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• Jose Alfredo Mora Tituana

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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR “JOSÉ OCHOA LEÓN”

CARRERA: ANÁLISIS DE SISTEMAS

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Docentes: Lcda. Susana González Malla Ing. Sonia Jara Vera

PASAJE - EL ORO – ECUADOR

UNIDAD I EVOLUCION E INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DESTRAZAS A DESARROLLAR Al término de la unidad, los alumnos estarán en capacidad de: •

Reconocer conceptos básicos de la ciencia de la Administración y su importancia.

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Conocerá el origen y desarrollo de la administración, identificando la revolución industrial y distinguiendo a los precursores de la administración.

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Identificar las distintas teorías de la Administración.

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Diferenciar los tipos de empresas.

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Reconocerán la importancia de la toma de decisiones en una empresa.

1.1.1 Origen de la Administración PRIMER ENFOQUE “La administración como sinónimo de TRABAJO”  

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Según este enfoque La Administración está vinculada al trabajo y el único que trabaja es el hombre desarrollando actividades Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistórico éste cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades básicas (la alimentación).

En las tribus hay una distribución más ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios básicos de la Administración como es la División del Trabajo, además había también uno o varios hombres que tomaban las decisiones, y que estaba en cabeza de un jefe de la tribu.

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Luego estas tribus dejan de ser nómades y se generan asentamientos, donde la nueva preocupación para administrar el esfuerzo era establece un sistema de coordinación porque necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas esas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional En la antigüedad con el esclavismo y el feudalismo se desarrolló la supervisión y el control. Cuando se debilita el sistema feudal aparecen los “artesanos y los patrones”. Los patrones eran los que mantenían el capital, los artesanos los que ejecutaban los oficios también estaban los aprendices con ello se da un proceso de delegación, con ello se estaba haciendo aplicación a la ADMINISTRACIÓN Conformaciones familiares: Los artesanos empiezan a entender que la unidad básica de producción tenía que ser la familia y los aprendices ya no eran otros sino sus hijos, así las familias se conforman en verdaderas unidades laborales. Luego los artesanos necesitaban otros recursos y se desarrolla el sistema de trueque y con ello una nueva relación laboral que son los mercaderes. Es aquí donde empieza la verdadera conformación de organizaciones lo que se acentúa con la Revolución industrial. Ej. Las fabricas Con este sistema de producción aparecen los especialistas, empieza la utilización del hombre por el hombre mismo, y se entiende al hombre como verdaderas máquinas que están dispuestas a producir; luego aparecen los sindicatos, los gremios, etc Acá es donde recién aparece el concepto de Organización como unidades sociales construidas para que a través de la aplicación de recursos logren la satisfacción de una cantidad mayor de necesidades EL SEGUNDO ENFOQUE habla de la evolución que tuvo el hombre y porque el hombre PASA de ser un ser individual pasa a ser un ser social.

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Se analiza al hombre como: Hombre sapiens: racional, inteligencia y razón Hombre Faber que tiene que ver con lo técnico, con la posibilidad de fabricar, hacer o sea que el hombre además de ser un ser racional es un ser que puede fabricar y éste lo ubica en una concepción técnica. Hombre judeo cristiana: quiere decir que éste persigue un dogma y ese dogma se entiende que el hombre nace gracias a Dios y muere también por Dios. Hombre esencia: pertenece a un género que es común pero que es propio de su esencia (no existen dos iguales). Hombre social: donde éste no puede vivir en forma aislada, necesita, agruparse, asociarse, complementarse, para poder desarrollarse y ahí es donde aparecen las organizaciones finalmente, o sea por esa necesidad misma que tiene el hombre de agruparse o asociarse con otros. EL TERCER Y ÚLTIMO ENFOQUE

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Entendida como la concepción del origen de la Administración consiste en comparar el origen de la administración con el conocimiento y esta es la concepción actual. En algún momento se decía que nosotros administramos nuestras fuerzas, nuestro tiempo, y hoy en realidad nosotros vamos a valernos por el conocimiento que tenemos y eso habla de la administración como aquellos que manejan el conocimiento y de ahí hablamos también de las tecnologías que cada uno de nosotros somos capaces de adquirir y aplicar.

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El know- how es otro de los conceptos nuevos que quiere decir “saber cómo” o sea saber aplicar nuestros conocimientos sobre aquellos esfuerzos o sobre ésta unidad organizacional La Administración es importante porque es una de las actividades humanas que se aplica desde que el hombre empieza a darse cuenta que individualmente no podía satisfacer todas sus necesidades y empieza a verla posibilidad de asociarse con otros para aumentar la posibilidad de satisfacción de las mismas. Así entonces aparecen las definiciones organizacionales como verdaderas unidades sociales que buscan propósitos distintos a los perseguidos en forma individual.

1.1.2 Antecedentes históricos de la administración En su larga historia hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con lentitud impresionante. Solo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable innovación. En la actualidad, en la mayor parte de los países desarrollados existe una sociedad pluralista de organizaciones en que la satisfacción de la mayoría de las necesidades sociales (como la producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, etc.) que son administradas por grupos directivos propios para quesean más eficaces. Influencia de los filósofos Desde la antigüedad, la administración ha recibido gran influencia de la filosofía El filósofo griego Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.), en su discusión con Nicomaco, expone su punto de vista acerca de la administración como una habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia. Platón (429a.C. – 347a.C.): en LA REPÚBLICA expone su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y sobre el estilo democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios públicos. Aristóteles (384a.C.): en su libro POLÍTICA, estudia la organización del estado y distingue tres formas de administración pública, a saber: monarquía o gobierno de una sola persona; aristocracia o una elite; democracia o gobierno del pueblo. Francis Bacón (1561 – 1626): se anticipó al principio de administración conocido como “principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio”. 1.2 Evolución de la administración EDAD ANTIGUA A pesar de que la administración como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar.

La administración ha existido siempre, sin embargo como ciencia es relativamente nueva. Los primeros pasos a la formalización los podemos encontrar en la Edad Antigua, en las civilizaciones que se desarrollaron al este de Europa y en medio y lejano oriente. Es ahí donde podemos encontrar parte de los fundamentos de la administración actual, por ejemplo, en el libro de Hammurabi, en el nuevo testamento, así como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se pueden encontrar claramente vestigios del proceso administrativo. La iglesia era el organismo de mayor autoridad que existía en Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos, las decisiones se tomaban por medio de la votación, lo que se puede considerar los primeros esbozos del pensamiento democrático. De igual forma, el emperador Pericles dejo testimonio de la necesidad de una selección de personal adecuada e hizo un análisis de la democracia Griega. En Egipto existía de igual manera un sistema administrativo amplio con una economía planificada, y no solo eso, sino que se creó el primer sistema de servicio civil. Max Weber, llego a la conclusión de que el sistema de organización que llevaban los egipcios no era coincidencia, sino que todos los procedimientos que utilizaban estaban definidos, además utilizaba un sistema de administración burocrático De aquí podemos decir que surgió el Estado, con lo que surgieron la ciencia, la literatura, la religión, la organización, la política la escritura y el urbanismo. Tomando como base ahora a Mesopotamia y Egipto, se puede mencionar también que, en estas civilizaciones surgió lo que ahora conocemos como clases sociales, lo que exigía una mayor complejidad en la administración. En China, el filósofo Confucio proporciono una serie de reglas para la administración pública. Estas reglas son las siguientes: Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la más adecuada resolución.     

La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de ética profesional. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios. La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondrá. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo. El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus colegas . Como se puede observar, las reglas que estableció Confucio se caracterizaban por el amplio uso de la ética en la toma de decisiones, por lo que se puede decir que su pensamiento respecto a la administración pública se caracterizaba por su enfoque “humanitario”, al igual que el trabajo en equipo, lo cual contrasta mucho con la esclavitud que se podía observar en otras culturas.

EDAD MEDIA Llegando a la Edad Media, que es de el imperio Romano empezó a finalizar, el centralismo se fue debilitando y la autoridad pasó a los terratenientes, alrededor del cual se agrupaban un grupo de personas, se puede decir que se “descentralizo” el poder, con lo que se modificaron las antiguas formas de administración, debido a que la forma de funcionar de estos nuevos grupos era totalmente distinta. Aquí podemos hacer énfasis en el surgimiento de instituciones, uno de las principales lo podemos encontrar en la Iglesia Católica que tuvo mucho interés en los estudios de la administración. En esta época surge un gran impulso para la administración, como consecuencia de la aparición de los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales que comienzan a relacionarse cuando Lucas Pacioli establece el método de contabilidad de la partida doble. Lucas Pacioli analizó sistemáticamente el método contable de partida doble usado por los comerciantes venecianos en su obra Summa de arithmetica, geometria, proportioni etproportionalita dando los antecedentes del cálculo de probabilidades. Dentro del "Tractus XI- Particularis de computis et scripturis", nos dejó su legado a través de 36 capítulos (tratado de cuentas de contabilidad usando la partida doble) dando inicio, con eso a la Contabilidad Moderna. Aconseja utilizar 4 libros: Inventario y Balances, Borrador o Comprobante, Diario y Mayor. Define Reglas del principio matemático de la partida doble (o por lo menos su parte fundamental): 1. No hay deudor sin acreedor. 2. La suma que se adeuda a una o varias cuentas ha de ser igual a lo que se abona. 3. Todo el que recibe debe a la persona que da o entrega. 4. Todo valor que ingresa es deudor y todo valor que sale es acreedor. 5. Toda pérdida es deudora y toda ganancia acreedora. EDAD MODERNA A inicio de esta época surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos como cameralistas que alcanzó su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa época. Pusieron énfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de selección y adiestramiento de personal, especialización de funciones y el establecimiento de controles administrativos. En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economía clásica publica su obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer, dejar pasar), que sirvió de base filosófica a la revolución industrial y que ha tenido su aplicación en la administración y en la economía; él anunció el principio de la división del trabajo, considerándolo necesario para especialización y para el aumento de la producción.

Como se puede notar, en la edad moderna la administración empieza a adquirir más forma como técnica, aunque se puede decir que el auge de esta y la formalización se han dado en el último siglo. EDAD CONTEMPORÁNEA En Edad Contemporánea, surgen las distintas escuelas del pensamiento administrativo, cada una con conceptos y formas de tratar la administración de manera propia, de igual forma, es la época en donde surgen una gran cantidad de personajes que enfatizare a continuación. Uno de los más importantes fue Frederick Taylor, que fue uno de los exponentes del cientificismo. Los métodos de Taylor produjeron un notable aumento en la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, de igual manera los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a el enfoque que propuso, por temor al hecho de trabajar de manera esclavizada.

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Los principios básicos que propuso fueron: El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones Taylor sostenía que el éxito de sus principios requería una “revolución total de mentalidad” de los obreros y los patrones. Taylor pensaba que tanto la clase obrera como los patrones tenían el mismo interés de elevar la productividad ya que las consecuencias de ello benefician a ambos grupos. La ciencia de la administración representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar las cifras, hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy popular. CONCLUSIONES

 El hecho de observar que sus orígenes parten desde el momento en que el hombre busca solucionar problemas en torno a un grupo deja ver que la administración como técnica tiene un amplio marco de desarrollo y que su permanencia está asegurada.  La administración evoluciona conforme las relaciones entre las personas se van haciendo más complejas o evolucionan de uno u otra forma. Actualmente hay una gran cantidad de desarrollos tecnológicos que estimulan las relaciones sociales y el trabajo en equipo.  La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad.

 El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social.  Puedo decir que la administración se seguirá enriqueciendo mientras los desarrollos también lo hagan, y de igual forma, los sistemas de trabajo en equipo seguirán influenciando el desarrollo de distintas ramas como la comunicación, tecnología, comercio, etc.  La administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna.  Es en realidad indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.  El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. 1.2 LA ADMINISTRACION 1.2.1 Definición ¿Qué entiende por Administrar? Antes de adentrarnos en el campo de la administración es necesario que conozcamos la respuesta de una pregunta básica pero fundamental. ¿Qué es administración? La Administración es la planeación, organización, dirección y control de los recursos disponibles en la empresa para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la organización. Eficiencia: “Medida de que tan bien o que tan productivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una meta. Las organizaciones son eficientes cuando sus gerentes reducen al mínimo la cantidad de insumos (como mano de obra, materia prima, tiempo que se requiere para producir un lote determinado de bienes o servicios.” (Jones y George, 2010:6) Eficacia: “Medida de la pertinencia de las metas que los gerentes decidieron que persiguiera y del grado en que esa organización alcanza tales metas. Las organizaciones son eficaces cuando los gerentes escogen metas apropiadas y las consiguen.” Se denomina recursos a aquellos elementos que aportan algún tipo de beneficio a la sociedad. En economía, se llama recursos a aquellos factores que combinados son capaces de generar valor en la producción de bienes y servicios. Los recursos de una empresa son: (Jones y George, 2010:6) a) Financieros: Constituido por el Financiamiento interno y externo

b) Materiales: Incluyen inmuebles, maquinaria, Herramientas, equipo y materias primas. c)

Humanos: Constituidos por el personal

d) Tecnológicos: Todos los instrumentos y la tecnología que ayudan a obtener una mejor eficiencia en las operaciones de las empresas. Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia: Koontz & O'Donnell Es la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. George R. Terry La Administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, que son desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos. Wilburg Jiménez Castro Se define como el proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos. Agustín Reyes Ponce La Administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. Otros conceptos •

Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas.

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Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organización.

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Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de las personas y de otros recursos organizacionales.

1.2.2 Importancia de la Administración •

La Administración se da donde quiera que exista una organización. • El éxito de una empresa u organismo social se debe a la buena administración que posea.

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Para las empresas pequeñas y medianas, la manera más indicada de competir con otras es el mejoramiento de su administración, dicho en otras palabras, tener una mejor coordinación de sus recursos incluyendo al humano.

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Para las organizaciones que están en vías de desarrollo, el principal elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en su administración.

1.2.3 Características de la Administración

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

UNIVERSALIDAD

ESPECIFICIDAD

UNIDAD TEMPORAL

UNIDAD JERANQUICA

Su universalidad La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, empresas, iglesias, familia, etc.). Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. Su especificidad La administración tiene sus propias características las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (contables, sociológicos, psicológicos, jurídicos, etc.), son completamente distintas. Su unidad temporal Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerárquica Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración. Así, en una empresa, forman "un solo cuerpo administrativo: desde el Gerente General hasta el último mayordomo. Respetándose siempre los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización.

1.2.4 Niveles Administrativos Nivel Estratégico (Alta Dirección) Es la administración del nivel superior que tiene el mayor poder y lleva la responsabilidad total de una empresa. Son los máximos responsables de la empresa (presidente, vicepresidente, gerente y directores generales). Se centra en los aspectos del largo plazo (supervivencia y crecimiento) y sus principales tareas son: fijar el rumbo de la organización, formular objetivos a largo plazo, controlar uso de recursos y vigilar el desempeño general. Nivel Táctico (Mandos Intermedios) Es la administración que reporta a la administración del nivel más alto el funcionamiento detallado de la empresa. Los mandos intermedios son los encargados de administrar el funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos o unidades de negocio). Son mediadores entre la alta dirección y el nivel operativo. Se preocupan por establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y resolver conflictos. Actualmente, han cobrado mayor importancia ya que las empresas organizan el trabajo en torno a equipos y proyectos. Nivel Operativo Es la administración que supervisa a los trabajadores y las operaciones que realizan. Se preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una producción eficiente, proporcionar asistencia técnica y supervisar a sus empleados. Son muy importantes en el mantenimiento de la calidad, la innovación y el desempeño. Forman parte de este nivel los gerentes de primera línea, supervisores y jefes de sección.

1.2.5 Habilidades Administrativas Todos los administradores, sin importar su nivel, el tamaño o tipo de su organización, realizan en mayor o menor grado las cuatro funciones básicas del proceso administrativo. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una serie de habilidades. Las habilidades son capacidades específicas que resultan del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud. Habilidades conceptuales, de diseño y de toma de decisiones Son las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos y dinámicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que éstos conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organización y de sus miembros. Tales decisiones tienen un efecto profundo en el éxito de la organización. Habilidades humanas o interpersonales y de comunicación Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas. Consisten en la capacidad de ser líder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los demás. Todo ello debe tener un gerente para interactuar con distintos tipos de personas y de intercambiar información con los mismos. Habilidades técnicas Son capacidades para realizar una tarea especializada que comprende un método o proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades técnicas básicas, mientras más suben en una organización, pero éstas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades. Capacidad para llevar a cabo tareas concretas que involucran el uso de instrumentos y técnicas en un campo especializado.

1.2.6 Etapas del Proceso Administrativo Las etapas del proceso administrativo son: 1. Planeación 2. Organización 3. Dirección 4. Control Planeación.- Incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. La planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La misión o el propósito identifican la función o tarea básica de una empresa. Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el objetivo final de la planeación sino también el fin hacia el que se encamina la organización, la integración, la dirección y el control. Organización.- Implica establecer una estructura intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una organización. Es intencional en el sentido de que asegura que se asignen todas las tareas necesarias para cumplir las metas y, de que se encargue a las personas lo que puedan realizar mejor. Dirección.- Se define como el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Mediante la función de dirección, los administradores ayudan a las personas a que puedan satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir a los propósitos de la empresa. Control.- Es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. CASO PRÁCTICO: COSMETICOS BELLA S.A El licenciado Alfredo Perez y el ingeniero Manuel Bejarano han trabajado durante ocho anos en una empresa fabricante de productos de belleza. El ingeniero Bejarano es gerente de producción y conoce muy bien el proceso de fabricación. El licenciado Pérez tiene mucha experiencia en ventas y es el actual gerente administrativo de la compañía. Los dos son buenos amigos y reunieron un capital de 10 millones de pesos. Además, el ingeniero Bejarano fabrico un champu de manzanilla que tiene un costo muy bajo de muy buena calidad. Por tanto, decidieron independizarse y

establecer una empresa a la que llamaran Cosméticos Bella, S.A. Al Saber que usted estudia administración, el licenciado Pérez y el ingeniero Bejarano le solicitaron su asesoría. De acuerdo con lo que usted ha estudiado, ¿Qué pasos seguirá para establecer la empresa? Explique brevemente las actividades que realizaría en cada etapa del proceso administrativo. Planeacion…………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Organizacion………………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Direccion……………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Control………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

1.2.8 El Administrador (Gerente) El administrador es la persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las operaciones de un departamento o una organización entera. La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que él se sitúe. Además, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria de las actividades de su departamento o división; incluso, con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. “Los buenos gerentes hacen las Actividades con eficacia y eficiencia” ¿Quiénes son los Gerentes? Gerente es aquella persona que en una determinada empresa u organización tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los demás, de ejecutar y dar órdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misión que promueve la organización.

Gerente es la persona que por oficio se encarga de dirigir, gestionar o administrar una sociedad, empresa u otra entidad. Gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organización. El gerente es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello implica. Cada gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los demás; por tanto tratar de agrupar en un solo paquete todas las características y rasgos que debiera tener un gerente de una empresa es imposible. Sin embargo existen un conjunto de factores estudiados que favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa. 1.2.9 Características de un Gerente Las características, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los siguientes: 1. Poseer un espíritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien. Es lo que Mc Lelland decía debe tener afán de logro y de poder. 2. Gestión del cambio y desarrollo de la organización: Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. 3. Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que implica buena capacidad de análisis y síntesis, buena memoria para recordar datos, cifras, nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso Peter Drucker dice que el gerente es un trabajador cerebral y Kenich Ohmae en la Mente del Estratega dice que la clave de su trabajo es el análisis. 4. Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás, habilidad para motivar al personal y capacidad para ejercer el liderazgo. 5. Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, así como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer preguntas, capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar emociones positivas. 6. Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el poder y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo también es la habilidad para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada. Inspirar valores de acción y

anticipar escenarios de desarrollo, establecer los plazos y objetivos, efectuar adecuado seguimiento y retroalimentación, considerando las opiniones de los otros. 7. Motivación y dirección del personal: Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes. Tener la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. 8. Espíritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de gerentes de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte trasladado a los negocios. También comprende su entrega al trabajo, la constancia y perseverancia por alcanzar los objetivos. 9. Integridad moral y ética: El gerente es una persona de confianza para los accionistas y para la sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una moral y ética intachable. 10. Capacidad crítica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y tomar las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones equivocadas o llevando a la organización en la dirección incorrecta.

1.2.10 Funciones del Gerente General Función General 

Planear, proponer, aprobar, dirigir, coordinar y controlar las actividades administrativas, comerciales, operativas y financieras de la Empresa.

Funciones Específicas Las funciones gerenciales antes descritas son complementadas con algunas funciones específicas como son: a) Designar los cargos gerenciales. b) Realizar evaluación periódica de los puestos. c) Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.

d) Coordinar con los administrativos e) Mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores. f) Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre albedrio. En otras palabras son todas las actividades que tiene que realizar un gerente general por ser el poseedor de dicho puesto. Dichas funciones deben ser realizadas de la mejor manera posible para de esta forma garantizar la buena gestión de la Gerencia General. 1.2.11 Roles Gerenciales 1. Rol Interpersonal.- Se encuentra asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización. a. Representante. Como "cabeza" de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente. b. Líder motivador. Como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización. c. Enlace. Como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones. 2. Rol Informativo.- Se encuentra relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo. a. Monitor. Recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal. b. Difusor. Comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos. c.

Portavoz. Envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

3. Rol Decisivo. Se encuentra vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas. a. Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. b. Manejador de problemas. Atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo. c. Asignador de recursos. Asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige. d. Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

UNIDAD II LAS ORGANIZACIONES Y SU ENTORNO DESTREZAS A DESARRLOLLAR •

Al término de la unidad, los alumnos podrán diferenciar entre los diferentes tipos de empresa.

2.1.1 Definición de Organización

• De una manera u otra, todos somos miembros de distintas organizaciones. • Dos o más personas trabajando juntas de manera coordinada para que alcancen metas definidas. • El elemento básico de una organización es el objetivo. • Todas las organizaciones tienen un plan y recursos para alcanzar sus objetivos. ¿Qué es una organización? Organización es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. Todas las organizaciones tienen tres características en común: Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito generalmente se expresa a través de objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, Cada organización es formada de personas, cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo.

2.1.2 Áreas funcionales de las organizaciones Las áreas funcionales de una organización son: 1. Área Comercial 2. Área de Producción 3. Área de Logística 4. Área de Finanzas 5. Área de Recursos Humanos (RRHH)

2.2.1 AREA COMERCIAL La función comercial incluye el conjunto de actividades necesarias para hacer llegar al consumidor los bienes y servicios producidos por la empresa. Entre las funciones que realiza el área comercial tenemos: 

Planificación y control. Consiste en precisar, en un momento concreto, las acciones futuras planificación y, posteriormente, comparar los resultados reales de la actividad con las previsiones hechas anteriormente para sacar conclusiones de esta comparación control. Por ejemplo, se establece el presupuesto del año y, posteriormente, se realiza el análisis de las desviaciones producidas. La parte directiva del departamento es la que planifica, controla, organiza y gestiona.



Estudio de mercado. Este estudio proporciona la información que per-mite a la dirección de la empresa fijar su política y tomar decisiones sobre bases seguras. El estudio de mercado utiliza diversas fuentes de información (internas y externas) y técnicas de recogida de datos (encuestas, entrevistas personales, experimentación, observación) para intentar determinar las preferencias de compra de los consumidores.



Promoción y publicidad del producto. Con la publicidad se da a conocer el producto al cliente; se informa de sus características y se destaca el principal atributo que lo diferencia de su competencia. Con la promoción del producto se pretende incrementar las ventas durante un periodo de tiempo concreto.



Ventas. Consiste en organizar la venta directa y también la relación con los canales de distribución (intermediarios). Es la función más importante de todas las que se realizan en el departamento comercial, ya que, a través de la venta, la empresa consigue los ingresos (facturación). Todas las actividades de la empresa generan gastos y el objetivo de la empresa es compensarlos con los ingresos obtenidos por medio de las ventas. Todas estas funciones están íntimamente relacionadas entre sí y con el resto de la empresa, ya que del estudio de mercado se obtienen las características de los consumidores, para los cuales

se planifica una publicidad y un determinado tipo de venta. Además, de la investigación del mercado se obtienen las primeras propuestas para el desarrollo de nuevos productos.

2.2.2 AREA DE PRODUCCIÓN El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal, la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios). En el departamento de producción se realizan las siguientes actividades: 

Análisis y control de lo que fabricamos.



Medición del trabajo. Formas de trabajar.



Higiene y seguridad industrial.



Control de la producción y de los inventarios.



Control de Calidad. Qué necesitamos para producir? • Un espacio o local donde nos instalaremos. • Maquinaria, materias primas y otros componentes, herramientas y demás útiles. • Personal cualificado para la elaboración. • Un tiempo para fabricar el producto.

2.2.3 ÁREA DE LOGISTICA Área de la empresa cuya función consiste en el flujo de recursos materiales necesarios para llevar a cabo las acciones y actividades de la empresa. Tiene como finalidad: 

Adquirir



Guardar



Controlar



Transportar



Manejar o manipular



Entregar y



Distribuir

Las materias primas y equipos

La logística debe actuar de acuerdo a los objetivos de la empresa es por ello que se debe definir los objetivos de las áreas de: Comercialización, Producción y Finanzas. 2.2.4 AREA DE FINANZAS Las funciones que realiza el área de finanzas se dividen en dos grupos:

1.

Las relacionadas con la obtención de fondos, al realizar estudios sobre las mejores y más apropiadas fuentes de financiamiento: emisión de acciones, obligaciones, reinversión de utilidades, créditos de proveedores, de instituciones de crédito, etc.

2.

Las relacionadas con la administración de los fondos obtenidos, asignando recursos en inversiones óptimas para lograr los objetivos, que, en el caso de una empresa, estarán vinculadas con la maximización de las utilidades. Los dos grupos de funciones se interrelacionan y deben ser planeados conjuntamente.

Actividades principales •

Estudios de planeación financiera y elaboración de pronósticos de necesidades para obtener o invertir fondos y planearlos métodos más adecuados.

•

Manejo de fondos.

•

Planear y controlar los presupuestos.

•

Determinar políticas de crédito y cobranzas.

•

Establecer sistemas de pagos, nóminas, reportes contables, facturación, etc.

•

Realizar proyectos de nuevas inversiones.

•

Mantener relaciones con fuentes reales o posibles de financiamiento (relaciones públicas con funcionarios de instituciones de crédito).

2.2.5 AREA DE RECURSOS HUMANOS (RRHH) El objetivo de la función de recursos humanos es integrar a la organización a personas cuyas características sean afines a los requerimientos de la misma, así como impulsar su desarrollo integral mediante el establecimiento de políticas y programas que contribuyan a su realización personal y guíen apropiadamente el esfuerzo humano para actuar eficientemente. El doctor Fernando Arias Galicia en el libro Administración de recursos humanos, presenta la siguiente definición: Administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. Es de trascendental importancia el valor que tiene el recurso humano y la necesidad de darle la debida importancia para propiciar su desarrollo, porque además de ser un requerimiento clave del éxito de cualquier organización, es una gran responsabilidad social el encauzar sus potencialidades naturales en forma positiva para hacerlo más capaz y eficiente. Se debe evitar que los recursos humanos estén mal utilizados o deficientemente preparados, con todas las consecuencias que se manifiesten a nivel personal, organizacional y social. Por lo anterior, se ha establecido una serie de funciones que son características, en mayor o menor grado, en las organizaciones, y se ha creado un área o departamento encargado de realizar las actividades necesarias para cumplir satisfactoriamente con los requerimientos organizacionales y legales que están relacionados con el elemento humano. Las denominaciones más comunes que se utilizan en nuestro medio para identificar al conjunto de

personas encargadas de ejecutar dichas funciones son: departamento de personal y departamento de relaciones industriales; en menor número de casos se utilizan otros términos, entre ellos los de: departamento de relaciones internas y departamento administrativo. En las organizaciones pequeñas, donde no existe un departamento específico, las diversas funciones son realizadas por una o varias personas de otras áreas o departamentos. Entre las actividades principales del área de recursos humanos se encuentran: •

análisis de puestos

•

valuación de puestos

•

reclutamiento

•

selección y contratación

•

inducción

•

nómina y control de asistencias

•

entrenamiento

•

calificación de méritos

•

servicios y prestaciones

•

seguridad e higiene

2.2 LA EMPRESA-EMPRESARIO-EMPRENDEDOR 2.2.1 Definición de Empresa La empresa es una unidad económica que combina los diferentes factores productivos, que se encuentran ordenados, según determinada estructura organizativa, localizados en unas o más unidades técnicas y físico-espaciales y dirigidos sobre la base de cierta relación de propiedad y control con el ánimo de alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial. Una empresa es una organización, institución o industria dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones. 2.2.2 Tipos de Empresas 1. Por la actividad: Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: 

Empresas Comerciales



Empresas Industriales



Empresas de servicios

a. Empresas Comerciales.- Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados y servicios. Pueden clasificarse en:  Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.  Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.  Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación. b. Empresas Industriales.- Su actividad engloba la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:  Extractivas: Explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos: Las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.  Manufactureras: Transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:  De consumo final: Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, etc.  De producción: Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc. c. Empresas de Servicio.- Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:  Transporte  Turismo  Instituciones financieras  Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)  Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)  Educación  Finanzas  Salubridad. 2. Por el sector al que pertenecen: Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo al sector al que pertenecen, en: 

Empresas Publicas



Empresas Privadas



Empresas Mixtas

a.

Empresas Públicas: cuyo capital y control pertenece al Sector público (ya sea al Estado o las Comunidades Autónomas y Ayuntamientos), en estas empresas prevalecen los criterios políticos y sociales sobre los económicos. Por ejemplo, hospitales, universidades, IESS, cruz roja, banco central del ecuador, entre otros.

b.

Empresas Privadas: su capital pertenece a un particular o particulares, donde hacen sus aportes las personas naturales o jurídicas. Los ejemplos son infinitos: movistar, claro, toxy, sony, Panasonic, entre otros.

c.

Empresas Mixtas: cuando una parte del capital pertenece a entidades públicas. En ocasiones son empresas en proceso de privatización o en las que el sector público mantiene una parte del capital a modo de control, como por ejemplo, empresa eléctrica Quito S.A, Corporación Eléctrica del Ecuador CELEC EP, Centro Nacional de Control de Energía (Cenace), Emetel, Andinatel, Termo Esmeraldas, entre otros.

3. Por su tamaño: Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo a su tamaño, en: 

Empresas Pequeñas



Empresas Medianas



Empresas Grandes

a. Pequeñas empresas.- Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, tiene de 1 a 50 empleados trabando en la empresa. b. Medianas empresas.- En este tipo de empresa puede observase una mayor especialización de la producción o trabajo, en consecuencia el número de empleados es mayor que el anterior, tiene de 51 a 250 empleados laborando, la inversión y los rendimientos obtenidos ya son considerables, su información contable es amplia y su producto solamente llega al ámbito nacional. c. Grandes empresas.- Es la de mayor organización, posee personal técnico, profesional y especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos son de mayor cuantía. Tiene más de 250 empleados, y su producto abarca el mercado internacional. Ejemplos: Coca-cola, Microsoft. 4.

Por la constitución del capital:

Sociedad Anónima.- Se forma con mínimo de cinco socios. El capital aportado está representado en acciones. La razón social se forma con el nombre que caracteriza a la empresa, seguido de la expresión S.A. Sociedad de responsabilidad limitada.- Los socios pueden ser mínimo dos, máximo veinticinco. El capital está dividido en cuotas de igual valor. La razón social está seguida de la palabra Limitada o de su abreviatura Ltda. Sociedad Colectiva.- Esta constituida por dos o más personas; los socios pueden aportar dinero o bienes, y sus responsabilidad es ilimitada y solidaria. La razón social se forma con el nombre o apellidos de uno o varios socios seguido de la expresión & Compañía.

Sociedad en comandita simple.- Se forma por dos o más personas, de las que por lo menos una tiene responsabilidad ilimitada; en la razón social debe figurar el nombre o apellido de los socios que tienen responsabilidad ilimitada, seguido de la expresión & Cía. S. en C. Sociedad en comandita por acciones.- Se constituye por uno o más socios con responsabilidad ilimitada y cinco o más socios con responsabilidad limitada. El capital está representado en títulos de igual valor. Se distingue porque la razón social va acompañada de las iníciales S. C. A. (Sociedad en Comandita por Acciones). Actividades de Refuerzo 1. Elabore un cuadro sinóptico de las diferentes clasificaciones de empresas y frente a cada tipo anote el nombre de alguna empresa existente en nuestro medio y su actividad. CASO PRÁCTICO Lea nuevamente el caso Cosméticos Bella S.A., de la unidad 1. El ingeniero Bejarano y el licenciado Pérez decidieron constituir una sociedad anónima e iniciar las operaciones de su negocio. 1. Que recursos considera que necesita Cosméticos Bella para establecerse? Especifíquelos: …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2. ¿Qué tipo de empresa es?. …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3. Cuál es la situación de la industria de cosméticos en su país, ¿considera que es viable esta empresa? Porque?. Anote sus observaciones. …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………

2.2.3 El empresario Concepto de Empresario El empresario es quien toma la decisión de asumir riesgos frente a una inversión de tiempo, esfuerzo y dinero. Empresario en sentido económico y empresario en sentido jurídico. Desde la perspectiva económica empresario es la persona que de forma directa realiza labores de organización y dirección empresarial (Adminsitradores, directivos….) Desde la perspectiva jurídica es quien realiza en nombre propio una actividad empresarial y asume las responsabilidades económicas correspondientes. Pero esto no significa que el empresario tenga necesariamente que realizar esa actividad de una forma directa y personal, normalmente se vale de la colaboración de otras personas. Por lo tanto hay que diferenciar entre el empresario y un simple hombre de empresa, y para ello debemos preguntarnos en nombre de quien se realiza la actividad empresarial, quien adquiere los derechos y obligaciones y quien asume la responsabilidad. Características de un empresario El éxito en cualquier actividad requiere creatividad, inteligencia, buen juicio, agresividad, perseverancia y madurez. También son esenciales: comunicación, iniciativa para adquirir nuevos conocimientos (sobre todo en esta época de rápidos cambios), habilidad para tomar decisiones, disposición para realizarlas y voluntad para aceptar responsabilidad y retos. Algunas de las características de un empresario son: a) Persistencia. Tenacidad, confianza en si mismo y en lo que va a emprender, asi como una resistencia ante dificultades, aun cuando las condiciones parezcan imposibles. b)

Visión. La persona que pone en marcha un negocio debe contar con visión de futuros; debe dedicar todo su esfuerzo para lograr los objetivos.

c) Creatividad. Es en los cambios e innovaciones donde la imaginación juega un papel extraordinario; un empresario sin creatividad está condenado al fracaso. d) Comunicación. El empresario debe tener la habilidad de comunicarse tanto con los miembros de su empresa como con sus clientes. e) Conocimiento y experiencia. El conocimiento de la administración y de las relaciones humanas es fundamental para combinar y optimizar los recursos. f) Otras cualidades que requiere un buen empresario son, en primer término, las de todo dirigente: buen juicio, donde mando, apreciar el valor del ejemplo, responsabilidad, etc.

2.2.4 EL EMPRENDEDOR 2.2.4.1 Definición El concepto de emprendedor no tiene una definición establecida, lo cual genera dudas. ¿Cómo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o concepciones acerca del término emprendedor, se puede identificar muchas características comunes en todas ellas. Se puede dar una definición básica estableciendo que un emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organización social, que está generando algún tipo de innovación y empleos. Todos los empresarios podemos ser emprendedores. Sin embargo, existen cualidades que son desarrolladas mejor por unas personas que otras, que las convierten en empresarios exitosos. No todas las características del empresario de éxito son innatas; también, se deben considerar su entorno y qué influencia ha recibido durante la vida. Dentro de las cualidades que definen un buen emprendedor, está la responsabilidad, es decir, el hecho de no dejar a la deriva lo que se ha comenzado y propender porque siempre exista concordancia entre lo que se ha pensado y lo que realmente se ha hecho. Además, el afán de conseguir resultados positivos influye en la motivación de la persona y hará que se piense y actúe con la menor cantidad de errores. Perseverar y nunca darse por vencido es otra cualidad que debe tener un empresario. Luchar por sus ideales hasta verlos convertidos en una realidad es una característica, sumamente, importante que permite ver los problemas como oportunidades y no como obstáculos para alcanzar las metas propuestas. 2.2.4.2 Aptitudes de un emprendedor Estas son las características que diferencian a los empresarios exitosos del resto: Planificador compulsivo Se trata de determinar metas claras, alcanzables y compatibles con los intereses. Asimismo, reevaluar las mismas. El empresario de éxito siempre se plantea nuevos retos. Perseverante Es la firmeza de carácter que los obliga a seguir esforzándose constantemente para alcanzar la meta. No importa con qué barreras se encuentre.

Conocedor del negocio Cuando se está en un negocio, se debe conocer de él todo lo posible, pero también debe saberse delegar. No se trata de acaparar todo, sino de comprender el funcionamiento de la compañía y los trabajos específicos de los colaboradores. Arriesgado El empresario no es un jugador. Él identifica los riesgos y mide las oportunidades. Luego, decide si la meta es real o no. Solo así se lanza a aventurar algo. Persistente Aquí juega mucho la imaginación del individuo, su creatividad e ingenio. Muchas veces llegan muchos problemas a la vez y él tiene que estar en capacidad y disposición de solucionarlos óptimamente. Iniciativa No espera que les den órdenes y confían plenamente en sí mismos; además, tienen la voluntad de cooperar y probar su carácter ante la situación que se lo exige. Retroalimentación Son asiduos al Feedback a todo nivel. Asimismo, la relacionan como una herramienta de perfeccionamiento continuo. Responsabilidad Ellos comprenden el poder. Saben que son responsables de los resultados y del proceso. Disfrutan del deber. Confianza Cuestión de fe en sí mismo. Ellos creen en sus capacidades reales y confrontan la adversidad con la fuerza y la habilidad que provienen de ellos mismos. Creativo Estos hombres tienen mentes inquietas; por ello, sienten ansiedad por ser innovadores. Cuando crean algo nuevo, se devanan los sesos buscando una idea que pueda culminar en un producto vendible que lleve su marca personal. Compromiso Se enfocan al objetivo final y no permiten que las interferencias externas los distraigan ni que los problemas los desanimen. Ellos seguirán firmes hasta lograr su meta.

Innovador Ellos tienen gran capacidad para innovar en la conducción de la empresa para idear mejores procedimientos. Su ingenio está siempre activo y, en ocasiones, suele ser la herramienta más valiosa para ellos. Positivo El objetivismo del empresario debe estar matizado de esperanza. El positivismo es vital para poder soportar los fracasos y decepciones que puedan sucederle en el proceso de hacerse empresario. Relaciones Humanas Siempre tiene presente que las empresas las conforman personas y no máquinas. Es capaz de congeniar con sus interlocutores. Por ello, su interacción con el mundo social es acertada. Acceso a recursos financieros No solo se trata de aptitudes y actitudes, sino debe considerar la relativa facilidad con que puede acceder al recurso financiero o su capacidad para obtener fondos. 2.2.4.3 CASO PRÁCTICO: “Un emprendedor macizo” Raúl Torpoco habla con pausa, no mezcla ideas, presta atención a las preguntas. Tiene la mente ordenada de un matemático, el matemático que sería si, hace 35 años, hubiera decidido seguir con sus estudios en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos en vez de hacerse cargo del negocio de fabricación de ladrillos de la familia. Los Torpoco Cerrón, matrimonio y nueve hijos originarios de Concepción (Junín), vivieron en Chanchamayo hasta 1962. Ese año, la hacienda, que arrendaban y de la cual vivía la familia, fue invadida. “Lo único que nos quedó fue un terreno de una hectárea en Zárate que mi padre había comprado con los ahorros de su trabajo en la hacienda”. La migración de los Torpoco fue difícil: “Mis padres intentaron tener una granja, pero fracasó. Luego, un taller automotor, pero también fracasó”. En 1971, Gerardo Torpoco, el padre, falleció. Pensando en qué nuevo negocio iniciar, los hermanos mayores notaron que la tierra sobre la cual vivían ofrecía buena materia prima para la fabricación de ladrillos. Tomaron a tres trabajadores y comenzaron a producir ladrillos crudos. Estos eran vendidos a otras ladrilleras que tenían hornos para el secado. El negocio pronto comenzó a prosperar aunque no había quién se hiciera cargo de él a tiempo completo, pues todos lo hermanos Torpoco estaban estudiando una carrera.

El menor, Raúl, decidió hacerse cargo de la ladrillera y, poco después, construyó los primeros hornos. La empresa, entonces llamada Ladrillera El Pacífico, seguía creciendo. La gran oportunidad llegó cuando un hacendado de Huachipa, empeñoso en impedir la expropiación del gobierno velasquista, les ofreció 15 hectáreas a un precio bajo. Los Torpoco compraron y tomaron cerca de 150 obreros. Literalmente, trabajaron día y noche.”Yo me iba a supervisar el trabajo desde las 2 de la mañana hasta las 6 ó 7 de la noche”. Recuerda Raúl Torpoco. El trabajo rindió sus frutos y, en 1980, los Torpoco compraron maquinaria de punta, por un valor que hoy alcanzaría los US$3 millones. La moderna planta fue inaugurada por el presidente Fernando Belaúnde. Con esta inversión, se produjo, también, el cambio de razón social a Cerámicos Peruanos S.A. y la creación de una marca líder: Ladrillos Pirámide. Indicación • Reconozca las características del empresario exitoso y el tipo de empresa. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

UNIDAD III PROCESO ADMINISTRATIVO

DESTREZAS A DESARROLLAR •

Al concluir la unidad, los alumnos reconocerán los objetivos del proceso administrativo.

•

Al finalizar la unidad, los alumnos reconocerán la importancia de la toma de decisiones en una empresa.

Introducción Es el proceso de lograr que las actividades se realicen por medio de la planeación, organización, coordinación o integración, dirección y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente, en el cual la persona se pueda desempeñar, entusiastamente, en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia, y lograr así fines determinados. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea), se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación o en caso de hacerlo, se busca comprender las causas de dicha situación. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación lo que realimenta el proceso. Funciones del Proceso Administrativo El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones: Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control. Antes de especificar estas cinco funciones, es necesario señalar que existen dos fases generales, definitorias y características en este proceso administrativo. Fase Mecánica o estructural: Se refiere a la estructuración o construcción de la organización hasta llegar a integrarla en su plenitud, funciona esta para el desarrollo y comprende: La planeación, organización y coordinación. Fase Dinámica u operativa: Es aquella donde la organización, totalmente estructurada, desarrolla de manera eficiente y ética las funciones operaciones en toda su variedad pero con una coordinada complejidad. Esto demuestra que el proceso administrativo es cíclico. Comprende las siguientes funciones: Dirección y Control

PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACION

Que se quiere hacer? Que se va a hacer?

ORGANIZCION

Como se va hacer? Quien debe hacerlo?

COORDINACION

Con quien ? Con que?

DIRECCION

Ver que se haga Por que hacerlo? Como hacerlo?

CONTROL

Como se ha realizado?

PLANEACIÓN Establece objetivos y un curso de acción adecuado para lograrlos. ORGANIZACIÓN: Organizar es el acto de disponer y coordinar todos los recursos con que cuenta la empresa (materiales, humanos y financieros), para funcionar mediante las normas, procedimientos y políticas que han sido dispuestas a nivel institucional para cumplir los objetivos de la planeación. Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías. En esta etapa, se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones. COORDINACION: Colaboración de los diferentes individuos, departamentos y organizaciones para lograr una meta común Agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos, y materiales, selección entrenamiento y compensación del personal. DIRECCIÓN: Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados mediante la motivación, la comunicación y el liderazgo. CONTROL: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

3.1 LA PLANEACIÓN – PROCESO ADMINISTRATIVO

Gran parte del éxito administrativo de una organización depende de la determinación exacta de los resultados que se pretende obtener, así como del análisis del entorno para prever el escenario futuro, los riesgos y las oportunidades, los recursos y las alternativas óptimas que se requieren para lograr dichos resultados. Todas estas actividades se realizan a través de la planeación, en la que se trata no solo de predecir el camino que habremos de transitar sino también de anticipar su rumbo, minimizar riesgos y, si es posible, mejorar las condiciones futuras. De esta forma, la planeación es una actividad clave para cualquier empresa en la que la aplicación de los principios de factibilidad, objetividad, cuantificación, flexibilidad, unidad y cambio de estrategias es imprescindible para planear correctamente las actividades de la organización. LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE 

Identificar y distinguir los conceptos y fundamentos de cada una de las funciones administrativas esenciales en el proceso



Comprender los aspectos, importancia y utilización de planes estratégicos y operativos.

3.1.1 Definición de Planeación La planeación es una función fundamental de la administración y vital para la gerencia Planear, es determinar por anticipado lo que se va a hacer y cómo se va a hacer, lo cual involucra un proceso donde se hace necesario diagnosticar, pronosticar, formular, evaluar y controlar las operaciones que han de realizarse, siguiendo un orden continuo. Es la habilidad de ver con anticipación las consecuencias de las acciones actuales, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.

En la planeación se determina: 

Los objetivos que se desean alcanzar



Las condiciones futuras y posibles riesgos



Los elementos necesarios para que este funciones eficazmente



El plan de acción o esquema detallado de los pasos que se van a realizar en un futuro.



Determina las acciones necesarias para alcanzar los objetivos



Requiere la toma de decisiones

3.1.2 Importancia de la Planeación La planeación es importante por lo siguiente: 

Da sentido de dirección



Facilita el control



Reduce la incertidumbre



Visualiza los cambios

3.1.3 Elementos de la planeación Premisas Suposiciones Futuras – Internas cambios al interior, Fortalezas y Debilidades – Externas al Entorno, Amenazas y Oportunidades, de carácter político, legal, económico, social, técnico y por otros factores. Los propósitos Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. La investigación Aplicada a la planeación. La investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos. Objetivos Representan los resultados que la empresa desea obtener. Son fines para alcanzar establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Estrategias Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Políticas Son guías para orientar la acción. Son criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten dentro de una organización. Programas Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Presupuestos Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan. Procedimientos Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. 3.1.4 Etapas de la Planeación La planeación es un proceso continuo que se realiza a través de las siguientes etapas: 

Previsión o preparación: se inicia con el diagnóstico y el pronóstico, es decir con el análisis del pasado y el presente y la anticipación de hechos futuros.



Diagnóstico: es un estudio donde se analiza el pasado y el presente de una situación, las cualidades que se tienen para enfrentarlo y las características del entorno que rodea la situación.



Pronóstico: Sirve para prevenir el comportamiento de determinada situación, esta función indica señalar los objetivo, las metas, las premisas, hacer proyecciones, destinar recursos, etc., todo esto, enmarcado en el presente, pasado y futuro de cada empresa que pretendemos planificar para su operación.



Formulación: se establecen los fines, se especifican metas y objetivos, se eligen los medios, se definen las políticas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse los objetivos.



Discusión y Aprobación: En esta etapa se debe hacer una amplia discusión con los funcionarios de línea y los asesores, para lograr la aprobación del plan de parte de los ejecutivos de la empresa.



Ejecución: Una vez aprobado el plan, debe implementarse, ponerse en ejecución. Esta labor generalmente está a cargo de los funcionarios de línea y los asesores se limitan a supervisar la implementación del plan.



Control: En este proceso se va a constatar el cumplimiento de las metas y de los distintos programas establecidos y a detectar los errores o las fallas del plan para corregirlos y sobre la base de la continuidad prevenirlos para las próximas situaciones. Las metas deben ser evaluadas según los tiempos establecidos en el plan y de acuerdo con los resultados se pueden hacer las correcciones o ajustes de lugar.

3.1.5 Tipos de planes Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. La planeación se realiza en todos los niveles de la organización y se generan los siguientes tipos de planes según sus características y su utilización: 

Estratégicos



Operativos

Según su período de tiempo o duración, también suelen clasificarse como: 

Planes a largo plazo (Son mayores a cinco años)



Planes a mediano plazo (pueden ser de dos años y menores de cinco años)



Planes a corto plazo (un día, una semana, un mes)

En nuestro caso de estudio nos ocuparemos de reconocer y distinguir los planes que son el producto de los tipos de planeación estudiados: 3.1.5.1 Plan Estratégico Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y

su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. El plan estratégico es un documento establecido por los directivos de la organización con una vigencia que generalmente oscila entre 1 y 5 años, implica el diseño de estrategias para que la empresa tenga capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y pueda tener acceso de ganar y mantenerse en los nuevos mercados. Para realizar un plan estratégico se debe iniciar realizando un diagnóstico, debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas. Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la generación de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica. Una de las herramientas mayormente utilizada por su eficacia para la realización del diagnóstico previo a la formulación de un Plan estratégico es la matriz conocida en español como la Matriz DOFA ó FODA, que es el acrónimo formado con las iniciales de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Es una moderna herramienta para el análisis de situaciones. Consiste en la identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, la combinación de estos factores puede contribuir a la toma de distintas decisiones estratégicas. MATRIZ DE ANÁLISIS FODA La matriz de análisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. La matriz de análisis FODA permite identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa. ANÁLISIS EXTERNO En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz FODA divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas.

• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro mercado? • Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores? ANÁLISIS INTERNO En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis FODA trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. • Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca? • Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren? Ejemplo de DAFO o FODA:

Una vez terminado el análisis FODA trataremos de aprovechar nuestros puntos fuertes para sacar el máximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos débiles. Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fácil aplicación, por tanto la matriz de análisis FODA se puede aplicar a cualquier empresa, independientemente de su tamaño y de su actividad.

CASO PRÁCTICO: DIDATIC SA. Didatic es una empresa que nace a mediados de la década de los años 90 conformada por 2 matrimonios: Pedro Morelli y Alberto Ibarra y sus respectivas esposas, María e Irma. Es una juguetería que focalizó su negocio en la comercialización de juguetes inteligentes, educativos e innovadores con el propósito de ofrecer material idóneo y equipamiento didáctico para el campo de la educación y sus profesionales. Prendió bien en el mercado argentino en función de ofrecer un producto creativo que la diferencia de las jugueterías existentes. En el momento de su lanzamiento la competencia estaba conformada por un solo competidor que, en realidad, lo era a medias porque vendía juguetes tradicionales y había ampliado su oferta con algunos juguetes didácticos. En la actualidad tiene mayor competencia pero la empresa busca diferenciarse y no se limita a vender solamente juguetes sino también juegos de ingenio de creación propia y también videos, en castellano e inglés, para un público que va desde bebés hasta escolares primarios. Tiene instalados 3 locales: dos en Capital Federal, en avenidas de gran concurrencia de gente y 1 en la zona norte del conurbano, en la localidad de Martínez. La venta de productos está orientada hacia un segmento de clase media alta ya que los precios no son económicos, pero se corresponden con la calidad que ofrecen y con la creatividad que representan. Uno de los socios Pedro, dirige la fábrica que está instalada en la localidad de Florida que cuenta con 15 personas que se encargan de la producción y de la parte administrativa del negocio. La hija de Pedro, Pilar, que es diseñadora colabora en el diseño de los productos. La parte administrativa la conduce la esposa de Pedro que es contadora. La parte de comercialización la lleva adelante Alberto y cuentan con vendedores que tienen la particularidad de ofrecer un valor agregado al negocio ya que tomaron a maestras jardineras y fueron asesoradas por psicopedagogas. Irma, la esposa está a cargo de uno de los locales; los otros cuentan con encargados de venta con experiencia, aunque con uno de ellos están teniendo problemas por quejas del personal a su cargo y de algunos clientes. Evalúan la posibilidad de despedirlo. Tuvieron algunos inconvenientes con la recesión que se dio a partir del año 1998 y principalmente con la crisis del año 2001, que le disminuyó las ventas pero en función de la diversificación que agregó juegos y videos pudieron superarla.

Las relaciones con el personal son buenas; no han tenido demasiados conflictos y fueron convenientemente superados o están en vías de superarse. Sin embargo, existen algunos roces entre las esposas de los socios, también socias, aunque con menor porcentaje. Estos roces, si bien no llegaron a peleas, estriban principalmente en la diferente personalidad de ambas. María es más retraída, más conservadora y pone mucho empeño y cuidado en la parte financiera. Irma, por el contrario es más abierta, más espontánea, más proclive a tomar decisiones asumiendo riesgos. Entre los socios varones hay buena sinergia ya que son amigos desde hace años. Actualmente, si bien las restricciones a las que se ve sometido el mercado como consecuencia de la política económica del estado, repercute en el negocio, especialmente en el aumento de los costos de fabricación y mano de obra, siguen adelante ya que los productos que comercializan son muy reconocidos y aunque financieramente están más limitados, pueden manejarlo. Incluso, están evaluando, la posibilidad de extenderse franquiciando el producto y cuentan con algunos interesados, entre ellos profesionales de psicología y algunas mujeres que los conocieron como clientes que vienen del mundo corporativo y quieren intentar dedicarse a un negocio distinto. Se pide: 1. Realice un análisis FODA de la empresa

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………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………... 3.1.5.1.1 Elementos del Plan Estratégico Podemos decir que el plan estratégico es la determinación de los aspectos esenciales de la Organización y la elección de los cursos de acción para lograr el éxito con anticipación de las situaciones que se presenten, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. Para ello es necesario iniciar con algunos elementos filosóficos que den coherencia a la Organización, entre los cuales tenemos: 

VIsión

La Visión es la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. Cuando hay una Visión clara y compartida en una empresa, existe un fuerte sentimiento de identificación y compromiso en el corazón de la gente que trabaja o se relaciona directa o indirectamente con la empresa, de manera que el camino hacia el futuro lo realizan todos, aportando y desarrollando todo su potencial. 

Misión

La misión es la razón de ser de la empresa. Se establece en un enunciado que esboza la identidad (Quienes somos) sintetiza los principales propósitos (Que hacemos y que queremos), características esenciales del que hacer de la organización (que nos diferencia de las demás organizaciones) los recursos con que cuenta para lograr sus objetivos (Con quien trabajamos y que tecnología utilizamos) y el compromiso que vincula a la organización con sus clientes y empleados (que ofrecemos). 

Principios y Valores

Los principios son marcos esenciales y actitudinales por los cuales la Organización decide regirse; éstos deben ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman la organización; tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Los valores son creencias, conceptos intrínsecos que proporcionan un encuadre ético a la organización, comunican un sentido de respeto al orden establecido, reflejan que lo que se hace, se hace por razones superiores a lo meramente comercial y mercantil, como por ejemplo, tener lealtad con el cliente, ser honestos en la transacción, respetar los acuerdos, los compromisos y a los otros. En Resumen: La Misión nos dice PARA QUE existimos. La visión hacia DONDE vamos y, Los Valores, COMO debemos actuar

Y definir unos elementos técnicos tales como: 

Objetivos, metas y estrategias

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son propósitos o fines por alcanzar. Deben ser documentados por escrito, se redactan preferiblemente iniciando con un verbo que denote la acción por alcanzar. No debemos confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Para establecerlos y determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Qué, Cómo, Donde, Quién, Cuándo, Por qué? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan, los objetivos pueden ser: 

Estratégicos o generales Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.



Tácticos o Departamentales Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo.



Operacionales o Específicos Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.



Metas Es un indicador que determina cuantitativamente la medida y tiempo para realizarse del objetivo.



Estrategias Son medios o cursos de acción general o alternativas que se establecen en el nivel estratégico para permitir el logro de los objetivos en las condiciones más ventajosas y mostrar la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos necesarios para la consecución eficiente de los mismos. Contar con una amplia gama de estrategias, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Y anticipar algunos elementos de control, como: 

Políticas

Las políticas son guías o normas que orientan la acción y el comportamiento que se desea dentro de la organización. Son lineamientos generales que se deben observar para tomar decisiones sobre algún problema que se quiere evitar o que se repite una y otra vez dentro de una organización. Las políticas deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme, para que puedan cumplirse. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias, la delegación de autoridad y proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

3.1.7 Plan Operativo El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización o un fragmento de la misma enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Es la culminación en detalle de un plan estratégico y se establece generalmente con una duración efectiva de un año, por lo cual se le conoce también como plan operativo anual o POA. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad. El POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la

estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos.

3.1.7.1 Procedimientos y reglas Los procedimientos son instrucciones que permiten establecer el orden cronológico y la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. No indica la manera de realizarse, de eso se encargan los métodos que van implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos. Su importancia radica en que delimitan responsabilidades, evitando así el reproceso o la duplicidad, lo cual promueve la eficiencia y la especialización de los individuos y de las tareas. 3.1.7.2 Programas Los programas son un esquema en donde se establece la secuencia de las actividades específicas que tienen que realizarse para alcanzar los objetivos, el tiempo requerido para efectuar cada una de ellas y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, ó ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más amplio y general. La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 

Identificar y determinar las actividades comprendidas.



Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.



Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben efectuarse posteriormente.



Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.

El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad.

Clasificación de los programas Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de actividad, siendo más específico que el táctico. Importancia de los programas 

Suministran información e indican el estado de avance de actividades.



Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.



Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.



Determinan los recursos que se necesitan.



Disminuyen los costos.



Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar específicamente.



Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades.



Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.



Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa •

Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrán en la ejecución.

•

La determinación de los recursos y el período para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.

•

La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en él.

•

Debe ser factible.

•

Evitar que los programas se interpongan entre si.

•

Deben establecerse por escrito, graficarse, y ser precisos y de fácil comprensión.

•

El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el futuro.

3.1.7.3 Presupuestos. Los presupuestos son programas o planes operativos en los que se asignan cifras a las actividades; implican una estimación de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Son un elemento indispensable al planear, ya que a través de ellos se proyectan en forma cuantitativa, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización en términos financieros. Características de los presupuestos:  Es un documento formal, ordenado sistemáticamente. 

Es un plan operativo expresado en términos cuantitativos.



Es de carácter General, porque se establece para toda la empresa.



Puede ser específico, porque puede particularizarse a cada una de las áreas en que está dividida la organización.



Se establece para un período determinado.

Clasificación de los presupuestos: 

En relación con el nivel jerárquico, podemos clasificarlos en:

Estratégicos o Corporativos. Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la organización, por ejemplo: el presupuesto de resultados. Tácticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa, por ejemplo: el presupuesto de esto de ventas, el presupuesto administrativo o el de producción. Operativos. Son los cálculos que se establecen para secciones de los departamentos, por ejemplo: el presupuesto de la sección de mantenimiento, que corresponde al departamento administrativo. 

Por su utilización, podemos clasificarlos en:

Presupuestos de operación. Que son los que abarcan los costos de operaciones que la empresa realiza, como por ejemplo las ventas, compras, producción, mano de obra, gastos diversos, etc. Presupuestos de capital. Comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como la maquinaria y equipo, los edificios y construcciones, el mobiliario, etc. Presupuesto Financiero. En él se contempla el movimiento del dinero, del capital, del patrimonio de la organización, como por ejemplo los balances, estados de resultados, flujos de caja, etc. Importancia de los presupuestos:



Presentan por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.



Determinan el límite y alcance de los gastos.



Es un medio que permite controlar las operaciones.



Reducen al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.



Establecen una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.



Estipulan por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicación.

Actividad: 1. Defina la Misión de las siguientes organizaciones: 

Cruz Roja



Coca Cola



McDonald’s.

2. Anote en el paréntesis una “O” si el enunciado de la izquierda es un objetivo, “PR” si corresponde a un propósito; una “E” a una estrategia; una “P”, a una política, y una “R” a una regla. a) Obtener utilidades por un millón de pesos mensuales.

( )

b) Vender 80 millones de pesos anuales del producto X.

( )

c)

( )

Fabricar calzado para dama.

d) Incrementar la penetración en el mercado.

( )

e) Fabricar los productos de mejor calidad en el mercado.

( )

f)

( )

No aceptar personal femenino.

g) Las comisiones se pagaran de acuerdo con el volumen de ventas.

( )

h) Investigar en el mercado en el área metropolitana antes de introducir el producto.

( )

i)

Estudiar la competencia.

( )

j)

Producir artículos con un máximo de calidad y un mínimo de costo.

( )

k)

No se otorgara crédito a clientes foráneos

( )

l)

Producir diariamente 40 piezas del articulo X

( )

3.2.

ORGANIZACION - EL PROCESO DE ADMINISTRAR

Es la función mediante la cual relacionamos empleados, con labores y responsabilidad para cumplir objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo según la naturaleza de la actividad y asignarlo a individuos de acuerdo a su roll y capacidad para luego coordinar las actividades en grupos de individuos que tengan las mismas responsabilidades e intereses, lo cual implica también establecer autoridad directiva. La actividad principal de esta función es la dotación eficaz de personal idóneo para la realización de las tares y establecer un ambiente de trabajo en el que puedan delimitarse las responsabilidades, respetarse las jerarquías y lograr que los empleados se sientan remunerados y satisfechos En el desarrollo de este tema y sus respectivos puntos esenciales comprenderemos de manera general el contesto administrativo y las interrelaciones que permiten la realización de la actividad cotidiana de la empresa. DESTREZAS A DESARROLLAR 

Conoce los elementos que conforman la estructura



Distinguir los diferentes tipos de estructura organizacional



Comprender las relaciones y fuerzas que interactúan al interior de la Organización.



Aproximarse al diseño de una estructura organizativa.

3.2.1 Definición y propósito

Organizar es el acto de disponer y coordinar todos los recursos con que cuenta la empresa (materiales, humanos y financieros), para funcionar mediante las normas, procedimientos y políticas que han sido dispuestas a nivel institucional para cumplir los objetivos de la planeación. En este proceso se realiza el establecimiento de la estructura necesaria para sistematizar racionalmente los recursos, mediante la determinación de funciones, jerarquías, correlación y agrupación de actividades según la naturaleza de cada área, con el fin de realizar funciones como grupo social, trabajando en equipo en la consecución de los objetivos importantes de la empresa. Determinar la estructura de la organización, nos ayuda a conocer el tipo de personal que necesitamos y donde puede éste realizar su mejor desempeño para contribuir al logro de la misión y visión de la empresa. Las actividades de toda empresa, deben de coordinarse para facilitar el trabajo eficiente, por lo tanto surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a los individuos, establecer niveles de autoridad y responsabilidad y definir métodos para realizar el trabajo de cada área, según su naturaleza (comercial, productiva, administrativa, tecnológica o financiera). 3.2.2 Principios de Organización. El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional, por lo tanto este proceso de Organizar los recursos debe cumplir con ciertos principios22 generales: 

Unidad de Objetivos

Todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 

Especialización

Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza, por lo tanto el trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. En consecuencia con este principio el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. 

Definición

La Organización debe tener claramente establecidos los cargos, las funciones, las responsabilidades y niveles de jerarquía. Todo esto debe estar coordinado mediante normas, procedimientos y políticas ejercidas con autoridad.

La definición de los cargos, las funciones y las áreas o departamentos es fundamental para la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos y para la realización de las actividades, el respeto de los límites y los resultados esperados. 

Jerarquia

La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. 

Autoridad

La autoridad es el vínculo hace posible, la coordinación de los recursos en grupos de actividades bajo el mando de un administrador. Es la herramienta con la que el administrador puede manejar al personal y a la vez crear un ambiente apropiado y motivante para el desempeño individual. Mientras más claras sean las líneas de autoridad desde el más alto puesto administrativo de una empresa, más clara será la responsabilidad para cada puesto subordinado y más fácil será tomar decisiones y establecer una comunicación eficaz para toda la organización. 

Unidad de mando

Mientras más completas y definidas sean las relaciones de autoridad y la dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones ambiguas y contradictorias y mayor será la sensación de responsabilidad personal de cada trabajador por los resultados que se esperan. 

Tramo (límite de administración)

En cada posición administrativa existe un límite respecto al número de personas que puede manejar con eficacia una persona, a la naturaleza de la función, a la naturaleza del área, etc. No existe un número exacto, pero en cada organización se establece dependiendo de la repercusión que esto tenga y de las diversas variables involucradas. 

Delegación

La autoridad delega funciones y responsabilidades a los otros niveles para asegurar la capacidad de cumplir con los resultados esperados. Esta responsabilidad por la acciones de los subordinados no puede ser mayor ni menor que la establecida en delegación que le hace el superior, es decir que no se puede exigir cumplimiento de funciones superiores a un nivel inferior en jerarquía. Cada nivel responde por su cuota de autoridad y responsabilidad sobre sus subordinados. 

Equililbrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio, la aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia general de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.



Flexibilidad

En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante los cambios. Toda empresa avanza hacia su meta de lograr los objetivos, en un entorno cambiante, tanto externo como interno. La empresa se enfrenta a sus debilidades, a las amenazas del entorno y debe arriesgarse a hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales, que se le presenten. 

Facilitación del liderazgo

El ejercicio de la gerencia depende en gran medida de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en los cargos gerenciales, es importante que la estructura contribuya a crear un ambiente en el cual se pueda dirigir con mayor eficacia, cooperación, flexibilidad, comunicación y motivación, por tanto la asignación de autoridad y los niveles estructurales deben facilitar la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes que visionen, formen, cooperen y motiven al logro de los objetivos en conjunto, como equipo y a su vez la organización les ayude en sus funcionen de dirección. 3.2.3 Etapas del proceso de Organización El proceso de Organizar los recursos y el trabajo que debe realizarse en la empresa, implica las siguientes etapas: 1. División del trabajo Consiste en separar y delimitar las actividades que debe realizar la organización, para realizar las funciones con mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para esto es necesario: a) Jerarquizar: Es disponer los niveles funcionales de una organización de acuerdo a un orden, un grado de importancia, un rango, y agruparlas en razón de su naturaleza y del grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión y eficiencia. b) Departamentalizar: Consiste en dividir y el agruparlas funciones y actividades similares en unidades específicas, denominadas departamentos. 2. Coordinación del Trabajo

Es la sincronización de los recursos y esfuerzos del grupo organizacional, para lograr mayor oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos planeados. La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social, nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluida. 3. Ejecución del Trabajo Consiste en establecer los métodos y procedimientos que garantizan la realización física de las actividades que resulten de la planeación. Los métodos y procedimientos esenciales que deben establecerse en una Organización, están la selección del personal idóneo para la realización de las funciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos, su vinculación, adaptación y desarrollo dentro de la organización, las formas de relación social del grupo, la comunicación y la administración general de los recursos físicos y financieros que apoyaran a los cargos directivos o gerentes a mejorar continuamente en el cumplimiento de sus responsabilidades y contribuir al logro del cumplimiento de los objetivos fundamentales de la organización. 3.2.4 Herramientas o instrumentos metodológicos de la organización Los principales instrumentos metodológicos de la organización son: Los organigramas y manuales. 1. Los organigramas: Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre si los órganos que la componen. Ventajas de los organigramas: 1.

Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la organización.

2.

Señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada departamento y sección de la organización.

3.

Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización, dirección y control.

4.

Dejan claramente definidas las líneas de mando y de responsabilidad de la organización.

5.

Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organización.

Presentación básica de un organigrama

GERENCIA

PRODUCCION

MERCADEO

FINANZAS

PERSONAL

Se puede notar en este organigrama que el Nivel jerárquico superior lo conforma la gerencia general, y esta tiene cuatro subordinados, a saber: Producción, mercadeo, finanzas y personal. Clasificación de los organigramas: De acuerno a su disposición geométrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema organizativo que intentan representar, entre los cuales tenemos: Se representa generalmente con el Organigrama Vertical u Horizontal. Organigrama Vertical

Presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular de autoridad en la parte superior, descendiendo en diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Es de tipo clásico. Organigrama Horizontal

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular de la autoridad en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. Organigramas Mixtos

Son aquellas representaciones gráficas que utilizan combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. Roles, cargos y funciones Rol Conjunto de actividades asociadas a un paquete de competencias específicas que necesitan ejecutarse en un determinado entorno o contexto. El término Rol tiene una connotación fuerte respecto a la independencia entre lo que debe hacerse y quién lo hará y respecto a la multiplicidad de asignaciones que puede tener una persona. Se entiende a veces como asignación temporal porque una persona usualmente hace varios roles a la vez. Puede asimilarse al papel que cumple alguien dentro de la Organización o de un contexto especifico. Cargo Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir, el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: nivel jerárquico, área o departamento en que está localizado, superior jerárquico (ante quien responde) y subordinados

(sobre los que ejerce autoridad). Todo cargo puede tener más de un ocupante, es decir, que pueden ser varias las personas asignadas para ejercer las mismas funciones específicas del cargo, así como tener la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama, en la misma área o departamento o en otra. Función Es el conjunto de actividades y responsabilidades que se le asignan a una persona dentro de la organización. Es un conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que sin ocupar un cargo, desempeña de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones se considere función, se requiere que haya repetición al ejecutarlas.

2. Los manuales administrativos. El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propósito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organización, así como instruir al personal sobre los objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institución. Importancia y necesidad de los manuales administrativos. La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar información para la acción al servir de guía para la ejecución del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisión y el mejor desempeño de los ejecutivos. Clasificación de los manuales administrativos. Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categorías: 1) Manuales de organización. 2) Manuales de políticas. 3) Manuales de sistemas y procedimientos. Manuales de organización: es un instrumento que contiene detalles de la empresa u organización tales como: 1) Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión, objetivos corporativos).

2) La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó esa estructura. 3) Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría. 4) Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo. Manuales de políticas: incluye en forma escrita las políticas de la empresa, que son la guía básica para la acción; así mismo prescriben los limites generales dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una correcta formulación de las políticas en un manual, permitirá: 1) Agilizar el proceso decisorio. 2) Establecer líneas o guías al personal directivo para que pueda obrar y adecuar las actividades a los objetivos de la institución. 3) Facilitar la descentralización. 4) Servir de base para una constante y efectiva revisión. Manual de sistemas y procedimientos: Es llamado, también manual de operación; es un manual de trámites y métodos de trabajo. Es quizás el manual más común en las organizaciones. A través de ellos se orienta y sistematiza la actividad operativa de la empresa institución. El manual de procedimientos incluye la descripción de normas, la descripción de procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro y sus respectivos instructivos.

Los

manuales de sistemas y procedimientos, ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos: 1) Constituyen una útil fuente de información, sobre las prácticas generales de la organización para que la información sea útil se requiere que la información se comunique a través de la línea de mando de la organización. 2) Constituyen una guía indispensable para el trabajo a ejecutar. 3) Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de nuevos empleados y también para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organización son ascendidos de categoría. 4) Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades. 5) Permiten la revisión constante y el mejoramiento de las políticas, procesos y procedimientos, de la institución, en la medida en que se los consulte con la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y procedimientos.

6) Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rápida a las mismas, se obtienen a través de la lectura del manual. 7) Constituyen un freno a la improvisación, en sus distintas manifestaciones. 8) Permiten generar un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa. 9) Constituyen un elemento importante para la revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionales.

3.3 LA COORDINACION – PROCESO ADMINISTRATIVO

LOGRO DE APRENDIZAJE  Los alumnos identificarán los principios organizacionales y los tipos de departamentalización más comunes.  Los alumnos reconocerán que el trabajo en equipo asegura el logro de los objetivos organizacionales.  Los alumnos podrán diferenciar los tipos de control y la importancia de su aplicación en el desarrollo de una empresa. 3.3.1 Concepto de Coordinación La coordinación consiste en “disponer un conjunto de cosas o acciones de forma ordenada, con vistas a un objetivo común”. Según algunos autores, la coordinación es "el acto de gestionar las interdependencias entre actividades”. OTROS CONCEPTOS Colaboración de los diferentes individuos, departamentos y organizaciones para lograr una meta común. • Proceso de armonizar todas las actividades de una organización, facilitando el trabajo y los

resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. • Establecer relaciones entre varias partes del trabajo. Significado de la Coordinación

•La optimización de la asignación de recursos (capital, servicios, medios disponibles, capacidades humanas, etc.) •Es un medio más para la consecución de los objetivos de empresa. Aplicaciones más frecuentes • • • • • • •

Orientar a un mismo objetivo distintos trabajos Conseguir que se “coopere” en las tareas a desempeñar Poner en orden/distribuir actividades en distintas tareas a desempeñar por distintas personas o unidades organizativas Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus consecuencias Regular, reglamentar actividades Integrar tareas Controlar

Dimensión práctica de la coordinación Dividir el trabajo permite reducir la complejidad asignando parcelas de problemas a unidades menores, a subsistemas especializadas. Al mismo tiempo, incrementa la complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos entre las decisiones de dichas unidades. La coordinación de las decisiones-elementos de la organización reduce esta complejidad en problemas de comunicación y problemas de sintonización de decisiones y actividades parciales. En la pequeña empresa familiar, la coordinación se resuelve a nivel "personal". El propietarioempresario-director conduce su negocio en contacto directo con su personal. Diferenciación e Integración son así los dos polos en tensión, que es mayor cuanto más complejos sean las tareas que se ejecutan. En realidad, el problema más grave para una gran empresa no es hoy tanto lograr una adecuada división del trabajo, sino conseguir su integración. 3.3.2 TÉCNICAS DE AGRUPACIÓN DE TAREAS Garantiza un flujo de procesos más rápido o una mayor velocidad en fabricación, de forma que se reduzcan demoras o sobrecargas de trabajo. ASPECTOS HUMANOS Intereses y "orientaciones" individuales o departamentales, sus hábitos y subculturas organizacionales que condicionan la toma de decisiones o generan conflictos. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN A medida que crece un sistema se tiende más y más a aislar sus subsistemas y a diferenciarlos "hacia dentro".

Se crean más y más subsegmentos Al final, la comunicación interdepartamental es casi imposible, y surgen entonces conflictos serios. Se usan estereotipos frente a otras áreas que frenan la necesaria y deseada integración Podríamos concluir diciendo: Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia. Sin coordinación, los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a expensas de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, sino uno en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. 3.3.3 Trabajo en Equipo De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las siguientes: "Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K. Smith "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein Héctor Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, es decir, el de formar un equipo de trabajo. De aquí, surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo con habilidades y competencias específicas para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.

• • • • •

Ejemplo: El comité organizador de las actividades del aniversario de la empresa está compuesto de la siguiente manera: CPC. Jaime Contreras, Contador General, quien la presidirá Srta. Rosario Martínez, Secretaria de Gerencia General Dr. Luis Manuel Ojeda, Jefe del Dpto. Médico Ing. Mercedes Vildosola, Jefe de Operaciones e Ing. Ramiro Sánchez, Jefe de transportes El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

Ejemplo: En la sala de Operaciones de un hospital, se encuentran presentes el médico cirujano, responsable de la labor del personal médico profesional y el técnico, encargado de hacer las incisiones en el paciente; el médico anestesiólogo, quien administra la anestesia para sedar al paciente antes de la operación; el técnico instrumentista, encargado de seleccionar e ir pasando el instrumento quirúrgico adecuado al cirujano; los médicos cirujanos asistentes, quienes apoyan y ayudan en la labor al jefe del equipo: y el resto del personal auxiliar, quienes tienen asignada una responsabilidad, según su especialidad. El grupo de trabajo se refiere a un conjunto de personas haciendo una labor orientada a un objetivo pero que su accionar no tiene una coordinación previa, pues los integrantes del mismo solo responden a su criterio personal. Ejemplo: Estamos transitando por una carretera y observamos que metros más adelante de nosotros un vehículo se accidenta. Como nos alienta un sentimiento de solidaridad nos detenemos a auxiliar a los ocupantes de aquel vehículo. Otros transeuntes de la carretera se detienen también para prestar su auxilio. Todos aquellos que nos detuvimos a prestar ayuda lo hicimos por propia voluntad y no porque fuera esa nuestra labor o que previamente sabíamos qué labor debíamos realizar. Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

EQUIPO DE TRABAJO

GRUPO DE TRABAJO

En e l equipo de trabajo se responde en su conjunto del trabajo realizado.

En el grupo de trabajo, cada persona responde individualmente.

En el equipo de trabajo, cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

En el grupo de trabajo, sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios).

En el equipo, es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). En el equipo de trabajo, es fundamental la cohesión. En el equipo de trabajo, las jerarquías se diluyen.

En el grupo de trabajo, cada persona puede tener una manera particular de funcionar. En el grupo de trabajo, la cohesión no es un factor que tenga por qué ocurrir. • En el grupo de trabajo, se estructura por niveles jerárquicos.

Las condiciones que deben reunir los miembros del equipo son los siguientes: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características: Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. Ser leales consigo mismo y con los demás. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. Tener inquietud de perfeccionamiento para la superación. 3.5.3.1 Las "5 C" El trabajo en equipo se basa en estas “5 C” Complementariedad Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Coordinación El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicación El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros. Es esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes. Todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa. Confianza Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esto le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros, sino porque confía en que estos harán lo mismo. Sabe que este es el único modo que el equipo pueda lograr su objetivo. Por ejemplo, en una operación de trasplante, todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.

Compromiso

Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, es decir, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante. El equipo responde de los resultados obtenidos, pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes, el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

Las 5 “ C”

COMUNICACIÓN

COMPROMISO

COORDINACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO

CONFIANZA COMPLEMENTA RIEDAD

3.4 DIRECCION - PROCESO ADMINISTRSTIVO

Es la función de aplicar principalmente la información obtenida del proceso permanente de control en la toma de decisiones para alcanzar los objetivos de la organización. Dirigir es la parte esencial y central del proceso administrativo, ya que en ella confluyen las otras cinco funciones administrativas para lograr una buena ejecución y realización de los logros planeados. La función de dirigir implica orientar, comunicar, capacitar y motivar al talento humano para que desempeñe efectivamente, con entusiasmo y confianza en su trabajo para que contribuya así al logro de los objetivos de la empresa. DESTREZAS A DESARROLLAR  Definir el proceso de dirección, comprendiendo su naturaleza y propósito dentro del proceso administrativo.  Identificar los elementos y conceptos esenciales en la Dirección.  Reconocer la importancia de la información como elemento clave para dirigir y orientar las decisiones de la Organización 3.4.1 Definición y propósitos

“Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales” Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fijar los objetivos, alcanzarlos, determinar la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la planeación e integración de todos los sistemas, en un todo unificado. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Es el punto central y más importante de la administración, unos autores llaman a este sub-proceso actuación, otros lo llaman ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y O’Donnelladoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa". 3.4.1 Elementos de la Dirección Los elementos de la Dirección como etapa del Proceso administrativo son: 

El jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir



Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.



La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.



Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

La Información y el Proceso de toma de decisiones La información es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenómeno y se perciben, se integran y generan la base necesaria para producir el conocimiento que finalmente permite tomar decisiones para realizar las acciones cotidianas que aseguran la existencia de la Organización y que pueden significar la diferencia entre el éxito o el fracaso. En todos los departamentos de todas las organizaciones se genera información debido a las actividades que se llevan a cabo y el éxito de las mismas depende sin duda alguna, del apoyo en la información que se genera dentro de ese departamento, ya que ésta es una base sustentable y creíble para tomar decisiones importantes. Los datos históricos de una empresa pueden marcar el camino a seguir para las tareas que se llevan a cabo dentro de la organización, estos datos son información almacenada y procesada para su interpretación y para ser tomada en cuenta como una guía de lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer según las experiencias de la misma empresa. La Organización que no registra sus actividades, constantemente se verá en los mismos errores una y otra vez hasta que se percate de cuál es el error y decida documentar información para su utilización futura. El buen manejo de la información es fundamental para cualquier empresa, con ello puede lograr un alto nivel competitivo dentro del mercado y obtener mayores niveles de capacidad de desarrollo, porque nos permite identificar nuestras fortalezas y nuestras debilidades y los sectores vulnerables como organización. El objetivo básico de la información es apoyar la toma de decisiones de todo gerente. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones en diferentes contextos, utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración. Los datos de la empresa representan su competitividad, sus secretos, su experiencia y su futuro, por esta razón suministran bases sustentables para poder decidir qué es lo que se va a hacer y qué rumbo tomar para lograr los objetivos que se planearon; contará con un mayor número de alternativas para afrontar el camino que decidirá el futuro de la organización, por eso el desarrollo y el análisis de los datos debe ser una de las tareas más importantes. El desarrollo competitivo para una empresa grande está dado por sus capacidades de interpretar la información que proviene del mercado, partiendo por la lectura de una infinidad de transacciones que ocurren simultáneamente y donde es posible identificar características importantes del comportamiento de la demanda como son: lugar, horario, tipos de productos, servicios asociados

de post venta, precios, Etc. Para extraer la información oculta de los mercados, las mega empresas utilizan sofisticadas técnicas estadísticas, mediante las cuales llegan a conocer el perfil exacto de sus potenciales clientes, para luego crear políticas específicas de marketing y de gestión comercial. Las empresas hoy en día valen por el número de clientes que tienen y por la capacidad de entusiasmarlos para que adquieran sus productos y han logrado transformarse en “mega” empresas, ampliando sus escalas de producción y diversificándose en el giro de comercialización, derivando en cadenas comerciales que actualmente operan como multinacionales, integrando los negocios financiero, alimenticio, farmacéutico, ferretero, importador, inmobiliario, turismo, seguros y otros servicios orientados al consumidor. Delegación: Delegar es asignar autoridad (poder legítimo) a una persona para que realice unas actividades específicas. Toda organización tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos, porque si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Los pasos a seguir para realizar la delegación de manera efectiva son: Asignación de deberes: la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Delegación de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la Organización como un todo. Asignación de responsabilidad: La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados. Creación de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado. Debemos asegurarnos que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización.

La Organización tiene situaciones coyunturales en las cuales se ve ante la disyuntiva de realizar la delegación o mantener la centralización de las funciones, el poder y la responsabilidad. Para esto es necesario tomar en consideración ciertos factores como: El tamaño de la organización, lo cual debe ser el punto principal de análisis, a mayor organización mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación debe hacerse para poder ser efectivos. La importancia del deber o decisión, en términos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la organización. Se deben establecer escalas de decisión en la organización y estas serán las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos. La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca las condiciones de la delegación. A medida que las tareas se vuelven más complejas es necesario un mayor conocimiento y especialización. Las decisiones de tareas complejas deben ser delegadas en expertos. La cultura organizacional, debe estar apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que será delegada tendrá grandes reservas y el resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco efectivo. Las cualidades de los subordinados, es la última consideración de contingencia. La Delegación requiere subordinados con las técnicas, habilidades e información necesarias para aceptar la autoridad y la responsabilidad que le delegan y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, el Mando superior no podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá exigir responsabilidad. Es preciso contar con dos partes dispuestas para que la delegación sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto y capacitado para aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegación. Si no se cumplen en las dos partes estos requisitos, la delegación será nefasta para el futuro de la organización. En la práctica administrativa, la delegación es una de las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos mismos y sin dudas es cierto cuando los subordinados no están debidamente preparados para asumir la responsabilidad que les corresponde. Los mandos directivos en algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados.

Otro de los temores de los mandos directivos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que ponga en peligro a futuro su status directivo. Otra característica de ciertos mandos directivos, es el pensamiento que la delegación conlleva la abdicación de la autoridad y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación en ningún caso no es abdicar la propia autoridad y responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos directivos, porque puede frenar el progreso de toda la organización, sin embargo se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados.

3.5 CONTROLAR – PROCESO ADMINISTRATIVO

Es la función que evalúa las actividades periódicamente para comparar el desempeño de las distintas áreas de la empresa en relación con las metas y normas planificadas previamente y de esta manera establecer una retroalimentación que permita modificar y corregir los rumbos de las acciones, siempre teniendo como norte el logro de los objetivos económicos que necesita la organización. El control es de vital importancia para el proceso administrativo, porque permite hacer el seguimiento permanente y mantener información actualizada de los resultados para contribuir eficazmente en la dirección correcta de la empresa y tomar las acciones pertinentes en el momento apropiado. En el desarrollo de este tema se facilitará la comprensión de las herramientas y técnicas del control y evaluar la importancia general del mismo en el proceso administrativo. Destrezas a Desarrollar 

Definir el control como función, como medio y como restricción dentro del contexto administrativo



Identificar los elementos y técnicas de control en las diferentes áreas funcionales de la Organización.



Gerenciar los tipos y momentos del control dentro del proceso administrativo



Reconocer la importancia del control dentro del proceso administrativo

3.7.1 Definición y propósitos Definición El control es una función administrativa, es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. Es un proceso esencialmente regulador. Se puede asumir como un sinónimo de supervisión. Algunas definiciones significativas del control, las encontramos en los siguientes autores: 

Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.



Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.



George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.



Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.



Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.



Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.



Harold Koontz y CirilO´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.



Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posterior de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Por todo lo anterior podemos decir que el control es un mecanismo que permite prevenir y corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, como lo es la organización, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, Pero también es evidente que el control debe entenderse no solo como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Como hemos podido observar la palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: 

Como función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.



Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.



Como función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío.

Otras connotaciones para la palabra control: 

Comprobar o verificar;



Regular;



Comparar con un patrón;



Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);



Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; pero en definitiva, para nuestro objeto de aprendizaje el control debe entenderse como: Una función administrativa, que conforma parte del proceso de la administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado se está cumpliendo y/o está alcanzando o no los resultados que se esperan según lo planeado y coordinado. Propósito del Control La implementación del control en las organizaciones tiene dos finalidades principales: corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa. El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Algunas de las razones más evidentes de la importancia del control son: 

Crear mejor calidad, porque las fallas se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.



Enfrentar el cambio, responder a las amenazas o las oportunidades del entorno, porque ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de la organización.



Producir ciclos más rápidos, agregar valor y facilitar la delegación y el trabajo en equipo

Técnicas del control Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: 

Contabilidad



Auditoria



Presupuestos



Reporte, informes



Archivos (memorias de expedientes)



Computarizados



Gráficas y Diagramas



Proceso, procedimientos, Curvas de Gannt, etc



Redes Investigación de Operaciones



Estadística



Cálculos Probabilísticos

3.3.2 Etapas del proceso de control El control es un proceso cíclico y repetitivo, está compuesto de cuatro etapas sucesivas: 1. Establecimiento de estándares: es la primera etapa del control, establece los criterios de evaluación o comparación, denominados estándares. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: 

Estándares de cantidad: Criterio de idoneidad respecto a volumen o número ideal.



Estándares de calidad: criterio de validación de la idoneidad de un elemento, proceso o servicio por sus cualidades y características.



Estándares de tiempo: Criterio de idoneidad basada en la temporalidad idónea para la realización de un proceso.



Estándares de costos: Criterio de idoneidad y equilibrio en el valor de los recursos invertidos para la realización de un proceso.

2. Evaluación del desempeño, es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido, es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. 4. Acción correctiva, es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

3.3.3 Tipos de controles Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. 1.

Control preliminar o preventivo: se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes del control preliminar debido a que son directrices para la acción futura e incluyen todos los esfuerzos para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados deseados y planificados.

2.

Control concurrente o permanente: consiste en vigilar las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando.

3.

Control posterior, correctivo o de retroalimentación: se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

3.3.4 Áreas claves de resultado El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa, todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Sin embargo, las principales áreas de control en la empresa son: Área de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios. Los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes: 

Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.



Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).



Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.



Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria, para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos



Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.



Control de operaciones productivas: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.



Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.



Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.

Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. Los principales controles existentes en el área comercial son los siguientes: 

Control de ventas: volumen diario, semanal, mensual; por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.



Control de propaganda: propaganda contratada y su resultado en las ventas.



Control de costos: verificar continuamente los costos de ventas, las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación: 

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.



Control de costos: verificación global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: 

Controles de asistencia: verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.



Control de vacaciones: señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.



Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

CASO PRACTICO: “La plata en el Perú está botada” Tengo una casa de cartón. Eso decía Gladys Aycaya cada vez que sus amigas la fastidiaban por tener tanto papel y cartón acumulados en el techo de su casa. Lo que no decía era que por esa casa de cartón, ella nunca podía ir a la playa ni salir a las fiestas. Tampoco decía que en esa casa ayudaba a su papá a seleccionar el material que recogían de los botaderos. No decía que, a veces, cuando ella salía a las calles, se sentía discriminada. Un día le dijo a su padre que ella se encargaría de todo, pero que lo haría a su modo. Ahora exporta a Chile 120 toneladas de papel recuperado al mes y su casa ya no es de cartón. ¿En qué momentos se sentía discriminada? Cuando tenía 15 años juntaba y seleccionaba cartón en mi casa y lo vendíamos a otros. Recogíamos de los botaderos, de las imprentas y a veces me decían, ya pues, llévate la basura, y yo me sentía mal. Y no decía nada. No. Me callaba y pensaba cuánto tiempo voy a hacer esto, tengo que estudiar, porque de esto no se va a vivir. A los 15 veía a las chicas que iban a fiestas y yo nunca podía. Y cuando me fastidiaban por tener tanto cartón en casa, siempre le encontraba el buen humor a todo, porque nadie me podía humillar. ¿Le confiaba esto a su padre? No. Mi papá es de las personas que piensan que nadie debe ser débil. Cuando éramos chicas, él nos decía que solo las mañosas se enfermaban y por eso nosotras no nos podíamos enfermar. ¿En qué momento se dio cuenta de que el reciclaje sí podía ser un negocio? Cuando terminé el colegio, busqué hacer otra cosa. Traté de ser profesora pero no me gustó, así que vendía limón, pescado, salchipapas, todo lo que podía. Luego, me casé y tuve dos hijos. Pero me separé. Es ahí cuando le dije a mi papá: yo voy a tomar este negocio, pero voy a hacerlo a mi modo, vamos a hacerlo bien, de manera organizada, yo no quiero solo ser intermediaria. Empecé con S/. 4.000 y cambié la idea. Si queríamos vender en grande no podíamos seguir recogiendo de a pocos, así que nos dedicamos a comprar cartones y papeles de otros recicladores. Primero, envolvíamos los cartones a mano. Luego, logramos alquilar una máquina para transportar las pacas al camión. Poco a poco, pude comprarme una compactadora y otras máquinas.

¿Antes, cuánto cartón reciclaban? Antes, juntábamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban las imprentas, y se las vendíamos a las empresas que acopiaban en Arequipa. Pero me di cuenta de que las empresas grandes querían comprar mayores volúmenes. ¿Cómo aumentaron el acopio? Nos costó harto capacitar a colegio por colegio, a las imprentas y los mercados. Primero les decíamos que si juntaban material, podíamos recogerlo. Pero noté que la gente comenzaba a reciclar en serio cuando se daba cuenta de que había un beneficio económico. Entonces pusimos un precio. Siempre he dicho que la plata en el Perú está botada, solo tenemos que saber cómo levantarla. ¿Qué hizo para exportar a Chile? Antes del 2000, ya habíamos vendido a empresas de Lima, pero el trato era muy malo, no tenían ni idea de cómo tratar a sus proveedores, ellos pensaban que nos hacían un favor al comprarnos el material. ¡Uy!, a veces llegábamos con nuestra mercadería a Lima y nos rechazaban un pedido completo. Era un desastre. Y yo pensaba, toda la vida no voy a ser dependiente de estas empresas, así es que decidí buscar mercados afuera. Así, contactamos con una empresa chilena. ¿Y pagaba más? No mucho, pero lo que me gustaba era el trato con sus proveedores, yo sentía que ellos sí respetaban mi trabajo. Ahora, de vez en cuando, me llevan a conocer su país, ya conozco de Arica hasta Punta Arenas. Y comenzó a crecer con fuerza… Ni tanto. En el 2005, una empresa de Lima a la que no le quise vender me acusó de antipatriota y me denunció por no tener un registro de Digesa. Yo me enteré de eso cuando estaba a punto de cruzar la frontera con dos camiones cargados con 60.000 kilos de material recuperado. Perdí como US$2.000. Ese registro me costó lágrimas porque 7 meses no pude vender a nadie. Pero nunca cerré mis puertas, seguía acopiando y mi almacén estaba repleto. Ya cuando obtuve la autorización, me recuperé. Ahora exporto 120 toneladas de papel y cartón mensual a dos empresas chilenas y estoy en conversaciones con una peruana, a ver qué pasa. ¿En Tacna, la consideran antipatriota por vender basura a Chile? Algunos me han dicho que debería de vender en el país, no afuera, hay gente que aún tiene esa mentalidad. También, hay gente fresca que quiere que todo le caiga fácil, ¡Po! ¿Po? ¡Ay, discúlpenme! (Risas). Es que al día converso con ellos de 3 a 4 veces. Me llaman los de aduanas, los camioneros, los agentes comerciales, estoy todo el día con ellos. Pero así sean japoneses, todos somos seres humanos y tenemos que salir adelante como podamos. ¿Qué piensa hacer para seguir creciendo? Queremos cumplir con las 200 toneladas de papel prensado al mes que nos han pedido. Ahora solo hago 120. ¿Cómo va a recuperar más material?

Hasta ahora hemos recolectado de Tacna, Moquegua e Ilo, pero vamos a ampliar nuestro campo porque pensamos entrar a Arequipa. ¿Y el control de calidad? Nosotros visitamos a nuestros proveedores, regularmente, los capacitamos y les decimos qué queremos. Todo el tiempo estamos detrás de ellos, es como una escuela. ¿Cómo transportan el material de tantos lugares dispersos? Mandamos el transporte cuando los proveedores ya tienen el material listo. El mayor problema es que la mayoría de nuestros pequeños recolectores no quiere ser formal, y como nosotros estamos en la formalidad, es muy complicado trabajar con ellos, por el tema de la factura. Incluso para el llenado de la boleta cuando pides DNI, la gente desconfía, no quiere dar su número, preguntan ¿para qué? ¿por qué? ¿Ha estudiado algún curso de reciclaje? He recibido charlas de gestión y formo parte de una red microempresarias. Sí llegué al segundo año de docencia, pero si hubiera sido profesora no subiría al avión tan seguido. Y esto es por el esfuerzo que se ha hecho. Si mañana tengo que visitar a un proveedor yo le caigo. Me dicen que soy fregada, pero es que yo tengo que crecer más, quiero hacer una empresa de recuperación pero grande, que esté en todo el Perú. Y creo que sí voy a ser grande porque ya he hecho los cimientos de la nada y ahora solo me falta edificar. Preguntas ¿Qué niveles de la Administración reconoce en esta empresa? Sustente su respuesta. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿Qué habilidades de la Administración identifica, en este negocio, del reciclaje? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿Qué principios de la Administración no se aplicaron y usted recomendaría tener en consideración para una efectiva administración?. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿Gladys Aycaya era una empresaria emprendedora? Si la respuesta es positiva, ¿Cuáles eran las características con las que contaba? Sustente.

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿Qué importancia tiene la toma de decisiones para esta empresaria? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ¿En qué función del proceso administrativo, se establecieron los objetivos y acciones? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Establezca las funciones del proceso administrativo desde que la empresa recicladora empieza a crecer. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ La función de controlar ¿sirve para hacer una retroalimentación del proceso administrativo? Sustente su respuesta. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

UNIDAD IV EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL MERCADO 4.1 Definición de Cambio Organizacional El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. El cambio se facilita no se gestiona. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir. Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas ¿Por qué cambiar? ¿Para qué cambiar? ¿Cuál es la dirección del cambio? Pasos para el cambio organizacional 1.

Sentir que en verdad hace falta un cambio

2.

Tener muy clara la visión

3.

Tener muy clara La situación actual, incluyendo al sistema administrativo. Sistema tecnológico y al sistema humano

4.

Comparar la situación actual con la que habrá en el futuro deseado

5.

Definir necesidades y recursos

6.

Diseñar las estrategias para alcanzar las metas

7.

Crear actividades, responsabilidades y horarios

8.

Evaluar resultados

4.2 Opciones y tipos de cambio Las opciones de cambio es el entorno en el que la organización es justificada, es decir en la categorías en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia, de esta manera será más fácil hacer los cambios que la empresa requiere,

comúnmente las empresas se encuentran divididas en las siguientes áreas: tecnología, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente físico, y la gente (habilidades y desarrollos). Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organización y el estructural es el que aparenta que todo esté en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cíclico.[cita requerida] Agente Organizacional Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de hacer cambios en la organización de manera correcta y concisa para la mejora de la organización sin fomentar un ambiente de trabajo no adecuado para la misma organización, pues este se encargará de que haya un ambiente adecuado en la organización para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organización, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnología, ubicación física y en el personal de la empresa. El agente de cambio tendrá que tener una administración muy bien organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirán las problemáticas, habrá nueva manera de interacción de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos humanos, pues muchos individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organización. Aprendizaje durante el cambio organizacional La capacitación del individuo dentro de una organización no es más que el aprendizaje de algo. Marquardt (1996), nos explica el modelo en que las personas, el aprendizaje, la organización, la aplicación de la tecnología y manejo del conocimiento son relacionados en circuito elemental para el aprendizaje. El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de enseñar se debe estar totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solución de problemas nuevos, la experimentación con ideas nuevas, aprender de la experiencia, aprender de lo que hacen otros. Fuerzas de cambio Los individuos de cada organización no acostumbrados a cambios, tienden siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, así que puede que haya dos reacciones de este individuo ante este cambio, la negación y la afirmación. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos hábitos por tres razones no sabe, no puede, no quiere.[cita requerida]

ASPECTOS

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

4.3

EL MERCADO

4.3.1 Definición El mercado se compone de una de las actividades económicas más importantes que ha realizado el ser humano a través de los tiempos: el comercio. Cuando hablamos de mercado hacemos referencia al hecho de que esas actividades comerciales son reguladas y organizadas ya que no son realizadas de manera individual si no que suponen siempre la participación de un número importante de personas. El concepto de mercado puede ser entendido en varios sentidos, por ejemplo cuando se habla del lugar físico en el que suceden todos estos actos comerciales o como actividad general en sí que engloba a un sinfín de intercambios comerciales simultáneos. Hoy en día el mercado es la actividad económica principal mundial ya que es la que pone en contacto a todas las sociedades entre sí independientemente del tipo de gobierno, religión, cultura o forma de vida que lleven. El mercado es, justamente, la actividad económica más dinámica porque permite a los diferentes grupos y sociedades entrar en contacto con otras realidades que no sólo enriquecen su vida con productos diferentes y variados sino que también permite conocer datos y elementos particulares de otras culturas, incluso a veces muy lejanas. El concepto de mercado no tiene una definición clara y coherente debido a las distintas acepciones propuestas por los distintos enfoques existentes. Así, por ejemplo:  Desde el ámbito jurídico, el mercado hace referencia a la transferencia del título de la propiedad, sin hacer referencia a los elementos que determinan su existencia.  Desde el punto de vista de la teoría económica, el mercado se define como el lugar físico o ideal en el que se produce una relación de intercambio.  Desde el punto de vista del marketing, resulta más conveniente definir el mercado a través de los elementos que determinan su existencia. Así, un mercado es: 

Un conjunto de personas, individuales u organizadas



que necesitan un producto o servicio determinado



que desean o pueden desear comprar



que tienen capacidad para comprar

Es decir, no basta con la existencia de necesidades y deseos para que exista un mercado, es preciso que las personas tengan capacidad económica para adquirir lo que desean. El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la demanda, que es la formulación expresa de los deseos de los consumidores en función de su poder adquisitivo. Cuando se analiza un mercado hay que distinguir entre el mercado actual, es decir, el que en un momento dado demanda un producto determinado, y el mercado potencial, que será el número máximo de compradores al que se puede dirigir la oferta comercial y que está disponible para todas las empresas de un sector durante un período de tiempo determinado. Importancia del Mercado El mercado además es sumamente importante en lo que se refiere a políticas económicas que varían entre dejar todo librado a las leyes del mercado o mantenerlo controlado y dominado desde el Estado para evitar crisis, situaciones de emergencia, etc. Mientras que las posturas liberales siempre buscaron defender la libertad de mercado y limitar así la intromisión del Estado o de los gobiernos en las actividades económicas, las posturas tales como el comunismo, el socialismo o el nacionalismo suponen mayor injerencia del Estado para regular las leyes comerciales y establecer así un mercado organizado y controlado. De cualquier modo, ambas prueban que el rol de los mercados tanto nacionales como internacionales son hoy en día centro de discusiones no sólo económicas si no también políticas y sociales. Importancia del Mercado dentro de una empresa En la actualidad, el MERCADO tiene una importancia vital en: •

La economía de empresas, organizaciones y naciones;

•

En el mejoramiento de la calidad de vida de las personas

•

En la generación de empresas más competitivas y capaces de satisfacer las necesidades y deseos de la sociedad.

Por todo ello, ninguna nación, empresa, organización o persona puede pasar por alto la importancia que tiene del MERCADO en el desarrollo de la sociedad o grupo humano y en la economía. 4.3.3 Clasificación del mercado Las posibilidades de clasificación de los mercados son infinitas debido a la existencia de múltiples criterios en función de los objetivos propuestos. Las clasificaciones más frecuentes de los mercados son:  Desde el Punto de Vista Geográfico: Según Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", las empresas tienen identificado geográficamente su mercado. En la práctica, los mercados se dividen de esta manera: 

Mercado Internacional: Es aquel que se encuentra en uno o más países en el extranjero.



Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para el intercambio de bienes y servicios.



Mercado Regional: Es una zona geográfica determinada libremente, que no coincide de manera necesaria con los límites políticos.



Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en áreas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad.



Mercado Metropolitano: Se trata de un área dentro y alrededor de una ciudad relativamente grande.



Mercado Local: Es la que se desarrolla en una tienda establecida o en modernos centros comerciales dentro de un área metropolitana.

 Según el Tipo de Cliente: Para Laura Fischer y Jorge Espejo, los tipos de mercado desde el punto de vista del cliente, se dividen en: 

Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son adquiridos para un uso personal, por ejemplo, la ama de casa que compra una lavadora para su hogar.



Mercado del Productor o Industrial: Está formado por individuos, empresas u organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la producción de otros bienes y servicios.



Mercado del Revendedor: Está conformado por individuos, empresas u organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios, por ejemplo, los supermercados que revenden una amplia gama de productos.



Mercado del Gobierno: Está formado por las instituciones del gobierno o del sector público que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, por ejemplo, para la administración del estado, para brindar servicios sociales (drenaje, pavimentación, limpieza, etc.), para mantener la seguridad y otros.

 Según la Competencia Establecida: Las posibilidades de clasificación de los mercados son infinitas debido a la existencia de múltiples criterios en función de los objetivos propuestos. Las clasificaciones más frecuentes de los mercados son: 

Mercado de Competencia Perfecta Se dice que una empresa está en un mercado de competencia perfecta cuando cumple las siguientes condiciones: 1.

Homogeneidad del producto: aquello que vende un oferente es lo mismo que venden los demás.

2.

Gran número de oferentes y demandantes: Las decisiones de un oferente particular tienen escasa influencia sobre el mercado total.

3.

Conocimiento Total del mercado: Los participantes tienen total información de las condiciones del mercado.

4.

Libertad de entrada y salida del mercado: Si las expectativas que ofrece el mercado son buenas, habrá empresas que quieran entrar en él, mientas que si una empresa no obtiene beneficios puede dejar de fabricar ese producto. El precio en este mercado se establece estrictamente por el juego de la oferta y la demanda. Ninguna empresa aisladamente tiene poder sobre el mercado. Los productos agrícolas y de materias primas son buenos ejemplos de este tipo de mercados.



Mercado de competencia imperfecta Hablamos de competencia imperfecta cuando no se cumple alguna de las características de la competencia perfecta. Es el tipo de mercado que encontramos más habitualmente. Las empresas intentan conseguir el mayor control posible del mercado para asi poder tener influencia en el precio del producto y mejorar el beneficio. Los principales ejemplos de competencia imperfecta son el monopolio, oligopolio y la competencia monopolística. 1. Monopolio: Es el tipo de mercado opuesto al de la competencia perfecta. En este caso, solo hay un vendedor y muchos compradores, por tanto, el oferente tiene plena capacidad para determinar el precio y para decidir la cantidad que quiere producir. Por ejemplo, por razones legales, Altadis (la antigua tabacalera) es la única empresa que puede vender tabaco en España. 2. Oligopolio: Se forma cuando hay pocos vendedores (oferentes) y un gran número de compradores (demandantes). La competencia es muy fuerte y, al existir pocas empresas, la política comercial adoptada por una de ellas influye en la de las restantes. Por ejemplo, el mercado automovilístico o el del petróleo. 3. Competencia monopolística: lo forma un gran número de compradores y vendedores de un producto que no es homogéneo. La empresa intenta diferenciar su producto de los demás, dándole las formas y características que lo hacen más deseable, con la intención de individualizar al máximo su mercado de ventas. Se trata de conseguir una sección monopolística para un producto de una empresa dentro de un mercado de competencia. Por ejemplo, el mercado de los discos compactos.

 Según el Tipo de Producto: De acuerdo a esta clasificación, el mercado se divide en: 

Mercado de Productos o Bienes: Está formado por empresas, organizaciones o individuos que requieren de productos tangibles (una computadora, un mueble, un auto, etc...).



Mercado de Servicios: Está conformado por empresas, personas u organizaciones que requieren de actividades, beneficios o satisfacciones que pueden ser objeto de transacción: Por ejemplo, el servicio de limpieza, de seguridad, de lavandería, etc...



Mercado de Ideas: Tanto empresas como organizaciones necesitan constantemente de "buenas ideas" para ser más competitivas en el mercado. Por ello, la mayoría de ellas están dispuestas a pagar una determinada cantidad de dinero por una "buena idea", por ejemplo, para una campaña publicitaria, para el diseño de un nuevo producto o servicio, etc... Por ello,

existen ferias de exposición de proyectos en universidades y escuelas, las cuales, tienen el objetivo de atraer empresarios, inversionistas, caza-talentos, etc... 

Mercado de Lugares: Está compuesto por empresas, organizaciones y personas que desean adquirir o alquilar un determinado lugar, ya sea para instalar sus oficinas, construir su fábrica o simplemente para vivir. También está compuesto por individuos que deseen conocer nuevos lugares, pasar una vacación, recrearse en un determinado lugar, etc...

 Según el Tipo de Recurso: Según Philip Kotler, autor del libro "Dirección de Mercadotecnia", el mercado de recursos, se divide en: 1) Mercado de materia prima 2) mercado de fuerza de trabajo 3) mercado de dinero y otros 

Mercado de Materia Prima: Está conformado por empresas u organizaciones que necesitan de ciertos materiales en su estado natural (madera, minerales u otros) para la producción y elaboración de bienes y servicios.



Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de producción, por tanto, está formado por empresas u organizaciones que necesitan contratar empleados, técnicos, profesionales y/o especialistas para producir bienes o servicios.



Mercado de Dinero: Está conformado por empresas, organizaciones e individuos que necesitan dinero para algún proyecto en particular (comprar nueva maquinaria, invertir en tecnología, remodelar las oficinas, etc...) o para comprar bienes y servicios (una casa, un automóvil, muebles para el hogar, etc...), y que además, tienen la posibilidad de pagar los intereses y de devolver el dinero que se han prestado.

 Según los Grupos de No Clientes: Según Philip Kotler, existe un tipo de mercado que abarca a grupos de no clientes, por ejemplo: 

Mercado de Votantes: Es aquel que está conformado por personas habilitadas para ejercer su derecho democrático al voto. Por ejemplo, para elegir una autoridad (presidente, alcalde, gobernador, etc...) o un representante (presidente de la junta de vecinos u otro).



Mercado de Donantes: Lo constituyen los donantes o proveedores de fondos a entidades sin ánimos de lucro. Los cuatro mercados principales son el de: 1) Gobierno: Cuando aporta fondos a organizaciones sin fines de lucro (educación, investigación, salud pública, etc...). 2) Fundaciones: Aquellas que financian actividades benéficas o sociales, se dividen en: fundaciones familiares, generales, corporativas y comunitarias. 3) Individuos: Personas que donan fondos para causas benéficas o de interés social.

4.5 Elementos del mercadeo. Los elementos que intervienen en el Mercadeo son: 1. Necesidades 2. Deseos

3. Demandas 4. Productos 5. Intercambios 6. Transacciones 7. Mercadeos Necesidades: Una necesidad humana es un estado de carencia dado que experimenta el individuo. Los seres humanos tienen necesidades muy complejas. Estas incluyen necesidades físicas básicas de alimento, vestido, calor y seguridad, las necesidades sociales de pertenencia y afecto, y las necesidades individuales de conocimiento y expresión. Estas necesidades no son un invento, sino que forman parte esencial del carácter del ser humano. Deseos: Los deseos se describen en términos de los objetos que han de satisfacer las necesidades. A medida que una sociedad evoluciona, aumentan los deseos de sus miembros. Como las personas se ven expuestas a más objetos que despiertan su interés o deseo, los productos tratan de proporcionar más productos o servicios que los satisfagan. Demandas: La gente tiene deseos casi ilimitados, pero sus recursos sí tienen límite. Por ello, quiere elegir los productos que proporcionen la mayor satisfacción por su dinero. Cuando están respaldados por el poder adquisitivo, los deseos se convierten en demandas. Producto: Un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, utilización o consumo y que se puede satisfacer una necesidad o deseo. El concepto de producto no se limita a los objetos físicos, puede ser cualquier cosa capaz de satisfacer una necesidad. Además de los bienes y servicios, los productos incluyen personas, lugares, organizaciones e ideas. Un consumidor decide cuáles animadores verá en tv., a qué lugares irá de vacaciones, a qué organizaciones ha de donar dinero y qué ideas va a apoyar. Intercambio: La mercadotecnia se da cuando la gente decide satisfacer sus necesidades por medio del intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado ofreciendo algo a cambio. Esta es una de tantas maneras de obtener un objeto deseado. El intercambio es el núcleo del concepto de mercadotecnia. Para que se dé un intercambio, deben satisfacerse varias condiciones. Debe haber, por supuesto, al menos dos partes, cada una de las cuales con algo de valor para la otra. Asimismo, las dos deben estar dispuestas a negociar con la

otra; y ser libres de aceptar o rechazar su oferta. Finalmente, las dos partes deben ser capaces de comunicarse y de entregar objetos. Estas condiciones simples hacen posible el intercambio. El hecho de que éste realmente se lleve a cabo depende de que las partes lleguen a un convenio. Si lo hacen, debemos concluir que las dos has salido ganando algo, ya que, después de todo, ambas eran libres de aceptar o rechazar la oferta. En este sentido, así como la producción crea el valor, también lo crea el intercambio. Proporciona a la gente mayores posibilidades de consumo. Transacciones: Una transacción es un intercambio de valores entre dos partes. En ella, debemos poder definir que A dio "X" a B y obtuvo "Y". Una persona, por ejemplo, paga a Sears 400 dólares por un televisor. Esta es una clásica transacción monetaria. Pero no en todas las transacciones interviene el dinero. En una transacción de trueque, se puede cambiar un refrigerador viejo por el televisor usado del vecino. En una transacción de trueque también pueden intervenir servicios además de bienes; sería el caso, por ejemplo, de un abogado que escribe el testamento del doctor a cambio de un examen médico. En una transacción intervienen al menos dos objetos de valor, las condiciones acordadas y el momento y lugar del acuerdo. Mercados: Un mercado es un conjunto de compradores reales o potenciales del producto. Para comprender su naturaleza, imaginemos una economía primitiva formada por cuatro personas nada más: un pescador, un cazador, un alfarero y un agricultor. Existen tres diferentes formas en las que estos participantes pueden satisfacer sus necesidades: BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA http://www.monografias.com/trabajos82/mercadeo-definicion/mercadeodefinicion2.shtml#ixzz44aqe1eeF http://www.importancia.org/mercado.php http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#ixzz3lT10BLBK http://erc.msh.org/readroom/espanol/vocab.htm#AG • http://admon.8m.com/html/glosario.htm https://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_organizacional https://www.youtube.com/watch? v=11YCLbzg9r0 (Misión y Visión) http: www.youtube.com/wath?v=7sSANaR1MdQ http: www.youtube.com/wath?v=zk6ge8zo1qY http: www.youtube.com/wath?v=Nn5-QVsWp4 Ver videos ilustrativos Etapas del proceso administrativo”

1. http://www.youtube.com/watch?v=cT-M61_iHfk 2.http://www.youtube.com/watch?v=CJQciHnUVlY 3. https://www.youtube.com/watch?v=pjd7inU2b9c