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PROGRAMA DE MAESTRIA EN GESTION PÚBLICA

MONOGRAFIA “DESARROLLO DE COMPETENCIA GERENCIALES EN SECTOR PUBLICO”

AUTOR ASTUCURI APAZA, MARYCARMEN FORTUNATA

HUANCAYO – PERU 2016

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INTRODUCCION Las habilidades gerenciales se han modificado a medida que las empresas han sufrido transformaciones y han cambiado en su manera de pensar y la forma de crear valor. Se han identificado tres grandes habilidades que enmarcan las características que deben poseer los gerentes en el manejo de las compañías las cuáles son: la habilidad de gestionar personas, liderazgo y trabajo en equipo, y por último la toma de decisiones para la resolución de conflictos. Este grupo de habilidades generaron cambios importantes en la historia de las grandes organizaciones, permitiendo el desarrollo de su personal y el posicionamiento de las mismas, creando un referente a nivel mundial que ha trascendido por años, manteniéndose a la vanguardia del mundo actual. De la misma manera se citan tres casos de éxito y fracaso que han tenido grandes compañías del sector privado con reconocimiento mundial y la manera como han hecho uso de las habilidades propuestas para obtener una gestión óptima. Por medio de este ensayo, pretendo realizar un análisis de las principales competencias que deben poseer los altos gerentes para lograr generar rendimientos positivos en las empresas que tienen a su cargo. De la misma forma, se logrará establecer el impacto que tienen las decisiones de la alta gerencia en la creación de valor y el crecimiento de las compañías mediante el uso de postulados teóricos que han sido aplicados para la resolución de conflictos gerenciales. Cada una de estas competencias se complementan entre si y generan habilidades para tomar el control de cualquier empresa tanto del sector público como privado. Sin importar la industria en la cual se encuentre clasificada la empresa, el desarrollo de competencias gerenciales permite establecer el marco de actuación ante cualquier situación que se pretende. Es por ello que integrar y alinear los objetivos de la empresa y el desempeño del gerente haciendo uso de estas habilidades pueden asegurar el éxito de una compañía. Conocer la importancia y el objetivo de la alta gerencia hace de este ensayo un escrito importante para todas aquellas personas que se enfrentan a la dirección de una empresa. Seguramente, algunas de estas habilidades pueden estar inmersas en la persona o pueden ser desconocidas y pueden ser desarrolladas para mejorar la gestión de su gerencia. De cualquier manera, el presente escrito mostrará diferentes habilidades que deben ser tenidas en cuenta para desarrollar o enfatizar sobre elementos que permitan reafirmar las fortalezas y ver las debilidades como oportunidades de mejora. Este trabajo pretende desarrollar una reflexión acerca de la dirección pública y su evolución en los sistemas político-administrativos contemporáneos, centrada en las competencias directivas y su

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desarrollo. Para ello, comenzará enmarcando la eclosión de la gerencia en los sistemas públicos, y describiendo brevemente en forma comparada su evolución más reciente en una serie de países del ámbito OCDE. A continuación, presentará la gestión por competencias como una de las orientaciones actuales de mayor consistencia en la gestión de los recursos humanos, y argumentará en favor de su aplicabilidad al desarrollo directivo en el ámbito público, lo que exige, por una parte, la construcción de un marco genérico de función directiva pública que sirva como referente, y, por otra, la elaboración de modelos de competencias directivas que resulten válidos en diferentes contextos socioeconómicos, culturales e institucionales. El trabajo propondrá algunos elementos básicos para el desarrollo de ambas líneas de análisis, y concluirá aludiendo a una investigación reciente de ESADE orientada a la elaboración de modelos de competencias para el ejercicio de la gerencia pública local en la provincia de Barcelona (España).

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TABLA DE CONTENIDO PORTADA ........................................................................................................................................... 1 INTRODUCCION ................................................................................................................................. 2 1.

ANTECEDENTES HISTORICO DE LA ADMINISTRCION, DIRECCION Y GERENCIA ....................... 5

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COMPETENCIAS GERENCIALES EN EL SECTOR PUBLIO ........................................................... 11 2.1. Definición de Habilidad y competencias............................................................................... 11 2.2 Modelos De Habilidades Directivas Y Gerencales .................................................................. 12

3.

GESTION POR COMPETENCIAS ................................................................................................ 21 3.1. Competencias ........................................................................................................................ 21 3.2 Gestión Por Competencias ..................................................................................................... 22

4.

DESAFIO DE LAS GERENCIAS EN EL SIGLO XXI ........................................................................ 24 4.1 ¿Qué Características Tendrá Que Tener La Dirección Para Poder Formar Un Equipo Altamente Funcional? .................................................................................................................. 25 4.2. Gerencia y Tecnología ........................................................................................................... 27

5.

HABILIDADES GERENCIALES .................................................................................................... 28 5.1 La Comunicación .................................................................................................................... 28 5.2 La Motivación ......................................................................................................................... 29 5.3 El Liderazgo ............................................................................................................................ 31 5.4 Trabajo En Equipo .................................................................................................................. 31 5.5 La Negociación ....................................................................................................................... 32

CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 35 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................................................... 37

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1. ANTECEDENTES HISTORICO DE LA ADMINISTRCION, DIRECCION Y GERENCIA La administración y la gerencia han realizado una transformación en las instituciones y ha irrumpido en la conciencia pública desde antes de que se integrara formalmente como una disciplina o práctica. No existen textos que hagan una diferencia clara entre administrador, gerente, directivo y ejecutivo, en la literatura inglesa se encuentra invariablemente como The manager lo cual ha causado confusión en la traducción al español. Podríamos decir que se descubrió y aplico la administración antes de que existiese nada concreto de lo cual pudiese hablarse aquí mencionamos algunos de los personajes y acontecimientos que marcaron la evolución de la administración. i.

Adam Smith (1723-1790), David Ricardo (1772-1823) y John Stuart Mill (1806-1873), por mencionar algunos, incluyendo a su sucesor Carlos Marx (1818-1883) nada sabían de la administración sin embargo sus trabajos se han incorporado en la administración de los factores de la producción, la tierra, el capital y el trabajo. a. J. B. Say (1767-1832) citó “el empresario (entrepreneur) es el que dirige los recursos, trasladándolos de las inversiones menos productivas a las más productivas”. b. Francois Fourier (1772-1837) y Saint-Simon (1760-1825) anticiparon los procesos administrativos, antes de esta naciera realmente, el nacimiento de las organizaciones, la tarea de hacer productivos los recursos y crear estructuras sociales e iniciaron la comprensión de las tareas gerenciales. c. Robert Owen (1771-1858) abordo por primera vez los problemas de la productividad ligados a la motivación, la relación del trabajador con el trabajo, el trabajador con la empresa y el trabajador con la administración. d. Frederick W. Taylor (1856-1915) partió de analizar formalmente el estudio del trabajo, para quien las actividades no eran sobreentendidas además de entender la asignación de tareas y especializaciones. e. Henry Fayol (1841-1925) desarrollo el primer enfoque funcional, concibió una estructura organizacional integral y desarrollo el primer enfoque racional de la organización empresarial. f. Hugo Münsterberg (1863-1916) aplico las ciencias sociales y de la conducta la organización y la administración moderna. g. Herbert Hoover (1874-1964) y Thomas J. Masaryk (1850-1937) fundaron el movimiento internacional de la administración y trataron de utilizarla como una fuerza social importante justo después de la primera guerra mundial.

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h. Pierre S. du Pont (1870-1954) y Alfred P. Sloan (1875-1966) concibieron el principio de la “gran empresa”, desarrollaron enfoques sistemáticos de los objetivos y estrategias de la empresa así como el planeamiento estratégico. i. Ian Hamilton (1853-1947) reflexiono sobre la necesidad de equilibrar la estructura formal y las políticas de la organización llamándolas “el alma de la organización”. j. Mary Parker Follett (1868-1972) y Chester Barnard (1886-1961) fueron los primeros en estudiar el proceso de decisión de la organización, las relaciones entre las organizaciones formales e informales y el papel y las funciones del ejecutivo. k. James McKinsey (1889-1937) y Lyndall F. Unwick comenzaron a trabajar en el área de asesoramiento administrativo sobre todo en políticas empresariales y organización administrativa. l. En la década de los 30s se comenzó a enseñar la Administración como disciplina en la Escuela de Comercio de Harvard y en el Instituto de Tecnología de Massachusetts. m. Ludwig Von Bertalanffy publica sus investigaciones, entre 1950 y 1968, sobre la teoría de sistemas para interpretar los fenómenos de la realidad y centra su objetivo en los principios de la organización dando énfasis al estudio de las organizaciones como sistemas abiertos. n. Renate Mayntz propone una clasificación de las organizaciones de caurdo con su estructura, considera que las empresas pueden ser estructuradas de acuerdo con tres formas de autoridad, jerárquica, democrática y técnica. o. Amitai Etzioni considera que la empresa puede ser organizada con base en las necesidades específicas de cada estructura y las clasifica en coercitivas, normativas, utilitarias y mixtas. p. Ralph Dahrendorf presta atención a los conflictos y a las fuentes que las generan, y considera que hay diferentes tipos de conflictos, industriales, informales, derivados, manifiestos y subyacentes. q. Peter F. Drucker publica en su libro Administración por resultados la importancia que tiene la determinación de objetivos y la participación de los empleados en su consecución. r. Ernest Dale afirma que la dirección de empresas no es un ciencia exacta, por eso es importante que los directivos usen su criterio basado en el sentido

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común y la experiencia, plantea que las funciones de un directivo son: planteamiento, organización, dirección, control personal, innovación y coordinación. Hacia finales de la década de los 60 y principios de los 70s comenzaba a verse a la aplicación de la administración como una necesidad, sobre todo por los grandes aumentos en la productividad que siguieron a la época de la segunda guerra mundial y la posguerra. Son innumerables las aportaciones que han influido en el desarrollo de la administración en las organizaciones e instituciones; a continuación se presenta una tabla (Tabla 1) con los eventos más relevantes con fechas aproximadas y las aportaciones que han hecho a las distintas escuelas de la administración.

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2. COMPETENCIAS GERENCIALES

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2. COMPETENCIAS GERENCIALES EN EL SECTOR PUBLIO Habilidades gerenciales Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales sobre el término competencia o habilidad. Citare las más mencionadas del vasto conjunto que se encuentran publicadas o referidas

2.1. Definición de Habilidad y competencias A. Miranda, Martín (2003): “La competencia comprende actitudes, los conocimientos y destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en un medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se les describe agrupando las tareas productivas, especificando para cada una los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su ejecución como competente”. La anterior definición concibe una habilidad centrada en el enfoque funcionalista como la capacidad de realizar tareas. B. Kochansky, Jim (1998): “Las habilidades son las técnicas, las competencias, los conocimientos y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral” La mencionada definición engloba al trabajador dentro del enfoque conductista, más centrado en la persona. C. Gonzci, Andrew (1996): “Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones específicas, es una compleja combinación de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en situaciones determinadas”. Esta concepción de las habilidades realiza un acoplamiento casi de texto con el enfoque holístico. 6 Definición de las Competencias Gerenciales para Funcionarios de los Servicios Estatales de Salud como Insumo para el Desarrollo de un Programa de Auto instrucción en Línea.

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D. Spencer y Spencer (1993): "Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio" E. Rodríguez y Feliú (1996): "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten l realización exitosa de una actividad". F. Ansorena Cao (1996): "Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable." G. Guion (1995): "Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo" H. Woodruffe (1993): "Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente". I.

Boyatzis (1993): "Conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones"

2.2 MODELOS DE HABILIDADES DIRECTIVAS Y GERENCALES Carazo Muriel, (2013): “La muy extensa literatura sobre el sector público y las habilidades directivas, presenta un apasionante panorama para la investigación científica. Ciertamente el estudio del sector público desde muy diferentes vertientes y perspectivas, muestra un tipo de organización muy peculiar que presenta evidentes rasgos diferenciadores respecto al sector privado. Esta es una característica a tener presente en todo el análisis abordado. La Administración Pública es un tipo específico y diferenciado de organización que presenta una complejidad no alcanzada por ninguna organización del ámbito privado.”

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La realidad presente del sector público no puede entenderse sin una clara referencia a la profunda revisión del modelo a que se está sometiendo desde hace muchos años y en muy diferentes países. Longo (2002), refiriéndose a la experiencia británica, destaca la importancia de la incorporación de los managers, los directivos, como portadores de la racionalidad económica, que deberán ser los impulsores de las decisiones encaminadas a situar a la administración como prestadora de servicios públicos en condiciones de sostenibilidad y mejoras de eficiencia. Por ello, la tendencia en los últimos años, el reto de la llamada Nueva Gestión Pública es fundamentalmente el reto que persigue maximizar, de forma equilibrada, las tres “e”: economía, eficacia y eficiencia, así como el incremento de la calidad en la gestión pública (Parrés García, 2005). Sánchez Morón, (2009). “ El debate inacabado del auténtico papel que los directivos públicos están llamados a desempeñar en las administraciones públicas, cobra especial relevancia en momentos de crisis económica como la actual, circunstancias que hacen aún más importante la toma de decisiones racionales y eficientes. Y estás deben ser adoptadas por un conjunto de profesionales con la capacidad necesaria para programar, organizar y supervisar los servicios y actividades de su competencia. El principal papel del directivo en cualquier organización, pública o privada, es mantener a su organización en contacto permanente con el entorno” El directivo analiza los cambios del exterior para prever cómo su organización deberá afrontarlos. Esa labor de búsqueda y análisis permanente de información estratégica es uno de los mecanismos más efectivos para detectar problemas y afrontar oportunidades. En este sentido, García Sánchez (2007) habla de una nueva filosofía de gestión pública, entre cuyos pilares se encuentra la gerencia profesional, que a partir del estudio de la organización burocrática interna de la administración, apunta por ir desmontando las clásicas diferencias que siempre se han levantado entre la gestión privada y la gestión pública. En este sentido Arellano (2002) apuesta por esta vía planteando la necesidad indudable de que las administraciones públicas deben cambiar, presentando conceptos que deben ser la base de una gestión más eficiente y basada en resultados. La función directiva de las organizaciones de hoy espera que los trabajadores sean

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capaces de incorporar sus conocimientos y habilidades a los procesos desarrollados en la empresa (Fernández & Rainey, 1996), con lo cual se pretende descubrir las habilidades y conocimientos demostrables, que llevan al éxito a su organización. Para Ferrer y Clemenza (2006) p.65: “La importancia de un recurso estratégico para la organización, como son las competencias y habilidades directivas, que se consideran una fuente importante para la creación de valor y el desarrollo de la capacidad para competir en las organizaciones de hoy, son la base de los procesos para liderar el mercado y alcanzar un proceso de creación continua de competitividad. En la actualidad las habilidades personales, interpersonales y directivas para la gestión están adquiriendo cada vez mayor importancia en las empresas y organizaciones”. En este sentido Goyal (2013) afirma que las personas con excelentes habilidades personales llegan a la cima de su eficacia personal y de su organización, puesto que las habilidades interpersonales permiten a los trabajadores interactuar con éxito en un trabajo cada vez más desafiante sometido a un entorno cambiante. Y la Administración Pública, como una organización compleja, no queda ajena a dicho proceso. Aunque se trata de un campo de estudio relativamente nuevo, las evidencias demuestran que son una de las piezas clave para alcanzar el éxito en la gestión y dirección de organizaciones y proyectos. Las habilidades personales y directivas se convierten en verdadera ventaja competitiva, que se deben identificar y desarrollar adecuadamente en el ámbito y en el contexto de la gestión de los servicios públicos. Newman (2000) afirma que se está generalizando un nuevo lenguaje basado en el desarrollo, la involucración, el cumplimiento, la escucha, el apoyo, la ayuda y el compromiso. Un nuevo lenguaje en el que el despliegue de las habilidades personales y directivas cobra un nuevo significado. Jafarzadeh (2013) se refiere a la necesidad de la capacitación como una condición que ayuda a los trabajadores al control de su vida laboral y a aceptar mayor responsabilidades en el futuro. Agolla y Van Lill (2013)p.435 afirman que: “Los principales factores internos de las innovaciones del sector público son la estrategia organizacional, el clima organizacional, el liderazgo estratégico, la capacidad empresarial y los recursos intangibles. Ciertamente, la motivación, el

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liderazgo, la toma de decisiones, la delegación y el manejo de los conflictos son algunas de las habilidades interpersonales que el directivo eficaz va a tener que llevar a la práctica en el ejercicio de su gestión”. El ser humano tiene impreso en su naturaleza el carácter social y consecuentemente necesita relacionarse con el resto de individuos. Las relaciones personales tienen como objeto establecer conexiones y vínculos con los demás, cuanto más riqueza tengan mayor satisfacción proporcionan a la persona. Las habilidades interpersonales se utilizan con el fin de facilitar estas relaciones. Una persona que posea una mayor habilidad podrá establecer mejores conexiones con los demás en todas las dimensiones de su vida. Una de esas dimensiones es la laboral. Las empresas están formadas por un grupo de personas que tiene que establecer sus propias relaciones entre sí, para lo que se ayudarán de las habilidades interpersonales. Longo y Gil (2004) destacan la vinculación del éxito laboral con la práctica reiterada de ciertos comportamientos observables en la actividad profesional, cuya identificación, así como su análisis, por medio de ciertas técnicas, los relaciona con la posesión de determinadas cualidades o características personales. Estas habilidades en la actualidad están adquiriendo cada vez más importancia, y las empresas tienden a seleccionar a personas que sepan utilizarlas y desarrollarlas, puesto que de ello depende la calidad y la rentabilidad de la misma. En la administración pública, según Martínez Viñado (2010) existe una relación directa entre el tipo de liderazgo que se ejerce y el comportamiento de los equipos de trabajo. La habilidad reside en adecuar la manera de actuar no sólo con cada grupo, sino con cada uno de los miembros. Las competencias en las organizaciones deben ser identificadas porque permite identificar el estado actual de los recursos y habilidades de los directivos, además de posibilitar su potencial y correcto desarrollo (Huerta-Riveros, Leyton-Pavez & Saldia-Barahona, 2009). La identificación de tales habilidades y recursos es cada vez más imperiosa y su detección requiere de instrumentos más confiables y válidos que permitan interpretar y anticipar el futuro comportamiento de la persona. Detectar los talentos, recursos y habilidades es tarea de aquellos que están conscientes del mejoramiento continuo y saben que es en el interior de la organización en donde van a encontrar los obstáculos u oportunidades para crecer. El desarrollo de las habilidades da confianza en lo que hacen las personas, amplía su zona de seguridad, la siempre fascinante zona de

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confort, aquella en la que se sienten seguros, confiados, en la que los hábitos, aquel comportamiento que se repite sin apenas esfuerzo ni raciocinio, y que generalmente se aprende, se afianzan. Lo que parece más interesante es que a través de las nuevas habilidades que se aprenden o se desarrollan se amplían sus límites y, por tanto, su potencial. Cetina Ortega y Aguilar (2010) lo relaciona además que con la facilidad para que los subordinados acepten la autoridad de sus responsables y directivos, es decir, no basta con que realmente los directivos cuenten con las habilidades necesarias para el puesto; sino que se requiere que los trabajadores perciban lo mismo, ya que de manera contraria carecerán de autoridad real. El Diccionario de la Real Academia Española define habilidad como la "capacidad y disposición para algo" (RAE, 2001). Jafarzadeh (2013) sostiene que habilidad es la capacidad de convertir el conocimiento en acción para dirigir el buen conocimiento. En las organizaciones esa capacidad y disposición para hacer se convierte es una parte fundamental para el desempeño laboral. Las empresas necesitan personas con capacidad y disposición para desarrollar las múltiples funciones que deben realizarse eficazmente. Desde esta perspectiva, el enfoque que están tomando las habilidades directivas en la actualidad encaja mejor con personas generosas, llenas de confianza, creadoras de proyectos donde todos crecen y están dispuestas a ponerse al servicio de los demás (Cerro Guerrero, 2010). Ciertamente es un campo de estudio relativamente nuevo y que está despertando cada vez más interés (Ferrer & Clemenza, 2006; Perry et al., 2006; Cetina et al., 2010; Aburto & Bonales, 2011; Goyal, 2013; Jafarzadeh, 2013). En la actualidad hay abundante literatura en la que se discute la relación entre las habilidades directivas con determinados aspectos de la eficiencia y eficacia organizacional. En cambio, faltan estudios más específicos sobre la incidencia que las habilidades directivas tienen en determinados ámbitos, como por ejemplo en el sector público o como determinante de la calidad de servicio (Raineri & Fuchs, 1995). Madrigal (2006) considera que las habilidades que el directivo debe dominar en primera instancia, son: la comunicación, saber tomar decisiones y estar consciente del riesgo que cada una conlleva, tener creatividad para innovar, improvisar y planear, ser un líder en cada proyecto o programa que emprenda, saber administrar su tiempo y el de su personal, trabajar en equipo y ser asertivo. En esta misma línea Bateman y Snell

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(1999) desarrollan un modelo similar al establecer que las habilidades técnicas, conceptuales o de toma de decisión e interpersonales o de comunicación, constituyen la piedra angular en el desempeño gerencial. También argumentan que las habilidades son capacidades particulares resultado del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud. Cuando los gerentes disponen las funciones administrativas claves, obtienen un ambiente de trabajo de alto desempeño. La Secretaría de la Función Pública en México (2008), considera la aplicación de pruebas de visión del servicio público, gerenciales/directivas y habilidades intra e interpersonales para procesos de selección, a los aspirantes que desean incorporarse al servicio público a través del Servicio Profesional de Carrera (SPC). Recientemente, Griffin y Van Fleet (2013) realizan una propuesta basada en siete habilidades centrales (Figura 3): habilidades técnicas, interpersonales, conceptuales, de diagnóstico, de comunicación, de toma de decisiones y de gestión del tiempo.

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La creación de una "pirámide de habilidades directivas" fue sugerida por Reh (2009), que agrupara los talentos generalmente reconocidos con los niveles de responsabilidad. A medida que se avanza en el camino corporativo, llegar a una posición de gerente y a su vez a una de alto ejecutivo, es necesario dominar nuevas habilidades, la mayoría de las cuáles se convierten en desarrolladoras y conceptuales, en lugar de científicas. Es decir, a medida que se asciende en el nivel de responsabilidad toman más peso las habilidades en detrimento del conocimiento técnico. La pirámide propuesta por Reh incluye cuatro niveles : 

En primer lugar, están las habilidades básicas (planificar, organizar, dirigir, controlar); en segundo nivel se encuentran las habilidades centradas en el desarrollo de los subordinados (motivar, capacitar, entrenar y fomentar la participación de los empleados);

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Como tercer nivel se sitúan las habilidades que afectan a la implicación personal (efectividad y gestión del tiempo).



Finalmente, el pico de la pirámide contiene una sola habilidad, la más difícil de aprender y desarrollar: el liderazgo. En esta línea, pero muchos años antes, se le debe a Maslow (1943) la conocida Pirámide de las necesidades humanas, la Pirámide de Maslow, que acertadamente representa cómo las personas deben

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ir superando una serie de necesidades hasta llegar a aquellas que situaba en la cima de la pirámide, las de autorrealización. Independientemente de las clasificaciones y agrupaciones que reciben las habilidades en los diferentes modelos propuestos anteriormente, la siguiente clasificación proporciona un marco adecuado que facilita el estudio y comprensión de las habilidades directivas. En primer lugar, habilidades personales, aquellas que hacen referencia al ámbito personal, en donde la autodirección marcará el comportamiento del directivo. Aquí se encuentran habilidades como capacidad de aprender, gestión del tiempo, inteligencia emocional y la gestión del estrés, estrategia y desarrollo personal, desarrollo de la visión, toma de decisiones y resolución de problemas. En segundo lugar, las habilidades con otras personas, aquellas que se refieren a la relación con los demás. Por ejemplo, destacan en este grupo de habilidades, la comunicación, la negociación, el trabajo en equipo, la asertividad, la gestión del jefe, la resolución de conflictos, etc... En tercer lugar, se encuentran las habilidades de dirección de personas. En este grupo de habilidades son las que mayormente se han identificado con las habilidades directivas, puesto que hacen hincapié precisamente en eso, en la capacidad de dirección de otras personas. Se puede incluir en este grupo a la motivación, la optimización de recursos, el desarrollo de personas, el coaching, la gestión del talento, y por supuesto, el liderazgo, entendido como un proceso de influir en las personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.

En la Figura 5 se propone un Modelo de pirámide de habilidades directivas. Son tres los niveles que se consideran. Al primer nivel se le denomina Personal y está constituido por un conjunto de habilidades que se refieren a la propia persona. Se le

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considera el más importante, puesto que es la base del comportamiento profesional. Antes de ser directivo se es persona. Por ello, es la base de la pirámide, una base amplia y fuerte, capaz de soportar un peso importante, el peso de los éxitos, de los fracasos, de los conflictos, de las decisiones, etc. La base de este nivel la constituye un grupo de habilidades que actúan de soporte a la persona, son su sustento sobre los que deberán apoyarse otras habilidades más instrumentales o aplicadas. En este nivel se pueden encontrar las siguientes habilidades: capacidad de aprender, desarrollo de la visión, estrategia y desarrollo personal, inteligencia emocional, toma de decisiones y la gestión del tiempo. Al segundo nivel se le denomina Social, puesto que el conjunto de habilidades que se pueden incluir dan forma a una gran estructura de soporte que consolida el primer nivel, el Personal, que lo enriquece y desarrolla. El nivel Social está determinado por la calidad de las habilidades personales. Aquí se encuentran las habilidades sociales que tienen como denominador común la relación con otras personas, por eso, que acertadas son las palabras de Esparza (2009) cuando afirma que la calidad de nuestras relaciones radica en la calidad de cómo somos. De ahí, que esta segunda estructura se hace fuerte cuando las habilidades a nivel personal están maduras, desarrolladas. En el nivel Social se encuentran habilidades como el trabajo en equipo, la comunicación, la gestión de entrevistas, la negociación, la gestión de reuniones, la asertividad, la gestión del jefe y las habilidades sociales. º de conflictos, delegación, coaching, gestión del talento y creatividad e innovación.

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3. GESTION POR COMPETENCIAS 3.1. Competencias Según Hooghiemstra T, (1996) p.247 : “Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa”. Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación. Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras. Para nuestro estudio, entenderemos por:

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Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.



Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento.



Cualidades: rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente.



Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas.



Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo

3.2 Gestión Por Competencias Entenderemos entonces por Gestión por Competencias el gerenciamiento que: v Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. Determinará a la persona que cumpla con estas competencias. Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo v Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la empresa. Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencia: - IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo. - NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS: una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones

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entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país). 3.1.1. Formación Basada En Competencias: Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial. - CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido. 3.1.2 Definición De Unidades De Competencia Y Perfiles Profesionales Para Todos Los Cargos De La Empresa. Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u organización en la figura 1 se presenta un proceso muy utilizado por los consultores, para ayudar a las empresas a traducir los retos estratégicos en formas de conducta requerida y competencias de las personas.

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3.1.3. Proceso De Definición De Modelos De Competencias

4. DESAFIO DE LAS GERENCIAS EN EL SIGLO XXI La gerencia de hoy Tiene a la autonomía y autogestión como formas de pensar. 

Hace énfasis en la Visión y Misión empresarial.

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Iniciativas individuales y de grupo, entornos de red y niveles de comunicación.

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La labor gerencial está orientada a la ayuda, la capacitación y la auto capacitación.

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Elevados requisitos de desempeño.

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Información al Alcance de todos.

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Es Estratégica y Táctica

En la actual sociedad existe una gran variedad de ideas empresariales innovadoras, tecnologías y capitales. Pero para poner en práctica una gran empresa, solo estos factores no bastan: el ingrediente que consigue exaltar la eficacia de todos los elementos clave de una organización y a crear una benéfica sinergia entre ellos es un equipo bien avenido de

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personas que colaboran entre ellos en manera organizada. Una empresa que consigue constituir un grupo capaz de trabajar bien juntos es destinada a llegar al éxito. 4.1 ¿Qué Características Tendrá Que Tener La Dirección Para Poder Formar Un Equipo Altamente Funcional? Goleman, (2001) p.123: “El miembro ideal de un grupo es aquel que es capaz de trabajar en modo positivo, colaborando con todos sus colegas para conseguir alcanzar los objetivos de la propia organización. Con la finalidad de que esto suceda, es necesario poseer un alto nivel de inteligencia social, o sea la capacidad de interpretar y gestionar las relaciones interpersonales. En las empresas modernas, cualquier resultado se alcanza en modo de colaboración: no hay puesto para los genes solitarios, en ningún sitio. Cuanto mayor sea la complejidad del ámbito en el cual una empresa opera, más necesario será que esa persona tenga internamente individuos capaces de colaborar con los otros, de motivarlos, de hacer funcionar un proyecto: ellos son el collar que mantiene junto el grupo y que hace posible una sana y productiva interacción interna”. La capacidad de hacer trabajo en equipo es la característica más importante y buscada en cualquier nivel al interno de una organización: no solo entre el personal, pero también entre los jefes de las distintas unidades de la misma empresa. Y será cada vez más una de las características más importantes a medida que pasan los años, "a medida que las tareas que se tienen que afrontar se vuelven tan complejas que ninguno tiene todas las capacidades necesarias para realizarlas sin ayuda" Goleman, 2001). Los beneficios de un alto grado de cooperación en una organización son notables; intensa lealtad al grupo, concentración, pasión, confianza entre las personas, intensa gratificación emotiva en el desarrollo del propio trabajo, alta moral unida a la elevada producción por parte del equipo. En lo que se refiere a la moralidad, es una ley natural el hecho que la producción y el humor o la satisfacción de una persona estén estrechamente relacionados. Esto vale sea para el individuo que para el grupo. Dado que la productividad del grupo puede ser de una suma superior a lo que las personas consiguen hacer individualmente, entonces es fácil intuir como el hecho de trabajar en grupo bien amalgamado y altamente productivo pueda generar entusiasmo. La capacidad de hacer que todos, en grupo, sean entusiastas de aquello que están realizando todos juntos, es el requisito fundamental de

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un equipo líder. Además de tener alta la moral de un equipo, el líder le proporciona coordinación, y este es el elemento cardinal sobre el que apoyamos la cooperación e la implicación. Los instrumentos de los cuales se avala un equipo líder para coordinar su equipo son múltiples: reuniones, encuentros con el equipo, redacción de planos y de los relativos programas, directivas… Cualquier empresa, independientemente de su complejidad, se mantiene unida desde el hecho que todos en el interno comparten las metas. El líder, obviamente, en primer lugar, tiene que ser internamente congruente y alineado con estas metas para ser considerado digno de confianza y conseguir exprimir la visión empresarial con la participación y sinceridad. Los mejores equipos líderes son aquellos capaces de implicar a cualquiera, trasmitiendo un sentido común de misión, objetivos y empeños. La habilidad de trasmitir una visión que inspire y pueda servir como fuerza guía del grupo es la más importante contribución de un buen líder de equipo: "un líder carismático puede mantener un grupo sobre su ruta incluso cuando todo el resto va a su rollo" (Goleman, 2001). Una función importantísima del líder, en el favorecer la implicación del personal, es aquella formativa: el jefe de una organización tiene que ser esencialmente un maestro. Quien trabaja, de hecho, tiene la exigencia de sentir que con el paso del tiempo se vuelve siempre más competente, en otro caso tendrá el deseo de cambiar de empresa. La presencia de ejecutivos que sean también válidos formadores ayuda a los dependientes a dar mejores prestaciones, aumenta su lealtad y satisfacción sobre su trabajo, lleva a ascensos, aumentos salariales y a una más baja tasa de movimiento. Desde el punto de vista empresarial se trata de una recaída estrechamente positiva e importante, dado que para una empresa el coste real derivado de la sustitución de un dependiente puede corresponder a un entero año de paga. La actividad "formativa" de los líderes se explica en el hacer de mentores a los propios colaboradores, en el suministrar valoraciones sobre lo que han hecho y que se necesita corregir, en el reconocer y premiar los puntos de fuerza y los resultados, en el asignar tareas que le estimulen y agranden sus habilidades. Este último punto tiene mucho que ver también con el proceso de delegar, y no es un caso: el papel principal de la formación de los colaboradores por parte del director es ponerse en condición de delegar,. La esencia de la dirección, de hecho, es hacer que los otros realicen sus tareas. Pero estas personas tienen que estar dispuestas a asumir nuevas tareas o mejor aún, deberían estar deseosos de desarrollar, y es tarea del líder hacer surgir en ellos este deseo. La delegación no tiene como

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único objetivo aquello de dejar al director el tiempo de poder desarrollar otros encargos. Es verdad que también este es un aspecto importante pero, es aún más importante la utilización de la delegación como instrumento para hacer crecer las competencias y la motivación del personal. Aunque no puede haber delegación en ausencia de formación. La mayor parte de las personas está entusiasmada por expandir las propias habilidades, asumir nuevas responsabilidades y afrontar nuevos desafíos pero es importante que este proceso provenga sin que tengan la impresión de que lo estén "cargando las cosas encima" Para Deering et al. (2002) p.167: “El líder tiene que hacer que las personas se sientan tenidas en consideración al desarrollar tareas que les hagan crecer, no al hacer trabajos que sean aburridos”. 4.2. Gerencia y Tecnología El desarrollo tecnológico–Internet, comunicaciones móviles, banda ancha, satélites, microondas, está produciendo cambios significativos en la estructura económica y social, y en el conjunto de las relaciones sociales. La información se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales, económicos y culturales. El auge de las telecomunicaciones ha producido una transformación de las tecnologías de la información y de la comunicación, cuyo impacto ha afectado a todos los sectores de la economía y de la sociedad. La expansión de redes informáticas ha hecho posible la universalización de los intercambios y relaciones, al poner en comunicación a amplios sectores de ciudadanos residentes en espacios geográficos muy distantes entre sí. Los espacios nacionales se han visto superados por las tecnologías de las información que no tienen fronteras: informaciones políticas, militares, económicas –especialmente financieras–, sociales, empresariales, etc. se intercambian y se transmiten cada día por todo el mundo, de manera que nuestra vida está condicionada en cada momento por lo que está sucediendo a miles de kilómetros de distancia. Cualquier acontecimiento político o económico ocurrido en un país puede tener una repercusión importante en la actividad económica de otras naciones. La subida de los tipos de interés en Estados Unidos, por ejemplo, afecta al precio del dinero en Europa y, consiguientemente, a la liquidez monetaria de los ciudadanos, y por tanto, a sus posibilidades de consumo y bienestar.

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5. HABILIDADES GERENCIALES Para Rodríguez, (2001) p. 198: “Los gerentes desarrollan competencias y mediante éstas son ellos quienes dirigen una organización obteniendo beneficios económicos y de desarrollo humano, dos elementos con los que debe operar y tratar un gerente para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y así lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones, por lo que es necesario y urgente determinar cuáles son los elementos que definen realmente al gerente; si se considera que las personas conforman el soporte básico y el elemento más tangible de cualquier empresa”. El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organización, la integración y la medición (Drucker, 2002). Donde el gerente tiene que integrarse en sentido descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a él y colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo. El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto, necesita afrontar problemas, tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirán efectividad mañana, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y sobre todo necesita una oportunidad para reflexionar acerca de sí mismo y aprender el modo de hacer valer sus cualidades (Drucker, 2002). 5.1 La Comunicación Somos primordialmente seres “sociales”, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicación nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales. La comunicación es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una información. En la comunicación intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso. Centrándonos en el plano de las organizaciones, nos referiremos a ellas como entornos sociales en los que uno o varios individuos interactúan entre sí, ya sea directamente o a través de instrumentos o plataformas (ya veremos cuáles) en relación simétrica o asimétrica. Uno a uno, uno a varios, varios a uno, varios a varios, y con jerarquías iguales o

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distintas, con objeto de posibilitar determinados objetivos de diferente naturaleza económicos, sociales necesarios para el normal funcionamiento de la organización. Ya se ve que tal complejidad no puede augurar nada bueno. De hecho, como ya apuntaba, la comunicación es fuente de una de las mayores patologías en nuestra sociedad y nuevamente se reproduce en todos los ámbitos en los que se relacionan la s personas (laboral, familiar, social). Podemos decir que existe un amplio consenso al considerar que la comunicación es un factor clave de éxito en la buena marcha de las organizaciones, dado el papel clave y crítico que desempeña. Quien no ha oído las permanentes quejas en la línea de: en esta empresa no hay comunicación, mi jefe no me informa, nunca nos enteramos de nada si no fuera por radio macuto, rumores de cafetera no conozco mis objetivos, no sabemos hacia dónde vamos. Cuando analizamos encuestas de clima laboral, cuando analizamos entrevistas de salida, entrevistas de desarrollo, evaluaciones, en todos los casos la comunicación sale retratada como culpable de buena parte de los problemas. También cabe señalar la parte positiva: cuando un líder es apreciado y bien valorado por sus colaboradores y por sus superiores, en todos los casos se le reconoce como muy buen comunicador. Les sugiero que hagan ustedes la prueba, piensen en diferentes situaciones de su entorno y comprobarán cómo todo gira alrededor de la comunicación. 5.2 La Motivación La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil describir el impulso que existe detrás de unos comportamientos. La motivación de cualquier organismo, incluso del más sencillo, solo se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimientos: un presionar o jalar hacia la acción. Esto implica que existe algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevará hacia el logro de esas metas Se podría decir que la motivación es un impulso que nos permite mantener una cierta continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad. Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas

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ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente. Los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en los computadores. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores. Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su

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propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. 5.3 El Liderazgo En los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? 5.4 Trabajo En Equipo De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa Mucho mas que eso. Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas. Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera

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necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivo y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: 

Cohesión.



Asignación de roles y normas.



Comunicación.



Definición de objetivos.



Interdependencia.

5.5 La Negociación La capacidad negociadora viene dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y de habilidades sociales, unidas a un entendimiento profundo de lo que es un proceso negociador. El conocimiento de técnicas o tácticas específicas constituye una ayuda que nos permite afrontar cada situación en mejores condiciones, con un mayor dominio de nosotros mismos y del procesador negociador. Sin embargo, hay que prevenirse contra la idea, demasiado frecuente, de que una técnica o una ¿artimaña? nos va a abrir las puertas del éxito negociador. Todos los ¿trucos¿ son ¿viejos trucos?, es decir, funcionan sólo en la medida en que el contrario no haya leído los mismos libros o asistido a los mismos cursos que nosotros. Nunca podemos presuponer que la parte contraria sabe menos o está menos preparada que nosotros. No procede tal suposición cuando busquemos un acuerdo integrador para los intereses de ambas partes, pero tampoco cuando estemos en una negociación distributiva del tipo gana-pierde. Uno de los errores más frecuentes es subestimar la capacidad y la posición negociadoras de la parte oponente. Existen muchas tácticas y técnicas derivadas de la inmensa casuística que el comportamiento y la argumentación propician. En general, pueden dividirse en tres grupos: obstructivas, ofensivas y engañosas. A. Las tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte.

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B. Las tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.

C. Las tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas ¿trampas¿ que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea de las cosas. La utilización de estas últimas entraña el riesgo de ser descubierta antes o después por la parte contraria. Por ello, es mejor utilizarlas lo menos posible y sólo si estamos seguros de que nadie desvelará el engaño. Son tales, por ejemplo, afirmar que no se tiene autorización para cerrar el trato, cuando lo que se busca es ganar tiempo o facilitar datos falsos sobre nuestros costes, entre otras cosas.

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CONCLUSIONES



Las Competencias son aquellos comportamientos, habilidades y destrezas que determinan un desempeño superior en un rol determinado y están fundamentadas en cuestiones más profundas como valores, motivos y rasgos.

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Se hallan sujetas a factores contextuales, por lo que aquellas destrezas que significan una predicción de éxito en una actividad no garantizan ese mismo éxito en una diferente. Asimismo, una mayor intensidad de una competencia no asegura un desempeño superior, es posible una relación inversa; en tal sentido, las competencias se corresponden con las necesidades particulares del rol, la organización en su conjunto y el entorno con sus matices culturales y coyunturales.



Las competencias no son sino la “expertise” requerida para realizar un trabajo. A diferencia de un enfoque psicológico tradicional, integra factores afectivos, cognitivos, volitivos y de destrezas específicas en términos de comportamientos complejos que revelan un manejo efectivo en la solución de problemas. El individuo resuelve problemas como un todo integrado, en el que no sólo intervienen factores intelectuales sino que entran a tallar un complejo de variables que determinan un accionar exitoso.



Cada sector productivo inscrito en una realidad socio – económico – política determinada, desarrolla sus propias Competencias como parte de su estrategia de permanencia y desarrollo (la organización sujeta a un ajuste y acomodo como ente sistémico), que le permiten mantenerse y desarrollarse dentro de un mercado. Ello aplica más allá de la existencia de Competencias Genéricas consistentemente relacionadas con el éxito en estudios hechos en diferentes culturas y por familias de trabajos, pues debe tenerse en cuenta que el mayor porcentaje de competencia requerida para el desempeño excelente de un rol consiste en competencias particulares, muy propias del rol, la organización y sus sistemas culturales particulares, a tal punto de generarse nuevas competencias para ese único rol.



El análisis de las competencias directivas no sólo deben fundamentarse en las capacidades personales y las destrezas que la compañía requiera, sino en las exigencias que el sector esté demandando, lo que conlleva a considerar variables de mayor complejidad para los procesos de entrevista y de selección.



Las competencias gerenciales en la actualidad son: Orientación hacia el logro socializada, Proactividad, Capacidad de gestión frente al cambio, Pericia Técnico – profesional,

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Construcción de relaciones interpersonales, Comprensión Interpersonal, Otorgar Poder (empoderar), Facilitar la Formación de Equipos, Versatilidad en entornos culturales diferentes. 

La gestión por competencias abre a las organizaciones públicas posibilidades significativas para la mejora de sus sistemas de gestión de las personas (Longo:2001). En particular, resulta un enfoque de directa aplicación y utilidad a una de las líneas de acción prioritaria de los planes y procesos de reforma y modernización de la gestión pública: el desarrollo de la dirección pública profesional.



Para que dichas posibilidades se actualicen y produzcan resultados verdaderamente positivos, no vale el uso de atajos o soluciones fáciles. Los modelos de competencias directivas eficaces no se compran en las boutiques del fashion management. Requieren procesos de introspección y diagnóstico organizativo capaces de contextualizarlos debidamente, lo que requiere un impulso innovador y una voluntad cierta -no retórica- de invertir en recursos humanos.



Por otra parte, la verdadera consolidación de la gerencia pública no depende solamente de que existan directivos competentes. Será necesario reclutarlos mediante mecanismos que evalúen competencias, y no simplemente lealtades políticas o personales, facilitarles un ámbito de delegación o discrecionalidad directiva en el que puedan crear valor, construir un instrumental adecuado de control por resultados y poner en pie los sistemas de incentivos capaces de estimular el ejercicio de la dirección. El diseño institucional de nuestras administraciones públicas tiene, en la mayoría de los casos, un largo camino por recorrer en esta dirección.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS (1) AGUILERA ROBOLLO F. Y REYES MADRID J.; “Gestión dinámica de los recursos humanos (Gestión por competencias y ocupaciones)” 1996 (2) BARZELAY, M. (1998): Atravesando la Burocracia. Una nueva perspectiva de la Administración pública. México D.F. Fondo de Cultura Económica. (3) BOYATZIS,R, “The Competent Manager”, John Wiley & Sons, 1982. (4) BUCK CONSULTANTS; “Competency-Based Performance Managment” Washington. D.C. 1998; (5) CIDEC, “Guía para la Gestión de las Competencias Transversales en las Organizaciones”, Cuaderno de Trabajo, España. 2001. (6) Delgado, M. “El Modelo de Competencias para la Gestión de Recursos Humanos”. Monografía. Biblioteca de la Facultad de Psicología de la Universidad nacional Mayor de San Marcos. 2001. (7) Príncipe P., J. “La Gestión por Competencias en las Organizaciones”, Trabajo desarrollado como parte del curso “Actitudes, autoestima y valores para la calidad” de la Maestría en Psicología Organizacional de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú. 2002.

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