las partes, están son:          

Tarifas Cupos , periodos de release y cierres de venta Servicios incluidos en el hotel Ofertas especiales a lunas de miel y bodas Ofertas por EBB u otras ofertas Política precio para los niños Política de cancelación y no show Forma de pago, garantías y términos Información bancaria Otras informaciones

Costos para la gerencia de la ley de seguridad social 1. La cotización a la Seguridad Social es obligatoria. 2. La cuota de la Seguridad Social Expresa el importe de la obligación de cotizar a la Seguridad Social durante un tiempo reglamentariamente delimitado, designado período de liquidación, respecto de los sujetos obligados a cotizar. Dicha cantidad resulta de la operación liquidatoria de aplicar un porcentaje, llamado tipo de cotización, a una cantidad fijada en las normas aplicables a la cotización en los diferentes Regímenes que integran el Sistema de la Seguridad Social, denominada base de cotización, y de deducir, en su caso, el importe de las bonificaciones y/o reducciones que resulten aplicables, sin perjuicio de que su cuantía pueda ser fijada directamente por las normas reguladoras de la cotización en los distintos Regímenes del Sistema. 3. Sujetos de la cotización.

El sujeto activo de la obligación de cotizar a la Seguridad Social es la Tesorería General de la misma. Esta, en su caso, transferirá a las Entidades, Organismos o Administraciones correspondientes el importe de las cuotas y conceptos objeto de liquidación y de recaudación conjunta con las cuotas de la Seguridad Social y de los que los mismos sean titulares, en la medida en que no se apliquen al Presupuesto de la Seguridad Social. Están sujetas a la obligación de cotizar a la Seguridad Social las personas físicas o jurídicas, en los términos y condiciones que se determinen en el presente Reglamento para cada uno de los diferentes Regímenes que integran el Sistema de la Seguridad Social. Respecto de la contingencia de desempleo, así como para las personas protegidas por el Fondo de Garantía Salarial, la Formación Profesional y demás conceptos de recaudación conjunta con las cuotas de Seguridad Social, son sujetos de la obligación de cotizar las personas a las que se impone esta obligación específica por las normas reguladoras correspondientes. Será nulo todo pacto individual o colectivo por el cual uno de los sujetos obligados a cotizar asuma a su cargo la obligación de pagar total o parcialmente la cuota o parte de cuota a cargo del otro o renuncie a cualquiera de los derechos y obligaciones que en orden a la cotización les reconozcan las normas reguladoras de los Regímenes del Sistema de la Seguridad Social y de los conceptos de recaudación conjunta con las cuotas de la misma.

4. Bases de cotización. Las bases de cotización en los diversos Regímenes del Sistema de la Seguridad Social y para las distintas contingencias respecto del sujeto o categorías de sujetos obligados a cotizar en los períodos que se determinen, ya tengan una cuantía previamente fijada o ya se determinen en función de remuneraciones percibidas o estimadas, por cantidades de productos manipulados, obtenidos o fabricados o en razón de otras circunstancias, serán las cantidades que resulten de aplicar las reglas que, para los distintos Regímenes del Sistema y tanto en las situaciones ordinarias como en las especiales, se establecen en la Ley de Presupuestos Generales del Estado para cada ejercicio económico, en este Reglamento y en las normas que lo complementen y desarrollen en cada ejercicio económico. Dentro de los límites a que se refiere el apartado 3 del artículo siguiente de este Reglamento, dichas bases de cotización podrán ser ajustadas, por exceso o por defecto, hasta la unidad de euro más próxima, en los términos y condiciones que establezca el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, sin que dichas regularizaciones puedan rebasar los topes absolutos, máximos y mínimos, fijados para aquéllas.

Será nulo cualquier acto o pacto individual o colectivo que pretenda alterar las bases de cotización establecidas, salvo en aquellos supuestos en que por disposición legal se establezca lo contrario. El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social adecuará, en función de los días y horas trabajados, los límites mínimos absolutos y las bases mínimas fijadas para cada grupo de categorías profesionales en relación con los supuestos en que, por disposición legal, se establezca expresamente la cotización por días y por horas, con sujeción, en su caso, a lo dispuesto en el apartado 2 del artículo anterior. Tipos únicos para contingencias comunes y conceptos de recaudación conjunta. Los tipos de cotización en cada uno de los Regímenes que integran el Sistema de la Seguridad Social serán únicos y no se fraccionarán a efectos de la financiación de las contingencias y situaciones comprendidas en la acción protectora de cada Régimen con excepción, en su caso, de las de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Para la determinación de la cuota por contingencias comunes, en los supuestos establecidos en este Reglamento y demás disposiciones complementarias, la cuota íntegra resultante de aplicar el tipo único vigente en cada caso a las correspondientes bases de cotización podrá ser objeto de fraccionamiento, incremento o reducción dividiendo, multiplicando o reduciendo la cuota íntegra en las partes o por el coeficiente multiplicador o reductor o la suma de los mismos que procedan. Los tipos de cotización a los distintos Regímenes de la Seguridad Social y, en su caso, la distribución de los mismos, a efectos de la liquidación de cuotas, serán los establecidos por la Ley de Presupuestos Generales del Estado para cada ejercicio económico, sin perjuicio de la aplicación, en su caso, de lo dispuesto en el artículo 56 de la Ley General Presupuestaria, aprobada por Real Decreto Legislativo 1091/1988, de 23 de septiembre. Los tipos de cotización por Desempleo, así como para el Fondo de Garantía Salarial y formación Profesional, serán asimismo los fijados por la Ley de Presupuestos Generales del Estado para el respectivo ejercicio económico.

Tipos de cotización por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. La cotización por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales por parte de los empresarios, de los trabajadores por cuenta propia y de los empleados de hogar que hubieran asumido el cumplimiento de tal obligación, en los términos establecidos en este reglamento, se efectuará mediante la aplicación de los tipos de cotización que correspondan a las actividades económicas de empresas y trabajadores y a las ocupaciones o situaciones de estos últimos, conforme a la tarifa de primas vigente.

Las primas adicionales a la cotización de accidentes de trabajo que el Gobierno pueda establecer para las empresas que ofrezcan riesgos de enfermedades profesionales podrán diversificarse, en los términos y condiciones fijados por el Ministerio de Trabajo e Inmigración, en función de la peligrosidad de la industria o clase de trabajo y de la eficacia de los medios de prevención aplicados, sin que dicha diversificación pueda suponer la exoneración de unas empresas y la asunción por otras del importe total de dichas primas adicionales. La cuantía de las cuotas por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales resultante de la aplicación de la tarifa de primas vigente y, en su caso, de las primas adicionales a que se refieren los apartados anteriores, podrá reducirse en el supuesto de empresas que se distingan en el empleo de medios eficaces de prevención. Asimismo, dicha cuantía podrá aumentarse para las empresas que incumplan sus obligaciones en materia de seguridad y salud laboral, en los supuestos y condiciones que determine el Ministerio de Trabajo e Inmigración. La reducción y el aumento previstos en este apartado no podrá exceder del 10 por 100 de la cuantía de las respectivas cuotas, si bien el aumento podrá llegar hasta un 20 por 100 en caso de reiterado incumplimiento de las aludidas obligaciones. Para las contingencias de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales la obligación de cotizar existirá aunque la empresa, con infracción de lo dispuesto en las normas del Sistema de la Seguridad Social, no tuviera concertada la protección de su personal o de parte de él, respecto de dichas contingencias, en los Regímenes en que ello se halle establecido. En tal caso, las cuotas debidas se devengarán a favor de la Tesorería General de la Seguridad Socia

Elementos que pudieran contribuir al cierre por quiebra de establecimientos turísticos Las estadísticas no son nada alentadoras, veamos a continuación las principales razones por la que algunas empresas turísticas fracasan y algunas medidas que se pudieran adoptar para hacer frente a cada una de ellas:

Falta de Experiencia Esta es la principal motivo del cierre de empresas turísticas, muchos inversionistas se lanzan a iniciar un negocio sin la experiencia o capacitación, ya sea en la creación y gestión en general.

Las recomendaciones son que se debe compensar la falta de experiencia con una buena preparación, o con la asesoría con personas que si la tengan y que puedan ayudar con la asesoría en nuestro negocio.

Falta de capital Muchos empresarios no hacen cálculos de la inversión y debido a ello, llega un momento en que la falta un mayor capital y no se cuenta con los medios necesarios para poder conseguirlo. Se deben tomar medidas presupuestarias tomando en cuenta el flujo de capital, de modo que se pueda saber cual será la inversión final.

No contar con un plan de negocio Muchos empresarios pasan por alto el etapa de desarrollo y no le dan la debida importancia hasta que al final se dan cuenta de que el negocio no es rentable, les falta inversión y no aumentan las ventas. Tener un plan de negocio que les permita tener proyectado cuales serán sus ingresos y egresos y tener una planificación de que hacer para hacer crecer nuestro negocio.

Falta de marketing y publicidad No con abrir un negocio se tiene la seguridad de que los clientes aparecerán por arte de magia, no cuentan con un plan de marketing y muchas veces las personas desconocen la existencia del negocio. En el plan de marketing se deben señalar las estrategias de marketing y destinar un presupuesto para la aplicación de dichas estrategias.

Falta de flexibilidad

Los empresarios no tienen la suficiente flexibilidad para hacer cambios cuando estos son necesarios. Muchos empresarios no toman en cuenta los cambios en el mercado o no aceptan que su negocio va por mal camino y es necesario cambiar el rumbo y lo que es pero cuando son conscientes no son capaces de enrumbar correctamente su empresa.

Conclusión

Las empresas de servicios en este caso hotelería necesita tener previsto cada situación Para permanecer en medio de la crisis. La gerencia de costos nos provee las herramientas para prever elementos que pudieran contribuir al cierre por quiebra de establecimientos turísticos. Los elementos, falta de experiencia, falta de capital, No contar con un plan de negocio y falta de marketing y publicidad Falta de flexibilidad. Son solo alguno de los elementos a tomar en cuenta para la ejecución de un plan que nos ayude a permanecer sea cual sea la situación.

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