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• Jorge Ponce Vello

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Confianza Cómo comienzan y terminan las rachas ganadoras y perdedoras por Rosabeth Moss Kanter

RESUMEN EJECUTIVO La vida de todo individuo u organización oscila entre dos estados: triunfo o fracaso. Y así como el triunfo engendra más triunfo, el fracaso engendra más fracaso. Así que el secreto del éxito es aprender a propiciar un ciclo de continuos triunfos, o rachas ganadoras. La única manera de lograrlo es creando confianza. La confianza es un sentimiento que se filtra por toda la organización y pone en sintonía expectativas con rendimiento; es el elemento que permite sortear las circunstancias externas a la organización. Este texto presenta una serie de consejos prácticos para aprender a propiciar rachas de triunfos y salir de las rachas de fracaso. Entre los temas tratados están: crecimiento y erosión de la confianza y el arte de crear confianza.

Buenas rachas El éxito permanente no depende de que el equipo esté formado por grandes figuras sino de las circunstancias dadas y de la confianza entre sus miembros. La probabilidad de triunfar dependerá, pues, del club, el entrenamiento, el apoyo de los aficionados, los vínculos entre los jugadores, etc. Así pues, confiar o no es una reacción legítima ante las circunstancias. Un equipo comienza a tener éxito cuando sus líderes han creado las condiciones para que sus integrantes se desempeñen mejor que la competencia. Cada victoria conlleva a una nueva victoria porque genera confianza a cuatro niveles: 1. Confianza en sí mismo: las grandes expectativas permiten ver la situación positivamente. Se genera optimismo, energía y se eleva la moral. 2. Confianza mutua: solidaridad con el equipo. El triunfo nos lleva a comprometernos aún más con nuestro quehacer y con los demás. Se genera un respeto que nos lleva a sentirnos seguros, responsables y dispuestos a admitir errores. 3. Confianza en el sistema: estructura organizacional y rutinas. El triunfo hace que las costumbres informales se formalicen. 4. Confianza exterior: las organizaciones exitosas son más capaces de establecer las condiciones necesarias para crecer.

La confianza que proviene del exterior alimenta aún más las expectativas. Pero, ¿por qué se acaba este constante ciclo de triunfos? El triunfo nunca está garantizado porque depende de constante esfuerzo y creatividad. Es posible que los triunfadores se equivoquen, se enfrenten a problemas y busquen soluciones. En otros casos, es difícil seguir triunfando porque las mismas reglas de juego (leyes antimonopolio, entre otras) fomentan la competencia. Sin embargo, los factores externos no tienen tanto peso como los errores individuales cuando el ciclo de triunfos se ve frustrado. Otro factor que lleva al fracaso es el miedo producido por las diversas presiones, pues hace perder el rumbo e impide pensar con claridad. El mejor antídoto contra el miedo es la confianza, porque evita que cualquier problema se complique irremediablemente. Al superar obstáculos, se fortalecen aquellas personas capaces de superar el miedo. Mantener la disciplina en las situaciones más difíciles aumenta nuestra capacidad de resolver problemas y de trabajar en equipo. La confianza tiene que ver con expectativas razonables y esto es lo que la diferencia del exceso de confianza. Este último es el resultado de simplificar demasiado la realidad, lo que enmascara diversos elementos que pueden llevar tanto al éxito como al fracaso. Así pues, tener éxito significa sobrevivir lo suficiente como para requerir de mantenimiento, es decir, reinversión. Los triunfadores sufren el deterioro derivado de su quehacer. Pero afrontar esta realidad es lo que les permite continuar en el juego. La habilidad de los triunfadores para sobreponerse a la adversidad depende de que sepan diagnosticar la situación, dialoguen, asuman los hechos y hagan lo posible por retomar el rumbo.

Malas rachas También podemos hablar de los ciclos o rachas de fracaso. Las organizaciones que entran en este tipo de ciclos sufren cada vez más a medida que implementan los correctivos. Un buen ejemplo de esto es la reducción de costos, que da como resultado un producto que nadie quiere. Dicho producto, a su vez, genera pérdidas que, a su vez, impiden conseguir préstamos a tasas razonables. Los gastos aumentan, bajan los salarios, los empleados se preocupan cada vez menos por los clientes, que

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Confianza 2 cada vez se reducen más, lo que implica una reducción de costos adicional, y así sucesivamente. Una vez que entra en un ciclo de fracaso, es muy difícil que la organización logre salir del mismo. Este tipo de ciclos empieza debido a las pérdidas que no se pudieron evitar, y que provocan un sentimiento de desamparo que, a su vez, erosiona la confianza. Todo esto hace que las personas y organizaciones se entreguen a las patologías de la autoprotección: 1. Comunicación limitada: reduce la posibilidad de expresión a las personas que pueden ofrecer soluciones. 2. Sentimiento de culpa y crítica exacerbada: hay que hallar explicaciones y se buscan culpables. Pero, tras encontrarlos, los problemas continuarán. 3. Pérdida del respeto: provocada por los continuos fracasos. Disminuyen los estándares de rendimiento y contratación. 4. El fracaso se considera un agente infeccioso: y nadie quiere infectarse. Los miembros de la organización se aíslan cada vez más. 5. El contacto con el exterior se reduce: se abandona al cliente y todo se reduce a cumplir con los objetivos internos. 6. La competencia entre departamentos y colegas reemplaza a la cooperación: aumenta el favoritismo y el rendimiento deja de ser un criterio importante. 7. Disminuyen las aspiraciones: las personas acostumbradas a perder no son capaces de aumentar sus expectativas. Aumenta el fanatismo y las soluciones se ven cada vez más lejanas. 8. Aumenta la desesperanza: las personas creen que no hay mucho que hacer y así disminuye la iniciativa. 9. Cultura del fracaso: el mal rendimiento es tanto causa como efecto. Pero, ¿por qué persiste el ciclo del fracaso? Porque la acumulación de reveses termina por adquirir su propio peso. Una vez que es tildada de "fracasada", le costará más a la persona u organización conseguir ayuda y oportunidades de cualquier tipo. Y esto significa que cada vez le irá peor. El ciclo de fracaso no es provocado por un factor en particular (falta de comunicación, pesimismo, indisciplina, etc.) sino por un conjunto de elementos (económicos, culturales, organizacionales, etc.) que interactúan entre sí. Esto es lo que hace que a las personas les cueste más resolver problemas.

El arte de crear confianza Un "giro trascendental" es un punto en el que la organización toma un rumbo particular dependiendo de si cuenta o no con un liderazgo adecuado. El liderazgo es importante en estos momentos porque la confianza ha mermado a todos los niveles. Y sólo los líderes son capaces de revertir los efectos perniciosos de un ciclo de fracaso. Las organizaciones se enfrentan a giros trascendentales en

cualquiera de las siguientes situaciones: 1. Enfermedad incurable: la compañía continúa generando pérdida incluso tras varias bancarrotas. 2. La falta de confianza exige un cambio radical: se busca un nuevo liderazgo que implemente el cambio, pero no hay peligro de muerte. 3. Transición: el retiro del ex director general generó una serie de situaciones que devinieron en un ciclo de fracaso. Aunque cada compañía se enfrenta a giros trascendentales particulares, estos siempre obligan a los líderes a tomar medidas poco populares y a reestablecer la confianza entre el personal para poder producir un ciclo de triunfos. Y esto sólo es posible si el liderazgo se apoya sobre las tres piedras angulares de la confianza. Primera piedra angular: enfrentar los hechos y reforzar el sentido de responsabilidad El sentido de responsabilidad desaparece de las organizaciones sometidas a un ciclo de fracaso porque la comunicación y la iniciativa desaparecen. Para aprender a enfrentar los hechos y generar un sentido de responsabilidad, es preciso: 1. Entablar un diálogo sincero sobre los problemas y expectativas. 2. Contar con el coraje suficiente para asumir las responsabilidades. 3. Mantener una comunicación continua. 4. Identificar las prioridades y tomar en cuenta los detalles. 5. Establecer una relación directa entre responsabilidad y rendimiento. Ejemplo: Gilette En el 2001, James Kilts se convirtió en CEO de esta empresa. La consiguió con ventas estancadas, decreciente cuota de mercado y precio de la acción en baja. La empresa valoraba más la antigüedad que la capacidad, y se había perdido la atención a los detalles. Sus primeras medidas fueron modificar el comportamiento de los empleados, haciéndolos enfrentar los hechos y fortaleciendo su sentido de responsabilidad. Promovió un diálogo franco sobre problemas y expectativas, y mantuvo una comunicación continua e intensa. Clarificó las prioridades, e hizo hincapié en el rendimiento como reflejo de la responsabilidad de cada uno. Como resultado, en apenas un año, el clima de la empresa y la energía de su gente mejoraron, y Gillette volvió a brillar. Segunda piedra angular: cultivar la colaboración La colaboración es fundamental tanto para equipos deportivos como para organizaciones más complejas. Es importante deshacerse de todas las conductas que obstaculicen el trabajo en equipo. Y para tal fin es preciso crear confianza entre los

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Confianza 3 miembros. Pero para lograr esto no es suficiente con esgrimir consignas sino que es necesario crear un mensaje coherente, establecer un modelo de liderazgo y promover el diálogo a todos los niveles. La confianza es el mejor método de afianzar el trabajo en equipo, y una buena idea en este sentido es crear nuevos grupos multidisciplinarios y multidepartamentales, autorizados para abordar los grandes problemas de la empresa. Esto aumentará el interés de los empleados en solucionar los problemas de la organización. Además, permitirá que aumente el respeto y la confianza para que los empleados asuman más responsabilidades. Ejemplo: Seagate Cuando Steve Luczo tomó las riendas de la empresa en 1998, esta se encontraba en el medio de una racha de fracasos. Cada fábrica producía lo que mejor le parecía, sin tomar en cuenta la demanda del mercado, y cada gerente tomaba decisiones según sus propios intereses, sin importarle la empresa como tal. Luczo implantó un nuevo modelo de negocios en el cual se incluía el liderazgo en tecnología, una fuerte inversión en innovación, y la eficiencia operativa. Para lograrlo, impuso el trabajo en equipo a todos los niveles de la empresa, mejorando la confianza de unos en otros. Se crearon grupos interdepartamentales, consejos corporativos de ejecutivos, y otras iniciativas centradas en la colaboración. De esta forma, la empresa logró romper la racha de fracasos, consolidándose como empresa líder en su sector. Tercera piedra angular: fomentar la iniciativa e innovación La pasividad y la impotencia son dos de las consecuencias más comunes producidas por el ciclo de fracaso. Es imposible implementar cualquier cambio cuando las personas se han resignado. Los fatalistas no sólo arrastran consigo a los demás sino que, además, no proponen ninguna solución. Por otra parte, cuando la iniciativa desaparece, la innovación se viene a menos, los problemas quedan sin resolver y se acentúa el ciclo de fracaso. En estos casos, basta con motivar más a los empleados, asignándoles más recursos y llevando a cabo acciones espectaculares.

Ejemplo: BBC Hacia finales de los 90, la empresa estaba en problemas ante la intensa competencia de la televisión por suscripción e internet. Esto tenía reducida la confianza dentro de la organización, que redundaba en desmotivación y falta de creatividad. El giro radical ocurrió con el nombramiento en el año 2000 de Greg Dyke como CEO. Entre sus primeras medidas estuvo la inversión de 100 millones de libras en nueva programación y servicios relacionados. Luego inició una reorganización de la empresa, orientada a estimular un ambiente de colaboración, disminuir la formalidad, el abandono de la tradición y las acciones rápidas y efectivas. Ya en el 2001, la empresa tenía resultados tangibles y éxitos sorprendentes.

Lecciones para la vida La tarea principal de cualquier líder es crear confianza y, sobre todo, depositar confianza en los demás. Confiar únicamente en uno mismo y desconfiar de los demás es una actitud muy negativa frente a la organización. En cambio, un líder que cree en los demás hace que la confianza se contagie a todos los niveles de la organización, lo que impulsará un ciclo de triunfos. El florecimiento de una cultura del éxito dependerá de que el líder aprenda a fomentar el liderazgo en sus subordinados. Pero, en el fondo, todo esto se reduce al fomento de un diálogo continuo y abierto, que se logra con: 1. Una agenda de comunicaciones entre los departamentos. 2. El fomento del respeto y la inclusión. 3. Una definición de objetivos comunes. El secreto del éxito consiste en tratar de no fracasar dos veces seguidas. Y esto sólo es posible si tenemos confianza ante los vaivenes propios de la política, los deportes y la vida. Aunque no nos garantiza el éxito, la confianza nos impulsa a esforzarnos más, a superar nuestros límites, a reponernos de los reveses y a permanecer en el juego a pesar de todos los obstáculos.

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