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IV

Área Contabilidad (NIIF) y Costos

IV

Contenido aplicación práctica

Los costos y toma de decisiones relevantes para la empresa

IV-1

SIC 27: Evaluación de la esencia de las transacciones que adoptan la forma legal de un arrendamiento

IV-4 IV-7

Aplicación de créditos contra el impuesto a la renta

IV-11

Presentación de estados financieros (Parte I)

Los costos y toma de decisiones relevantes para la empresa Ficha Técnica Autor : C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo Título : Diseño de un sistema de costos por procesos en la producción del acero, insumo de la industria metalmecánica Fuente : Actualidad Empresarial Nº 296 - Primera Quincena de Febrero 2014

1. Toma de decisiones gerenciales La toma de decisiones puede definirse como el proceso de selección entre uno o más cursos alternativos de acción. En la mayor parte de las grandes organizaciones con propietarios ausentes, es decir accionistas, a la gerencia se le delega la responsabilidad de tomar todas decisiones económicas importantes, en el área de producción, marketing y finanzas, las cuales generan utilidades para la empresa. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solución de problemas que consiste en una serie de etapas sucesivas; comenzando con una etapa de detección del problema, hasta llegar a la etapa final de evaluación después de la decisión. Las etapas en el proceso de toma de decisiones son: 1. Identificación del problema. 2. Búsqueda de un modelo de solución al problema. 3. Definiciones de alternativas de solución. 4. Determinación de la información cuantitativa y cualitativa relacionadas con el problema. 5. Selección e implementación de una solución óptima consistente con las metas de la gerencia. N° 296

Primera Quincena - Febrero 2014

6. Evaluación después de la decisión mediante retroalimentación a la gerencia.

2. Datos relevantes Los datos relevantes son las entradas de información provista por los contadores para cada una de las etapas del proceso de solución de problemas. Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podrían tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la selección de dos o más alternativas. El costo relevante se puede definir como el costo futuro esperado.

Caso N° 1 Datos relevantes e irrelevantes La empresa ABC es una minorista que vende 5,000 unidades del producto K a S/.100 por unidad en un almacén cuyo costo de construcción fue de S/.250,000 hace dos años. ABC está considerando tres alternativas: a) Continuar la compra de 5,000 unidades del producto K de su proveedor doméstico a S/.35 la unidad. b) Comprar el producto K a un fabricante extranjero a S/.30 por unidad. c) Fabricar el producto K a un costo por absorción total estimado de S/.25 por unidad. Se espera que ninguna de las tres opciones afecte la cantidad de unidades vendidas. Sin embargo, ABC está planeando aumentar su precio de venta a S/.52.50 si la alternativa b se adopta debido a los riesgos percibidos que se asocian a

la importación del producto K. En esta situación de toma de decisiones podemos ver fácilmente que la cantidad de unidades vendidas, 5,000, no se afectará con ninguna de las tres alternativas. Aunque la cantidad de unidades por vender es un aspecto futuro, aún es irrelevante porque las mismas 5,000 unidades se venderán sin importar cual alternativa se escoja, a, b o c.

Informe Especial

InformE especial

El precio de venta es relevante si la selección de los cursos de acción llega a descender hasta la alternativa a vs. b o la alternativa b vs. c. Sin embargo, el precio de venta será un aspecto irrelevante si la selección de los cursos llega a descender hasta la alternativa a vs. c. El precio de compra o el costo de producción del producto Q es un costo relevante. Es una cantidad diferente para uno de los tres cursos de acción: el precio de compra de la alternativa a es igual a S/.35 por unidad, el precio de compra de la alternativa b es de S/.30 por unidad y el costo de producción de la alternativa c es igual a S/.25 por unidad.

3. Informes de costos de decisión Existen tres formas para presentar el informe de costos de decisión: 1. Informe de costo total: los costos e ingresos relevantes se presentan para cada alternativa. 2. Informe de costo diferencial: los costos e ingresos relevantes se presentan para cada opción. 3. Informe de costo de oportunidad: los costos e ingresos relevantes más los costos de oportunidad se presentan para un curso único de acción. Actualidad Empresarial

IV-1

IV

Informe Especial Cálculo del costo de oportunidad: Remodelar

Caso Nº 2

Cálculo del costo de oportunidad: Desechar

Ingreso relevante

S/.40 Ingreso relevante

(-) Costo relevante

(10) Costo relevante

(44)

Ingreso relevante

S/.30 Ingreso relevante

S/.36

Disminución del precio La empresa Futuro S.A.C. está trabajando a su máxima capacidad, fabricando un total de 90,000 unidades, cuyo costo unitario fue: Materia prima directa

S/.40.00

Mano de obra directa

30.00

Costo indirectos variables

50.00

Costos indirectos fijos

60.00

Total

S/.180.00

La demanda del producto fue baja vendiendo solo 50,000 unidades al precio regular de venta de S/.250 por unidad. Con poca probabilidad de venta en el próximo año, la empresa estudia las alternativas siguientes: 1. Desechar las mesas con un precio de venta de S/.40 por unidad y costo de colocación de S/.10 por unidad. 2. Remodelar las mesas con precios de venta de S/.80 por unidad y con costos de fabricación de S/.12 por unidad para materia prima directa, S/.14 por unidad para mano de obra directa y S/.18 por unidad para costos indirectos de fabricación variables.

Precio de venta (-) Costo de colocación S/.10 (-) Costos hundidos

(-) Materia prima directa

180 (190) (-) Mano de obra

Pérdida

(224)

La porción variable de los gastos de venta y administrativos es una comisión del 12 % sobre las ventas, que no sería pagada en la orden especial.

14 18

(-) Costos hundidos

180

Pérdida

(144)

Observe que S/.180 es un costo irrelevante y representa el costo incurrido para fabricar el producto. En un informe de costo total, el costo irrelevante debe aparecer en todas las alternativas. Si se utiliza el informe de costo total, y un costo irrelevante se omite inadvertidamente en una o más alternativas, es probable que la gerencia tome una decisión incorrecta. Informe de costo diferencial Precio de venta (-) Costo de colocación

Alternativa de remodelar 40 Precio de venta

10

Utilidad

80

(10) (-) Materia prima directa

12

30 (-) Mano de obra directa

14

(-) Costo indirecto

18

Utilidad

(44) 36

En este caso, el costo de S/.180 –que dicho sea de paso es irrelevante– no se considera en el análisis por cuanto los ingresos y costos son la diferencia; en todo caso la empresa no tiene ganancia si se consideran los costos de S/.180. Costo de oportunidad Alternativa de desechar Precio de venta 10

(-) Costo de oportunidad

36

Desventaja de desechar

12

46 (-) Mano de obra

14

(6) (-) Costo indirecto

18

Ventaja de remodelar

Instituto Pacífico

S/.80

(-) Materia prima

(-) Costo oportunidad

IV-2

¿Debe aceptarse la orden especial a S/.100 la unidad? Solución Análisis del costo diferencial Ingreso incremental

S/.100.00

Costos incrementales Materia prima

S/.37.50

Mano de obra

31.10

Costos indirectos, 40 % de 34.45

13.78

Total de costos incrementales

S/.82.38

Utilidad incremental

S/.17.62

La orden puede aceptarse al precio especial de S/.100, observe que el costo variable por la producción adicional es de S/. 82.38, la diferencia es la utilidad adicional de la empresa fabricante. La utilidad por la venta de las 2,000 unidades adicionales es S/.35,240 producto de S/.17.62 x 2,000

Caso Nº 4

Alternativa de remodelar S/.40 Precio de venta

(-) Costo de colocación

Estado de resultados

S/.12

(150) (-) Costos indirectos

Alternativa de desechar

Decisión de aceptar o no una orden especial A un fabricante de equipo de sonido se le solicitó que venda exactamente 2,000 unidades de su producto para una tienda de artefactos eléctricos a S/.100 la unidad. El fabricante no pondría su nombre en esta orden especial, y el distribuidor por tanto, vendería el producto por debajo de su precio minorista normal. La capacidad de producción del fabricante es de 25,000 unidades. El pronóstico de venta del fabricante, excluyendo la orden especial, es de 20,000 unidades a un precio de venta de S/.150.00 por unidad.

S/.80

Alternativa de remodelar S/.40 Precio de venta

Caso Nº 3

Unidad Total Venta 20,000 unidades S/.150.00 S/.3,000,000 Costo de ventas: Materia prima directa 37.50 S/.750,000 Mano de obra directa 31.10 622,000 Costos indirectos (40 % variables) 34.45 689,000 Costo total de lo vendido 103.05 2,061,000 Utilidad bruta 46.95 939,000 Gastos de administración y venta 27.50 550,000 Utilidad neta S/.19.45 S/.389,000

Informe de costo total Alternativa de desechar

S/.80

30

S/.74 S/.6

Eliminar o no un producto Un supermercado tiene tres líneas principales de productos: hortalizas, carnes y alimentos enlatados. La empresa está considerando la decisión de suprimir la línea de carnes, porque el estado de resultados muestra que se está vendiendo a pérdida, tal como podemos observar en el siguiente cuadro: N° 296

Primera Quincena - Febrero 2014

IV

Área Contabilidad (NIIF) y Costos Concepto Ventas

A

B

S/.40,000

C

Total

S/.60,000 S/.100,000 S/.200,000

(-) Costo variable

24,000

32,000

48,000

104,000

Margen contribución

16,000

28,000

52,000

96,000

Directos

8,000

26,000

16,000

50,000

Indirectos

4,000

6,000

10,000

20,000

12,000

32,000

26,000

70,000

S/.4,000

S/.(4,000)

S/.26,000

S/.26,000

(-) Costos fijos:

40 horas y asesoría gerencial 100 horas. Un pronóstico de ventas indica que la cantidad máxima de compromisos de auditoría será igual a 120, auditoría tributaria 80 y asesoría gerencial 50. Solución Concepto

Asesoría Tributaria

Auditoria

Asesoría Gerencial

Margen contribución

S/.8,000

S/. 5,600

S/.12,000

Dividendo entre las horas por contrato

50

40

100

En el caso presentado cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacrificio que está identificado con el producto, mientras que el costo indirecto es el costo común a varios productos, el cual se asigna tomando alguna base de referencia como pueden ser las unidades producidas, el costo de la materia prima, el costo de la mano de obra, las horas de mano de obra, las horas máquinas, el número de corriditas, el número de pedidos, etc.

Margen contribución unitario

S/.160/hora

S/.140/hora

S/.120/hora

Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisión, que el monto de los costos fijos comunes típicamente continúan independiente de la decisión, y de esta forma, no se puede ahorrar cancelando la línea de productos materia de la decisión. Como por ejemplo, detallamos a continuación:

Restantes horas disponibles

800

Dividido entre las horas por contrato asesoría gerencial.

100

Total costo fijo Utilidad neta

Solución Concepto Ventas

Mantener B

Suprimir B

Diferencia

S/.140,000

S/.(60,000)

104,000

72,000

(32,000)

96,000

68,000

(28,000)

Directo

50,000

24,000

(26,000)

Indirecto

20,000

20,000

0

Total costo fijo

70,000

44,000

(26,000)

S/.26,000

S/.24,000

S/.(2,000)

Margen contribución (-) Costo fijo:

Utilidad neta

Del cuadro se deduce que suprimiendo la línea B, la empresa perdería S/.2,000 adicionales, por consiguiente, la línea de B debería mantenerse.

Caso Nº 5 Análisis del margen de contribución Una firma de consultoría presta servicios en las áreas como: auditoría, asesoría tributaria y servicios de asesoría gerencial (SAG). A continuación se detallan los costos e ingresos relevantes para el caso en estudio: Concepto

Auditoria

Asesoría Tributaria

Asesoría Gerencial

Honorarios

20,000

8,000

32,000

Costos variables

12,000

2,400

20,000

Margen contribución

8,000

5,600

12,000

%

40 %

70 %

37.5 %

De los datos presentados parecería que la firma de consultoría dedica sus energías a la asesoría gerencial, lo cual genera un margen de contribución de S/.12,000 con respecto al margen de contribución de los otros servicios de S/.5,600 y S/.8,000. Un análisis más acucioso de los datos relevantes parece sugerir que la asesoría tributaria es preferible a la auditoría o a la asesoría gerencial, debido al mayor retorno por nuevo sol de ingreso, es decir lo que se observa en el índice de margen de contribución. S/.1.40 por cada sol de ingreso. Supóngase que la firma de consultoría tiene disponible un total de 10,000 horas de trabajo a nivel senior. En promedio, las obligaciones de auditoría requieren de 50 horas, asesoría tributaria N° 296

Primera Quincena - Febrero 2014

10,000

(-) Contratos de auditoría (120 x 50)

6,000

Restantes horas disponibles

4,000

(-)Obligaciones por auditoría tributaria (80 x 40)

3,200

Cantidad de posibles contratos asesoría gerencial

8

Resumen de la mezcla óptima de productos Contrato

S/.200,000

(-) Costo variable

Total horas disponibles

Auditoría Asesoría Tributaria Asesoría Gerencial Total

Margen de contribución por contratos 120 S/. 8,000 80 5,600 8 12,000

Cantidad de contratos

Margen de contribución total S/.960,000 448,000 96,000 S/.1’504,000

Caso Nº 6 Decisión de hacer o comprar Industrias del Sur S.A. está considerando hacer sus propios moldes de motores que adquiere corriente a S/.41.00 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido, recepción e inspección, los cuales se estima de S/.4.00 por unidad. Industrias del Sur S.A. cree que puede fabricar las 6,500 unidades requeridas a un costo más bajo del que paga actualmente al proveedor externo. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar son los siguientes: Análisis del costo diferencial para 6,500 moldes de motor.

Materia prima 6,500 x S/.12.50 Mano de obra (6,500 x S/.20) Costo indirecto variable (6,500 x 10.00) Precio de compra (6,500 x 41.00) Costo de pedido y recepción (6,500 x S/.4) Total costos relevantes Ventaja de la alternativa de hacer

Costo total Costo total de hacer de comprar S/.81,250 130,000 65,000 266,500 26,000 276,250 292,500 16,250 S/. 292,500 S/. 292,500

Nota. Los costos unitarios de los elementos del costo son supuestos.

Supongamos que las instalaciones de la empresa permanecieran ociosas sin fabricar los moldes de motores, entonces su ingreso aumentaría en S/.16,250, haciendo el componente en vez de comprarlo. Si al contrario utilizaría su capacidad ociosa para fabricar una nueva línea de producto en vez de fabricar los moldes para los motores, el ingreso relevante de la nueva línea de productos debe considerarse un costo de oportunidad de la decisión de hacer. Por ejemplo, asumimos los ingresos y los costos de la nueva línea de producción: Actualidad Empresarial

IV-3

IV

Informe Especial

Análisis del costo diferencial para 4,800 de una nueva línea de producción: Ingreso incremental, 4,800 x S/.62.50 Costos incrementales: Material directo: 4,800 x S/.20 Mano de obra: 4,800 x S/.24.50 Costos indirectos de fabricación variables (4,800 x S/.10) Total costos incrementales Ingreso incremental

S/.300,000 96,000 117,600 48,000 260,000 S/.38,400

Análisis del costo de oportunidad de hacer o comprar: Alternativas Hacer Comprar S/.292,500 S/.276,250

S/.314,650

Ingresos por ventas

1’000,000

600,000

540,000

404,000

440,000

1’384,000

460,000

196,000

360,000

1’016,000

Controlables

112,000

118,000

90,000

320,000

No controlables

200,000

120,000

160,000

480,000

Total

312,000

238,000

250,000

800,000

Utilidad (pérdida)

148,000

(42,000)

110,000

216,000

Solución Sobre la base del cuadro anterior, podríamos decir que la empresa al no fabricar la línea de enjuague ahorraría S/.42,000, sin embargo, podemos analizar lo siguiente: Análisis del costo diferencial de eliminar la línea de productos de enjuague final: Beneficios: S/.404,000

Costos fijos controlables evitables 292,500 22,150 S/.314,650

Caso Nº 7 Decisión de eliminación de una línea de producto Empresa Química S.A.C., fabricante de productos para el cuidado del cabello, estudia la posibilidad de eliminar su línea de producto un enjuague final, que en la actualidad parece no ser rentable. De acuerdo con la siguiente información de tres productos de la Empresa Química S.A.C., se determinó que debería descontinuarse el producto de enjuague final.

Instituto Pacífico

Total

800,000 2’400,000

Costos variables

118,000

Total costos evitables

S/.522,000

Pérdidas Disminución del ingreso

(600,000)

Desventaja de eliminar la línea enjuague final

IV-4

Acondicionador

Margen de contribución

Costos variables evitables

38,400 314,650

Champú

Costos fijos:

La empresa se beneficiaría con una mayor diferencia de S/.22,150 (S/.38,400 - S/.16,250) si elige comprar los 6,500 moldes de motor y adicionar la nueva línea de producto en vez de fabricar los moldes de motor.

Costo total de comprar los moldes de motor Costo incremental de fabricar los moldes de motor Costo de oportunidad de fabricar un nuevo producto Total costos relevantes Ventaja de la alternativa de comprar

Línea de productos Enjuague final

(78,000)

Del cuadro anterior, la empresa debe continuar por el momento debido a que existen costos fijos los cuales requieren atención financiera y, si por otro lado existe la posibilidad de lanzar un nuevo producto y este no rinde con las expectativas entonces debería continuar con la línea de enjuague final. Fuente de información 1. POLIMENI, Ralph (2000). Contabilidad de costos. 2. BACKER, Morton (1997). Contabilidad de costos. 3. Horngren, Charles (2007). Contabilidad de costos.

N° 296

Primera Quincena - Febrero 2014