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• Isabel Grande

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UNIDAD 1 – LA ESTRATEGIA Y EL MARKETING CAPITULO 1 – MUNUERA ESTRATEGIA Y MARKETING Papel de la estrategia (en sus diferentes niveles: corporativo, de negocios y funcional)  vehículo que ayuda a la adaptación de la empresa a las contingencias del mercado.

Definición estrategia empresarial: “Un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y el entorno en el cual opera, y a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en ella”La Ventaja competitiva Una empresa tiene ventaja competitiva cuando su producto o marca dispone de determinados atributos o características que la confieren una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Se requiere que sea sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. No es de ninguna utilidad frente a los competidores si puede ser imitada con facilidad. Según Day y Wensley (1988): el aprovechamiento de los recursos y habilidades de la empresa se traduce en dos tipos de posiciones ventajosas sobre los competidores: 1. Un valor superior para el consumidor (VC externa): se apoya en cualidades distintivas del producto o marca que constituyen una ventaja para el consumidor. 2. Un bajo coste relativo (VC interna): superioridad de la empresa en el dominio de los costes de fabricación y aporta valor al consumidor en forma de bajo precio.

Los recursos y capacidades de la empresa Adecuación de los recursos y capacidades de la organización a las demandas del entorno  fuente vital de capacidad estratégica y de competitividad -

Recursos: son los activos disponibles y controlables por la empresa (físicos como tecnológicos, humanos y organizativos) Capacidades: Forma específica en que los recursos son desplegados por la empresa, creando nuevos recursos y generando valor a los ya existentes.

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Cualquier recurso o capacidad NO es fuente de VC  el valor reside en su sostenibilidad. Los atributos para lograr esta son: Unicidad, inimitablidad, durabilidad e insustituibilidad. Inimitabilidad: Desde la óptica del marketing la superioridad la otorga la inimitabilidad. Propuesta Slater (1996):

El fundamento se encuentra en la dificultad para comprender el vínculo entre las características observables y la ventaja competitiva que generan  mientras más difícil establecer esta relación por parte de la competencia, mayor fuerza de la VC. Por esto la fuerza de inimitabilidad es mayor en las capacidades intangibles que en las tangibles y observables. Resumen: Estrategia  consecución VC sostenible  Recursos y habilidades como fuente de VC  mientras más difícil para competencia conocer el funcionamiento interno de adecuación de los recursos a oportunidades del mercado, más importante RR y habilidades. La satisfacción de los grupos participantes en la organización Una empresa debe adoptar una perspectiva de gestión múltiple que permita reconciliar las divergencias y conflictos de intereses entre los grupos participantes y satisfacer en una zona de tolerancia o banda de resultados aceptables, a todos y cada uno de ellos. Grupos: - Accionistas  Dividendos, seguridad de inversión, crecimiento capital - Acreedores  interés alto, seguridad del capital - Sociedad  Empleo equitativo, no discriminación - Empleados  Seguridad, retribuciones - Gobierno  empleo, impuestos, actividad - Proveedores  pagos regulares, crecimiento, continuidad negocio - Directivos  compensaciones, prestigio, poder - Consumidores  calidad del producto, servicio, valor - Grupos minoritarios  empleo estable, preservar el entorno

NIVELES ORGANIZATIVOS Papel de la estrategia: vehículo que ayuda a adaptación de la empresa a las contingencias del mercado, en particular, y del entorno, en general. Para lograr esta adaptación, la estrategia se ejecuta desde muy diversos niveles organizativos. Estrategia corporativa: - Toma de decisiones al más alto nivel de la empresa. ¿en qué negocios vamos a participar? - Decisiones relativas a la diversificación hacia nuevos negocios o la retirada de otros. - Construir cartera de negocios con la que se va a operar en el mercado. 2

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Determinar los objetivos específicos asignados a cada negocio Proceder a la colocación de recursos entre los negocios

Estrategia de negocios: - Explicitada en términos de logro y mantenimiento de una ventaja competitiva en el mercado en el que opera la empresa en cada uno de sus negocios. - La principal preocupación es el aprovechamiento de las habilidades y recursos distintivos de la empresa y la coordinación e integración de las diferentes funciones para el logro de los objetivos. - Aprovechamiento de las habilidades y recursos para el logro de una ventaja competitiva en el negocio - Exploración de nuevas fuentes de ventajas Estrategia a nivel funcional: -

Búsqueda de la maximización de los recursos asignados a esa función. Ej. Dpto marketing estrategia será optima asignación de recursos entre el marketing mix para ese negocio

El papel del marketing en los diferentes niveles organizativos Interconexión entre la estrategia de un negocio y la estrategia de marketing Una organización enfocada estratégicamente  se ve a sí misma como parte de un sistema abierto y el medio en que se enfrenta  El marketing aporta la información para competir en ese medio (nexo de unión entre el entorno y la empresa)  marketing como primera línea en la definición y ejecución de la estrategia de negocios. Tres aspectos del contexto estratégico de un negocio donde perspectiva del marketing ofrece una distinta y dominante visión: 1. La elección de los negocios  reconocimiento de la importancia de las creencias, comportamientos y valores de los grupos de consumidores a los que la empresa desea llegar. 2. Análisis del comportamiento competitivo 3. Proceso de recolocación de recursos en ese negocio Planteamiento tradicional del marketing y papel dentro de cada nivel: dimensión filosófica, otra de análisis y otra de acción  cada una de estas dimensiones juega en los diferentes niveles organizacionales: Dimensión filosofía: - Orientación al mercado  esta tiene importancia en el proceso de creación de valor y en el desarrollo de una VC sostenible y defendible. - El papel del marketing es invocar a nivel corporativo y a nivel de negocios esta orientación. Adoptada la filosofía se debe pasar al plano de la acción para concretarla: Marketing estratégico: - (O función de análisis de mercado) - Análisis del mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores más eficientemente que la competencia - Aporta las herramientas necesarias para la adopción de la estrategia correcta Marketing operativo 3

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Mediante el adecuado mix de las variables de acción comercial, permite que esa estrategia genere los resultados esperados.

LA ORIENTACION AL MERCADO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Critica al enfoque recursos es que se centra en definirlo que es un recurso y evita especificar  Identificar esos recursos que desde la función de marketing se pueden potenciar como fuente de VC. Como un recurso empresarial para la creación de VC sostenible se sitúa la orientación al mercado. Orientación al mercado se puede afrontar desde una doble perspectiva: cultural (valores, creencias y conocimientos relativos al mercado que comparte la organización) y compartamental (acciones basadas en la interpretación de la información sobre el mercado)

Perspectiva cultural -

Orientación al mercado  una cultura organizativa que genera las actitudes necesarias para la creación de un valor superior para los consumidores. Oportunidades de maximizar el aprendizaje y compartir la información.

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Narver y Slater (1990) fundamentan esta orientación en la conjunción de tres componentes: 1. la orientación al consumidor 2. la orientación al competidor y 3. la coordinación interfuncional (participación conjunta de todas las funciones y recursos de la empresa con el objetivo de crear mayor valor para los clientes).

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Deshpandé (1993)  no consideran adecuado situar al mismo nivel la orientación a la competencia y al consumidor. La empresa debe primar los intereses del consumidor para lograr una VC sin excluir otros stakeholders 4

Perspectiva compartamental -

Orientación al mercado  procesamiento de la información del mercado.

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Kohli y Jaworski (1990) conceptúan en torno a tres elementos: 1. la generación de inteligencia de mercado: Incluye el estudio de factores exógenos (competidores, tecnología, etc.) que influyen en necesidades y preferencias actuales. (competidores, tecnología, gobierno, etc.) 2. diseminación de información por los departamentos. 3. La respuesta de toda la organización: conjunto de acciones a partir de la inteligencia generada y diseminada. Esta respuesta toma la forma de mercados seleccionados y de productos o servicios diseñados para satisfacer las necesidades actuales y futuras.

Consecuencias de la orientación al mercado Pueden organizarse en 4 categorías: 1. Resultados económicos financiero: resultado una vez descontados los costes (ej. El beneficio); variables relacionadas con los ingresos (ej. Ventas/cuota mercado) 2. Resultados sobre el consumidor: Incluyen la calidad percibida de los productos y servicios, la lealtad y la satisfacción del consumidor. 3. Resultados sobre innovación: Incluyen el grado de novedad o habilidad para crear e implantar nuevas ideas, productos y procesos, así como el propio resultado de los nuevos productos (cuota de mercado, ventas o rentabilidad) 4. Resultados sobre los empleados: cultura propia y desarrollo de comportamientos organizativos debe provocar beneficios psicológicos y sociales en los empleados (ej. Mayor compromiso con la empresa, espíritu de equipo, satisfacción en el trabajo, etc.) Determinantes de la orientación al mercado Aquellos factores que favorecen o dificultan su implantación. Kohli y Jaworski proponen la clasificación de antecedentes en: -

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Factores relativos a la alta dirección: la importancia que los directivos conceden a las necesidades de los consumidores y la aversión al riesgo (esta puede actuar como un inhibidor de la orientación al mercado) Dinámica interdepartamental: componentes relativos al grado de conflicto y de coordinación entre los diferentes departamentos de la organización Sistemas organizativos. Existencia de ciertas características que pueden potencialmente interferir en la orientación al mercado: centralización, formalización, departamentalización y los mecanismos de medida y recompensa del rendimiento de los directivos.

Moderadores de la orientación al mercado Slater y Narver (1994) - El entorno muestra un efecto moderador, aumenta o reduce la fuerza de la relación existente entre la orientación al mercado y los resultados. 1. Turbulencia de mercado (A)  cambios súbitos en la composición o preferencias de los clientes. Cuando su composición es estable o predecible la orientación a mercado no confiere ventaja adicional. 5

2. Turbulencia tecnológica (B)  Alta: la empresa se en centra en el dominio de la tecnología que en la orientación. La ventaja competitiva se obtiene de la innovación, pero reduce la importancia de la orientación al mercado y sus resultados económicos serán más débiles. 3. Rivalidad competitiva (A)  Alta: altera las preferencias de los clientes al cambiar su elección de proveedor por otro. La empresa debe estar atenta para anticipar estos cambios y responder a ellos. Una cultura y comportamientos orientados al mercado confieren esa facultad necesaria. 4. Crecimiento del sector (B)  cuando la demanda global está estancada o crece débilmente, la intensidad competitiva será mayor y solo las empresas que ofrezcan más valor a sus clientes serán las que tengan éxito. Salter y Narver: orientarse al mercado siempre es deseable ya que antes cambios del entorno las organizaciones tendrán que hacer menos esfuerzos y perderán menos oportunidades en la creación de ventajas competitivas.

LAS ACTIVIDADES DE MARKETING EN LA EMPRESA A nivel corporativo  transmisión al conjunto de la empresa de la necesidad de orientarse al mercado como fuente sólida de generación de una VC basada en el conocimiento del mercado. Mkt estratégico  Adopción de la estrategia a nivel negocio Mkt operativo  diseño y ejecución de mix de maketing para el logro de la estrategia

El Marketing estratégico

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Análisis y comprensión del mercado a fin de identificar las oportunidades que permiten a la empresa satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores mejor y más eficientemente que la competencia. Tareas básicas: - Definición del mercado de referencia; - Análisis dinámico del atractivo de mercado; - Proceso de segmentación; - Estudio del grado de rivalidad existente; - Análisis de los modelos de cartera de productos.

1. Definición y análisis del mercado 2. Diagnostico estratégico  para seleccionar la estrategia de marketing. Dimensiones: recursos destinados a la inversión, el fundamento de ventaja competitiva que se persigue y el comportamiento competitivo. 3. Elección de una estrategia de marketing: - Ansoff (1965) estrategias de crecimiento: penetración, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, diversificación. - Retirada o desinversión en el mercado. El marketing operativo Desciende al plano de la acción para hacer frente a la puesta en marcha de las estrategias. Tareas: Traducir la estrategia de marketing en una serie de decisiones tácticas o plan de marketing (políticas de producto, precios, distribución y comunicación);  asignar un presupuesto a cada acción comercial.  Establecer política comercial adecuada: ejecutar o implantar plan de marketing (requiere coordinación de la estructura organizativa, recursos humanos, procesos de dirección y cultura empresarial)  Control de cumplimiento y/o alcance objetivos: medición de los resultados, diagnóstico del grado de cumplimiento de los objetivos y adopción de medidas correctoras.

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CAPITULO 7 – LEVY EL MODELO PENTA Herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en su intento de crear valor económico. Es la interacción entre los cinco pilares básicos. Entender el entretejido es entender la empresa.

1. ESTRATEGIA Emergente sistémico  Cartera/porfolio de productos Es el núcleo central del modelo Estrategia: Definir los propósitos de la organización  propósito fundamental: crear valor económico (aumentar continuamente el valor de la empresa; incremento de la inversión de los accionistas) Objetivo básico de la estrategia: definir la misión  en qué negocios va a operar (para lograr la creación de valor económico: aumentar valor de la empresa y la inversión de los accionistas) Puntos fundamentales para la determinación de la misión: 1. Objetivo prioritario: crear valor económico (a la alta dirección se les confía RR y su trabajo consiste en encontrar oportunidades) 2. Determinación segmentos de mercado (atractivo para empresa) Además de los mercados, tres temas claves que forman parte de la misión: 1. Áreas estratégicas o unidades de negocios  La empresa no puede considerar atractivo cualquier mercado, depende de sus recursos (habilidad distintiva) 2. Habilidades distintivas  Alguna capacidad diferencial que dispone la empresa en el manejo de uno de los recursos, comparada con competidores. Es un recurso crítico que debe ser continuamente protegido, consolidado y comunicado entre todos los miembros de la organización. Ventajas competitivas  Brotan de las habilidades distintivas. Están en la mente de los clientes, pero son generadas desde la empresa por la articulación de una o más habilidades distintivas. 3. Vector estratégico  Es el impulso básico. Es la determinación fundamental de qué quiere conseguir la empresa en el largo plazo para esa UEN. 8

La misión es la vinculación lógica entre los requerimientos de los mercados, el portafolio de los negocios, el vector estratégico de cada negocio y las habilidades distintivas con las que la empresa decide actuar en esos negocios. 1er nivel estrategia  Decisiones de porfolio 2do nivel estrategia  Decisiones de productos. En resumen, el problema estratégico consiste en definir en qué productos se asignan recursos para operar en qué mercados con el objetivo de crear valor económico, que significa aumentar el valor del PN. 2. RECURSOS Emergente sistémico  Habilidad distintiva Son 13: 1. La gente Tangibles: (3) 2. Operacionales (productivos: planta, materia prima; y comerciales) 3. Financieros (estructura capital, proporción propio/ajena) 4. Infraestructura (sistemas informáticos, depósitos, oficinas, flota, etc.) Intangibles: (9) 5. Información 6. Tecnología 7. Imagen 8. Crédito 9. Tiempo 10. Pertenencia (Identificación, lealtad, motivación) 11. Plasticidad (capacidad de cintura, anticipación) 12. Estabilidad (no dependencia de una sola fuente de ingreso) 13. Organicidad (acople entre áreas, divisiones y funciones hacia un objetivo en común) 3. MERCADOS Emergente sistémico  Factores críticos de éxito Factores críticos de éxito: condicionantes imprescindibles que debe cumplir una empresa para poder crear valor económico en su negocio. Son 13 variables para determinar el atractivo de un mercado: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Impacto de los escenarios externos (económico, tecnológico, legal, etc.) Nivel de rivalidad Envergadura y tasa de crecimiento del sector Presión de los productos sustitutos Barreras de entrada Barreras de salida Poder de negociación de proveedores Poder de negociación de distribuidores Poder de negociación del cliente final Compatibilidad cultural (qué cultura hace falta para operar en ese sector) Compatibilidad tecnológica (que tecnología hace falta para operar en ese sector) 9

12. Tamaño de la apuesta (lo que se arriesga con respecto al total de recursos) 13. Sinergia (quizás tengamos que entrar a un sector porque potencia el resto de mis negocios, o no entrar porque perjudica)

4. CULTURA Valores, creencias y aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la forma como las cosas deben ser, el futuro manifestado en el presente. Valores, creencias y aspiraciones funcionan por sistema de hábitos y estos condicionan la estrategia. Los hábitos pueden ser: 1. Explícitos (verdaderas políticas, claras y establecidas) 2. Implícitos (quehaceres cotidianos, formas de hacer las cosas) 3. Camuflados (no se hablan, pero están en el aire) Valores  aspiraciones con las que queremos conducir la empresa. Futuro expresado en el presente, cómo deberían ser las cosas. Hábitos  reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario. Cómo las cosas son, pasado expresado en el presente. La cultura está basada en la percepción que sus miembros tienen de lo que funcionó exitosamente en el pasado, cómo funcionó. Estas creencias y hábitos son enseñadas a nuevos miembros. De la interacción cotidiana entre los miembros se desarrolla conocimiento colectivo: - “de lo que es y no es” (creencias) - “de lo que debería ser y lo que no debería ser” (valores) Creencias y valores  hábitos  Determinan actitudes y conductas  reglas de comportamiento  estándares de desempeño esperados del grupo. Penta  cambio en economía  cambio en escenarios  cambios en los FCE  empresa intenta cambiar estrategia  necesita ser respaldada por la cultura. Una cultura fuerte puede contribuir a que las operaciones sean eficientes y efectivas por el alto nivel de compromiso; pero puede ser que impida poner en marcha cambios fundamentales en las formas de pensar y actuar que demandan los mercados. Managment cultura + managment estratégico = importante lograr compatibilizar valores y creencias con los objetivos empresariales. 5.ORGANIZACION Tres elementos: 1. Organigrama o arquitectura de la organización 2. Sistemas de información 3. Procesos gerenciales (planeamiento, programación, presupuesto, control)  La conversión requiere una cultura que privilegie la eficiencia y una organización que enfatice la integración  El posicionamiento requiere una cultura que privilegie la efectividad y una organización que enfatice la adaptación. 10

EJES Eje formulación:(Recursos – conversión – Estrategia – posicionamiento – mercado) Eje implementación: (cultura – hábitos – estrategia – objetivos – organización)  Cómo hacemos para asegurar que se implemente la estrategia (se transforme en acción) MACROACTIVIDADES -

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Fuerza de conversión (Recursos – estrategia): cómo transformamos los insumos en producto. Es la construcción de la cosa física (la habilidad distintiva tiene que ver con el hábito de la conversión de recursos) Fuerza de posicionamiento (estrategia – mercado): Transformación de producto en un concepto de valor para determinado consumidor. Algo para alguien. Es la construcción de la imagen (la VC tiene que ver con el posicionamiento en los mercados)

OTRAS INTERRELACIONES -

Eficiencia  cultura enfatiza hacia adentro (hacia los recursos). “hacer correctamente las cosas” Efectividad  cultura enfatiza hacia fuera (hacia los mercados) “hacer las cosas correctas” Adaptación  organización se estructura de acuerdo con las realidades de cada mercado (promover cambios imprescindibles) Integración  cuando organización apunta hacia la optimización de los recursos (evitar cambios innecesarios)

El acople estratégico entre conversión de los recursos y posicionamiento en el mercado es solo pensable si existe acople entre los hábitos y valores de la cultura y los objetivos, estructura y procesos de la organización. CAPITULO 8 – LEVY ESTRATEGIA Y COMANDO La estrategia es parte integrante del proceso de Comando de la Alta Dirección. El output del Comando Estratégico es la configuración de pautas de conducta estratégica. El Comando Estratégico es el que tiene lugar en el máximo nivel de la organización. Distinguimos Marketing estratégico (función de enlace estratégico de Comando entre empresa y entorno) del marketing táctico (implementación por el área de Marketing). Las funciones de la Alta Dirección: - Decisión de portafolio de productos (composición, incorporaciones, transferencia de recursos de uno a otro y las eliminaciones). - Decisión de estrategia competitiva de Unidad de Negocio (determinación de la combinación de segmentación de mercado y diferenciación de productos) La implementación de estos es una función de Marketing Táctico, no del Comando. El Comando fija la política en la que ha de actuar la gestión táctica. El Comando es el mecanismo de producción de estrategias, la gestión táctica es la implementación de las estrategias mediante la aplicación eficiente de los recursos.

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El comando define cuál es la misión de la empresa. La determinación de la misión propósito básico permite el proceso de determinación del vector, objetivos y metas, niveles de aspiración o estados futuros deseados. ENTORNO INMEDIATO Y GENERAL. COMPETITIVIDAD EVOLUTIVA La estrategia es entonces el proceso de aprendizaje del Comando. Aprendizaje de la mejor asignación de recursos en resultados básicos. El proceso de aprendizaje permite: 1. Una mejor interpretación del entrono ante una turbulencia cada vez mayor. 2. Un tiempo de acción cada vez más adecuado. El tiempo de acción dependerá a su vez de: 1. La capacidad de anticipar el desarrollo del entorno. 2. La capacidad de disponer de aquellos recursos que sean adecuados para mantener la competitividad evolutiva. Estos recursos son “Factores estratégicos”. El entorno ha de comportarse en forma discontinua, pasando de estados estables a turbulentos, a nuevos estados más o menos estables, y así sucesivamente. Puede darse en el entorno inmediato de la empresa o en el entorno general, por ej.: entorno general en turbulencia e inmediato estable o viceversa. Este análisis es sincrónico y diacrónico

En el Entorno general la transformación puede darse en variables como: tasas de cambio, de inflación, problemas de intercambio comercial, diferencias culturales, legislación gubernamental, recursos laborables, innovación tecnológica. Entorno inmediato: preferencias del consumidor y la competitividad. Importa cómo la conducta estratégica de la empresa asegura una competitividad evolutiva en términos de capacidad de: -

Capacidad interpretativa (Inteligencia) - interpretación del cambio; Tiempo de acción (Plasticidad, libertad de acción) -tiempo de reacción; Fuerza estratégica (rentabilidad-riesgo-liderazgo, innovación y competitividad) Capacidad estratégica (Recursos, factores estratégicos, masa crítica, tecnología, presupuesto) Cultura estratégica (Ideología, valores, hábitos) 12

Para detectar oportunidades en el cambio y aprovecharlas o detectar amenazas y neutralizarlas

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Cultura Rígida: resistencia al cambio impide a nuevas percepciones y habilidades operar la brecha entre los requerimientos del entorno y la cultura. Puede comprometer la supervivencia. Comando Rígido Cultura adaptativa: Se ajusta de forma tal que la brecha no se produzca. Es el Comando Adaptativo. Comando Evolutivo: impide la gestación de la brecha creando previamente antídotos. Trata de hacer máximo el desarrollo de: 1) la capacidad de interpretación del cambio; 2) la plasticidad (mínimo tiempo de acción); 3) la fuerza estratégica, el nivel de la relación rentabilidad-riesgo y de posición en el mercado; 4) la capacidad estratégica, la disponibilidad de los factores necesarios; 5) la cultura estratégica, la ideología para aprovechar eficientemente los factores y las oportunidades.

El concepto de capacidad estratégica lleva implícita la noción de “masa crítica”: presupuesto mínimo necesario para competir en una configuración determinada de entorno. La configuración de cada entorno de cada mercado tendrá una determinada “intensidad estratégica”. Cuanto más alta, mayor masa crítica requerida

NIVEL DE ASPIRACIÓN El Comando tiene que intentar anticipar el futuro para lograr un balance de los objetivos y las metas que producirá un equilibro sincrónico y diacrónico de los niveles de aspiración. La estrategia responderá a los interrogantes: 1) ¿Cuál es el negocio? 2) ¿Cuál será el negocio? 3) ¿Cuál debería ser el negocio? Queda así determinado el concepto de corto y largo plazo por: a) el tiempo abarcado y b) la “futuridad” de las decisiones actuales. Lo imprescindible no es la planeación a largo plazo, sino las decisiones que crean el largo plazo. La estrategia decide de esta forma, para cada aspiración, cuál es el nivel adecuado hoy, para el nivel esperado mañana (un costo hoy puede ser una inversión mañana). 13

BRECHA Suponiendo una masa crítica de la industria sostenidamente creciente, si el presupuesto estratégico de la empresa A no la sigue, se produce la “brecha de capacidad estratégica”

La estrategia busca determinar el nivel de capacidad tal que evite la generación de la brecha, así como hacer máximo el tiempo disponible de reacción para escapar de la situación de crisis. La distinción entre Comando Adaptativo y Comando Evolutivo es aquí muy fina. EQUILIBRIO: NIVEL DE ASPIRACIÓN-DECISIÓN La estrategia se ocupa del equilibrio entre objetivos y metas futuras y decisiones actuales: dado un nivel de aspiración de un estado futuro, cómo se encadenan las decisiones actuales. Idealmente las metas tienden a balancearse en estructuras dinámicas de jerarquía de metas (piramidalización sincrónico y diacrónico). Las decisiones actuales serán dirigidas a la explotación de oportunidades futuras o neutralización de amenazas futuras, de forma tal que los factores estratégicos sean eficientemente configurados para ese fin. Generalmente se hablaba de estrategia como la simple identificación y selección de cursos de acción para llegar a objetivos y metas previamente establecidos (inputs iniciales)  propósito o “misión”. Estrategia incluye la determinación de niveles de aspiración traducidos en objetivos y metas, esto (incluir niveles de aspiración) es lo que la diferencia de la administración y de la táctica. El producto final de la estrategia es la implementación de aquellos objetivos y metas determinados. Éste es un proceso sistemático (por permanente evolución) y sistémico (empresa como organización configurada en estructura). Las decisiones no pueden ni deben ser localizadas en las áreas funcionales (por su transcendencia estas no las pueden absorber). Distinción entre marketing estratégico y marketing operacional. La estrategia es el esquema de razonamiento de Comando del que surgen: Los planes; Los programas tácticos u operacionales; y Los presupuestos. Es el “lenguaje” del Comando que se transforma en el “metalenguaje” en base al cual se diseñan los programas de regulación de las decisiones de administración. En el máximo nivel, la estrategia se convierte en el esquema de razonamiento por el que se estructuran configuraciones de factores estratégicos. A medida que se procede al descenso en el nivel de lenguaje, la configuración de los factores es más concreta y cercana a la acción. En el nivel I de lenguaje se decide en forma continua el concepto de misión. La Visión es cómo la empresa “se ve” y “quiere que la vean” en el futuro, considerando la estrategia y el Penta completo. Es el futuro de su estrategia. PROCESO DE APRENDIZAJE 14

El análisis de la misión (propósito básico) pueda ser un input permanente, es decir que encabece el sistema de objetivos. El proceso de aprendizaje determinará la factibilidad de aplicación del instrumental cuantitativo: métodos de pronóstico, construcción de modelos, simulación, herramientas que con propósitos específicos podrán o no ser empleables. El proceso de aprendizaje debe permitir la alimentación de las variables relevantes: políticas, sociales y psicológicas, aunque su cuantificación sea difícil o imposible la estrategia debe tenerlas en cuenta.

El proceso de aprendizaje determinará el efecto actual de las decisiones del pasado y el efecto en el futuro de las decisiones actuales (“futuridad” de las decisiones lo que se debe hacer en el presente ante un futuro incierto). El proceso de aprendizaje hace flexible a la estrategia ya que es la revisión permanente de cada hipótesis empleada. El proceso de aprendizaje permite que la estrategia simule el futuro de un entorno inmediato en rápido cambio, en el que el ciclo de vida de un producto se acorta mientras que los tiempos en I&D son cada vez mayores. El proceso de aprendizaje permite anticipar e inventar mejores y más eficientes métodos y programas competitivos. INTELIGENCIA La empresa deberá aprender cada vez más rápidamente y con mayor intensidad a adaptar sus procesos de acción ante la presión del entorno. En un momento, estos procesos de reacción no serán equivalentes en todas las empresas competidoras en la misma industria. Esta diferencia: “inteligencia” estratégica  competitividad evolutiva. “Capacidad interpretativa”: comprender señales y símbolos del entorno en el tiempo requerido para traducir una configuración eficiente de los factores (tiempo de acción) RIGIDEZ, ADAPTACIÓN Y EVOLUCIÓN Si en el pasado la empresa se comportaba rígida o adaptativamente ajustando su cultura a los cambios del entorno y luego ajustando su capacidad a su cultura, la estrategia debe ser aplicada para revertir esta secuencia.

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Tres clasificaciones del entorno inmediato en base a su vulnerabilidad y tres clasificaciones de Comando en base su cultura:

El comando rígido busca optimización, el adaptativo satisfacción y el evolutivo fuerza.

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UNIDAD 2 – MARKETING ESTRATEGICO CAPITULO 2 – MUNUERA MERCADO DE REFERENCIA, SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO Mercado: Conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio. Mercado de referencia: Intersección de un conjunto de productos sustitutivos que satisfacen una necesidad o función concreta el conjunto de compradores potenciales.

Tres dimensiones: 1- Compradores: Buscan satisfacer la misma necesidad genérica. Puede ser necesario dividirlos en grandes segmentos estratégicos o macrosegmentos 2- Necesidades o funciones: Necesidad genérica (diferenciar entre función básica o necesidad genérica y los atributos o beneficios que el consumidos puede percibir) 3- Alternativas tecnológicas: las formas o tecnologías concretas de satisfacer una necesidad genérica del consumidor. En la intersección entre un macrosegmento, una necesidad genérica y una tecnología especifica surge el concepto de Producto – mercado.

Clave determinar el mercado de referencia en base a las tres dimensiones para no caer en miopía comercial. Mercado relevante: Aquella parte del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite. Trabajar sobre uno o varios productos mercados

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Estrategias de cobertura del mercado de referencia:



Especialización basada en la dimensión tecnología (A): empresa elige especializarse sobre una forma tecnológica especifica



Especialización basada en la dimensión compradores (B): satisfacer una necesidad genérica de un solo grupo de compradores



Concentración (C): en un único producto-mercado



Cobertura selectiva (D)



Cobertura completa (E): del mercado de referencia

AMPLIACIONES POSIBLES DEL MERCADO DE REFERENCIA: 1.

Proceso de adopción o difusión hacia nuevos grupos de compradores. 2. Proceso de sistematización que propicia la extensión del mercado hacia otras necesidades genéricas. 3. Proceso de sustitución o cambio tecnológico o de extensión hacia nuevas tecnologías

Cuando la amplitud del área producto-mercado es excesiva, requiere de una segunda división de los compradores en grupos  SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO Esquema de Kotler: 1. 2. 3.

Segmentar Seleccionar un segmento o mercado meta/objetivo (target) Desarrollar la tarea de posicionamiento

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1.SEGMENTACIÓN Proceso encaminado a la identificación de aquellos consumidores con necesidades homogéneas, a fin de que resulte posible establecer para cada grupo una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo específico hacia las necesidades, intereses y Preferencias de los consumidores que componen ese grupo o segmento

La segmentación contribuye a mejorar la rentabilidad. Razones: 

Ayuda a identificar las mejores oportunidades de mercado, a descubrir nichos no servidos (no atendidos) y con ello al desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o a la extensión del rango de los existentes.



En productos-mercados maduros o en declive, cabe la posibilidad de identificar segmentos específicos todavía en fase de crecimiento.



Permite establecer un orden de prioridad entre los segmentos, lo que contribuye a una mejor asignación de recursos.



Facilita la diferenciación de la actuación comercial de la empresa por segmentos mediante el desarrollo de programas de MKT que posibiliten una mejor adaptación a las necesidades de los consumidores aumentando con ello la fidelización de estos.

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CRITERIOS Y MÉTODOS DE SEGMENTACIÓN: 1. Beneficios buscados - ¿Qué quiere?: Razones por las cuales el consumidor es atraído al producto. Los segmentos se distinguen por la importancia relativa otorgada a los atributos. Segmentación de primer orden o directa 2. Comportamiento - ¿Qué hace?: Comportamientos de compra como el consumo y las diferentes respuestas a los elementos del marketing. Segmentación de segundo orden o indirecta. 3. Características del consumidor - ¿Quién y cómo es?: medidas objetivas, no específicas del marketing. Características demográficas y socioeconómicas y medidas psicográficas como el estilo de vida y la personalidad

2.SELECCION MERCADO OBJETIVO Evaluación atractivo de un segmento: 1. Potencial de ventas y estabilidad: La rentabilidad que de él se puede obtener, deben tener un potencial suficiente para justificar el desarrollo de una estrategia de mktg específica, afecta no sólo el tamaño del segmento, también su estabilidad temporal. Un segmento chico puede ser muy rentable si la empresa es capaz de mantener una fuerte ventaja competitiva frente a la competencia. 2. Crecimiento: Probabilidad elevada de atraer a un gran número de consumidores en el futuro, el peligro es que paralelamente crece la posibilidad de atraer compradores. 3. Identificación y accesibilidad: Identificar las variables sociodemográficas de los individuos y poder acceder a los individuos que lo integran. 4. Repuesta diferenciada a las acciones de mktg: Diferentes sensibilidades a las acciones de mktg de la empresa. 5. Recursos y capacidades de la empresa: Si un segmento reúne todas esas condiciones se lo puede considerar atractivo, pero puede no serlo para una empresa si ésta no cuenta con los recursos para hacerle frente. Antes de la elección de un segmento como mercado objetivo, la empresa debe estimar los recursos y capacidades de que dispone.

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ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO: 

Estrategia de concentración: Se dirige a un segmento con un producto. Es característico en pequeñas empresas especialistas con recursos limitados, arriesgado. Parecido a mercado de referencia.



Expansión a varios segmentos (o especialista en producto): Se especializa en un producto y se atiende con él a diversos segmentos.



Expansión de la línea de productos (o especialista en clientes): Se dirige a un segmento lo suficientemente grande y rentable con varios productos.



Diferenciación: Diferenciar la oferta de productos con objeto de satisfacer las necesidades de distintos segmentos del mercado. El riesgo es la dispersión de esfuerzos e incremento de costos. Por preferencias del segmento.



Cobertura total de mercado

3.POSICIONAMIENTO El termino posicionamiento puede venir referido a: 1.

la localización del producto a partir de sus características físicas. Posicionamiento objetivo: no es útil. 2. la posición que ocupa el producto en función de las percepciones de los consumidores. El posicionamiento toma como punto de partida, por un lado, el análisis de los segmentos objetivo y por otro, el de la competencia. Podríamos decir que la segmentación en sentido amplio se completa con la elección de una determinada posición en el mercado. Para llegar a esta posición es preciso recorrer las fases de: 1. Identificación de la competencia. 2. Determinación de las posiciones de los competidores. 3. Determinación de las dimensiones competitivas: cómo el consumidor percibe y evalúa los productos competidores y en función de qué atributos 4. Análisis de las posiciones de los consumidores El posicionamiento facilitará el diseño y desarrollo de la estrategia de marketing en cuanto a qué necesidades y deseos de los clientes se deben intentar satisfacer, con qué producto o combinación de atributos se puede conseguir y cómo proceder a una diferenciación competitiva. Posicionamiento centrado en el consumidor: se parte del estudio de las actitudes del consumidor hacia los productos que compiten en el mercado a fin de dotar al producto de la empresa de aquellos atributos más adecuados a las necesidades del segmento en el que se desea situarlo.  

Infra posicionamiento: idea vaga o poco concreta del producto Posicionamiento confuso: imagen confusa por multitud de aspectos destacados

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

Posicionamiento dudoso: encuentren poco fiables todas las asociaciones buscadas por la marca

Posicionamiento centrado en la competencia: consiste en poner el énfasis sobre las ventajas que posee el producto respecto a sus competidores directos para proporcionar un punto de referencia que permita diferenciar la marca.

AAKER Y SHANSBY – POSICIONANDO SU PRODUCTO La decisión de posicionamiento es con frecuencia la decisión más crucial de la estrategia de una empresa o una marca porque la posición que adopte puede resultar fundamental para definir la percepción del consumidor o influenciar en sus decisiones de elección de marca. Una clara estrategia de posicionamiento puede asegurar que los elementos del programa de marketing sean consistentes y lo sustenten. Estrategias: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Posicionamiento por atributos Posicionamiento por precio/calidad (e. Carrefour el precio más bajo) Posicionamiento con respecto a uso o aplicación (Glade baño/autos) Posicionamiento por usuario del producto – por tipo cliente (ej. One Million) Posicionamiento con respecto a una clase de producto – categoría Posicionamiento con respecto a un competidor (en Argentina no está permitido)

CAPITULO 3 – MUNUERA EVALUACION DINAMICA DEL ATRACTIVO DE MERCADO ¿Cómo se mide el atractivo de un mercado? 1. Penta (pilar mercado) 2. Mercado de referencia Modelos estáticos, debe completarse con la evolución dinámica del mercado  Hipotesis: usar el ciclo de vida del producto. CONCEPTO CPV Todo producto experimenta una evolución desde el momento que se lanza a mercado hasta que se retira; su evolución se concreta en una serie de etapas en las que el comportamiento de la demanda, de la competencia y de la tecnología va cambiando. Etapas: 1. Introducción: del producto y desarrollo de la demanda. Pocos consumidores conocedores del nuevo producto; se prevé una evolución relativamente lenta. 2. Crecimiento: Reconocimiento y aceptación por parte de los consumidores. 3. Madurez: Desaceleración en los ritmos de crecimiento, incremento de la competencia y mantenimiento del volumen de ventas 4. Declive: La mayor parte del mercado ha comprado el producto y va despreciándolo a favor de uno más novedoso. La empresa comienza a planificar la sustitución. A veces se produce una etapa de Petrificación por el estancamiento de las ventas y una reducida actividad 22

comercial. La empresa puede decidir permanecer en el mercado ante la falta de rivales y un mermado segmento del mercado fiel al producto. Cuando hacen modificación significativa del producto: Relanzamiento. LIMITACIONES:   

Limitación teórica (tautología) Limitación practica relativa a la unidad de análisis (¿mido un producto o toda la gama?) Limitación empírica de validación (hay múltiples variables)

FUERZAS DETERMINANTES DEL CVP Los mercados están en permanente movimiento porque algunas fuerzas crean estímulos o presiones para el cambio. 1. Inestabilidad de la demanda: cambios continuos en los hábitos de consumo. Permanente entrada y salida de consumidores. 2. Inestabilidad de la oferta: cambios en el número de empresas, de sus objetivos y estrategias. Determinan la revalidad u hostilidad en el mercado. 3. Proceso de cambio tecnológico: Innovación en productos y procesos. Para cada fuerza, nacen tres enfoques teóricos: 1. Las teorías del proceso de difusión de innovaciones 2. Las teorías de evolución del mercado 3. Los modelos de cambio tecnológico.

1.EL PROCESO DE DIFUSIÓN DE INNOVACIONES El proceso de adopción comprende el conjunto de etapas que transcurren desde que un individuo percibe por primera vez una innovación hasta que finalmente la adopta.

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Adoptantes: 1. Innovadores: Individuos proclives, amantes del cambio, el riesgo y la incertidumbre, con deseo de aceptar nuevas ideas y en la búsqueda de información sobre nuevos productos. los primeros que adoptan los productos (ej. Apple con sus lanzamientos) 2. Adoptadores iniciales: cautelosos en un primer momento con las novedades, suelen ser líderes de opinión y resultan útiles en la comunicación del nuevo producto por su mayor credibilidad que de la de los innovadores. A veces empresas desarrollan estrategias para comunicar a través de estos líderes. 3. Mayoría temprana: ejerce de divulgadora, acoge las nuevas ideas antes que la media. No es líder, ni por actitud ni credibilidad. 4. Mayoría tardía: escépticos, adoptan las innovaciones sólo después de que gran parte de las personas las han adoptado. 5. Rezagados: adoptan cuando la innovación se ha convertido en una tradición en sí misma.

Características positivas de la innovación que alientan la adopción:  Ventaja relativa o grado de superioridad percibido en relación con los productos que compite  Compatibilidad o grado de coherencia con los valores culturales y experiencias individuos.  Divisibilidad o posibilidad por parte del consumidor de hacer una prueba limitada de la innovación  Comunicabilidad o grado en el cual los resultados o beneficios de la innovación son fácilmente perceptibles y comunicables. Características negativas que detienen la adopción:   

Complejidad o medida de la dificultad para comprender y utilizar la innovación Riesgo percibido o estimación subjetiva de la probabilidad de fallo Coste o grado en el cual el consumidor contrae alguna obligación en el proceso de adopción.

2.EVOLUCION EN MERCADOS COMPETITIVOS Modelo Lambkin y Day: tipología de estrategias basadas en el orden de entrada y la diversidad de recursos/capacidades. Orden de entrada:  R-estrategias: siendo r la tasa de crecimiento natural de los participantes en un mercado. Serán las propias de aquellas empresas que entran en el mercado en los primeros momentos. 

K- estrategias: k es el límite superior al crecimiento del mercado. Estas corresponden a aquellas empresas que entran en el mercado cuando los participantes o competidores son numerosos. 24

Diversidad de recursos y capacidades:  Especialistas: concentran su oferta en un estrecho segmento de mercado.



Generalistas: invierten importantes cantidades en tecnología, producción y distribución para ser líderes del mercado.

Estados de evolución de los mercados: 

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Mercados embrionarios (Introducción): con frecuencia son empresas r-especialistas que no tienen acceso a gran cantidad de recursos y que tienden a concentrarse en actividades que requieren niveles relativamente bajos de inversión y estructuras simples. La oportunidad está en el hecho de que el número de competidores es bajo y la competencia no muy intensa. La segunda forma de estrategias dominantes en esta fase de la evolución del mercado es la de rgeneralistas. Clave del éxito: producto standard y hacer monopolio. Mercado que se está gestando, no hay muchos competidores y hay incertidumbre. Mercados en desarrollo (Crecimiento): las ventas inician una etapa de fuerte crecimiento. El entorno está cambiando de una incertidumbre elevada a una incertidumbre moderada; tales condiciones hacen posible la entrada de gran cantidad de empresas, en su mayoría kgeneralistas. Algunas son transformación de r-especialistas que salvan con éxito la fase de mercado embrionario. El mercado es más atractivo, hay mayor competencia. Mercados maduros (Madurez): tendencia hacia la concentración de empresas, economías de escala. Subsiste un pequeño número de líderes de mercado, probablemente k-generalistas, dada la dominancia de este tipo de estrategia para maximizar las economías de mercado. Ventaja en costes, pero áreas de mercado no servidas o pobremente atendidas por los líderes de mercado están disponibles para firmas k-especialistas. El resultado es k-generalistas junto a ¬kespecialistas pueden coexistir sin entrar en competencia directa.

3.EL PROCESO DE CAMBIO TECNOLOGICO 

Estado incoordinado/proceso flexible: es un periodo de gran innovación en productos. la mayoría de las características deseadas de un bien por el consumidor aun no son conocidas con certidumbre. En esta fase de feedback de los innovadores y los vendedores, en continua experimentación con el producto, es utilizado para su mejora. Algunos productos fracasan en su primero lanzamiento debido a la novedosa tecnología no aceptada en ese momento por el 25



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mercado. Aun no hay estandarización tecnológica, hay ciertas normas (Android/IOS – estandarización) Estado segmental/proceso dominante: como resultado de las experiencias adquiridas en la fase precedente, se consolida un nuevo diseño, síntesis de todos los conceptos ya probados; con él llegan las primeras expectativas de estandarización. Se siguen produciendo ligeras modificaciones o ajustes. El proceso de madurez tecnológica ha incrementado la habilidad para lograr cambios significativos en el producto a partir de un mismo prototipo. Segmentos del mercado con necesidades (características) especificas, requerimientos de tecnologías diferentes. Ej. Diseñadores con Apple. Estado sistémico/proceso específico: la consolidación de un diseño dominante encamina al fabricante a la racionalización de la producción y con ello a la instalación de equipos de producción más especializados. La cantidad de innovación en productos y en procesos se ve seriamente reducida puesto que la producción en pequeñas series se convierte en ineficiente. Comienza a cambiar la forma de competencia hacia variables como el precio, los servicios, etc. El proceso de evolución tecnológica ha alcanzado su límite.

MODELO TEORICO ALTERNATIVO AL CPV Tellis y Crawford: proponen modelo que puede constituir una alternativa útil al CVP  el ciclo de evolución del producto CEP. Se caracteriza por cuatro rasgos: 1. El cambio que expresa el termino evolución tiene carácter acumulativo y sucesivo. 2. Los cambios que se producen no están determinados a priori, sino que motivados por una serie de fuerzas. No es predecible 3. Las fuerzas motivadoras son tres: fuerza generativa, fuerza selectiva y fuerza mediativa. Este sistema de fuerzas puede aplicarse al concepto de evolución del producto en el tiempo 4. Podemos identificar cinco estados: cladogénesis (divergencia), anagénesis (desarrollo), irradiación adaptativa (diferenciación), estasigénesis (estabilización) y extinción (defunción). Proporcionan una excelente tipología para entender el proceso de diversificación y crecimiento de los productos.

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UNIDAD 3 – ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA CAPITULO 4 – MUNUERA ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES Un producto-mercado puede ser muy atractivo en sí mismo y no serlo para una empresa determinada dadas las fortalezas de los competidores. Es fundamental evaluar la naturaleza y la fuerza de la ventaja competitiva que los participantes ostentan en cada uno de los productosmercados. Satisfacer al consumidor no es suficientes, es necesario satisfacerle mejor que la competencia. Un análisis de la competencia completa la orientación al consumidor. Niveles en la definición de la competencia desde la perspectiva del consumidor: 1. Competencia en forma de producto: agrupa a todas aquellas marcas dotadas con los mismos atributos y con niveles similares (misma proporción), es decir, marcas dirigidas al mismo segmento. Tarea del mkg: convencer al segmento que la marca propia es la mejor que cualquier otra Ej. Kellogs Special-K y Nestle Fitness. Hay que convencer que la marca es superior a la del consumidor, ya que los atributos son similares. 2. Competencia en la categoría de producto: agrupan todos los productos y marcas con similares atributos, pero con diferente grado de presencia. Tarea del mkg: persuadir a los consumidores que la forma de producto propia es la mejor en su categoría. Ej. Colonias vs perfumes. 3. Competencia genérica: agrupa a todos los productos y marcas que resuelven la misma necesidad básica (productos sustitutos) Tarea del mkg: convencer al merado de que la categoría de producto es la más deseable para satisfacer la necesidad. Evita caer en miopía de MKT, porque tenes en consideración a los sustitutos. 4. Competencia a nivel de presupuesto: son competidores todos aquellos productos o servicios que pugnan por el mismo presupuesto del consumidor (Disponibilidad de dinero que tiene el consumidor para gastar) Tarea del mkg: informar que invertir en ese producto es el modo más satisfactorio de gastar el presupuesto disponible.

Niveles en la definición de la competencia desde la perspectiva de la empresa: 1. 2. 3. 4.

Los competidores que persiguen la misma categoría o grupo estratégico Los competidores en la industria Los oferentes de productos sustitutivos Los competidores potenciales

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DETERMINANTES DEL GRADO DE RIVALIDAD COMPETITIVA: Enjuiciar la rivalidad o nivel de lucha dentro de un mercado es crítico para decidir sobre la colocación de recursos. Hay variables que la empresa debe estimar para proceder a un diagnóstico de la rivalidad del mercado y del sentido de su influencia en la intensidad competitiva. Criterios: 1. La estructura del mercado: generalmente, se espera que el nivel de rivalidad entre competidores varíe en sentido inverso al crecimiento del mercado; cuanto más similares sean los competidores entre sí, más elevada será la competencia. (Cantidad de competidores y similitud o debilidades, Capacidad Instalada) 2. La estructura de costes de los competidores: en mercados con altos costes de entrada o de salida es probable que la rivalidad sea más elevada que en mercados con barreras débiles; un mercado en el que se observan economías de escala es un buen candidato a ser un mercado competido (“escala eficiente mínima) operar en el mercado con costos competitivos / las sinergias de producción, mkg u otras actividades aumentan la rentabilidad mediante la reducción de costos, en consecuencia el atractivo del mercado es mayor y también la lucha en ese mercado. (Barreras de entradas y salida por ej.) 3. La estructura de preferencias de los consumidores: un mercado altamente segmentado no puede ofrecer un gran potencial de rentabilidad en cada uno de los segmentos; en consecuencia, será baja la rivalidad por competir en cada segmento; si en un mercado aún no se han creado altas barreras de imagen o se marca mediante acciones de mkt es que la rivalidad de ese mercado no es aún elevada. 4. El número de competidores y el grado de diferenciación de los productos: en competencia perfecta el grado de rivalidad es elevado, dado el elevado número de competidores, la ausencia de diferenciación y la total sustituibilidad entre productos; en la situación de monopolio, el merco está dominado por un único fabricante, es una situación que se observa en la fase de introducción de un nuevo producto. La empresa mantiene un poder de mercado elevado. La duración previsible del monopolio es, por lo tanto, un dato esencial, el cual dependerá de la fuerza de la innovación y de la existencia de barreras defendibles en el tiempo.

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METODOS DE IDENTIFICACION DE LOS COMPETIDORES Tras el análisis de la rivalidad o competencia empresarial, se procede a un análisis individualizado d ellos competidores Competidores desde la óptica de la empresa:  Clasificación estándar en función del sector industrial: está basada en las similitudes físicas de los productos (formas de producto y categorías de producto). Se subestima la competencia genérica y se minimizan las implicaciones del reparto del presupuesto en la elección de compra. 

Análisis de grupos estratégicos: define al grupo estratégico como el conjunto de empresas de un determinado sector industrial (empresas con características productivas similares) que siguen estrategias homogéneas. Puede estar integrada por un solo grupo estratégico que siguen la misma estrategia o cada empresa puede ser un grupo diferente. Actúan como barreras de entrada para las empresas no pertenecientes a un determinado grupo estratégico. La determinación de los grupos pasa por la identificación de las características de las estrategias de cada grupo (algunas variables: diversidad de productos, cobertura geográfica, número de segmentos atendidos, numero de marcas, tamaño de la empresa, etc.)

Competidores desde la óptica del consumidor:  Métodos basados en los juicios de la dirección: discusiones en la que se elaboren juicios sobre el presente y futuro de la competencia. Una forma de estructuras es utilizar la matriz de Ansoff (producto – mercado)

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Grupo A: representan la rivalidad entre productos básicamente parecidos y que persiguen similares mercados. Grupo B: ya tienen un contacto con nuestros consumidores, no ofrecen los mismos productos, pero amenazan con entrar en nuestro mercado basándose en una estrategia de diversificación. Grupo C: competidores potenciales sospechosos de intentar entrar en nuestro mercado aun cuando vendan diferentes productos a diferentes clientes Grupo D: competidores potenciales sospechosos de intentar entrar en nuestro mercado aun cuando vendan diferentes productos a diferentes clientes A y C con competidores actuales; B y D aún son competidores potenciales.

Métodos basados en las evaluaciones del consumidor: - Información sobre el comportamiento de compra  es útil para la determinación de los competidores en la forma de producto y en la categoría. Las empresas especializadas en este tipo de actividad contratan con un grupo de familias un seguimiento de sus compras. Datos 29

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útiles para el estudio de frecuencia de compra y el cambio entre marcas. Por su específica forma de recogida de la información es un método especialmente útil para la determinación de los competidores sobre bienes de consumo final no duraderos. Juicios sobre el comportamiento de uso  tienen ventajas para delimitar la estructura del mercado futuro, y son aplicables a productos duraderos y los productos industriales. Uno de los métodos más difundidos, el análisis de similitudes consiste en preguntar a los consumidores por las semejanzas entre un conjunto de marcas, con el objeto de crear en un espacio bidimensional o multidimensional una representación geométrica o mapa perceptual. La técnica conocida como eliminación de productos se apoya para la identificación de los competidores en las reacciones de los consumidores a la no disponibilidad del producto. La técnica de sustitución en el uso estima el grado de rivalidad entre productos a través de juicios de similitud en su contexto de uso.

Selección del nivel de competencia para la identificación de los competidores: Criterios a la hora de delimitar qué competidores van a ser objeto de investigación: el horizonte temporal de la estrategia de mkt y la tasa de cambio en la tecnología del producto. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES: 1. Fuentes de información (secundarias): no todas las empresas tienen sistemas formales para analizar la información sobre los competidores, puede ser por exceso de confianza, incertidumbre de donde recoger la información necesaria y cómo analizarla, o matiz ético frena sistema de vigilancia. Presupuesto no debería ser problema: hay fuentes de información disponible gratuitamente y otras de bajo coste. 2. Evaluación de los objetivos de los competidores: a partir del conocimiento de los objetivos y prioridades de los competidores se puede enjuiciar la posibilidad de que modifiquen sus estrategias o reaccionen de una u otra manera ante cambios en la situación de mercado (se puede intuir su agresividad). 3 objetivos principales: Intensión de crecimiento (si invertirá más RR en actividades de comercialización y reducirá si es posible el precio); Si apuesta por mantenimiento o consolidación y; Si persigue un objetivo de recolección o cosecha 3. Análisis de los recursos, capacidades y estrategias de los competidores: es crucial evaluar el grado de entrega de los competidores por ejemplo ver si es relevante el producto para la empresa en términos de ventas, beneficios y número de empleados o cómo de visible es el grado de compromiso en su mercado. El análisis de los objetivos, recursos, capacidades y estrategias de los competidores proveerá a la empresa de reflexiones válidas sobre sus intenciones. Esta información será fundamental en la elección y diseño de las estrategias de mkt más eficaces 4. Evaluación competitiva comparada o benchmarking cabe la posibilidad de analizar a otras empresas para detectar sus puntos fuertes y beneficiare de ellos tratando de incorporarlos a la propia empresa. La comparación se establece no sólo con los mejores competidores, sino con cualquier reconocido líder del mercado que pueda aportar algo a la gestión de la empresa. El objetivo final es ser la mejor entre las mejores.

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CAPITULO 9 – LEVY MAPOS: ESTRATEGIA COMPETITIVA DE UNA UNIDAD DE NEGOCIO (UN PRODUCTO O SERVICIO) Matriz Morfología Producto-Mercado (M.P.M.): Todo sector exige inversión en las actividades de posicionamiento y conversión, de esas inversiones surge la masa crítica, y de esta depende de cuánto es necesario invertir en conversión y cuánto en posicionamiento. MPM indica el resultado entre baja y alta fuerza requerida de posicionamiento y de conversión, describe al sector.

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TIERRA: este es el resultado de una fuerza requerida de conversión, con baja fuerza requerida de posicionamiento. Implica una ventana estratégica para un ingresante que, disponiendo de la fuerza requerida de conversión, pudiera mejorar la fuerza de posicionamiento que el sector está empleando. Un ejemplo típico es el de la siderurgia, salvo en el caso de los aceros especiales que requieren más esfuerzo de posicionamiento. AGUA: el sector económico – en el momento del análisis – opera es un nivel bajo de intensidad requerida de ambas dimensiones. La detección de un sector económico que cayera en esta categoría implica una alta probabilidad de encontrar ventanas estratégicas, dada la liquidez de la situación competitiva de os actores actuales. Un ejemplo típico son los commodities agropecuarios. AIRE: inversamente al caso de la Tierra, el sector se caracteriza por una baja fuerza de conversión y una alta fuerza de posicionamiento. Este sector es básicamente definible por sus características “simbólicas”. Las ventajas diferenciales con las que estos productos compiten no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o son muy diferenciaciones técnicas o son muy fácilmente imitadas. El nivel tecnológico de producción es bajo y no especializado y la inversión total también es baja, pero las erogaciones en concepto de imagen son altas. En un sector Aire puede presentarse una ventana estratégica si se detecta una ventaja competitiva proveniente de una fuerza importante de conversión, que fuera difícil imitar. Típicamente, este cuadrante es ocupado por productos de consumo masivo fuertemente basados en el manejo de la marca, pero sin necesidad de una gran inversión en complicada tecnología o capacidad de planta. Un ejemplo puede ser shampoo. FUEGO: este sector es el de mayor complejidad estratégica. El nivel de efervescencia y la “temperatura” competitiva o intensidad es máximo. Las ventajas competitivas consisten en solidas diferenciaciones simbólicas, amparadas por complejas instalaciones y sistemas tecnológico-físicos de conversión. Asimismo, esta alta y complicada rivalidad presenta una alta variabilidad de requerimientos combinados de oferta y de demanda. El sector construye 31

constantemente fuertes barreras difíciles de sobrepasar o eludir por un ingresante potencial, así como entre los mismos competidores, para proteger e impedir maniobras. Dada esta intensidad, la aparición de una ventana estratégica es esporádica y muy breve. Esto indica que para el ingresante no ha de ser suficiente disponer de potencial financiero, técnico o productivo. Necesariamente, una habilidad distintiva debe operar como palanca y esta debe ser obtenida entre todos los recursos. Tal habilidad distintiva debe poder ser traducida en una ventaja competitiva para obtener un resultado. Es importante destacar que el tipo de Morfología Producto-Mercado del sector, influye en la cultura de las empresas que en el operan. Es así como hay culturas Aire, culturas Tierra, culturas Agua y culturas Fuego. El problema se da si el sector cambia de morfología, pero la cultura no.  

CONVERSIÓN: la estrategia competitiva es la articulación de la función de conversión y la función de Posicionamiento. El análisis de conversión se debe iniciar por determinación de la situación de la empresa en cada uno de esos trece recursos clave en relación con las empresas competidoras. Luego determinar cómo debería ser la situación en cada uno de esos de los trece tipos de recursos, dados los requerimientos de la estrategia  surge HABILIDAD DISTINTIVA! Uno de los recursos es considerado como “punta de lanza” para lograr los objetivos de la empresa en el sector. Dada la situación actual del recurso considerado crítico y la situación deseada, se detecta una brecha estratégica que debe ser inmediatamente cubierta. Se debe tener en cuenta además dos temas adicionales: 



Los recursos se interrelacionan entre si generando un emergente sistémico. Es necesario tener en cuenta el impacto sobre la totalidad si se modifica uno de ellos. En todos los casos se busca un emergente sistémico mejor. Si otro de los recursos puede ser utilizado como palanca adicional de habilidad distintiva, el resultado se potencia.

LA CADENA DE VALOR Aplica una modificación a la de Porter para estudiar: 1. La situación en cada actividad 2. La interacción de cada actividad con las demás. 3. La relación entre los elementos, su interacción y la base de recursos. Es decir, donde y cuando / presente y futuro. 4. La relación entre los elementos, su interrelación y las habilidades distintivas. Presente y futuro. 5. La situación de los costos de cada actividad y el efecto combinado. 6. El nivel de productividad de c/ actividad y efecto combinado de productividad total. 7. Nivel de calidad de c/ actividad y el efecto combinado de la calidad total. 8. La determinación de fuerzas y debilidades y los programas de acción táctica necesarios para consolidar una y superar otras. 32

9. La relación entre la ventaja competitiva requerida en la función posicionamiento y las actividades de la cadena. Eso es, cuál debe ser la *habilidad distintiva de conversión que sustente la ventaja competitiva de posicionamiento. 10. La situación de cada actividad implica realizar un diagnóstico de como esa actividad se encuentra con relación a los 13 recursos, y como se supone que es la situación de esa actividad en los competidores. En el proceso de calidad total, en el que toda área es cliente y proveedor de alguna otra, la imagen que esa actividad tiene internamente es fundamental. 11. La interacción de c/ actividad con las demás tiene que ver con e *emergente sistémico* que está siendo logrado. La eficiencia y la efectividad del total han de depender de esta interacción. Además, la *habilidad distintiva de la empresa puede estar sustentada no tanto en ser mejor en alguna de las actividades individuales, sino en la buena interacción entre 2 o más de ellas. El valor de una UEN en particular debe entenderse como la capacidad de ese negocio para generar una acción de palanca estratégica en el resto del porfolio. Esto significa que el valor de cada negocio, considerado como un elemento de un sistema de negocios, es su efecto sistémico con respecto al total y no solo su resultado individual. La cadena de valor representa las actividades que agregan valor a un producto, cuantas más actividades componen la cadena de valor de una empresa, mayor es su nivel de integración vertical (el nivel de integración vertical está considerado como parte de la evaluación de los recursos operacionales, pero tiene efectos sistémicos en el resto). Esta medida del nivel de integración vertical es un elemento importante del análisis estratégico, ya que resulta fundamental evaluar el nivel relativo de integración vertical comparando el nivel propio con el de los competidores. La cadena de valor también sirve para detectar fortalezas y debilidades de la UEN al compararla con sus competidores. Y a su vez, la diferente configuración individual de cada competidor sirve para detectar VC y áreas de mejora, ya sea en términos de costos o diferenciación. Con respecto a los costos, debemos considerar que el costo de un producto final es el resultado de la cadena de actividades que lo componen. Condicionantes de costos son los factores que pueden afectar el costo de un producto final: participación de mercado, economías de escala, medida de la capacidad empleada, interdependencia entre actividades, interdependencia entre UN, integración vertical, efecto de oportunidad de actualización de la tecnología empleada, métodos y procedimientos operativos, localización física, impactos no controlables de los escenarios externos Aquí debemos considerar dos cosas de orden sistémico: el costo total de una UN ha de ser el resultado emergente de la interacción entre los diferentes condicionantes (puede diferir con respecto a la de los competidores). Y Pueden generarse condicionantes de costos en la cadena de valor de una UN, pero también en la interacción de esa Un con las demás UN de la empresa.

POSICIONAMIENTO (o cómo transformamos el producto en valor para el cliente) para entender la noción de posicionamiento debemos hablar de la decisión del cliente desde el ángulo sistémico y semiológico. Esta característica fundamenta la necesidad de estudiar la estrategia también desde el lado de la demanda. La estrategia competitiva de un negocio es la configuración de decisiones de conversión y de posicionamiento, estas son diferentes dimensiones de la estrategia que liga a una empresa y a su mercado y que consisten en una “traducción” en términos competitivos de los procesos realizados 33

interna y externamente por todas las áreas funcionales, tanto en el nivel estratégico de la Alta Dirección como en los niveles de mando operacional y táctico. 

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La estrategia es orientada hacia un determinado cliente con el objetivo de que este, por formar parte del blanco de mercado seleccionado (segmento), elija el producto (marca) que la empresa le está ofreciendo. Para ello, la estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan a ese consumidor y que corresponden a los diferentes campos exógenos y endógenos que lo constituyen, lo categorizan y lo distinguen. Al penetrar esas capas, la estrategia desde el lado de la oferta se transforma o traduce en una “interpretación” o “percepción” desde el lado de la demanda. La propuesta sistémica que incluye el lado de la demanda sostiene que el problema estratégico consiste en el planteo competitivo entre percepciones del consumidor y no entre productos tangibles de las empresas competidoras. El consumidor construye una interpretación del producto y de la empresa. Esta es una determinada configuración entre los diversos atributos que percibe. La percepción, el conjunto percibido de cada marca, no está integrada entonces por los atributos con que se ha “armado” el producto, sino por la interpretación de que los atributos percibidos realiza el cliente, conscientemente o no. Cada marca es entonces, un conjunto percibido o una estructura de atributos que “significa” algo para el consumidor. Que dos productos estén diferenciados entre sí solo puede ser entendido como que sus respectivas marcas o conjuntos percibidos “signifiquen” cosas diferentes. Que en sus correspondientes estructuras el cliente perciba uno o más atributos diferenciadores. Cada conjunto percibido es “contrastado” por el cliente no directamente con las marcas restantes sino con una estructura ideal de atributos. Esta estructura ideal es una “configuración simbólica” de atributos esperados que al cliente le “significa” la expectativa que considera óptima para satisfacer su deseo. Aquel conjunto percibido (marca) que le “signifique” al consumidor la configuración de atributos más parecida al conjunto esperado ha de ser el que logre más motivación por ser elegido.

CONES – CONJUNTO ESPERADO Es el paquete de atributos esperados por el consumidor. Todo lo que el cliente ambiciona recibir del producto para que este sea útil para satisfacer lo que quiere. Es una configuración simbólica de cómo el consumidor imagina que debe ser la cosa para satisfacer esa necesidad. Es el complejo conjunto de satisfacciones de valor que el comprador espera obtener de la cosa y esto es lo que hace que la cosa tenga valor. Esto se consigue mediante una Investigación de Mercado (Focus Group, Entrevista, etc.) Nuestra cosa será un producto o servicio que compatibilice con los requerimientos del cliente  Conversión y Posicionamiento. Una habilidad distintiva debe ser traducida en una ventaja diferencial. La estrategia competitiva es la guerra entre las interpretaciones que el consumidor tiene de las cosas. El producto que gana es aquel que más se acerca a la imagen que el cliente tiene de cómo su

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necesidad debe ser satisfecha. La estrategia de un producto es sólo un conjunto de datos que tienen significado cuando son interpretados en el campo subjetivo del cliente. EL PROCESO DECISORIO DEL CONSUMIDOR: Las estrategias de productos que logran penetrar los campos cultural, social y psicológico del cliente, se decodifican como conjuntos percibidos. El consumidor percibe estos conjuntos, uno por cada producto, u elige entre uno de ellos o le es indiferente. Para determinar el valor de una marca se requiere:  

Conocer el conjunto esperado o la estructura ideal de atributos. Esto es, como ese consumidor considera que debe ser su producto ideal, incluyendo que considera adecuado. Conocer como el cliente interpreta a los conjuntos esperados competitivos (conjunto contrastante). Diferenciación de productos: cómo el consumidor percibe e interpreta cada marca que compite y cómo las compara con lo que percibe de la muestra. De aquí surge el posicionamiento de cada marca.

Un producto – conjunto percibido – sólo adquiere valor por oposición. El consumidor contrasta cada marca con su expectativa de producto ideal y elige el que más se aproxima. No compara atributo por atributo, sino que lo que percibe de cada marca es un emergente sistémico: interpreta un conjunto percibido, una marca, que incluye todos los atributos percibidos en el producto ampliado. Con respecto al precio, el consumidor lo contrasta contra su expectativa de precio. Esta expectativa es uno de los atributos esperaos que forman parte del conjunto esperado. El precio se integra en la percepción de cada marca y el consumidor decodifica una interrelación de atributos. GRADO DE FOCO:  Intersección entre el conjunto esperado y el conjunto percibido de la marca, cuánto hay en un producto del producto esperado.  Si el cliente no percibe determinada característica, entonces no la tiene, si el cliente la percibe, aunque técnicamente no la tenga, entonces la tiene.  La ventaja competitiva es el conjunto de atributos que integran el grado de foco. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO:  Los atributos compartidos en la intersección de los tres conjuntos.  Son necesarios para competir, pero no alcanzan para que la marca sea elegida INDICE DE DOMINANCIA:  Valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de esa marca versus a las ventajas competitivas de las demás.  La marca que domina es aquella que logra que sus ventajas competitivas sean más valoradas por el cliente. Ampliación a más de un consumidor  Agrupar a los distintos consumidores en base a la semejanza de sus conjuntos esperados: segmento de mercado. El resultado es la detección de segmentos de mercado definidos en base a las configuraciones esperadas, y no en base a variables descriptivas tales como la edad, el sexo, el nivel socioeconómico, etc. que nada indican sobre las expectativas de cada consumidor o de cada segmento

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MATRIZ DE LIDERAZGO Utilidad de esta matriz: analizar el desempeño de una marca y evaluar las ventajas competitivas, para plantear áreas de mejora. 1. Liderazgo Real: esta categoría implica alto grado de foco y alto índice de dominancia. Significa que la marca se ha alejado de la presión competitiva de las demás y cuenta con ventajas competitivas que la distancia del resto. 2. Fuerte seguidor: Indica que otra marca dispone de ventajas competitivas más valoradas que las de esa marca. Si incorpora uno o más atributos que sean más valorados que los atributos percibidos en la – hasta ese momento – marca líder. 3. Me-too: si no existe ningún líder real lo más probable es que todos los competidores que caen en este cuadrante compitan con productos “me-too”, es decir productos casi idénticos. El producto es bueno, pero no dispone de ventajas competitivas. 4. Diferenciado pero malo: La marca esta diferenciada, pero con bajos índices de satisfacción del consumidor. Ej. con un precio bajo. En la medida en que no existe un líder real, esta marca puede estar dominando el mercado. Mayonesa: Con un conjunto de atributos percibidos de bajo valor en relación con los atributos buscados. 5. Liderazgo precario: en el caso anterior hemos visto que el producto es diferenciado pero malo. Si no existen productos mejores, ya sea un líder real y fuertes seguidores, o, aunque sea, productos “me-too” de buena calidad, un producto diferenciado pero malo puede estar liderando el mercado. Cualquier otra marca que consiga innovar incorporando, aunque sea un atributo valorado, puede eliminarla. Mayonesa: En la medida en que no existe un líder real, esta marca diferenciada por precio puede estar dominando el mercado. Si otra marca mejora su producto, si la gente está dispuesta a pagar esa mejora, esta marca se muere. Cualquier otra marca que consiga innovar incorporando, aunque sea un atributo valorado puede eliminarla 6. Rezagado absoluto: bajo grado de foco e índice de dominancia negativo. Indica la situación de un producto totalmente fuera de la carrera competitiva de este mercado.

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MATRIZ DE MANIOBRA La situación competitiva de un producto puede ser modificada, sucede dependiendo de la capacidad de maniobra o de la flexibilidad con que la empresa cuenta (tanto en la función de conversión como en la de posicionamiento)  del interjuego surgen las condiciones para mejorar el nivel de competitividad  competitividad es el resultado del grado de foco y de la dominancia, traducidos en ventajas competitivas versus los competidores.

  

Consolidación de liderazgo: Alta competitividad y alta capacidad de maniobra o flexibilidad, son líderes y pueden seguir innovadoramente consolidando su liderazgo. Trampa estratégica: baja competitividad y baja capacidad de maniobra Postura estratégica (creciente/decreciente)

MATRIZ DE POSICIONAMIENTO – MAPOS Columnas representan posibilidades de posicionamiento en distintos segmentos (CONES). El posicionamiento es realizado detectando los conjuntos esperados. Filas representan distintas posibilidades de conversión en la diferenciación del producto (distintas configuraciones de conversión que la empresa puede armar). La conversión es realizada configurando paquetes de atributos. Tomo mi empresa, competidores directos, y dependiendo el merado, competidores indirectos operando en el mercado de sustitutos. (ej., empresa shampoo en el mercado de cuidado del pelo, jabón como sustituto) Debemos mostrar, además de todas las posibilidades de diferenciación de las que dispongamos, todas aquellas que suponemos pueden ser generadas por nuestros competidores. De esta manera la matriz es un mapa de la competencia real y potencial. Cada casillero de la matriz indica un determinado grado de foco entre el conjunto percibido de una marca y el conjunto esperado.

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Al comparar en cada columna el grado de foco de la marca con la de los demás competidores, se puede analizar si domina o si es dominado. Luego se evalúa el volumen estimado de ventas en cada casillero. Dependerá del grado de foco y la dominancia lograda en el segmento y de la cantidad de clientes y su tasa de consumo. Estimado el volumen, se podría comparar con el costo para obtener el beneficio o margen estimado. Relacionando el beneficio con la inversión podemos obtener la tasa de retorno sobre la inversión que esperamos de cada relación entre conversión y posicionamiento. En resumen: todo lo que trata la Matriz de posicionamiento es el resultado del cruce entre los distintos segmentos de mercado que se consiga detectar y las distintas diferenciaciones del producto que puedan ser generadas, en forma real o potencial. De estos cruces surgen grados de foco, grados de dominancia, estimaciones de ingresos, de beneficios y tasas de rentabilidad. El problema consiste, en definitiva, en encontrar el acople entre posicionamiento y conversión que maximice los resultados.

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UNIDAD 4 – ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA CAPITULO 6 – MUNUERA ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO La elevada intensidad competitiva conlleva a una continua disminución de los márgenes empresariales, circunstancia que favorece el papel de las estrategias de crecimiento para, al menos, mantener los beneficios. Para otro grupo de empresas puede ser la única forma de mantener la posición en el mercado cuando cambia rápidamente. Además del crecimiento propio, ventajas:    

Usuarios y clientes se sienten atraídos por la imagen de una empresa que se agranda Los empleados y directivos se sienten orgullosos de trabajar en una empresa dinámica. Satisfacción distribuidores y proveedores (aumenta su cifra) Agentes sociales y gubernamentales se benefician (por recaudación fiscal)

Matriz de crecimiento de Ansoff (1965):

Una estrategia de crecimiento intensivo es recomendable para una empresa que no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de que dispone en los mercados que atiende. Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si en el mercado en el que opera la empresa se han agotado las posibilidades de expansión y para continuar creciendo es necesario abordar nuevos mercados.

PENETRACION DE MERCADO (crecimiento con productos actuales en mercados actuales) Es la opción de crecimiento que menos riesgos implica ya que consiste en la potenciación de las actuales actividades sin entrar en alteraciones importantes. Puede utilizarse en diferentes etapas del CVP: 

Crecimiento: donde menos esfuerzos requiere. Cuando el mercado crece en su totalidad, o se le puede inducir a crecer, es relativamente fácil para todas las empresas penetrar en ese mercado. Esto se debe a que el nivel absoluto de ventas de las empresas asentadas puede continuar creciendo. 39





Madurez: La penetración en mercados estáticos es un poco más difícil de lograr. La manifestación de efectos experiencia acentúa los problemas, ya que la ventajosa estructura de costos de las empresas líderes puede impedir la expansión de los competidores con baja participación en el mercado. No obstante, a dimensión del mercado y un cierto nivel de permisividad por parte de los líderes del mercado pueden ayudar al crecimiento con cuotas más reducidas. Declive: La posible penetración de un mercado en declive depende de que otras empresas salgan. Si lo hacen, las que permanecen tienen posibilidades de incrementar su cuota si el declive es paulatino y se espera que se mantenga una cierta demanda residual

Opciones de penetración de mercado: 1. Incremento de la cuota de mercado 2. Aumento en el uso o consumo del producto actual 3. Búsqueda y atracción de nuevos usuarios

1-Incremento de la cuota de mercado  Solo ha de abordarse esta estrategia cuando las condiciones estén dadas para para ello, es adecuada cuando el mercado está en crecimiento ya que los competidores están menos dispuestos a luchar, dado que ellos mismos también están consiguiendo un crecimiento en sus ventas. 

Se desaconseja esta estrategia cuando los precios son la única o más significativa diferencia entre los productos de la empresa y sus competidores. Si no existe una diferenciación real y percibida por los consumidores se puede desencadenar una guerra de precios  resultado: no se modifican las cuotas de participación del mercado y se reduce la rentabilidad para todas las empresas participantes.



Formas que posibilitan el incremento de la cuota: incremento de actividades promocionales, reducción del precio, diferenciación del producto (alternativa más sólida y permite un crecimiento sostenible)

2-Aumento en el uso o consumo del producto  Representa un menor riesgo ya que no implica arrebatar clientes a la competencia.  Tres formas para conseguir aumento: 1. Aumento en la frecuencia de consumo (ej. posicionarlo como de uso diario) 2. Incrementar el consumo medio (ej.: sugerir que el consumo es de dos unidades en vez de una) 3. Nuevas aplicaciones que se pueden dar al producto. Ej.: lycra, nylon; también levadura en la heladera-olor  Estas 3 opciones estratégicas contribuyen al desarrollo de la demanda primaria mediante la intervención sobre un conjunto de variables que favorecerán el aumento del tamaño del mercado total. Esta estrategia tiene potencial de beneficiar a todos los competidores. 3-Búsqueda y atracción de nuevos usuarios  Se busca atraer a los no consumidores de marca/producto o bien consumidores de productos sustitutos.  Previo a la búsqueda la empresa debe asegurarse el mantenimiento de su actual posición.

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DESARROLLO DEL MERCADO (con los productos actuales) La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en mercados nuevos, aprovechando así la experiencia en producción, las instalaciones y los conocimientos tecnológicos que posee. Dos modalidades: 1.

Expansión hacia nuevos segmentos del mercado objetivo (nuevos prog mkt, renovando canales de distribución* y otros medios publicitarios); es la estrategia que debe tomar una empresa que opera en una parte muy limitada del mercado. 2. Expansión geográfica hacia el ámbito regional, nacional e internacional. Es especialmente apropiada en situaciones de saturación del mercado. Tener en cuenta la internacionalización. *Nuevos canales de distribución: esta estrategia está a medio camino entre la de Penetración y la de Desarrollo de mercado, ya que no siempre conduce a la apertura de un nuevo segmento. A veces solo permite incrementar el número de nuevos clientes y el nivel de uso o consumo. En la medida que se logre establecer contacto con nuevos consumidores o se ha facilitado el contacto con los consumidores tradicionales se ha multiplicado las probabilidades de venta.

DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS (para los mercados actuales) En mayor o menor medida todas las empresas adaptan sus productos a las necesidades del mercado. Estrategia adecuada para empresas con destacados recursos de I+D y cuando los productos tienen cierta lealtad de los consumidores. Alternativas:

-

Incorporación de nuevas funciones o atributos al producto (atrae nuevos consumidores), Mejorar la calidad y prestaciones del producto, Expansión de la línea de productos (nuevos modelos, tamaños, versiones), Rejuvenecimiento de la línea (reemplazar los productos obsoletos por mejores funcional o tecnológicamente), Creación y lanzamiento de nuevos productos.

DIVERSIFICACION (Crecimiento diversificado) Razones: reducción del riesgo global, saturación del mercado tradicional, oportunidad de inversión de excedentes financieros, existencia de un cúmulo de recursos y conocimientos críticos infrautilizados, reforzamiento de la posición competitiva. Según el grado de vinculación con las actividades anteriores de la empresa la diversificación puede ser

-

Relacionada o concéntrica: el crecimiento hacia un negocio con actividades de fabricación, mkt o tecnológicas comunes con el negocio habitual de la empresa. La utilización de las sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos puede reforzar la posición 41

-

competitiva de la empresa al facilitar la consecución tanto de una estrategia de liderazgo en costos como diferenciación de producto. Ej.: Clight jugos y caramelos. No relacionada o pura: se presenta cuando se aborda un nuevo negocio que posee una clara conexión con ninguna de las áreas existentes en la empresa. En general, solo pueden generarse sinergias en el ámbito financiero y en el sistema de dirección. Ej. Google buscador + autos autónomos.

Cuando la diversificación se realiza en el plano vertical, hacia arriba o hacia abajo  integración vertical. El criterio general para seguir por una empresa debería ser el de agotar todas las posibilidades de crecimiento antes de abordar una estrategia de diversificación. Si se utiliza la cuestión es cómo crear valor con esta estrategia. Se pueden utilizar tres vías: 

La adquisición y reestructuración de empresas que funcionen de manera deficiente: se puede crear valor cambiando la gestión de una empresa ineficiente (cambio del equipo de dirección, apuesta por calidad, innovación, servicio, etc.). - diversificación relacionada y no relacionada



La transferencia de habilidades entre negocios: se seleccionan nuevos negocios relacionados con su negocio principal en una o más funciones de creación de valor; ej.: en fabricación, mkt, en la gestión de proveedores, i+D, etc. O pueden adentrarse en un área de negocios muy alejada de su actividad con la convicción de que algunas de las habilidades de la empresa adquirida puedan mejorar su eficiencia. – diversificación relacionada



Obtención de economías de alcance: esto solo es posible cuando existen relaciones comunes significativas entre una o más de las funciones de creación de valor de las actividades nuevas y de las ya existentes en una empresa. Las economías de alcance surgen cuando dos o más unidades de negocios comparten RR (instalaciones de fabricación, canales de distribución, campañas de publi, inversión en i+D, etc.). En cuyo caso deben invertir menos en las funciones compartidas permite lograr una posición de bajo costo, obj de la realización de economías de alcance. – diversificación relacionada

Uno de los principales problemas que se presenta en la diversificación son los altos costos burocráticos pueden exceder el valor creado por la estrategia. Resultados de la diversificación: en general la rentabilidad obtenida es mayor cuando la empresa adopta una estrategia de crecimiento intensivo que cuando opta por la diversificación. Diversificar para repartir riesgos es una estrategia errónea, lejos de favorecer los intereses de accionistas, los intentos de distribuir el riesgo a través de esta estrategia representan un improductivo uso de los recursos. Integración vertical: integración vertical hacia arriba (ascendente) cuando la empresa pasa a controlar sus fuentes de suministro, bien de materias primas o de otros inputs. Hacia abajo 8descendente) cuando se efectúa un desplazamiento hacia funciones productivas ubicadas en un eslabón inferior o hacia formas de distribución que acercan a la empresa a sus clientes finales. La empresa deberá hacer un balance previo de costos y beneficios

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Existe una relación en “U” entre la integración vertical y la rentabilidad. Solo apostando fuerte por la integración se consiguen los resultados/beneficios esperados de esta forma de crecimiento.

METODS DE CRECIMIENTO (DE DESARROLLO) clasificación más básica (no son excluyentes) Crecimiento interno: se basa en el desarrollo de las competencias y los recursos de la empresa. Normalmente lo usan las empresas que tienen un diseño o método de producción muy técnico, porque el proceso de desarrollo interno se considera como la mejor forma de adquirir las competencias necesarias para competir con éxito en el mercado. Fusiones o adquisiciones: razones para optar por esta estrategia pueden ser para introducir nuevo producto o a un nuevo mercado; falta de recursos y competencias para desarrollar la estrategia de crecimiento desde dentro; entre otras. La globalización es una variable que ha contribuido notablemente a potenciar esta forma de crecimiento. Algunas veces es la búsqueda de eficiencia en costes. El principal problema es la dificultad para lograr la integración de ambas empresas en las actividades de cada una, puede surgir un choque de culturas por las rutinas, hábitos y costumbres, si son opuestas. Acuerdos de cooperación: se produce cuando dos o más empresas comparten sus recursos y capacidades. Existe una amplia tipología de acuerdos: (la utilización de uno u otro depende de los objetivos de las empresas participantes) Joint Venture, Consorcios, Alianzas, Redes de empresas, etc.

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CAPITULO 12 – MUNUERA ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Estrategias prospectora, analizadora, defensora y reactiva Miles y Snow (1978), análisis según el mayor o menor énfasis puesto en el desarrollo del producto mercado.

Estrategia Prospectora: Se muestra activa en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, con frecuencia son las que generan los cambios a los que han de responder el resto de los competidores. Baja formalización y una alta descentralización y flexibilidad. Características: Redefine periódicamente el dominio del producto-mercado en el que opera; Valora ser pionera en nuevas áreas del mercado; Responde rápidamente a nuevas oportunidades; No siempre consigue mantenerse en todos los mercados que acomete Estrategia Analizadora: Empresas que mantienen y protegen su negocio básico, sin renunciar por ello al lanzamiento de nuevos productos y a la focalización y explotación de nuevos mercados. Caracteristicas: Realiza cambios moderados en la definición de sus mercados y productos; Linea estable y limitada de productos y servicios; Selección de los negocios prometedores; Son seguidoras de las innovadoras Estrategia Defensora: Se caracteriza po la creación de un dominio estable y suficiente para su supervivencia en el largo plazo en la parte del mercado en la que opera; su interes por las nuevas oportunidades es muy limitado. Su estructura es formalizada y jerarquiza para reforzar la eficiencia interna. Caracteristicas: Intenta mantener una posición segura y estable; Busqueda de la eficiencia; Gama relativamente limitada de productos y servicios; No lidera la innovación técnologica; Ignora los cambios no relacionados directamente con su negocio Estrategia Reactiva: Responde tardiamente a los cambios que están ocurriendo, toma decisiones basadas en las presiones del entorno. Estamos ante la ausencia de estrategia competitiva. Caracteristicas: Ausencia de estrategia competitiva; No posee una orientación al mercado; No está dispuesta a asumir los riesgos de apertura de un mercado; Sólo responde cuando se ve presionada por el entorno. Actividades del marketing sn impostantes en las prospectoras y analizadoras, en la defensoras estan limitadas.

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Estrategias de Líder, de retador, de seguidor y de especialista Se analiza la importancia de la cuota de mercado y las acciones que desarrollan con relación a los competidores. Estrategias de Lider: Ocupa la posición dominante en el mercado, es reconocida como tal por sus competidores y se convierte a menudo en un punto de referencia que las empresas rivales se esfuerzan en atacar, seguir o evitar. Ej: coca-cola. Tres opciones estrategicas: 1. Desarrollo de la demanda primaria del mercado: Búsqueda de nuevos usuarios, de nuevos usos, incremento de la cantidad y la fecuencia de uso o consumo. Esta estrategia es beneficiosa para el conunto de los competidores existentes. Adecuada para la etapa de madurez, dado que no eleva la tensión competitiva. 2. Mantenimiento de la cuota de mercado: Retener consumidores manteniendo y mejorando la satisfacción y la lealtad; Retener consumidores reforzando las compras de repetición; Retener consumidores reduciendo el atractivo del cambio; Captar nuevos adoptantes mediante la lucha cuerpo a cuerpo frente a los competidores; Captar nuevos consumidores con una oferta diferenciada de la competencia Estrategias:  Defensa  tratar de fortalecer continuamente la posición que ha alcanzado, de forma que le sea fácil repeler cualquier ataque de los actuales o futuros competidores. 

Estrategia de flanqueo  ante una estrategia de bypass el líder desarrollar una segunda marca para competir directamente contra la oferta del retador. Una estrategia de flanqueo va siempre acompañada por una estrategia de defensa.



Estrategia de confrontación  si el líder tiene una posición fuerte establecida y cuenta con un alto nivel de lealtad (consumidores) es fuerte como para soportar un ataque , si no es posible que no tenga otra opción que hacer frente al competidor lanzando un producto mejorado.

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

Estrategia de expansión del mercado  es una versión más proactiva del flanqueo. El líder defiende su cuota de mercado relativa expandiéndose hacia más segmentos, su objetivo está en crecer en otros segmentos (nuevos consumidores), lo que contribuye a proteger a la empresa de las amenazas competitivas procedentes de múltiples direcciones . Se desarrollan nuevas marcas o extensiones de las líneas, o incluso nuevas formas alternativas de producto para atraer a diferentes segmentos de mercado.



Estrategia de contracción  en mercado altamente fragmentados al líder se le puede complicar defender su posición en todos los segmentos. En estos casos la empresa puede verse obligada a retirarse de algunos segmentos para enfocarse en áreas donde tiene una mayor ventaja relativa o mayor potencial de crecimiento.

3. Incremento de la cuota: las estrategias que pueden utilizar son parecidas a las de mantenimiento de la cuota de mercado. Es recomendable siempre y cuando no se dañe la rentabilidad. Un crecimiento excesivo puede provocar la acción del gob y aplicación de medidas legales si se vulnerabiliza la libre competencia.

Estrategias de Retador: tienen cuotas relativamente importantes, pero no dominan el mercado. Tiene el objetivo estratégico de incrementar su cuota de mercado, atacando al líder u otras empresas más pequeñas. Debe definir a quien atacara y definir la estrategia de confrontación a seguir. Cinco tipos de estrategias: 1. Ataque frontal: se concentran todos los recursos contra un oponente, combatiendo incluso sus puntos fuertes. Debe buscar lograr una o más ventajas competitivas sostenibles sobre los competidores 2. Bypass: es lograr una ventaja competitiva significativa sobre los competidores mediante la introducción de una nueva generación de productos dotados de prestaciones superiores (tecnología o diseño), esto en general inhibe la respuesta rápida de los competidores establecidos. Se debe contar con tecnología superior, además de capacidades de producción e ingeniería. 3. El ataque lateral o de flancos: es apropiado cuando hay dos o más segmentos donde las necesidades de los consumidores no están bien explotadas o completamente satisfechas y el retador puede captar una cuota significativa de mercado en ese segmento no explotado. Normalmente esta estrategia obliga al desarrollo de un producto o servicio adaptado a las necesidades y preferencias de los consumidores de ese mercado (especialización) junto a la puesta en marcha de políticas de precios y promocionales. Una estrategia clásica es ofertar a un bajo precio, lo que exige una ventaja competitiva en costos y una fortaleza financiera suficiente para resistir el contra-ataque. 4. Ataque por rodeo: es un intento de servir simultáneamente a múltiples pequeños segmentos de mercado no atendidos o no bien desarrollados. La idea es rodear al líder con una amplia variedad de productos dirigidos a varios segmentos periféricos. Esta estrategia tiene sentido cuando el mercado está fragmentado en muchos segmentos o regiones geográficas con necesidades únicas. 5. Ataque de guerrillas: conjunto de ataques relámpago a los competidores en zonas concretas y no demasiado amplias. El objetivo último es prevenir la expansión del líder a incrementar la 46

cuota del mercado.Esto puede perseguir el obj de prevenir la expansión del líder, más que de ganas cuota de mercado. Estrategias de Seguidor Ocupan una posición inferior al líder y entienden que un ataque al líder puede perjudicarlas más que beneficiarlas (coexistencia pacífica y reparto consciente del mercado). Tiene el objetivo estratégico de mantener su cuota de mercado. Es un competidor que tiene un comportamiento adaptativo, alineando sus decisiones con las decisiones adoptadas por la competencia. La existencia de estas empresas es característica de mercados oligopolistas, donde las posibilidades de diferenciación son escasas y las elasticidades cruzadas muy elevadas, por lo tanto nadie quiere una guerra entre competidores, porque perjudica a todos en su conjunto. Esto no quiere decir que estas empresas carezcan de estrategia competitiva. Una de las más frecuentes estrategias de las empresas seguidoras es la imitación.

Estrategias de Especialistas: Generalmente son empresas pequeñas (también hay medianas o grandes) que actúan en zonas específicas con poco atractivo para las grandes empresas. Asumen entonces poco riesgo de ser atacadas. Para las PYMEs muchas veces es la única estrategia viable El problema al cual se enfrentan es describir la característica o criterio a partir del cual construir la especialización La forma de ataque más característica es el ataque de guerrillas. juegan a la ofensiva lanzando pequeños e intermitentes ataques a diferentes partes del territorio del oponente con el fin de desmoralizarlo y conseguir pequeños adelantos. La clave está en centrarse en una zona o ámbito concreto no demasiado amplio.

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CAPITULO 13 – MUNUERA ESTRATEGIAS DE DESINVERSIÓN Son decisiones que cubren el ámbito de la desinversión y hacen referencia a la desaparición del producto o negocio en cartera: eliminación o cosecha. Tercera estrategia: sostenimiento (medio camino entre la inversión y la desinversión se caracteriza por una cierta indeterminación sobre el futuro que se va a seguir con el producto).

La elección de la estrategia depende de los objetivos, restricciones y recursos de la compañía y de la determinación de la cartera de productos deseada. Las decisiones de desinversión se reservan para productos con una posición competitiva media o baja en mercados de atractivo medio o bajo. Para los productos que se encuentren dentro de un mercado poco atractivo con una posición competitiva débil, se debe contemplar su eliminación. Si se alcanzó una posición competitiva media en un mercado medianamente atractivo se puede optar por la estrategia de sostenimiento, al menos hasta que se detecte una tendencia hacia el crecimiento o descrecimiento. La cosecha es una estrategia indicada e n situaciones medianamente desfavorables, cuando el atractivo del mercado es muy bajo pero la posición competitiva de la empresa es intermedia, o cuando el atractivo del mercado es moderado y la posición competitiva débil.

Estrategia de Eliminación: Proceso de eliminación: 1. Supervisión periódica y reconocimiento de la debilidad del producto: objetivo identificar las desviaciones entre el comportamiento esperado y el real de los productos en el mercado. Variables: - Criterios de ventas (tendencia de ventas, % de las ventas del producto sobre el total de la empresa) 48

-

Criterios de rentabilidad (beneficios del producto, tendencia de los precios, rentabilidad sobre la inversión) Criterios de mercado (tendencia de la cuota de mercado, cuota de mercado)

-

Criterios operativos (nivel de existencias, nivel de servicio requerido)

2. Evaluación detallada de los productos débiles y adopción de una decisión: necesidad de un diagnostico detallado en el cual se examina todas las opciones posibles: eliminación, permanencia, revitalización. Formas de revitalizar:  

A través del precio: reducción del precio, descuentos, menor costo Distribución: buscar nuevos canales de distribución, fabricar para 3ros – marcas del distribuidor. Mejoras en la disponibilidad y accesibilidad del producto.



Comunicación: promoción de ventas al por mayor, mejora en la fuerza de ventas, publicidad mayor inversión o nuevos medios. Producto: modificación del producto, extensión de la línea, reducción de la línea



3. Ejecución de la eliminación: a través de retirada rápida (se interrumpe inmediatamente la producción), retirada lenta (objeto obtener tiempo) o venta del negocio.

Estrategia de Cosecha: Tiene como objetivo retirarse del mercado recuperando lo que se pueda de las inversiones realizadas y obteniendo el máximo excedente de caja Tiene como objetivo retirarse del mercado recuperando lo que se pueda de las inversiones hechas y obteniendo un máximo excedente de caja, si bien no se justifica que se siga invirtiendo en él, aún puede generar beneficios. Es una opción válida cuando el producto compite en un mercado en declive ya las perspectivas de cambio son pocas, no hay potencial de crecimiento futuro y los pocos beneficios que genera es mejor invertirlos en otro segmento, la tasa de contracción del mercado también afecta la esta decisión y al tipo de cosecha que se seleccione. Hay dos tipos de cosechas, a. Cosecha rápida: Si un producto enfrente un declive seguro y rápido (por ej. la introducción de un producto más avanzado tecnológicamente) esta es la mejor alternativa, ya que significa una rápida y fuerte reducción en los gastos operativos, además para maximizar los flujos de caja a corto plazo se puede acompañar con una suba de precio. b. Cosecha lenta: Se puede optar por esta cuando la demanda de un producto simplemente se estancó, o se espera que el nuevo producto (superior tecnológicamente al existente) tenga una fase de introducción lenta y el proceso de sustitución es largo. Esta estrategia supone una reducción de inversiones a largo plazo en producción e I+D, pero una lenta retirada de los recursos en áreas como marketing y servicios. Estrategia de Sostenimiento: Esta estrategia está situada en un punto intermedio entre la inversión y la desinversión, implica el mantenimiento de la posición alcanzada en el producto-mercado correspondiente. Es un proceso 49

progresivo, es una estrategia provisoria ante un mercado que presenta incertidumbre, bien como una solución de mediano plazo (por ej. si se trata de un negocio que genera caja). Obliga a un determinado nivel de inversión con el fin de hacer frente a la competencia del mercado y mantener la calidad del producto, las instalaciones de producción y la lealtad de los consumidores. Con el tiempo puede concluir en crecimiento en las ventas (si las modificaciones fueron eficaces y en un entorno favorable) o en su eliminación, la empresa debe cuidarse de que sus inversiones sobre el producto permitan que éste resista al menos hasta conocer cuál es la tendencia. Implicancias posibles: a) modificación del producto y b) extensión de línea. Resultados posibles: variación en ventas, si las modificaciones realizadas han sido eficaces y el entorno se presenta favorable; o bien ↓ cuota de mercado. La empresa debe cuidar que sus inversiones sobre el producto permitan que este resista al menos para conocer cuál es la tendencia de futuro

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UNIDAD 5 – GESTION DE PORFOLIO Y COMPETITIVIDAD CAPITULO 5 – MUNUERA MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS Fase de diagnóstico  cuatro etapas: 1. Definición de la unidad de análisis con la que se va a trabajar (suele ser la forma de producto o negocio) 2. Evaluación de cada unidad de análisis: determinación del atractivo de mercado y de la competencia de cada negocio 3. Examen de las interrelaciones a fin de garantizar una asignación óptima de recursos. 4. Determinar el proyecto de cartera futura (y el futuro deseado para la empresa) La especificidad de cada una de las etapas y la importancia asignada ha dado lugar a una gran cantidad de modelos. Tres grandes bloques:



 

Modelos de matrices: se basan en el posicionamiento de los productos de la empresa en una matriz, generalmente bidimensional, con una dimensión relativa al atractivo del mercado y otra a la fuerza competitiva de la empresa. Modelos financieros: aquellos derivados directamente de la teoría financiera del análisis de la cartera de inversiones. Factores relevantes: rentabilidad y riesgo Sistemas de apoyo: se cataloga todo un conjunto de técnicas que facilitan la toma de decisiones en general y el diseño de la mejor cartera de productos en particular.

BCG - Matriz crecimiento–cuota de mercado o enfoque Boston Consulting Group. El objetivo principal de esta matriz es desarrollar un enfoque gráfico en el que se consigue vislumbrar el efecto conjunto de todos los productos que constituyen una cartera de una empresa, a fin de ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos-mercados en los cuales compite la empresa. Fundamentos teóricos: Dos hipótesis que sustentan la construcción de esta matriz:  Presencia del efecto experiencia  Manifestación del ciclo de vida del producto. 51

La curva experiencia postula la disminución de los costes unitarios, medidos en unidades monetarias constantes, a medida que la producción se acumula. Así, una cuota de mercado relativamente elevada implicará una ventaja competitiva en términos de coste y una mayor rentabilidad. Inversamente, una cuota débil se acompañará de una desventaja en términos de coste unitario y una menor rentabilidad. Se recurre al modelo de CVP para evidenciar cómo a una empresa le resulta más fácil y económico aumentar la participación cuando éste está en crecimiento y, viceversa, cómo le es tanto más difícil y costoso en la medida en que el mercado madura y la competencia se intensifica. Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión y, en consecuencia, la empresa precisará de una elevada liquidez para financiar tal expansión; por el contrario, la necesidad de liquidez es baja en un mercado estancado. La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde esté inmerso. En resumen: los movimientos financieros de la empresa – rentabilidad e inversión – están relacionados con la situación de mercado – participación relativa y crecimiento-. Los flujos de caja están en función de la cuota relativa de mercado y de la tasa de crecimiento del mercado. Descripción matriz: Matriz de doble entrada donde quedan representadas la dimensión atractivo de mercado (medido por la tasa de crecimiento del mercado) y competitividad de la empresa (medida a través de la cuota de mercado). La magnitud cuota de mercado toma como modalidad más frecuente el valor de la participación en el mercado respecto al competidor más importante. Cuando el mercado se encuentra muy fragmentado debido a la concurrencia de un gran número de empresas, puesto que es difícil identificar un líder claro, estable e indiscutible, se calcula la participación relativa sobre los tres principales competidores. La tasa de crecimiento define el eje vertical y refleja el crecimiento en volumen de ventas del mercado en el que opera la empresa. Media ponderada de la tasa de crecimiento de los productosmercados en los cuales opera la empresa. Una vez definido los ejes, se posicionan en una matriz mediante unos círculos cuyo diámetro debe ser proporcional a las ventas en unidades monetarias respecto al total de productos representados. 

Interrogantes: negocios con elevado crecimiento y débil participación. Sus necesidades financieras son elevadas y la generación de flujos es baja debido a su escasa participación. Absorben grandes cantidades monetarias y no siempre evoluciona favorablemente su cuota de mercado.



Estrella: alto crecimiento y elevada participación en mercado. Precisan de grandes cantidades de flujos monetarios y son buenos generadores de liquidez, origina un balance equilibrado de caja. Representan las mejores oportunidades de inversión disponibles para la empresa, por ello todos los esfuerzos deberían ir dirigidos a mantener y consolidar su posición actual.



Vacas lecheras (generadores de caja): bajo crecimiento y alta cuota de participación. Poseen una sólida posición en el mercado y unas necesidades de inversión relativamente bajas merced a su débil crecimiento. De estos negocios se detraen recursos para otros con flujos netos negativos, para el desarrollo de nuevos productos o para retribuir al capital propio y ajeno. 52



Perro (desastre): bajo crecimiento y escasa participación en el mercado. Su pobre posición competitiva, unida al insuficiente crecimiento del mercado, les condena a conseguir unos malos rendimientos, además del coste de oportunidad que genera la propia inmovilización de recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otras actividades.

El objetivo de esta técnica es permitir un diagnostico conjunto de los productos de la empresa que prefigure las estrategias más adecuadas para alcanzar la cartera deseada: 

 



Estrella  Las estrategias irán dirigidas a proteger la cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios en forma de reducción de precios, mejoras en la calidad, incremento de la cobertura de mercado o políticas de comunicación. Formas de crecimiento mediante la penetración de mercado. Vacas  Serán el principal soporte de I+D. Las estrategias deben ir encaminadas a mantener su dominio de mercado, incluyendo las inversiones en tecnología para sostener su liderazgo. Perros  centrarse en un segmento concreto que pueda ser dominado y protegido de una competencia más dura, o seguir una estrategia de minimización de costes y maximización de flujos mientras dura el CPV conscientes de que se está cerca del final de este, o desinvertir mediante la venta de algunos productos o marcas, o eliminar el negocio. Interrogantes  fuerte inversión de recursos para ampliar participación y moverlo a la izquierda, o de no ser posible plantearse el abandono mediante los métodos de perros.

La posición sobre la matriz determinará la estrategia a seguir. Dos posibilidades: a) Efectuar el estudio de una forma continuada en el tiempo para detectar el movimiento natural de los productos y el efecto de las distintas decisiones que se toman para hacer cambiar su posición. b) Aplicar su estudio al análisis de la competencia. Ver cómo está distribuida la cartera de productos de cada competidor. Ventajas  su sencillez Criticas/limitaciones:

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1. La supuesta relación entre cuota de mercado relativa y flujos de caja puede ser débil cuando los efectos experiencia son reducidos. 2. El método se apoya en la noción de ventaja competitiva interna y no tiene en cuenta la ventaja competitiva externa que puede surgir como consecuencia de una estrategia de diferenciación. Los negocios desastres podrían ser rentables si ofrecieran cualidades distintivas apreciadas por los competidores. Aunque teóricamente una mayor cuota de mercado implique una mayor rentabilidad, no quiere decir que los negocios con una escasa cuota de mercado no vayan a ser rentables. 3. Pueden presentase dificultades en la medición en la determinación de las unidades de análisis 4. Las recomendaciones estratégicas resultantes del análisis de cartera son muy generales y constituyen como mucho, orientaciones que es necesario precisar. Matrices atractivo-competitividad de la empresa Enfoque McKinsey-General Electric Las principales diferencias con la BCG están en la determinación d ellos ejes em torno a los cuales se estructura la matriz:





Atractivo de mercado: no basta con conocer su tasa de crecimiento, sino que se hace necesaria añadir conjunto de variables de mercado, competitivas, financieras, económicas, tecnológicas y sociopolíticas. Competitividad de un producto: no es suficiente participación relativa sino añadir conjunto de variables que reflejen su situación más o menos ventajosa.

Metodología: cuatro fases 1. Identificación de los factores relevantes externos e internos  las variables a considerar dependerán de la naturaleza de los productos y comportamiento del consumidor y por ello serán diferentes para cada mercado. 2. Evaluación y ponderación de los factores  escala del 1 al 5 y ponderación 3. Posicionamiento de los negocios en la matriz 4. Recomendaciones estratégicas.

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La dimensión de las circunferencias ha de ser proporcional al volumen de ventas. Se representa la cuota de cada producto en su mercado a través de la porción sombreada de cada circunferencia. Estrategias:

En la zona de atractivo alto:  



Esfuerzo en inversión y crecimiento: prioridad en cuanto la asignación de recursos con el fin de maximizar las perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes Inversión y crecimiento selectivo: se debe proceder a la identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos suficientes para mantener, al menos la posición actual y solventar los puntos débiles. Selección oportunista: la empresa seleccionara aquellos negocios que posean un potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición, renunciando a aquellos en los que no tiene previsto crecer en el futuro.

En la zona de atractivo medio: 

Inversión y crecimiento selectivo: Se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición 55





Selectividad: se aconseja invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados que estén estabilizados. También son interesantes las acciones tendentes a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo. Cosechar a través de tácticas invisibles: se alude al proceso de desinversión controlado. Se mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.

En la zona de atractivo bajo: 

 

Selección protectora: No es aconsejable la asignación de recursos procedentes de otros negocios. Ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de caja generados. Son productos situados en mercados declinantes por lo que buscan huecos del mercado para una especialización rentable o se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado. Cosechar a través de tácticas visibles: La empresa posee ciertas ventajas respecto a la competencia que debe aprovechar en su proceso de desinversión. Desinversión rápida: se han de contemplar las alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores.

Ventajas:  

Mas rica en elementos Propone una adaptación del análisis a las peculiaridades del mercado en cuestión.

Limitaciones:   



Derivado del propio cálculo de las dimensiones multivariables. Componente subjetivo Dificultad para establecer puntuaciones Las dimensiones multivariables pueden ocultar diferencias importantes entre unidades de negocios. Dos negocios pueden haber obtenido el mismo resultado total en atractivo y competitividad y sus características específicas ser muy distintas. Si quedan posicionados en el mismo lugar, las recomendaciones estratégicas serán las mismas. Posible redundancia de las variables que puede ser agravado por un mal uso de las ponderaciones.

CAPITULO 10 – LEVY ANALISIS DEL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS: PROPUESTAS ANTERIORES El trabajo del Comando es el manejo del portafolio de negocios y es responsabilidad de este al implicar la asignación estratégica de recursos al mismo. a. Entre distintos “dominios” b. Por la incorporación de nuevos dominios (diversificación)  c. Eliminación de actuales dominios (desinversión)  En estas 3 dimensiones, las técnicas deben poder resolver:  

En qué UEN o dominios aplicar recursos para crecer En qué UEN aplicar recursos para mantener el ritmo 56

 

De qué UEN extraer el resultado de los recursos para ser transferido a aquella que se debe mantener o hacer crecer. De qué UEN extraer la inversión total de recursos definitivamente

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO: (Kotler, citado por Levy) características de las UEN: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Negocio individual y/o conjunto de negocios relacionados Dispone de una Misión o propósito distintivo  Tiene Competidores propios Planeamiento estratégico lo beneficia Puede planificarse independientemente Una o más unidades de programa (línea de productos) o unidades funcionales (recursos)

Según Levy, las características que definen una UEN son:  

Ubicación especifica en MAPOS (se corresponde a una matriz de posicionamiento exclusiva) Objetivo concreto propio. Esto lo retomamos en la MAPORT

MATRIZ BCG: a. Se basa en el efecto de la Curva de experiencia: se supone que el competidor con mayor participación o dominancia está en posición de generar menores costos y mayor rentabilidad. b. Mercado en crecimiento: ya que en esta etapa cuando puede ser obtenida una alta participación. La propuesta del BCG es buscar un balance/equilibrio entre aquellos productos/UEN generadores de fondos, y aquellos que requieren fondos. [la potencialidad de generar fondos está dada por su posición competitiva relativa y la tasa de crecimiento de mercado]. Cuota relativa de mercado (comparativo entre el negocio que estamos analizando vs su competidor) ≠ cuota de mercado (lo real % de las ventas de ese mercado). Para la BCG: Se usa la tasa de crecimiento de cada uno de los negocios que estoy analizando, se promedia y se usa ese. Si estoy analizando solo un mercado uso esa tasa de crecimiento.  OPERATORIA: armado de la matriz; criterios y planteamiento.

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Estrellas  alto crecimiento y alta participación. Requieren fuertes asignaciones de fondos para mantener su participación en un mercado creciente, debido a su alta dominancia son

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grandes generadores de fondos. Tienden a estar en equilibrio con sus flujos de fondos netos, por lo que deben ser mantenidos prioridades principales de inversión.  Vacas lecheras  bajo crecimiento y alta participación. Cuando comienza a decrecer la tasa de crecimiento del mercado, al aproximarse este a la etapa de madurez, la generación de fondos es mayor que sus requerimientos. Esto produce un resultad de exceso de flujo de fondos es la fuente principal de RR a invertir. Interrogantes  alto crecimiento y baja participación. Requieren fuertes asignaciones de fondos debido a su elevada tasa de crecimiento, pero debido a su baja participación generan bajos niveles de fondos. Aquellos que presentan buenas posibilidades de ganar participación (pasando a estrellas), serán seleccionados para la asignación de fondos generadores por otra UEN. Los restantes serán abandonados porque absorben muchos fondos. Perros  bajo crecimiento y baja participación. Al ser el mercado poco creciente, el aumento de su participación debe provenir de la participación de otro competidor. Pero, al ser su actual participación baja, sus costos son altos en relación con los competidores. En tanto no generen suficientes fondos para mantenerse, pueden convertirse en “trampas de fondos”, en general deben ser rápidamente abandonados (desinversión).  

Diferentes usos:

Secuencias de éxito y desastre:

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Estrategias:

Producto A  se defiende agresivamente, pero la entrada de nuevos competidores disminuye participación, pero aumenta nivel de ventas. Productos B y C  Estrategia de mantenimiento, volumen de ventas aumento. Producto D  construcción Producto E  aumentado su dominancia, pero cede volumen Producto F y C  desinversiones Producto H e I  disminución del ritmo de crecimiento de mercado Criticas:     

Mayor cuota relativa de mercado no siempre es igual a > fondos $$ Mayor cuota de mercado no siempre equivales a mayores fondos  Alta cuota no siempre es = a dominio del mercado CVP ≠ evolución del imercado El efecto experiencia no contempla posicionamiento + experiencia

A partir de estas críticas se crea la Nueva Matriz BCG  

Un porfolio saludable debe ser una cartera/porfolio diversificado, que contenga productos en todos los cuadrantes.

NUEVA MATRIZ BCG

Se clasifican cuatro tipos diferentes de acciones industriales, según el número de enfoques alternativos para generar VC y según el tamaño de la apuesta: 59

Industria fragmentada: las empresas competidoras disponen de gran cantidad de alternativas de diferenciación, pero segmentos pequeños y de menor atractivo. La rentabilidad depende del tamaño de la empresa en volumen o participación de mercado. Industria especializada: Los segmentos son relativamente mayores, siendo mayor el atractivo. Según el segmento elegido las empresas pueden ser rentables (empresa grande o chica)  Industria estancada: ofrece pocas ventajas competitivas y la rentabilidad no tiene relación con su participación.   Industria de concentración / volumen: las VC son pocas, pero importancia alta. La rentabilidad depende del volumen y de la participación en el mercado. 

CAPITULO 11 – LEVY MAPORT: ESTRATEGIA DEL CONJUNTO DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA. EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. La estrategia empresarial es la determinación del medio por el cual la compañía se propone optimizar para sus accionistas el valor económico de su portafolio de negocios  Es la determinación de su misión  necesario aclarar 3 conceptos: 1. Concepto de ajuste:  Cómo la empresa se propone relacionar los diferentes negocios dentro del portafolio, de manera tal de crear valor económico. Se debe buscar un emergente sistémico entre los negocios, una “apalancamiento” estratégico entre ellos. También en qué nuevos negocios la empresa debe entrar.  El ajuste tiene que ver con la evaluación de cómo un negocio por estar en el portafolio logra mejores resultados que operando individual.  Para describir el emergente sistémico cuando varios negocios se combinan tres tipos de ajustes (serán una o varias habilidades distintivas la fuente de la que brota una diversificación sana): A. Ajuste de conversión  habilidad de aprovechar recursos compartidos, tanto financieros como tecnológicos, productivos o cualquiera de los trece tipos de recursos. Dentro de un mismo negocio, también se producen emergentes sistémicos entre las actividades que lo componen B. Ajuste de posicionamiento  efecto sistémico que se logra por el posicionamiento de un negocio en un mercado, dado el posicionamiento de otro negocio. C. Ajuste cultural  tipo de valores y actitudes que se requieren para tener éxito en cada tipo de negocio, dadas sus características particulares. Al ser evaluado un negocio se debe tener en cuenta si el perfil cultural que se requiere es compatible con el perfil cultural que la empresa tiene (lo mismo cuando se fusionan empresas) 2. Concepto de ensamblaje: Forma como la empresa ha de agregar negocios para satisfacer el concepto de ajuste. Las formas más usuales: desarrollo interno, adquisiciones, fusiones o consorcios (Join Ventures). Depende del concepto que siga enfatizará su inversión y del resultado de esta decisión dependerá qué habilidad distintiva debe ser consolidada o adquirida.

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3. Concepto de Managment: Cómo la empresa habrá de estrategizar, planificar, organizar, liderar, evaluar y controlar las diferentes UENs, y motivar a los responsables de ellas para lograr los beneficios pretendidos por sus conceptos de ajuste y ensamble. El desempeño de la empresa en crear valor económico depende del emergente sistémico que resulta de la consistencia entre estos tres conceptos con los que se define la misión. Evaluación de proyectos de inversión  el esquema se opone a tomar decisiones de portafolio exclusivamente desde la óptica de algunas de las áreas de la empresa. Área de la empresa que más influyera sobre las decisiones de la Alta Dirección:

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1era etapa  influencia del área de producción. Subproducto de decisiones como la estandarización de la producción, aprovechamiento de la capacidad instalada, utilización de excedentes de materia prima, economías de escala y experiencia, materiales o mano de obra. No era tenido en cuenta análisis de demanda y los análisis financieros eran pobres e imprecisos. 2da etapa  “parcialización”, concentración en el área financiera. La decisión de portafolio era siempre el potencial financiero. Técnicas más avanzadas de análisis y procesamiento de la info. 3ra etapa  Influencia del área de Marketing. Posibilidad de racionalizar y formalizar decisión, mayor claridad de las variables intervinientes, mejor categorización de estas y concepción de que el desarrollo sano debe construirse sobre n mercado de consumidores leales.

Análisis elemental del portafolio  La decisión no incluye solamente qué producto aceptar o eliminar, sino además el control permanente del grado de competitividad. El análisis además debe tender a incluir el impacto de la innovación continua en los negocios que componen el portafolio. La innovación continua tiene implicancias de creación de valor y riesgo que deben ser evaluadas permanentemente. El armado de portafolio y su nivel de exposición al riesgo El riesgo de un negocio puede ser definido como la probabilidad de que los resultados reales se desvíen de los esperados. Políticas de portafolio: - Defensivas  tratar de minimizar la probabilidad de perdidas. Portafolio conservador orientado a minimizar el riesgo innovador, maximización de la estabilidad en la creación de valor. - Agresivas  orientadas a la maximización de la creación de valor, a través del aumento de la rentabilidad sacrificando estabilidad (uno de los 13 recursos – la creación de valor es emergente de estos). Las políticas agresivas implican asumir máximos niveles de riesgos y requieren ampliación de límites aceptables de pérdidas. Lo más probable es que en un portafolio determinado existan políticas agresivas y defensivas. No significa que todos los negocios del portafolio deban tener el mismo nivel de exposición al riesgo (puede suceder estabilidad aceptable por una parte de negocios y nuevos proyectados a mayor riesgo)

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Para determinar la aceptabilidad de un proyecto es necesario definir la estabilidad asociada al mismo (es riesgo que involucra). El diseño debe partir de una restricción mínima de rentabilidad y estabilidad  analizar diferentes proyectos o combinación de estos Portafolio optimo  aquel que conduzca a la máxima creación de valor asumiendo el mismo nivel de riesgo. El nivel de riesgo total no es necesariamente la suma de los riesgos individuales de los productos, depende de la forma en que dicho riesgo se distribuye en cada elemento individual y su interrelación. La diversificación es una política defensiva ya que tiende a minimizar el riesgo global por lo que debe incluir productos con diferentes riesgos asociados y productos con la menor relación entre si (porfolio integra productos asociados a necesidades completamente distintas), mientras que la concentración es agresiva (aplica modificaciones menores de diferenciación de producto) El error consiste en creer que por el solo hecho de incorporar más y más productos se reduce el riesgo de porfolio. En la medida de que cada uno tenga asociados mayores niveles de estabilidad (menor riesgo) la política será más defensiva, aunque la creación de valor será menor. En la medida que se concentre el portafolio en uno o más productos relacionados entre sí, resultado probablemente sea mayor creación de valor, su riesgo será mayor. Riesgo por disipación  sucede cuando la cartera de negocios es tan grande y diferenciada que el riesgo aumenta. Se pierde la noción del concepto de ajuste, ensamble y managment. Deben ser analizados los patrones de comportamiento de la demanda, de forma de suavizar o eliminar las variaciones estacionales o los ciclos logrando un ingreso total más estable. La política de diseño del portafolio debe estar en constante revisión, ya que las necesidades de políticas agresivas y/o defensivas cambian con el tiempo. La cultura de cada empresa presenta una determinada actitud ante el riesgo y esta domina la decisión de portafolio El equilibrio  Entre los 13 tipos de recursos es el núcleo fundamental de la decisión de portafolio. Aceptar o rechazar un negocio según su potencial de creación de valor significa haber definido previamente ese equilibrio entre los recursos. Los proyectos nuevos no pueden ser evaluados separado de los negocios actuales (se busca descubrir si combinados con los ya existentes tienden a que el portafolio se aproxime a un equilibrio deseado entre creación de valor y exposición al riesgo). Lo que se busca lograr determinar es un nuevo emergente sistémico logrado. El autor cree que es imposible comprender la decisión de portafolio aisladamente de la de negocios. Un análisis de negocios no puede ser correctamente encarado sin evaluar sus efectos sobre el portafolio total. Una propuesta conjunta de negocio-portafolio debe tener en cuenta: 1. Dar importancia a estas dos decisiones 2. Proveer la guía para formular el vector o impulso estratégico para todo el portafolio basado en las acciones de todos sus negocios. 3. Ligar las funciones de conversión y posicionamiento. 4. Incluir una perspectiva de la demanda (resultados de la empresa son consecuencia de las decisiones del mercado) 5. Los productos deben ser considerados como sistemas de atributos percibidos 62

6. 7. 8. 9. 10.

Conjunto esperado Asumir que existen emergentes sistémicos de la demanda y de la oferta e incluirlos en el análisis Que los productos pueden ser modificados en el tiempo Que el mercado no es atractivo por sí mismo si no se lo relaciona con los cinco pilares (penta) Que la situación estratégica debe ser valorada considerando las trece áreas claves de resultados.

La propuesta presentada busca el equilibrio de un enfoque sistémico que considere aspectos de la oferta y la demanda. Atractivo del sector y perfil de desempeño  se evalúa atractivo del sector según escala que va desde muy negativo a muy positivo (variables cuantitativas y concretas y otras cualitativas). Reglón final evaluación general. Emergente de como interactúan las trece variables

Perfil de desempeño: de los recursos surgen diferentes objetivos. Deben ser fijados teniendo en cuenta la potencialidad de cada recurso, cuanto puede mejorar cada uno. Para cada sector industrial uno o más de estos pueden ser críticos

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MATRIZ DE PORTAFOLIO

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