Construction Project Management: Bim, Lean, Leed, Ipd
MÁSTER INTERNACIONAL EN CONSTRUCTION PROJECT MANAGEMENT BIM, LEAN, LEED, IPD MÓDULO 2: MODULO IPD/OB - PLANIFICACIÓN D
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MÁSTER INTERNACIONAL EN
CONSTRUCTION PROJECT MANAGEMENT BIM, LEAN, LEED, IPD
MÓDULO 2: MODULO IPD/OB - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN BLOQUE 2: Gestión de Recursos, Tiempo y Alcance del proyecto de construcción TEMA 2: Metodologías de Planificación y Programación.
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El contenido de esta obra está protegido por la Ley de Propiedad Intelectual Española, que establece penas de prisión y/o multas, además de las correspondientes indemnizaciones por daños y perjuicios. No se permite copiar, distribuir, exhibir, ejecutar el trabajo y realizar otros trabajos derivados del mismo con propósitos comerciales. Siempre se debe reconocer y citar al autor original, previa autorización escrita por parte del propietario del copyright.
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RESPONSABILIDADES:
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Indicarle que la totalidad del contenido de este manual: texto, imágenes, gráficos, así como la estructura, selección, ordenación y presentación de sus contenidos, se encuentra protegido por las leyes de Propiedad Intelectual e Industrial, quedando prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación.
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1. Metodologías de planificación y programación de proyectos ............................... 5 1.1. Diagrama Gantt .......................................................................................................... 5 1.1.1 Historia y Evolución .................................................................................................. 6 1.1.2. Características del Diagrama de Gantt ............................................................... 6 1.1.3. Ventajas del Diagrama de Gantt........................................................................... 7 1.1.4 Desventajas del Diagrama de Gantt ..................................................................... 7 1.2. Diagrama de Redes ................................................................................................... 8 1.3. Método PERT ............................................................................................................. 11 1.3.1. Características Básicas .................................................................................... 12 1.3.2. Tipos de Prelaciones entre las Actividades ................................................. 13 1.3.3. Actividades Ficticias......................................................................................... 13 1.3.4. Organización de Actividades .......................................................................... 14 1.3.5. Cálculo de los Parámetros de cada suceso ................................................. 15 1.4. Metodología CPM ..................................................................................................... 21 1.5. Diagrama de Precedencias .................................................................................... 22
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ÍNDICE
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4. Optimización de Recursos ......................................................................................... 45 4.1. Asignación y Planificación de Recursos .............................................................. 45 4.2. Distribución de Recursos ...................................................................................... 46 4.3. Optimización de Recursos .................................................................................... 47 4.4. Nivelación de Recursos ......................................................................................... 47 4.5. Nivelación de Recursos mediante el método heurístico Burgess y Killebrew ........................................................................................................................................... 50 4.6. Estabilización de Recursos. ................................................................................... 51
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3. Metodología Ágil ......................................................................................................... 37 3.1. Sistema Kanban ....................................................................................................... 37 3.1.4 Sistema de flujo/Tabla Kanban ...................................................................... 41 3.1.5 Beneficios del Kanban .................................................................................... 43 3.1.6 Trabajo en Progreso (Work in Progress) ...................................................... 43 3.1.7 Ley de Little’s .................................................................................................... 43 3.1.8 Gestión del Kanban ......................................................................................... 44 3.1.9 Roles Kanban .................................................................................................... 44
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2. Otros métodos de Planificación y Programación ................................................... 23 2.1. Diagrama Lógico Escalado en el Tiempo ............................................................ 23 2.1.1. Conceptualización ................................................................................................ 23 2.2. Método de Planificación Lineal (MPL) o Linear Scheduling Method (LSM) . 24 2.3. Hito Espacio – Temporal ......................................................................................... 31 2.4. Metodología de Líneas de Balance ...................................................................... 31 Primeras Experiencias documentadas de la Técnica Líneas de Balance............. 32 Representación Gráfica ................................................................................................ 32
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Normalmente, una metodología responde a la pregunta ¿qué tengo que hacer? pero no responde a la pregunta ¿cómo debo hacerlo? Por tanto, toda metodología debe de verse complementada por un manual de Estándares de la Organización, que nos dará las pautas necesarias para el desarrollo de cada punto en particular durante la gestión del proyecto.
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Se parte de que la base para la implantación de un Sistema de Gestión de Proyectos es disponer de una Metodología que nos indique qué hacer en cada etapa del desarrollo de un proyecto, y que sirva de patrón para que todos los componentes de la organización se comporten de la misma manera ante situaciones similares. Las ventajas son obvias: un aumento de la calidad de los productos, conocimiento de lo que hay que hacer en cada momento, facilidad de formación de nuevos recursos humanos, etc. Pero el disponer de una metodología, no es suficiente.
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1. Metodologías de planificación programación de proyectos
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1.1. Diagrama Gantt
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El Diagrama de Gantt es una técnica de programación y planeación de proyectos, y está definida por un gráfico bi-dimensional en el que se representan las diferentes actividades o tareas del proyecto en función del tiempo en forma de barra, ilustrando el estatus en un calendario. Cada Actividad se muestra mediante una barra horizontal escalada en el tiempo para programar recursos, también es catalogada como una herramienta de gestión de proyectos.
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No solo la(s) metodología(s) de gestión de proyectos utilizadas por la organización deben estar estandarizadas, sino a todas las áreas de la empresa, teniéndose así Estándares de Sistemas, Estándares de Producción, Estándares de Seguridad, Estándares de Desarrollo (Análisis y Programación), Estándares de datos, Estándares de Control de Calidad,, etc. Estos estándares, una vez aprobados y en funcionamiento, van a configurar un Entorno Organizativo que permitirá acometer el desarrollo de proyectos en un entorno de calidad que garantice un alto porcentaje de éxito.
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1.1.1 Historia y Evolución
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Figura 1.1. Diagrama de Gantt
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nuevo medio de procesos interdependientes que se presentan con el fin de
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1910 Y 1915, Henry Gantt, desarrolla un método similar con modificaciones
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mejorar la visibilidad de los programas de producción.
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En 1896, Karol Adamiecki, desarrolló el primer diagrama de este tipo, ideó un
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La era moderna en gerencia de proyectos, podría afirmarse, que inició a principios del siglo pasado cuando Henry L Gantt, desarrolla una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas, sin embargo, la evolución del diagrama propuesto por Henry Gantt, ha sido producto de una evolución histórica donde:
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menores al de Adamiecki. Lo publicado por Adamiecki ahora es más
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diagrama, que llamó la harmonogram o harmonograf. Sin embargo, Adamiecki,
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habla inglesa.
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publicó sus obras en polaco y ruso, idiomas poco conocidos en el mundo de
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Es una gráfica de barras utilizada para programar recursos.
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1.1.2. Características del Diagrama de Gantt
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Henry Laurence Gantt logra que dada la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar las relaciones e interdependencias.
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En 1931, Karol Adamiecki, publicó un artículo más amplio para describir su
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comúnmente conocido en inglés como el diagrama de Gantt.
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Es un Diagrama bi-dimensional en el que se representan las diferentes
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Representa no sólo cuánto tiempo se necesita para cada actividad, sino también
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cuándo se realizará cada actividad. •
No indica las relaciones existentes entre actividades.
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La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar
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Los diagramas de barras, comúnmente utilizados, son relativamente fáciles de
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Puede mostrar objetivos, eventos o fases
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Para las comunicaciones de control y dirección, se utiliza una actividad resumen
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posibles relaciones e interdependencias.
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Cada actividad se muestra mediante una barra horizontal escalada en el tiempo
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Información mínima que debe expresar: Escala de tiempo lineal y lista de
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actividades o tareas del proyecto en función del tiempo.
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más amplia y completa entre hitos o a través de múltiples paquetes de trabajo
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dependientes entre sí y se representa en reportes de diagrama de barras.
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Paquete de Trabajo 3: Componentes 1 y 2 Integrados
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Paquete de Trabajo 2: Componente 2
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Desarrollar y Entregar Nuevo Producto Z
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Unidades Marco Temporal del Cronograma del del Período Períod Proyecto Período Período Período calendari 1 o2 3 4 5 o 120
Descripción de la Actividad
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Identificad or de la Actividad
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Figura 1.2. Representación del Diagrama de Gantt. PMBOK 6 (2017)
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Se presta para programar proyectos sencillos.
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Puede ser utilizado como formato de presentación en proyectos más complejos,
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1.1.4 Desventajas del Diagrama de Gantt
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No se presta para programación de Proyectos complejos y/o extensos.
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Se visualiza y se lee el proyecto rápidamente.
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aunque hayan sido programados mediante otras técnicas.
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Fácil de leer y entender por personas con poca preparación técnica.
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1.1.3. Ventajas del Diagrama de Gantt
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No se conocen las dependencias, es decir, no puede determinarse con exactitud
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Manejo complejo en actividades de larga duración
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la lógica de construcción del diagrama.
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1.2. Diagrama de Redes
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El diagrama de red es una herramienta grafica de planificación y programación de proyectos, que permite observar las dependencias técnicas respecto a otras, o ejecutadas en paralelo.
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Los métodos de planificación de REDES son herramientas de suma importancia para el director de proyecto, que le va permitir monitorear y controlar la ejecución de un proyecto. El diagrama de red es una representación visual de las actividades presentes en el proyecto; que incluyen la duración estimada y las interrelaciones de las mismas.
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1.2.1. Ventajas del Diagrama de RED
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Cuando se emplea el método de red en un proyecto, el director de proyecto
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Los métodos de red ofrecen varias ventajas a los directores de proyecto.
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En el diagrama de red se encuentran diferentes elementos, por ejemplo los nodos, que pueden tener forma gráfica circular o de rectángulos según la red. Estos según el tipo de red, pueden hacer referencia a las tareas o simplemente a elementos que conectan actividades, a su vez los nodos se conectan por arcos o flechas que pueden corresponder a las actividades del proyecto o a su interrelación, incorporando su respectiva duración.
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El diagrama de red es una herramienta que se debe utilizar en combinación con otras herramientas, con el fin de aumentar su efectividad. La complejidad del proyecto y la experiencia del director de proyecto son determinantes en el uso de esta metodología.
necesita identificar todos los datos disponibles de los requerimientos,
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cada una de las actividades.
Una de las ventajas es que el director de proyecto puede realizar estimaciones
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pongan de manifiesto los requisitos, estimaciones y procesos para llevar a cabo
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Los métodos de red le permiten al director de proyecto, determinar las
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con el cliente y con proveedores.
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de tiempo de culminación del proyecto, facilitando negociaciones contractuales
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actividades claves o críticas del proyecto; y al mismo tiempo permite identificar
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la oportunidad de que los Stakeholders realicen una mesa de trabajo, donde se
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organizarles e identificar la relación recíproca entre las actividades. Esto crea
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ajustar el cronograma en un momento determinado.
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Con las ventajas descritas anteriormente, se puede concluir que le director de proyecto tiene la posibilidad de gestionar los recursos, midiendo las consecuencias de cualquier cambio que se amerite realizar en el desarrollo del proyecto.
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las actividades no críticas y los recursos que se pueden liberar si se requiere
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Para construir un diagrama de red, se definen todas las actividades asociadas al proyecto proveniente de los paquetes de trabajo (diagrama WBS o EDT) y del secuenciamiento (dependencias, también llamadas restricciones). Este proceso es imprescindible en cualquier tipo de proyecto, pero sobre todo en proyectos complejos o de gran magnitud, debido a que un mal diseño de la red podría ocasionar erogaciones innecesarias y prolongaciones de tiempo fuera de los programados.
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1.2.2. Tipos de Diagrama de Red
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Figura 1.3. Red AON para el Proyecto del St. Adolf’s Hospital
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En la elaboración de un diagrama de red se pueden tener dos enfoques: el primero corresponde a la red de actividades en nodos (activity on node network) con su acrónimo AON, en el cual las actividades están representadas por los nodos, y los arcos corresponden a la relación entre las actividades.
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Fuente: “Administración de Operaciones Estrategia y Análisis, 5ta. Edición” Krajewski, lee J., Ritzman, Larry P.
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La segunda forma de construir un diagrama de red es cuando las actividades están representadas por arcos o flechas (activity on arc network) con su acrónimo AOA, mientras los nodos representan los eventos, que simboliza el inicio o finalización de una o varias actividades y va a depender de la configuración de la red.
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Una de las características de los nodos es que son adimensionales, no generan consumo de tiempo o de recursos. El nodo representa un punto de encuentro entre
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dos o más actividades, cuando todas las actividades que llegan a un nodo finalizan, el mismo se activa y de él se inician nuevas actividades.
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Figura 1.4. Red AOA para el Proyecto del St. Adolf’s Hospital
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Fuente: “Administración de Operaciones Estrategia y Análisis, 5ta. Edición” Krajewski, lee J., Ritzman, Larry P.
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Partiendo de la actividad inicial: Se parte de la premisa de que las actividades
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Partiendo de la actividad final: Se parte de la premisa de que las actividades
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van a tener dependencias Inicio-Fin.
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El principio básico de cualquiera de las metodologías de red como el PERT, CPM, ROY, LPU, FONDHAL, KMPA o Precedencia, son similares, y están constituidas por dos componentes básicos, los nodos que son los eventos y los arcos que son las flechas. Recordando que dependiendo del enfoque o de la metodología a usar, el nodo puede ser un punto de inicio o fin de una actividad; o puede ser en sí una actividad. La representación gráfica de estos nodos puede ser cuadrada, rectangular o circular.
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1.2.3. Representación Gráfica del Diagrama de Red.
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van a tener dependencias Fin-Inicio.
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Una de las razones para elegir el tipo de gráfico para la representación del diagrama de Red es la forma en que se especifiquen las relaciones entre las actividades:
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Cada evento debe estar identificado con una numeración única de cada
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Un nodo siempre debe ser un evento inicial o final de una actividad.
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Las flechas se representan de izquierda a derecha, ya sea en línea recta o
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inclinada y pueden cruzarse entre sí.
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No se permite que se pueda alcanzar un acontecimiento varias veces.
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Para proyectos complejos se pueden elaborar sub-redes detalladas que
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En la medida de lo posible, se debe colocar la descripción de la actividad sobre
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Para la estimación de los tiempos de duración de cada una de las actividades se puede realizar por cualquiera de los métodos explicados anteriormente. Para incorporar esta duración dentro del diagrama de red se debe seguir las siguientes recomendaciones: La duración se ubica debajo de la flecha correspondiente a cada actividad.
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Se debe indicar la unidad de tiempo.
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La cifra se debe colocar en valores absolutos.
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1.3. Método PERT
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El método PERT, es el acrónimo de Program Evaluation & Review Tecnique, fue creado para proyectos de programación de defensa del gobierno norteamericano
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1.2.5. Formalismo para Representar la Estimación
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la flecha.
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La longitud de una flecha no guarda relación con el tiempo de la actividad.
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Una actividad conecta siempre dos eventos (nodos), eventos de inicio y final.
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representa una parte de un proyecto global.
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Criterios a tener en cuenta en la construcción de la red asociada a un proyecto:
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1.2.4. Criterios de Elaboración de la Red
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Igual que en el caso de los nodos, el uso del arco va a depender de la metodología anterior. Los arcos pueden representar las actividades o el enlace entre las actividades en los nodos. El arco puede ser una línea recta, curva o una línea quebrada y su orientación es de izquierda a derecha. Si las flechas van a representar actividades, las mismas pueden ser reales o ficticias. Las actividades ficticias se usan para hacer la lógica y correcta indicación de la precedencia, en el ejemplo siguiente se explicara con detalle este punto.
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entre 1958 y 1959, específicamente para proyectos de misil Polaris de la marina de guerra, en la cual participaban más de 3000 contratistas, proveedores y agentes externos, fue una tarea compleja engranar a todos. Las firmas LOCKHEDD, AIRCRAFT, ALLEN y HAMILTON, desarrollaron el método PERT con las características especiales del proyecto.
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Una de las premisas de este método, es que la información que se maneja del proyecto no está completa, que no se conocen los tiempos con certeza y de allí se incorporan las probabilidades o estadísticas en las estimaciones de tiempo.
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Técnicas de control de tiempo para priorizar, ordenar y controlar el progreso
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Zi
objetivos para determinar el punto de llegada.
coordinado de las diferentes tareas dentro del proyecto.
ic a
ES A
Parte de la descomposición de los paquetes de trabajos definidos en la EDT en
A
•
ra t
m
los recursos.
Se define el concepto de acontecimiento o suceso, el cual es el indicativo del
gu
Sí s
•
IN
ic a
Sí sm
tareas necesarias para obtener el entregable, tomando en cuenta los usos de
IN
ES
ic
IN ES A
t
ra
gu
Los proyectos que se manejan con el método PERT, deben tener bien claros los
Sí
•
Características Básicas
sm
Sí
1.3.1.
Sí sm
ic a
sm
ic a
Otro supuesto que maneja el método PERT, es que todas las actividades provenientes de los paquetes de trabajo del EDT, están completas, definidas y con sus respectivas prelaciones.
Zi
inicio o fin de la tarea, el cual no consume ni tiempo, ni recursos.
Estimación de tiempo.
-
Cálculo del tiempo.
-
Cálculo de holguras.
A
Sí sm
ic
Sí s
a
m
ic
IN
a
ES
IN
ES
El método usa un formato de grafo para la representación de las actividades de
t
gu Zi
A
Zi gu
ra
un proyecto.
Las actividades se representan por líneas o flechas (arcos del grafo)
-
Los sucesos se representan con círculos (vértices del grafo).
t
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a ic
ES A IN
IN
ES A
at Zi gu r
gu
ra
t
Sí s
m
Sí sm
ic
a
IN
IN
ES A
ES
-
Zi
Zi gu ra
t
ra t
IN •
ES A
-
ra
Elaboración de del diagrama.
Zi gu
-
t
Para la elaboración del PERT, se siguen los siguientes pasos:
A
•
12
gu ra t
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
Prelaciones Lineales
ic Sí sm
t
ic a
Es similar a la prelación anterior, con la condición adicional que son más de una tarea que deben finalizar para que inicie la siguiente
ra
ra
t
gu
ES A IN
ic a
ra t
m
gu
Sí s
IN
Sí sm
ES
ic a
A
IN
Zi
ES A
gu
Zi
Sí
Sí
sm
sm
ic a
Prelaciones Convergentes
a
IN ES A
IN ES A
Zi
gu
Zi gu
ra t
ra
t
Sí s
m
Para poder iniciar una tarea determinada se requiere que la tarea inmediatamente posterior haya finalizado.
ic a
ic a
Sí sm
IN
IN
ES A
ES A
1.3.2. Tipos de Prelaciones entre las Actividades
t
Zi
Prelaciones Divergentes
IN a Zi
a Sí s
m
Sí sm
1.3.3. Actividades Ficticias
ic
ic
a
IN
IN
ES A
ES
A
gu
Zi gu ra
t
ra t
Sí sm
ic
Sí s t ra Zi gu
t
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ES A IN
IN
ES A
at
Zi gu r
gu
ra
t
Las actividades ficticias son las que no consumen tiempo ni recursos, pero que son necesarias para indicar prelaciones lineales de tipo convergente o divergente. También se usan para indicar que hay dos actividades que debe iniciar en paralelo:
Zi
ES A
Zi gu
a m
ic
IN
IN
ES
A
ES
A
ra
Se requiere que una tarea en particular finalice su proceso para poder iniciar un grupo de tareas a posteriori.
13
gu ra t ic a
ic Sí sm
t ra
ra
t
gu
IN
Zi
ES A
gu
Zi ic a
ES A
Organización de Actividades
Matriz de encadenamiento: consiste en una matriz cuadrada de dimensiones
Zi
•
gu
Sí s
ra t
m
ic a
IN
El primer paso para elaborar el PERT es organizar toda la información disponible de las prelaciones entre las actividades, para este proceso se cuenta con alternativas:
Sí sm
IN
ES
A
1.3.4.
a
IN ES A
IN ES A
gu
Zi
Sí
Sí
sm
sm
ic a
ic a
Zi gu
Con actividades paralelas:
ra t
ra
t
Sí s
m
ic a
Sí sm
IN
IN
ES A
ES A
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
Zi gu
A
ES
IN
a
Cuadro de Prelaciones: es la alternativa más usada, es una matriz compuesta
ic
•
restricciones de las actividades.
IN
IN
ES
A
actividades que se van a ejecutar, mientras que la columna representa las
ES A
ra
t
proporcional a la cantidad de actividades. Las filas corresponden a las
ic
Sí s
a
m
de 2 columnas y el número de filas corresponderá a la cantidad de actividades.
Sí sm
La primera columna corresponde a las actividades que se van a ejecutar y la
t
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t a
ES A
IN
X
ic Sí s
m
F
IN
X
ES A
at
C
Zi gu ra
gu E
B
Zi gu r
gu
ra
t
A
D
a
C
ic
B
Sí sm
A
Zi
Zi
ES A
Tabla 1.1. Matriz de Encadenamientos
IN
IN
ES
A
Zi gu
ra
t
ra t
segunda columna a las restricciones que tiene esta actividad.
14
gu ra t
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
Sí sm
Sí s
m
IN
F
ic a
ES A
X
IN
E
ic a
X
ES A
D
ra t E
ra
A
F
D
gu
a
A
ic
D
Sí sm
A, B
t
C
IN
Zi
ES A
gu
Zi
Sí
Sí
sm
sm
ic a
ic a
B
t
Zi
A
IN ES A
IN ES A
Precedentes
gu
Zi gu
Actividades
ra
ra
t
Tabla 1.2. Cuadro de prelaciones
ES A
ic a
Primer Tiempo Inicio (PTI) o Earliest Even Time (EET): es la duración mínima
Zi
•
gu
Sí s
ra t
m
ic a
IN
El siguiente paso es determinar los tiempos más pronto o más tarde de ocurrencia de cada actividad, el PERT considera las siguientes expresiones para su determinación:
Sí sm
IN
ES
A
1.3.5. Cálculo de los Parámetros de cada suceso
ra
t
para que comience una actividad o el tiempo más pronto en el que puede
Analizar todas las actividades que llegan al suceso
-
Para cada actividad que entra se le suma la duración de la actividad y el PTI de la misma
-
Selecciona el PTI
IN
ES A
Zi
A
Seleccionar el mayor PTI que se obtenga.
ES
Zi gu ra
gu
ra Zi gu
t
ra t
Sí sm
ic
Sí s
a
m
ic
IN
a
-
-
𝑡𝑗 = 𝑚𝑎𝑥[𝑡𝑖 + 𝑡𝑖𝑗 ]∀𝑗
IN
IN
ic
a
a
Ultimo Tiempo Inicio (UTI) o Lastest Even Time (LET), este valor representa el
ic
•
ES A
Zi gu
ES
A
seguir las siguientes directrices:
t
IN
ES
A
suceder un acontecimiento. El PTI al inicio del proyecto es cero. Los PTI deben
ra
t
t
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ES A IN
ES A
at
Restar al UTI del suceso final de cada actividad.
IN
-
Analizar todas las actividades que salen del suceso.
Zi gu r
Zi
gu
-
m
proyecto. Para los UTI se deben seguir las siguientes directrices:
Sí s
Sí sm
máximo tiempo de debe iniciar la actividad sin afectar la ruta crítica del
15
gu ra t
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
ic a Sí sm
ic
a
IN ES A
ra
sm
t
ic a
ic a
Figura 1.5. Representación esquemática de Grafo
sm Sí
IN ES A
Zi
gu
Zi gu
ra t
ra
t
Sí s
m
ic a
Sí sm
𝑡𝑖∗ = 𝑚𝑖𝑛[𝑡𝑗∗ − 𝑡𝑖𝑗 ]∀𝑗
IN
IN
ES A
Seleccionar el menor UTI que se haya obtenido.
ES A
-
t
ra
ES A IN
ic a
ra t
m
IN a
Zi gu ra
gu ES A
Zi
A
a
ic
a
IN
Sí s
m
Sí sm
ic
ES IN t
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ES A IN
ES A IN
Zi gu r
at
t ra gu Zi
t
ra t
Sí sm
ic
Sí s t ra Zi gu
ES A
Zi gu a m
ic
IN
IN
ES
A
ES
A
ra
t
Zi
gu
Sí s
IN
Sí sm
ES
ic a
A
IN
Zi
ES A
gu
Zi
Sí
gu
Para una mejor compresión del tema se desarrolla un ejercicio en el que se requiere construir una nave industrial, que posee los siguientes entregables.
16
gu ra t ic a
t
Sí sm
ic
a
IN ES A
IN ES A
gu Zi ra
ra
t
gu
ES A IN
ic a
ra t
m
A
ra
t
Zi
gu
Sí s
IN
Sí sm
ES
ic a
A
IN
Zi
ES A
gu
Zi
Sí
Sí
sm
sm
ic a
ic a
Zi gu
ra t
ra
t
Sí s
m
ic a
Sí sm
IN
IN
ES A
ES A
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
Sí sm
ic
Sí s
Precedente
Suministro, confección y colocación de acero de refuerzo para la cimentación.
D
Suministro y colocación del hormigón para las cimentación.
F
Suministro, confección y colocación de plancha base.
t
© Zigurat Global Institute of Technology S.L. | © SOCIO 1 | © SOCIO 2 | © SOCIO 3
a
ES A IN
ES A IN
Zi gu r
at
C
Sí s
m
Sí sm
B,C
ic
a
A
ic
IN
A
Zi
ES A
ES
t
C
Zi gu ra
Excavación de zanjas para asiento de fundaciones
gu
B
ra t
-
A
Diseño estructural de la nave industrial
t
A
ra gu Zi
Descripción
IN
ra
t
Tarea
Zi gu
a
m
Tabla 1.3. Cuadro de prelaciones de actividades para construcción de la nave industrial
IN
ES A
Zi gu
a ic
IN
IN
ES
A
ES
Figura 1.6. EDT de construcción de nave industrial
17
gu ra t
Suministro, confección y colocación de vigas de acero.
I
Suministro, confección y colocación de arriostramiento de acero.
J
Suministro, confección y colocación de correas de acero.
L
Suministro e instalación de cubierta de techo
N
Pintura de estructuras de acero
M
Suministro e instalación de canales y bajante para la recolección de aguas de lluvia.
Sí sm
ES A
IN
m
G G,H
IN ES A
M
IN ES A
ic
a
J
Sí sm
ra t
gu
Zi
t
I,J
ra gu
Sí
sm
sm
ic a
ic a
Zi gu
t
Sí s
IN
F
ic a
H
F
ic a
Suministro, confección y colocación de columnas de acero.
ES A
G
ra
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
t
ra
ES A IN
ic a
ra t
m
ES A
Zi gu
A
ES
A
ra
t
Zi
gu
Sí s
IN
Sí sm
ES
ic a
A
IN
Zi
ES A
gu
Zi
Sí
Una vez definidas las precedencias de las actividades, se procede a realizar la representación gráfica de la red como se muestra a continuación.
IN
a Sí s
a
m
ic
IN
IN
ES
Figura 1.7. Diagrama preliminar de Red PERT
t
gu
Zi
IN t
© Zigurat Global Institute of Technology S.L. | © SOCIO 1 | © SOCIO 2 | © SOCIO 3
a ic m
2
Sí s
a A
ES A
4
ES A
Excavación de zanjas para asiento de fundaciones
-
IN
B
Duración (semanas)
ic
Diseño estructural de la nave industrial
at
A
Precedente
Sí sm
ES A
IN
Descripción
Zi gu r
Zi
gu
ra
t
Tarea
IN
ES
A
Zi gu
Tabla 1.4. Cuadro de prelaciones adicionando la duración de cada una de las actividades
18
Zi gu ra
ra
t
ra t
Sí sm
ic
En el siguiente cuadro se adiciona la duración de cada una de las actividades, que puede provenir de cualquiera de las metodologías ya explicadas y seguidamente tenemos el diagrama de red con estas duraciones.
gu ra t
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
ES A
m 2
Suministro, confección y colocación de vigas de acero.
F
I
Suministro, confección y colocación de arriostramiento de acero.
gu
Zi
G
2
G,H
3
ra
t
ic a
N
Pintura de estructuras de acero
t gu
Zi
Zi
M
2 3
I,J
1
IN
ic a
m
Zi
gu
Sí s
IN
M
ra t
Suministro e instalación de canales y bajante para la recolección de aguas de lluvia.
Sí sm
ES
ic a
J
ES A
Suministro e instalación de cubierta de techo
ES A
L
IN
Suministro, confección y colocación de correas de acero.
gu
J
ra
sm
3
a
H
ic
F
IN ES A
IN ES A
ra t
IN
IN
t ra
1
Suministro, confección y colocación de columnas de acero.
Sí A
C
G
Zi gu ic a sm Sí
ic a
Suministro, confección y colocación de plancha base.
2
Sí sm
F
B,C
Sí s
Suministro y colocación del hormigón para las cimentación.
3
ic a
D
A
Sí sm
Suministro, confección y colocación de acero de refuerzo para la cimentación.
ES A
C
IN
a
ic
a
m
Zi gu ra
gu ES A
Zi
A
a
ic
a
IN
Sí s
m
Sí sm
ic
ES IN t
t
© Zigurat Global Institute of Technology S.L. | © SOCIO 1 | © SOCIO 2 | © SOCIO 3
ES A IN
IN
ES A
at
Figura 1.8. Diagrama de Red PERT con cálculo de PTI.
Zi gu r
ra gu Zi
t
ra t
Sí sm
ic
Sí s
t ra Zi gu
ES A
Zi gu
A
ES
IN
IN
ES
A
ra
t
Una vez ubicada la duración de cada una de las actividades, se procede a determinar el primer tiempo de inicio PTI en cada una de los nodos o eventos, iniciando desde el nodo 1 hacia el 11, tomando en cuenta que se calcula iniciando el proyecto en el nodo 1 con un PTI=0 y sumando la duración de la actividad, será el PTI del nodo siguiente, y así sucesivamente hasta llegar al último nodo, que será la duración total del proyecto. Cabe destacar que cuando a un nodo llega más de 1 actividad, el PTI será el mayor tiempo entre los que estén llegando.
19
gu ra t
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
t
Sí sm
ic
a
IN ES A
IN ES A
gu Zi ra gu
Sí
Sí
sm
sm
ic a
ic a
Zi gu
ra t
ra
t
Sí s
m
ic a
ic a
Sí sm
IN
IN
ES A
ES A
El mismo proceso se realiza a la inversa para calcular los UTT, iniciando desde el último nodo (en este caso el 11) hacia el inicial (nodo 1), se repite el PTI como el UTT del último nodo y se va restando la duración de la actividad, dando como resultado el UTT del nodo anterior. Cuando a un nodo lleguen más de 1 actividad se tomará el UTT será el menor tiempo entre los que estén llegando.
gu
Zi
ra
t
Figura 1.9. Diagrama de Red PERT con cálculo de UTT.
ES A
ic a
ic a
IN
1.3.6 Holgura de Actividades
Sí sm
IN
ES
A
IN
Zi
ES A
Una vez determinados todos los tiempos en cada una de las actividades en sus respectivos nodos, se procede a determinar la Ruta crítica o la consecución de aquellas actividades críticas o con holgura cero.
ES A
Zi gu ic
IN
a
ES
A
Límites de tiempo en las tareas.
IN
m
Primer Tiempo de inicio PTI
ic
Sí s
a
IN
ES
A
ra
t
Zi
gu
Sí s
ra t
m
Antes de hablar de la holgura para esta metodología se debe hacer referencia cuales son los tiempos que puede tener una actividad, básicamente son 4 tiempos, que va a permitir calcular si alguna actividad tiene holgura o es una actividad critica, seguidamente explicamos los límites de tiempo de una tarea.
t
gu
A
Zi gu
ra
Ultimo tiempo de Inicio UTI
Zi
a
ES A
IN t
© Zigurat Global Institute of Technology S.L. | © SOCIO 1 | © SOCIO 2 | © SOCIO 3
IN
El final más tardío de la tarea.
ES A
at
Zi gu r
gu
ra
Ultimo Tiempo de Terminación UTT
Zi
ic Sí s
t
El final más temprano de la tarea.
m
Sí sm
ic
Primer Tiempo de Terminación PTT
a
IN
IN
ES A
ES
Lo más tarde que se puede iniciar la tarea antes de que se retrase el tiempo de finalización del proyecto.
20
Zi gu ra
t
ra t
Sí sm
Lo antes que puede comenzar una tarea cuando todas las precedentes se completan en el mínimo tiempo posible.
gu ra t
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
ra t
ra
t
Sí s
m
La holgura total (HT), corresponde a la cantidad de tiempo que se puede demorar una tarea sin retrasar el tiempo de culminación del proyecto.
ic a
ic a
Sí sm
IN
IN
ES A
ES A
La Holgura, se define como el grado de flexibilidad en la duración de cada actividad no critica o proyecto global. La holgura de un evento indica el intervalo de tiempo que una actividad puede retrasarse y no alterar el tiempo de culminación total del proyecto.
IN ES A
IN ES A
Zi
gu
Zi gu
𝐻𝑇 = 𝑈𝑇𝑇 − 𝑃𝑇𝐼 − 𝐷𝑈𝑅
a ic
t
t ra
Sí
gu
ra
sm
sm Sí
Sí sm
𝐻𝐿 = 𝑃𝑇𝑇 − 𝑃𝑇𝐼 − 𝐷𝑈𝑅
ic a
ic a
La holgura libre (HL), es el tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar las holguras de las actividades siguientes.
IN
Zi
ES A
gu
Zi
Holgura Independiente (HI), indica las actividades que pueden demorarse sin afectar la holgura total de las actividades precedentes o siguientes.
ES A
IN a gu
Zi gu ra
t
ra t
Sí sm
ic
Sí s t
Zi
a
a ic
m
Sí sm
1.4. Metodología CPM
IN
IN
ES A
ES
A
Figura 2. Diagrama de Red PERT con cálculo ruta crítica CPM.
ic
ra Zi gu
ES A
Zi gu a m
ic
IN
IN
ES
A
ES
A
ra
t
Zi
gu
Sí s
ra t
m
ic a
IN
ic a
Una vez definidos los tipos de holguras, retomamos el ejemplo anterior dibujando con otro color la secuencia de actividades con holgura total igual a cero, que determinan la ruta crítica del proyecto, que son los basamentos de la metodología CPM. Se puede concluir que este ejemplo esta realizado bajo las metodologías PERT y CPM.
Sí sm
IN
ES
A
𝐻𝐼 = 𝑃𝑇𝑇 − 𝑈𝑇𝐼 − 𝐷𝑈𝑅
t
© Zigurat Global Institute of Technology S.L. | © SOCIO 1 | © SOCIO 2 | © SOCIO 3
ES A IN
IN
ES A
at
Zi gu r
Zi
gu
ra
t
Sí s
La metodología CPM es el acrónimo en inglés de Critical Path Method, fue desarrollada en los años 1956 y 1958, fue desarrollado por J.E. Kelly y M.R. Walker, como un procedimiento para programar los periodos de suspensión de las
21
gu ra t
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
ic a
a
IN ES A
ic
Sí sm
ic a
El Método CPM fue creado para cubrir la demanda de los nuevos procesos en la dirección de proyectos para el momento que se hacían más complejos.
t
El Camino Critico se define como el conjunto de actividades que tiene el máximo tiempo acumulado y secuencia dentro de la programación, el impacto de alterar una de estas dos variables cambiaría el punto de llegada. El camino crítico es la ruta más larga (en tiempo) que hay desde nodo de inicio hasta el final. Para determinar cuál es el camino critico en el diagrama de red, se siguen los nodos en los cuales las fechas son igual, o lo que es lo mismo no tienen holgura. Como se muestra en diagrama.
ra
ra
t
gu
ES A
Sí s
m
1.5. Diagrama de Precedencias
ra t
ic a
IN
ic a
Sí sm
IN
ES
A
IN
Zi
ES A
gu
Zi
Sí
Sí
IN ES A
gu
Zi
Figura 2.1. Camino Crítico de Actividades
sm
sm
ic a
Zi gu
ra t
ra
t
Sí s
m
ic a
Sí sm
IN
IN
ES A
ES A
actividades. Con el objetivo de ayudar en los procesos de mantenimiento de una planta química.
IN
a
ic
m
ES A
Zi gu
A
ES
IN
IN
ES
A
ra
t
Zi
gu
El método de diagrama de precedencias o Precedence Diagramming Method o conocido con el acrónimo en inglés PDM, es una herramienta usada en la programación de actividades de los proyectos. El método consiste en la elaboración de un diagrama de red del cronograma de proyecto, utilizando cajas o nodos para representar las actividades y las conecta con flechas que muestran las dependencias.
gu
Zi
a
a
IN
IN
ES A
ES
A
Zi gu
ic
m
at t
© Zigurat Global Institute of Technology S.L. | © SOCIO 1 | © SOCIO 2 | © SOCIO 3
ES A IN
IN
Dependencia Fin-Fin
ES A
Zi gu r
Zi •
Sí s
t
Dependencia Inicio-Inicio
gu
•
Dependencia Fin-Inicio
ra
•
Sí sm
ic
Las relaciones de dependencia entre las tareas que componen el desarrollo de un proyecto son:
22
t
ra
t
El PDM, no es más que un esquema grafico que muestra de forma de cascada las tareas que se deben realizar y como se entrelazan, basándose en la priorización de las actividades y secuencia de las misma. Es una metodología que muestra las restricciones técnicas que puede tener un proyecto.
Zi gu ra
ra t
Sí sm
ic
Sí s
a
El PDM es una metodología enfocada en la precedencia de actividades y a la que también se le conoce como el método de actividad en nodo o Activity on Node, conocido por su acrónimo AON.
gu ra t
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
ES A IN
IN
Sí s
m
Para construir la red, se toma como insumo todas las tareas asociadas al proyecto provenientes de los paquetes de trabajo (diagrama WBS o EDT) y del secuenciamiento (dependencias, también llamadas restricciones).
ic a
Desfases
ic a
•
Sí sm
Dependencia Inicio-Fin
ES A
•
t
Sí sm
ic
a
IN ES A
IN ES A
gu
Zi ra
ra
t
gu
IN
Zi
ES A
gu
Zi
Sí
Sí
sm
sm
ic a
ic a
Zi gu
ra t
ra
t
Se tomó el ejemplo de la construcción de la nave industrial y se desarrolló en esta metodología como se muestra en la imagen.
ES A IN
de
Planificación
y
gu
Zi
ES A
IN
ALAP (As last as possible)
IN
ES
A
Zi gu
ra
t
ra t
Se usa para designar una tarea que debería comenzar lo más pronto posible, dada la fecha de comienzo del proyecto y sus tareas precedentes.
a
ES A
IN t
© Zigurat Global Institute of Technology S.L. | © SOCIO 1 | © SOCIO 2 | © SOCIO 3
IN
Tan pronto como sea posible.
ES A
at
Zi gu r
gu
ra
t
Condición ASAP “As Soon As Possible”:
Zi
ic
Sí s
m
Sí sm
ic
a
Se usa para designar una tarea que debería comenzar lo más tarde posible, utilizando toda la "holgura" (float) de que se disponga.
23
Zi gu ra
ASAP (As soon as possible)
t
Sí sm
ic
Sí s
a
m
ic
IN
a
ES A
Zi gu
A
ES
2.1.1. Conceptualización
IN
IN
ES
A
2.1. Diagrama Lógico Escalado en el Tiempo
ra
t
Zi
gu
Sí s
m
2. Otros métodos Programación
ra t
ic a
Sí sm
IN
ES
ic a
A
Figura 2.2. Diagrama de Red OAN para construcción de Nave Industrial
gu ra t
Zi
CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
ic a
IN ES A
a ic
gu Zi
IN ES A
Sí sm
ic a
Zi gu
ra t
ra
t
Sí s
m
ic a
Sí sm
IN
IN
ES A
ES A
No se consume la Holgura de las actividades.
t ra
Zi
ES A
gu
Zi
Condición ALAP “As Late As Possible“:
ra
t
gu
Sí
Sí
sm
sm
ic a
Figura 2.3. Diagrama lógico escalado en el tiempo ASAP
ES A IN
ic a
ra t
m
ES A
Zi gu
IN
a m
ic
IN
IN
ES
A
ES
A
ra
t
Zi
gu
Sí s
IN
Sí sm
ES
ic a
A
IN
Tan tarde como sea posible.
gu
IN
Zi
ES A
ES
A
Zi gu
ra
t
a
ic
Sí s
m
Sí sm
ic
a
IN
El Método de Planificación Lineal (MPL) o Linear Scheduling Method (LSM), es un método de programación grafica que se enfoca en la utilización continua de recursos en actividades repetitivas. Se utiliza en ciertos proyectos lineales de construcción, como autopistas, tuberías y líneas de transmisión o túneles.
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La MPL funciona de manera óptima cuando la programación del proyecto es continua y lineal, fue concebida para representar y programar este tipo de
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2.2. Método de Planificación Lineal (MPL) o Linear Scheduling Method (LSM)
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Figura 2.4. Diagrama lógico escalado en el tiempo ALAP
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Los orígenes de la metodología MPL, está fundamentado en los primeros desarrollos del DET (Diagrama Espacio - Tiempo), la cual fue desarrollada en 1941 por la empresa estadounidense Goodyear Tire & Rubber Company, con la dirección de George E. Fouch. La MPL tiene relación con el método Línea de Balance o LOB, del acrónimo en inglés “Line of Balance Method”.
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proyectos. En el CONSTRUCTION EXTENSION TO THE PMBOK GUDE, se hace referencia a esta metodología específica.
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Ruta de actividades Controladoras y holguras.
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Las características de este tipo de proyecto lineal es que tiene pocas actividades, se ejecuta a lo largo de un espacio lineal y la continuidad de trabajo crucial para el rendimiento eficaz.
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El MPL determina cuales son las actividades críticas o controladoras dentro del ciclo de vida del proyecto, definida por el nombre de Ruta de Actividades Controladoras, el cual tiene el mismo principio de la Ruta Critica CMP, con la salvedad de que ésta puede estar compuesta por fracciones de una actividad. El MPL ubica la actividad en el espacio y tiempo dentro de la gráfica.
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Figura 2.5. Ruta de actividades controladas
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Figura 2.6. Camino Crítico de Actividades
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En la siguiente gráfica, se muestra un ejemplo de una obra de 6 actividades, que corresponden a la construcción de una carretera, las actividades son:
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3. Colocación de las capas asfálticas.
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2. Construcción de la Sub-base.
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1. Limpieza de terreno.
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4. Colocación de señalética.
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6. Demarcación de la calzada
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5. Colocación de defensas vehicular.
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Las unidades dependerán del tipo de proyecto y las características de las mismas, en el eje vertical podemos utilizar unidades que van desde centímetros hasta kilómetros y en el eje horizontal podemos emplear desde segundos hasta años.
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Figura 2.7. Gráfica sin RAC, del MPL de obra de construcción de una carretera
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Figura 2.8. Gráfica con RAC, del MPL de obra de construcción de una carretera
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Figura 2.9. Gráfica con holguras, del MPL de obra de construcción de una carretera
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Las actividades se ubican en el espacio y tiempo basado en los rendimientos y recursos de la organización dentro del diagrama.
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El siguiente paso es determinar los Enlaces Controlados de Potencia o Least Distance (LD), que es la línea vertical que une las actividades. Sobre las líneas de las actividades y el LD se definen la Ruta de Actividades Controladoras.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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la construcción de túneles, alcantarillado, autopista, etc.
El equipo de trabajo inicia la actividad en un lugar y tiempo definido, y va
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desarrollando la actividad sobre una línea establecida.
Actividades de superficie o restricciones, son actividades que condicionan o
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Actividades lineales, son las que se desarrollan sobre líneas, ejemplo de ello es
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Las actividades del proyecto deben estar reflejadas en la metodología de acuerdo con la su naturaleza. Los diferentes tipos de actividades se pueden representar con este método, como se muestra a continuación:
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Tipos de Actividades
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Una metodología similar a la PML es la línea de Balance (LOB), con la diferencia de que LOB se usa para programar los eventos acumulados de unidad finita, mientras que la PML se emplea para planificar o registrar el progreso de múltiples actividades que se mueven continuamente en secuencia a lo largo de una línea de proyecto. La PML se enfoca en la planificación lineal y LOB se enfoca más en las líneas de equilibrio del diagrama de progresos.
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El PML se diferencia del CPM en que no aplica el concepto de holgura total, ya que ésta depende de aumentar la holgura de una actividad cediendo la holgura de la siguiente actividad.
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restringen a otras actividades, estás actividades ocupan un lugar en un período
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determinado, y pueden darse por varias razones, como fenómenos naturales,
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expropiación, instalaciones de equipos o permisos. Un ejemplo podría ser que
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se esté excavando el terreno para la colocación de tuberías, pero en uno de los
permiso esté aprobado, entonces al llegar al tramo que no se tienen los
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conoce que tardará 1 mes, pero la obra debe empezar antes de que este
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tramos se debe solicitar una permisología, pero por el tipo de trámite ya se
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permisos se suspenden los trabajos en dicha área y se prosigue en un tramo
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más adelante mientras la permisología es tramitada. Una vez la permisología
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esta lista, entonces se retrocede y se culmina el tramo faltante.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Esta actividad se representa como un rectángulo sobre el esquema gráfico, en este caso se observa en pantalla de color rojo; los lados horizontales de este cuadrado simbolizan el tiempo en que se desarrolla esta actividad, y los lados verticales es la ubicación Física del tramo del proyecto que está siendo afectada.
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Figura 3.0 Planificación lineal con actividad de superficie
Actividades compuestas, son aquellas que se representan con una geometría definida y van a depender del proyecto en sí, un ejemplo de ella es la obtención gráfica de un paralelogramo, esto se da por el tipo de avance y características particulares de la actividad, se caracterizan por ser actividades que tienen rendimientos constantes por unidad de tiempo. Por ejemplo, en la siguiente gráfica, cada cuadro representa en el sentido horizontal 1 día y en el sentido vertical 1Km, lo que quiere decir que en el 1er día el equipo ejecutó 2Km de trabajo. Se observa que tiene el mismo rendimiento durante todo el trabajo dado por las líneas paralelas presentes durante la ejecución. Para el día 3 se alcanza la ejecución del Kilómetro 5 y el 6.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Figura 3.1 Planificación lineal con actividades compuestas
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Una de las ventajas de este método es que se puede generar un plan de obra
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Ventajas
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visual donde se pueden tener las actividades de forma gráfica, claramente
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de red.
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identificadas permitiendo mayor capacidad de comprensión que un diagrama El método de planificación lineal, tiene como ventaja la definición de la
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•
La PML puede mostrar gráficamente el rendimiento de una actividad en función
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a la pendiente que pude tener la línea que representa la misma.
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facilidad.
Los cambios de calendarios son fáciles de realizar.
•
Se puede representar de forma gráfica cualquier restricción que tenga el
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Una de las desventajas de esta metodología, es que no es aplicable a proyectos
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•
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Desventajas
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proyecto en un momento dado.
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Para proyectos no lineales no aplica esta metodología.
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complejos que involucren varias variables.
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gráfica y es fácil de entender.
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El método muestra las relaciones entre las diferentes actividades de forma
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La PML permite hacer mediciones de avance e identificar las desviaciones con
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no críticas.
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secuencia critica de un proyecto y determinar las holguras de las actividades
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
En el caso de no contar con una herramienta informática completa es difícil
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Para el caso de que no esté bien definida el alcance del proyecto, se puede no
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La nivelación de recursos o de la determinación de los valores flotantes no se
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representar la verdadera complejidad de una obra.
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el costo total del proyecto.
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vincular el costo a las actividades y como consecuencia es difícil de determinar
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pueden utilizar.
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2.3. Hito Espacio – Temporal
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Para proyectos complejos el MPL puede ser ineficiente para realizar una planificación (puentes, edificios, etc.), para este tipo de proyectos de adapta mejor el método de la ruta crítica.
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Figura 3.2. Representación de Hitos
2.4. Metodología de Líneas de Balance
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El hito es un punto dentro de la obra que está representado como una actividad de duración 0, y tiene como objetivo ser un punto de control que permita evaluar si se ha alcanzado una meta en un estado particular. Una de las ventajas de la metodología MPL, es que el Hito adquiere una dimensión espacial, que no tiene otra metodología de planificación. El Hito Espacio-Temporal, permite tener un punto de revisión en el tiempo y ubicación dentro del proyecto.
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Las líneas de balance se enmarcan dentro de las técnicas de programación lineal de proyectos, así como el Diagrama de Gantt. El método de Líneas de Balance se desarrolló en el año 1940 con el fin de monitorear la producción de Goodyear Tire & Rubber Company durante la segunda Guerra Mundial.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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•
En 1970 Khisty utiliza línea de Balance en el sentido clásico de un proceso de
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El entrenamiento de una gran cantidad de supervisores de obra.
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La producción y el suministro de trabes de concreto pre-colado.
-
Trabajos de ampliación y reparación de un puerto.
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Representación Gráfica
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En 1968 Lumsden modifica la técnica y la aplica a la programación de viviendas;
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manufactura, tales como:
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Primeras Experiencias documentadas de la Técnica Líneas de Balance
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La metodología de Líneas de Balance se aplica a proyectos de tipo repetitivo, tales como carreteras, túneles, ferrocarriles, edificios de oficinas o residenciales y desarrollo de viviendas en masa; los cuales se consideran procesos de fabricación continuos de múltiples unidades iguales, en el que se requiere un cierto periodo de tiempo para terminar cada unidad.
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Esta metodología fue utilizada también por los Estados Unidos para la movilización de su Marina y a partir de eso momento tuvo un sinnúmero de aplicaciones en la industria de la construcción.
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Nro. de Elemtnos
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Para plasmar gráficamente la técnica de programación se representa el número de elementos a lograr (Eje de las Ordenadas) vs. el tiempo de entrega de cada elemento (Eje de las Ordenadas), y la recta que une estos puntos representa gráficamente el rendimiento o velocidad de trabajo.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Representación Gráfica Método Líneas de Balance
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Nro. de Elementos (N)
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Para aplicar este método a un proyecto es necesario conocer el número de elementos a lograr y los tiempos de duración de los mismos. Si se supone un proyecto de 4 elementos con duración de un to cada uno, la duración total seria 4to, al representarlo queda:
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Figura 2.3
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•
𝑁 = El número de elementos terminados a la fecha t.
•
𝑡𝑜 = El tiempo de duración de cada actividad.
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𝑡 = Un tiempo cualquiera para el cual se realiza un control.
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(𝑁 − 1) (𝑡 − 𝑡𝑜)
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Siendo:
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Para determinar el rendimiento o ritmo de trabajo en el proceso de ejecución de la obra, el cual se ve reflejado por la pendiente de la recta que une las terminaciones de cada elemento y se representa con el color rojo, se hace uso de siguiente ecuación:
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El rendimiento o velocidad de trabajo (R) determinado, solo será constante cuando existan todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Esta es una
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Figura 2.4
Ejemplo del Método Líneas de Balance
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Ejemplo del Método Líneas de Balance
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condición que afecta el rendimiento de cualquier obra indistintamente del método de programación utilizado.
Muros,
•
Techos de concreto y
•
Acabados e instalaciones.
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Si estas actividades son programadas con CPM, PDM o PERT, el correspondiente diagrama Gantt resultante sería:
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Cimentación,
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Un proyecto típico podría ser uno de vivienda en masa, el cual consiste en varias unidades que requieren el mismo tipo de trabajo, como:
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Por otro lado, Loria J ( s.f.), indica que La Línea de Balance es una técnica que permite mostrar el trabajo que se realiza en un proyecto de construcción como una sola línea, o barra, en una gráfica, diferente a una serie de actividades como se haría en un diagrama de Gantt, resultante de CPM, PDM o PERT.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Ejemplo de programa de vivienda derivado de CPM, PDM o PERT. Loria J ( s.f.)
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Si el mismo proyecto se programa con líneas de balance, la gráfica estaría representada de la siguiente manera:
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Figura 2.6. Ejemplo de programa de vivienda con Línea de Balance. Fuente: Loria J ( s.f.),
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Como se puede apreciar en la gráfica, las curvas no presentan intersecciones entre ellas, ya que esto representaría una transgresión de la lógica secuencial de la ejecución de las actividades consideradas en el proyecto. La técnica depende de
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Tal como se puede observar, en las gráficas anteriores (Diagrama de Barra/Gantt y Línea de Balance, para e proyecto de Viviendas), es significativa la diferencia entre ellas, donde en la gráfica de la Línea de Balance se puede consolidar un grupo de actividades, que conforman el proyecto (EDT/WBS), con características similares en una sola línea y representar en un número de actividades comunes, resultando un documento mucho más sencillo.
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un correcto balanceo de las curvas de ejecución de las actividades del proyecto, esto, sin duda alguna, evitará la intersección de las curvas.
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•
El “ritmo” de trabajo al cual deben ser ejecutadas todas las actividades que
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Por otro lado, el diagrama de barras (producto de CPM, PDM o PERT), muestra la duración de una actividad particular, mientras que la gráfica de Línea de Balance muestra:
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La relación de un grupo de actividades con respecto al grupo subsecuente y,
•
Si un grupo está atrasado, el impacto de éste sobre el grupo posterior.
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•
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conforman el proyecto para concluirlo de acuerdo a lo programado,
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En este sentido, una gráfica de Línea de Balance no muestra relaciones directas entre actividades individuales; muestra una relación de resultados entre las diferentes operaciones y cómo cada operación debe ser completada a un ritmo particular para que la subsecuente proceda al ritmo requerido.
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Si el ritmo real de trabajo es menor que lo requerido, se pueden realizar los
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obra.
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ajustes necesarios para incrementar el nivel de ejecución de actividades de la
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En la gráfica siguiente se muestra la representación gráfica del avance en la semana 12, del ejemplo elaborado por Loria J (s.f.),
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real de trabajo.
•
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La fecha probable de terminación puede ser extrapolada basándose en el ritmo
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•
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Por otro lado, la gráfica o diagrama de líneas de balance sirve para mostrar también el avance real del proyecto, donde el ritmo de trabajo planeado de las diferentes operaciones puede ser contrastado contra sus respectivos avances reales.
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Como características de la estructura gráfica mostrada de línea de balance, se confirma que en el eje “x” se representa el tiempo y en el eje “y” el número de unidades. Es interesante destacar mencionar que en el gráfico de líneas de Balance se pueden representar unidades de trabajo tales como: metros lineales, m2 y m3, o inclusive las tres al mismo tiempo en el eje “y”, cada una para una operación diferente.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Programa de vivienda con Línea de Balance, actualizado a la semana 12. Fuente: Loria J (s.f.)
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3. Metodología Ágil
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3.1. Sistema Kanban
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© Zigurat Global Institute of Technology S.L. | © SOCIO 1 | © SOCIO 2 | © SOCIO 3
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La guía PMBOK hace mención de la programación bajo demanda, que es un enfoque utilizado por el Kanban, basada en la teoría de restricciones, y planificación fundamentada en el PULL de las tareas limitada en progreso, para cronograma desarrollado previamente.
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El mundo de los negocios se ha vuelto etéreo, aumentando la incertidumbre del mercado global competitivo, donde el alcance a largo plazo es difícil de definir, es por ello, que las nuevas metodologías cobran importancia en la actualidad, y se ha requerido contar con un marco competitivo para la adopción efectiva, y la adaptación de las prácticas de desarrollo para responder a los cambios necesidades del medio ambiente. La planificación adaptable denota un plan, pero reconoce que una vez que comience el trabajo, las prioridades pueden cambiar y el plan debe reflejar este nuevo conocimiento.
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El sistema Kanban es una de las tendencias y prácticas emergentes en la gestión del cronograma de proyecto, y el PMBOK en su sexta edición hace referencia a este método.
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Las practicas LEAN tienen como objetivo generar el máximo valor lo más rápidamente posible, en forma sostenida y sustentable.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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La programación bajo demanda a menudo se usa para proyectos que evolucionan durante su desarrollo. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota, ideado por David j Anderson. Kanban es una palabra japonesa que viene a significar tarjeta visual, elemento clave de este método productivo.
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Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el número de tareas en circulación, se destaca las áreas con problemas.
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Actualmente, el término Kanban ha pasado a formar parte de la llamada metodología ágil, cuyo objetivo es gestionar como debe completar las actividades.
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El Kanban proporciona un conjunto de formas de intercambiar información entre diferentes niveles de producción de un proyecto, además, es un método que mejora la gestión y servicio de entrega.
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El Kanban es un sistema de organización de trabajo, es un método de gestión de tareas no es un método de gestión de Proyecto.
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El Kanban tiene dos objetivos básicos, que es lograr un producto de calidad, al obligar que cada fase del proyecto se realice correctamente para ser aceptado y el segundo principio es eliminar el caos, saturación o cuellos de botellas que se pueden darse dentro de cada fase del proyecto.
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3.1.1. Objetivos de la Metodología Kanban
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Principio de Gestión de Entrega de servicios.
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Principios de Gestión de Practicas Generales.
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Principio de Gestión de Cambios.
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El Método Kanban se apoya en sus valores, en respetar a todas las personas que contribuyen en la empresa, no solo para el éxito de la misma, sino también para que valga la pena el esfuerzo individual y del equipo, los principios del Kanban se puede agrupar en tres grupos que son:
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3.1.2. Principios del Kanban
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La metodología Kanban tiene como objetivo mejorar el flujo de trabajo al dividir el proceso productivo en varias fases perfectamente delimitadas que se tenían que cubrir correctamente para pasar a la siguiente fase, garantizando así un producto de calidad.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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El método Kanban no parte de una estructura piramidal, es decir, cada nivel debe tener personas capaces de tener iniciativa y gestionar correctamente la tarea.
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Liderazgo:
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Principio de Gestión de Cambios.
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Cambio evolutivo:
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Kanban es una metodología:
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El Kanban tiene como principio optimizar los procesos dentro de un proyecto u organización, lo cual conlleva generar ajustes continuos a lo largo del proyecto, y los miembros del equipo deben estar dispuesto al proceso de cambios. El compromiso de avanzar hacia los objetivos, respetando cuando sea posible las diferencias de opinión o enfoque.
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Kanban es un método de mejoras, no es un sistema que dice cómo hacer el trabajo. El equipo debe estar capacitado para llevar a cabo las tareas o actividades, y el Kanban proporciona herramientas para evaluar si está bien o no.
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Principio de Gestión de Entrega de servicios.
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Las actividades presentes en cada fase de un proyecto deben tener una persona responsable para llevar a cabo la tarea, en este punto cobra importancia el OBS.
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Necesidad del cliente:
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Trabajo en Equipo:
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Cada sistema Kanban fluye en torno a los requerimientos del cliente, se crea la necesidad de entregar el producto que demanda él.
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Responsabilidad de roles:
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El Método Kanban fue diseñado para mejorar la forma en que las personas trabajan juntas. El sistema permite que las personas se organicen alrededor del trabajo.
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Para mejorar los resultados de clientes y negocios.
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Evolucionar las políticas
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El Kanban parte de la premisa, que el intercambio de información mejora abiertamente el flujo de valor comercial. Usar un vocabulario claro y directo es parte de este valor.
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Transparencia:
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Work in Progress WiP:
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El flujo de trabajo debe ser visual, ya sea continuo o episódico, para ello el método usa un panel dividido en columnas que representa cada fase del proyecto y junto a las tarjetas, permite definir y ubicar cada tarea.
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Flujo de trabajo:
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Principios de Gestión de Practicas Generales.
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La visión de los diferentes aspectos, puntos de vista y capacidades deben ser equilibrados para su efectividad. El Kanban, gestiona el flujo de tareas, de forma que equilibra el trabajo, priorizando todo aquello que mejore los procesos.
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Calidad:
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Balance:
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Tiene como principio enfocar al equipo a finalizar tareas o actividades, más que comenzar nuevas tareas.
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Los recursos y esfuerzos necesarios para ejecutar un proyecto deben estar canalizados de tal forma que garanticen un producto final que cumpla con las expectativas y estándares del cliente. Al desglosar las tareas, el sistema Kanban permite enfocar los esfuerzos en un solo proceso específico, permitiendo hacer un control de calidad más eficiente.
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Reducción del desperdicio:
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3.1.3. Enfoques del Kanban
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Parte del principio YAGNI, se basa en hacer solamente lo justo y necesario, reduciendo todo aquello que es superficial y secundario.
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El sistema Kanban tiene tres enfoques básicos, que parte de las necesidades de la organización:
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Es el enfoque hacia adentro de la organización. Su objetivo es crear gestiones de productividad que no estén sobrecargado de trabajos, creando un equilibrio entre la demanda y la capacidad, buscando un rendimiento real que no sobrepase las expectativas del cliente. El reducir la sobreasignación, crea un impacto positivo inmediato, con productos de calidad, en el tiempo esperado y sin estrés en el equipo.
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Sostenibilidad
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Se enfoca hacia el exterior de la organización, centrándose sobre los clientes. Este enfoque debe ser claro y explícito para todos los niveles de la organización. El objetivo es brindar un servicio a los clientes que cumplan y superen las necesidades de ellos.
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Necesidades
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Supervivencia
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Sistema de flujo/Tabla Kanban
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3.1.4
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El enfoque es hacia el futuro de la organización, el objetivo es la sobrevivencia en el tiempo sin importar los cambios a los que se tengan que exponer la organización.
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Kanban se utiliza para definir, gestionar y mejorar los sistemas que ofrecen servicios de valor a los clientes. La tabla Kanban, está diseñada para mostrar un sistema de flujo de los procesos definidos en cada fase de un proyecto.
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El LEAN TIME se en marca dentro del compromiso y entregable del sistema de flujo en el que los elementos de trabajo fluyen a través de las diferentes fases de un proceso, ordenado de izquierda a derecha como se muestra en la figura. Lead time es métrica Kanban que mide el tiempo de espera que va desde que existe la petición hasta realizar la entrega.
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Figura 3.1. Información de cada Tarjeta
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Delivery Rate, es la velocidad a la que se entrega el artículo, el cual se calcula a partir del tiempo transcurrido entre la última entrega y la anterior, para una tasa promedio de entrega de un período, dividiendo el número de entregas por la duración del período.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
Tarea Terminada
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En Revisión (3)
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En Desarrollo (4)
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Tarea a analizar (6)
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Por Hacer (4)
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Tareas Pendientes
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Tabla 3.1. Tablero Kanban
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Definicion de terminado: Cumple los requerimientos
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Definicion de terminado: • Eliminación de defectos
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Definición de terminado: • El Objetivo está claro. • Primera tarea definida.
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Urgente
Prioridad
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Defectos
Cesar Augusto
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Alfonso Gallardo
Politica:
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Aprobado
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Pedro Pérez
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Leyenda
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Bloqueadas
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Descarte
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cada proceso.
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El Kanban no cambia los procesos existentes, el sistema Kanban se ajusta a
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•
Beneficios del Kanban
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3.1.5
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
El sistema Kanban, está a favor de la evolución constante de los procesos.
•
El sistema Kanban, crea las condiciones ideales para generar cambios dentro
Sí s
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•
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El Kanban, una vez implantado dentro de un proceso, permite durante el ciclo
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de una organización.
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•
Incrementa la participación de los integrantes de los equipos.
•
El sistema Kanban, establece un ritmo de trabajo sostenido y sustentable en el
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Mejora la gestión de riesgo dentro de un proyecto.
Sí sm
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ciclo de vida del proyecto. Es muy fácil de implementar.
•
Es flexible para actualizar cambios
•
Es una metodología visual y de fácil lectura, que permite ver el estado de un
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proyecto
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de vida optimizar el trabajo basado en los valores que genera.
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Trabajo en Progreso (Work in Progress)
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El sistema Kanban define en número máximo de tareas que se van a realizar en cada fase del ciclo de trabajo, dicho número tiene como nombre límite “Word in Progress” (WIP). El WIP, contabilizan la cantidad máxima de tareas dentro del sistema. Los Slot, van a depender del WiP, van estar en correspondencia.
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Es posible usar Little's Law para examinar las medidas de flujo de otras partes de un sistema Kanban, no solo entre los puntos de solicitud y entrega, en cuyo caso, en lugar del tiempo de entrega, usamos Time in Process (TiP), para el período en que se encuentra un artículo. en el proceso bajo consideración. También se pueden
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𝑊𝑖𝑃 𝐿𝑒𝑎𝑛 𝑇𝑖𝑚𝑒
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Delivery Rate =
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En un sistema de flujo que no tiene tendencia, existe una relación simple entre los promedios de estas métricas en un período específico. Se conoce como la Ley de Little:
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Ley de Little’s
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3.1.7
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Lo ideal es establecer un WIP equilibrado con tendencia a un número bajo, permitirá mayor colaboración del equipo, teniendo en cuenta el límite de personas que puedan trabajar a la vez sobre una misma tarea. El objetivo del WIP es evitar el multitasking o sobrecargas alguna parte del proceso.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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Gestión del Kanban
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3.1.8
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usar términos más específicos como Tiempo en desarrollo, Tiempo en prueba, Tiempo en sistema (sinónimo de Tiempo de entrega del sistema) o Tiempo en cola.
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4. Políticas explícitas.
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3. Administración de flujo.
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2. Límite del Word in Progress
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1. Visualización.
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El sistema Kanban establece 6 actividades esenciales que son:
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6. Mejoras de Colaboración.
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5. Circuito de retroalimentación.
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Implementación del Kanban en una Organización
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A lo largo de este proceso, aplicar Kanban, incluso si las características de sus sistemas difieren apenas de su punto de partida. Claramente, esto significa que hay organizaciones que aplican Kanban sin saber que están aplicando parte de un sistema Kanban (un sistema que limita el trabajo en progreso con señales visuales), o cuyos sistemas Kanban aún no han madurado, por ejemplo, para un equilibrio efectivo de la demanda con la capacidad a través de circuitos de retroalimentación, o para la entrega óptima de valor a través de clases de servicio.
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Es simple comenzar a utilizar Kanban: reconozca que su trabajo implica un flujo de valor desde la solicitud de un artículo hasta su entrega a su cliente; visualizar el trabajo y el proceso para entregar el trabajo; luego, mejora continuamente el proceso aplicando los valores, los principios y las prácticas.
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El Administrador de solicitudes de servicio es responsable de comprender las
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Kanban se implanta respetando los procesos existentes, no se crean nuevos roles o responsabilidades o títulos de trabajo. Sin embargo, de la práctica común en el campo surgen dos roles y ahora se definen en el método en sí. Lo ideal es buscar dentro de la organización las personas que tienen responsabilidades similares a estos roles y con el objetivo de no crear nuevos roles:
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necesidades y expectativas de los clientes, y de facilitar la selección y el pedido
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Roles Kanban
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3.1.9
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Dichos sistemas pueden denominarse sistemas proto-Kanban porque son sistemas que Kanban está transformando, aunque todavía no cumplen con sus prácticas generales.
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
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de los elementos de trabajo en la Reunión de reabastecimiento. Los nombres
la entrega de artículos seleccionados a los clientes y para facilitar la reunión de
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Kanban y la planificación de entregas. Los nombres alternativos para este rol
t
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son Flow Manager, Delivery Manager o incluso Flow Master.
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El Administrador de entrega de servicios es responsable del flujo de trabajo en
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alternativos para el rol son Product Manager, Product Owner y Service Manager.
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4. Optimización de Recursos sm
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El PMBOK, en su sexta edición hace mención del sistema Kanban, como parte de las programaciones emergentes de proyecto, como es la programación bajo demanda, la cual se usa para proyectos que evolucionan de forma gradual en entornos operacionales de soporte, y donde las tareas pueden volverse similares en términos de tamaño y alcance.
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4.1. Asignación y Planificación de Recursos
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Se parte de que los recursos son limitados y también su disponibilidad, es por ello que se utilizan técnicas para la optimización de recursos que se pueden utilizar para ajustar el modelo de programación en función de la demanda y de la provisión de recursos.
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Un Recurso puede definirse como cualquier elemento que debamos utilizar para realizar una tarea, puede ser humano, monetario, físico, entre otros, que es limitado en cantidad y afecta directamente en la programación del proyecto.
•
35 días laborables trabajados por el señor A.
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12 días laborables trabajados por una persona de la categoría C.
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La asignación de recursos se puede medir en términos de hombre/día, maquinas/horas, etc., de esta manera una entrada de recursos para una actividad o un bloque de actividades, pudiese ser, por ejemplo:
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Capacidad de las máquinas, etc.
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Capacidad de las personas
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La ejecución de una actividad, puede requerir asignación o entrada de recursos de diferentes tipos, es decir, con respecto a:
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La eficiencia en la asignación de recursos, se mide en función del trabajo realizado, tanto en cantidad como en calidad, POR UNIDAD DE TIEMPO (día, hora, etc).
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Experiencia
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Educación y entrenamiento
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Hay que tomar en cuenta que la diferencia en las eficiencias de los recursos, dependen de aspectos como:
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CLASE 02 | Metodologías de Planificación y Programación
•
Edad
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Calidad de trabajo
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Cantidad de trabajo
•
Características de los materiales, etc
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Motivación personal
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Eficiencia con respecto al trabajo a realizarse
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Grado de disponibilidad
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La planificación inicia con el estudio de los recursos y los elementos de los mismos que estén disponibles dentro de la organización que esté ejecutando el proyecto (Se pude dar el caso que sean recursos mixtos, internos o externos) se evalúan las características propias de los recursos:
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Resultados de la actividad
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Duración y costos de la actividad
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Esto para cada alternativa evaluada.
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Para las actividades o igualmente para bloques de actividades, se deben evaluar las diferentes combinaciones de recursos y alternativas que proporcionen una indicación con respecto a:
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4.2. Distribución de Recursos
•
Actividades dependientes entre sí por su relación en la secuencia de la red.
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Número de actividades programadas en el día.
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2
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Tabla 4.1. Distribución de recursos
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Pudiendo ejemplificarse de la siguiente forma:
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La distribución de recursos se realiza tomando día por día las actividades que se programaron, haciendo una sumatoria de entrada de recursos totales, y teniendo en cuenta las relaciones estructurales entre las actividades.
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•
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Los requerimientos diarios de un recurso dependen de:
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Consiste en el ajuste de las actividades entre los márgenes de fluctuación, de modo tal que la demanda diaria de recursos sea la más conveniente
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4.4. Nivelación de Recursos
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Como lo menciona el PMBOK en su 6ta edición, ésta es una técnica para el análisis de la red del cronograma, ajustando las fechas de inicio y finalización de las actividades, a fin de ajustar el uso planificado de recursos para que sea igual o menor que la disponibilidad de los mismos.
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4.3. Optimización de Recursos
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El principal objetivo del método de nivelación es que la duración del proyecto no sea excedida del previsto (ruta crítica), y que el consumo de los recursos durante el período de ejecución del proyecto sean lo más uniforme posible, pero se debe destacar que no siempre es posible mantener estas condiciones.
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Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible.
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Vamos a ejemplificar lo anteriormente señalado, a través de unas gráficas llamadas histograma de recursos o diagrama de carga de recursos.
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En los problemas de nivelación, la idea es equilibrar o alisar el uso de recursos, la carga debe aproximarse tanto como sea posible, por exceso o por defecto, al nivel fijado de disponibilidad
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La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos o críticos necesarios se encuentran disponibles únicamente en determinados momentos o en cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados (como cuando un recurso se ha asignado a dos o más actividades durante el mismo periodo, o cuando se necesita mantener la utilización de recursos en un nivel constante. La nivelación de recursos a menudo provoca cambios en la ruta crítica original. La holgura disponible se utiliza para nivelar recursos. En consecuencia, la ruta crítica a través del cronograma del proyecto puede cambiar.
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Hay actividades que son más importantes que otras, y por lo tanto pueden consumir más recursos, lo cual dependerá de su importancia dentro del contexto que se está programando y de la rapidez con que se requiere finalizar determinada tarea.
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Figura 4.1. Gráficas de Nivelación de Recursos
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Figura 4.2. Nivelación de recursos. Fuente: PMBOK 6ta edición
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Los Norteamericanos A. R. Burgess y J. B. Killebrew dan un enfoque sistemático al problema de nivelación. Presentan un método en serie cuyas bases condensa J.F. Boss en el siguiente postulado:
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"La eficacia en la asignación de un recurso determinado, en función de una distribución ideal, varía en sentido inverso a la suma —obtenida en cada unidad de tiempo, del principio al fin del proyecto— de los cuadrados de las diferencias entre las cargas totales que corresponden a las dos asignaciones."
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𝐶𝑑 = Consumo de recursos por unidad de tiempo
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Partiendo de un proyecto con tareas programadas a una intensidad constante, el algoritmo de Burgess-Killebrew intenta establecer una curva de carga tan uniforme como sea posible. Para ello, y dado que la carga media no varía por el hecho de que una tarea se haya adelantado- o retrasado, es preciso minimizar la variancia de la carga. Esto se consigue minimizando la suma total de los cuadrados de las cargas de cada período de tiempo.
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4 2 3 3 0 1 Distribución Cuadrados
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3
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2 4
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5 5 25 25
3 9
3 9
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2 4
10 11 12 13 14
3 1 4 16
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
Suma Cuadrados = 114
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mediante
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4.5. Nivelación de Recursos heurístico Burgess y Killebrew
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método
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En la gráfica se aprecia la misma tabla anterior, pero con una fila adicional, en la que la una vez es determinada la distribución o sumatoria diaria de cada una de las columnas se eleva al cuadrado (llamada cuadrados), para que al final de la final del lado derecho de la tabla se observa la sumatoria de los cuadrados calculados 114. Este número es el que hay que tratar de minimizar. La mejor distribución de recursos, corresponde a la menor suma de cuadrados.
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En el caso de que el calendario de partida se haya establecido a base de programar la ejecución de las actividades en sus fechas de comienzo más temprano, el algoritmo sigue los siguientes pasos:
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3. Habiendo así encontrado para esta primera tarea una posición óptima, remontando la lista se pasa a la tarea más inmediata que disponga de margen. Esta tarea se somete a un tratamiento semejante al descrito para su antecesora, es decir, se desplaza hacia la derecha hasta el límite permitido por su margen, de forma que su ajuste represente una carga mínima. El proceso descrito se sigue con las demás tareas hasta llegar a la primera de la lista. De esta forma es imposible llegar a una tarea sin haber examinado previamente todas las que le siguen. El criterio de desplazar lo más a la derecha posible la tarea pretende dejar el mayor margen posible para su ajuste a las tareas precedentes.
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2. Determinar, de todas las posiciones posibles de la tarea estudiada, aquella que, sin rebasar el margen disponible, totalice el valor más bajo en la suma de los cuadrados de carga. A valores iguales, se tomará aquél que sitúe la tarea lo más a la derecha posible. Corregir las "fechas límite" de terminación de las tareas precedentes a la examinada que hayan sido afectadas por el cambio. Esto será facilitado por el orden elegido al situar las actividades en el gráfico de Gantt.
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1. Comenzar por el final del listado de tareas y tomar la primera actividad que posea margen disponible. Esta tarea se desplaza hacia la derecha, unidad por unidad de tiempo, determinando, cada vez, el efecto obtenido en la suma de cuadrados de carga.
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Fundamentalmente el algoritmo es aplicable para el caso de un solo recurso; pero también podría ser empleado para varios. El inconveniente estriba en que la nivelación de un recurso suele destruir, frecuentemente, la nivelación de otro. De cualquier forma, el principio general de aplicación del algoritmo es estudiar por orden prioritario, si se puede establecer, el nivelado de los distintos recursos. También puede que sea posible establecer algún otro tipo de relación entre el recurso principal y los demás, en cuyo caso el alisado se intenta para bloques de recursos, cual si se tratara de uno solo.
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El algoritmo de Burgess-Killebrew es muy sencillo. Para redes reducidas puede ser aplicado a mano o utilizando calculadoras convencionales de oficina. Sin embargo, para los problemas complejos se impone necesariamente el empleo de un ordenador electrónico.
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4. Cuando se acaba el ciclo de cálculos se vuelve a comenzar de nuevo el proceso. Para ello se puede comenzar por el principio o por el final de la lista. Se finalizará cuando, tras un ciclo, ya no sea posible disminuir el valor del último criterio y se haya alcanzado un alisado satisfactorio. Dado que el algoritmo es heurístico, resulta imposible saber si se ha logrado un alisado óptimo, a no ser que se haya alcanzado una nivelación uniforme. Por otra parte, es necesario tener en cuenta que el nivel de disponibilidades no debe ser rebasado. Si lo fuera, será preciso probar otras colocaciones, partiendo de distintas secuencias de actividades al comenzar el proceso iterativo. Se pueden obtener distintos resultados partiendo de un gran número de ordenaciones de tareas.
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Dentro de las técnicas de optimización de recursos, destaca la técnica de Estabilización de Recursos, la cual consiste en ajustar las actividades de un modelo de programación, de modo que las necesidades de recursos del proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos. A diferencia de la nivelación de recursos, en la estabilización de recursos la ruta crítica del proyecto no se modifica, y la fecha de finalización no se puede retrasar. En otras palabras, las actividades solo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total. La estabilización de recursos puede no servir para optimizar la totalidad de los recursos.
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4.6. Estabilización de Recursos.
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NOTA: La limitación de recursos disponibles crea la necesidad de nivelar recursos, pero únicamente cuando ésta limitación exista. Cuando se subcontratan tareas, puede que estas limitaciones no existan, porque se está contratando lo que se necesita, pasando todas las limitaciones al proveedor, cosa que puede afectar o no, dependiendo del desempeño y habilidad del contratista y por ende a la programación de nuestra obra.
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La necesidad de incrementar los recursos asignados para cumplir con el plazo La necesidad de incrementar el plazo del proyecto para no incrementar los recursos
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La necesidad de reducir el alcance o tareas para cumplir con el plazo y recursos.
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del proyecto
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Un cronograma realista ajustado a los recursos disponibles
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En la fase de planificación, el objetivo será conseguir un plan de proyecto realista y compatible con las restricciones del proyecto, obviamente si el cronograma programado, exige usar más recursos de los que tenemos asignados, la planificación no será realista. Por ello en el resultado de la nivelación de recursos puede ser que se obtengan muy buenos resultados, y en otras ocasiones no tanto, ejemplificándose en casos como los siguientes:
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¿Qué se puede obtener al Nivelar los recursos de un Proyecto?
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Se debe tener presente que cuando se realizan cambios en el cronograma durante la ejecución del proyecto, también será necesario nivelar los recursos.
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En la Nivelación de Recursos, lo más habitual que tengamos que hacer varias pruebas hasta conseguir solucionar todos los conflictos. Puede darse el caso de que sea necesario replantearse aspectos como el alcance, la forma de hacer una determinada tarea en busca de un menor plazo, o aceptar aquella solución que menos afecte los compromisos iniciales.
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