• Author / Uploaded
• Patricio Rodriguez Sabbione

Citation preview

ntroducción

En el presente trabajo práctico se analizará el caso Club Med con el objetivo de estudiar con mayor profundidad los temas tratados en clase. El mismo tratará las estrategias, objetivos y tácticas de la empresa, tanto global como específicamente, sobre el área de Recursos Humanos. También se plantea la misión, visión y objetivos principales que se propone la empresa. Consignas

1) Identificar y enumerar con claridad y precisión: • La estrategia global de “Club Med”. • La estrategia de RRHH. • Los objetivos de RRHH.

2) Completar el siguiente cuadro.

|Proceso de ARH |Políticas |Objetivos |Practicas | |Provisión | | | | |Aplicación | | | | |Mantenimiento | | | | |Desarrollo | | | | |Control | | | |

Respuesta Consigna 1

Estrategia global de “Club Med”

Misión: Club Med es una cadena de villas recreativas de nivel internacional que une el lujo y la diversión, acompañado de actividades deportivas y de esparcimiento, para proporcionarle al

huésped unas vacaciones adaptadas a sus necesidades, combinando el placer, la risa y la belleza de la naturaleza.

Visión: Ser reconocidos mundialmente como lideres en el sector por empleados, competidores, clientes y público en general. Nuestro sello será el trabajo en equipo de nuestro personal, la diversificación de culturas y la integración de los huéspedes entre si, como con el personal.

El Club Mediteranee es una cadena de Villas Recreativas, también llamadas aldeas o pueblos, ubicada en diferentes partes del mundo. Su estrategia es reinventar la fórmula de la felicidad, con una imagen familiar creando un ambiente propicio para el descubrimiento de todos los placeres ofreciendo unas vacaciones con todo incluido; alojamiento, alimentación, uso de instalaciones, actividades deportivas, juegos y espectáculos. Una de sus principales tácticas es la de relacionar a los GO y GM, disfrutando en forma conjunta las diferentes actividades a desarrollar durante el día y la noche.

Estrategia de RRHH

La estrategia global de recursos humanos es lograr una integración de las diferentes culturas, tradiciones y costumbres para conseguir la eficiencia en la motivación del personal y así generar un clima laboral adecuado. Para lograr dicha estrategia algunas de las tácticas utilizadas por Club Med fueron: • Para disminuir las diferencias culturales y lingüísticas en la Zona Americana, entre los europeos y los norteamericanos se decidió aumentar radicalmente el porcentaje de GO norteamericanos, emprendiendo una campaña de contracción en las principales ciudades estadounidense y canadiense. • Dado que la cifra de GO había alcanzado los 5000 integrantes, se decidió descentralizar el departamento de personal de la sede central de Paris creando cuatro nuevos departamentos con el fin de disminuir las presiones. • Debido al alto crecimiento de GO norteamericanos se creo una “Villa GO” para esa zona, cuyo objetivo era aumentar el número de jefes de servicio norteamericano. • Se creó un “fondo de GO” contratados sin destino con el fin de contar con una base de datos a donde recurrir en caso de despidos o renuncias de los actuales GO.

Objetivos de RRHH

El objetivo principal de RRHH es la creación y desarrollo de un grupo de trabajo con habilidades y motivaciones suficientes para lograr la estrategia global de Club Med. Además implementar políticas y estrategias que permitan la satisfacción y el logro de objetivos individuales para que de esta forma disminuya la rotación de personal. Por ultimo alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles logrando así una óptima atención al cliente. Respuesta Consigna 2

|Proceso de ARH |Políticas |Objetivos |Practicas | |Aplicación |Política de equipo de |Disminuir el trabajo de los jefes de |Se seleccionó a los grupos de GO y se | | |trabajo. |villa. Distribuir los GO, tanto nuevos|distribuyó teniendo en cuenta | | | |como viejos, entre los distintos jefes|características tales como | | | |de manera parcial. Armar bueno equipos|experiencia, personalidad, talentos | | | |de trabajo. |especiales, entre otras. | |Mantenimiento |Política de traslado de GO |Mantener una alta motivación de los |Traslado cada seis meses a los GO a | | | |GO. Resolver el problema de rotación. |otras villas en distintos países para | | | | |motivarlos. | |Provisión |Política de contratación de |Eliminar diferencias culturales y |Campaña de contratación en las | | |GO |lingüísticas entre los europeos y los |principales ciudades estadounidenses y| | | |norteamericanos. |canadienses para cubrir los puestos de| | | | |GO en la zona americana. | |Provisión |Política de búsqueda, |Lograr la satisfacción el cliente y |Contratación de individuos jóvenes, | | |selección y contratación de |.el entusiasmo a la hora de realizar |apuestos, entusiastas y atléticos. | | |GO. |las actividades | |

|Desarrollo |Política de ascenso de GO. |Aumentar el numero de jefes se |Cumplimiento de ciertos objetivos | | | |servicio norteamericanos. |entre otros el aprendizaje de idiomas.| |Aplicación |Política de capacitación de |Comunicar la dificultad del puesto, |Proyección de un film sobre Club Med | | |GO. |prepararlos para los que van a |rodado en diversos marcos exóticos que| | | |enfrentar al ser un GO. |muestra como los GO trabajan y se | | | | |entretienen utilizando las | | | | |instalaciones de la villa durante sus | | | | |ratos libres. | |Aplicación |Política de |Brindar libertad a los GO la hora de |Los Jefes de Villa cuentan con | | |descentralización. |fijar las políticas a seguir en la |autoridad total para despedir a sus GO| | | |villa. |y pedir un reemplazo inmediato. | |Selección |Política de contratación de |Disponer de una reserva de personal |Se mantiene una base de datos con los | | |GO. |para el reemplazo inmediato. |curriculum vitae de los GO contratados| | | | |sin destino. | |Control |Política de valoración de GO.|Prever la rotación de GO para |Para valorar a GO se utilizan dos | | | |facilitar el trabajo de reposición de |categorías: capacidad técnica y | | | |personal |actitud y comportamiento para con los | | | | |GM. |

Conclusión

Al finalizar este trabajo de análisis, llegamos a la conclusión de que para reducir la rotación de personal, en nuestra opinión, se debería disminuir la carga horaria por día de trabajo, organizando dos turnos y contratando más GO. También consideramos que la frecuencia de traslados debería ser menor ya que esto produce un trastorno en la persona y en los grupos de trabajo, que cada seis meses deben separarse y volver a armar otro grupo en un país diferente, con nuevos compañeros que poseen una modalidad de trabajo distinta, al igual que las

costumbres, idiomas y culturas a las que deberán adaptarse para poder desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo, para que el clima laboral sea agradable y la atención a los GM sea la esperada por la empresa. Consideramos una buena opción para solucionar dicho inconveniente que los traslados se realicen cada un año, así se cumpliría con la política de la empresa y disminuirían los conflictos laborales. Detectamos una falla al momento de informar a los GO sobre las tareas que deben desempeñar y la carga horaria que deben cumplir. Notamos que se los motiva creando falsas expectativas, diciéndoles que van a vivir una vida de vacaciones y que pueden hacer uso de las instalaciones en sus ratos libres, cuando en realidad es un trabajo que requiere una alta exigencia horaria. Para concluir queremos destacar la importancia del área de Recursos Humanos para el logro de objetivos de la empresa y satisfacción de los clientes. Bibliografía

• Caso CLUB MED entregado en clase (anexado al final del trabajo). • Apuntes tomados en clase. • Chiavenato, Idalberto. “Administración de los Recursos Humanos”. Editorial McGraw-Hill, 5ta. Edición. Santafé de Bogota. 1999. 699 Páginas.

Estructura organizativa de la compañía Anexo 3 muestra la estructura organizativa de las actividades de aldeas de vacaciones del Club Med hasta el nombramiento de Serge Trigano como director de la zona estadounidense. (Las restantes actividades estaban estructuradas como ((subsidiarias producto - mercado((). Había varios directores gerentes que participaban en el Comité de Dirección. Esencialmente la estructura era funcional, con un director gerente para ventas y marketing, otro para operaciones y otros varios para contabilidad, finanzas e impuestos, etc. El Anexo 4 muestra como estaba estructurada la parte de operaciones de la organización. Esencialmente la estructura se componía de tres partes : varios directores de producto en la oficina central, que reflejaban la estructura de la aldea; directores de país allí don del club disponía de varias aldeas en funcionamiento, y los jefes de las 90 aldeas. Todos informaban a Serge Trigano papel de los directores de producto Los directores de producto eran responsables de la política de producto. En todas las aldeas tomaban las decisiones sobre el tipo de actividades que debía haber en cada aldea y el mantenimiento que tenía que hacerse. Reclutaban y adiestraban a los GO necesarios para su producto : dotaban de personal las aldeas, decidiendo con el director de operaciones que jefe iría a qué sitio y cuánto personal iría con él. Hacían propuestas de inversión para cada aldea, para mantenimiento, nuevas actividades o renovación. También asumían la tarea de preparar los presupuestos y de controlar la aplicación de las políticas en las aldeas, viajando frecuentemente como ((embajadores(( de la oficina principal. Al visitar una aldea representaban no sólo ellos incluyendo al director de operaciones, tenía asignada sobre una base rotatoria la tarea de contestar las llamadas telefónicas de emergencia de cualquier aldea y la de adoptar decisiones de emergencia si fuese necesario. El Anexo 5 presenta ejemplos de la organización bajo el director de producto. En la nueva estructura regional, su papel y lugar estaban siendo cuestionados. El papel del director del país Los directores del país eran principalmente ((embajadores(( del Club Med en los países en donde el Club Med tenía aldeas. Normalmente estaban en países con más de una aldea. Se encargaban de las relaciones políticas, manteniendo estrechas relaciones con los organismos, alcaldes, funciones públicos, oficinas regionales, etc. Ellos presentaban a los nuevos equipos de GO que venían cada seis meses lo que el país podía ofrecer, sus limitaciones, las costumbres locales las personas y los artistas locales que debían ser invitados, los errores que habían de evitarse, los tipos de proveedores, la serie de acontecimientos locales que podían ser interés para la aldea (de manera que no los olvidasen; por ejemplo, la fiesta nacional, etc). Procuraban que el Club Med estuviese integrado en el país anfitrión, en particular, en países menos desarrollados en donde hubiese una gran diferencia entre la abundancia y riqueza y del club y

el entorno inmediato. Tenían funciones auxiliares como conseguir los permisos de trabajo para los GO y encontrar proveedores (a veces, el director de país tenía un comprador adjunto que compraba localmente para diferentes aldeas, consiguiendo importantes economías). Reclutaban el personal de servicio y mantenían listas del personal disponibles; negociaban sus salarios, remuneraciones y condiciones de trabajo con los sindicatos, de manera que la aldea quedase libre de negociar de nuevo cada seis meses. Podían tener el papel da ayudar a desarrollar la producción y cultivos locales, ya que el club era un importante comprador de productos y alimentos locales. Podían actuar como ((antena de desarrollo(( buscando nuevos lugares o recibiendo propuestas de los inversores locales que eran presentadas a la oficina central. Resolvían los problemas fiscales y legales cuando el Club Med se constituía en la entidad legal local y mantenían relaciones con los propietarios de la tierra, hoteles y bungalows cuando el Club Med como a menudo ocurría, arrendaba las instalaciones. Problemas con la estructura Desde 1971 hasta 1976 la estructura estaba formada por 5 directores de zona que tenían unas 10 – 15 aldeas bajo su supervisión sin contar con directores del país. En 1976 se produjo un cambio porque parecía que había varios Clubs Med en uno. Los directores de zona habían comenzado a intentar quedarse el mejor personal y los mejores jefes de aldea para su zona. Como resultado de ello, los GO se trasladaban cada seis meses de una parte del mundo a otra como requería la política del club y, además, los directores de zona, comenzaron dar diversos tipos de servicio a sus clientes, de manera que, por ejemplo, cuando un francés fuese a una zona un año y a otra el año siguiente, encontrara un Club Med diferente. La estructura de 1976 había creado el problema inverso : Serge Trigano y otros opinaban que estaba demasiado centralizado. De hecho, Serge Trigano tenía un abanico de control (que raramente se ve en la industria) de 90 jefes de aldea, más 8 directores de producto y 16 directores de país, todos los cuales le informaban desde todo el mundo. Había una sobrecarga de información; se le confiaban demasiados detalles y aspectos, en una época en la que el Club Med crecía y doblaba su capacidad cada cinco años. Además del problema de la centralización y de la sobrecarga de información, las operaciones del Club Med no se adaptaban bastante a características variadas de sus clientes. La mayoría de los GO eran reclutados en Francia, mientras que el 15-20% de los clientes venían de la zona americana. Francia ya no era siempre el mejor lugar para encontrar GO, quienes necesitaban al menos hablar otro idioma; tenían que ser solteros, de menos de 30 años; habían de cambiar de país cada seis meses, y trabajar largas horas y estar accesibles las 24 horas, todos los días de la semana y ello por un salario relativamente bajo. La creencia era que tal vez se podrían encontrar personas más entusiastas y felices en Austria o Brasil que en Francia. Demasiada centralización sobrecarga de información y falta de internacionalización en las operaciones eran los principales problemas de la estructura existente. Además, se pensaba que una coordinación local más estrecha entre marketing y operaciones podría dar mejores resultados, ya que los clientes por su origen y destino, parecían concentrarse en una zona (los americanos en Estados Unidos, y los europeos en Europa) como consecuencia de los costos de transporte. La coordinación podría das lugar a Una mejor comprensión de las necesidades del cliente, precio, producto, oficinas, etc. Por ejemplo, cuando el Club Med era más pequeño y operaba sólo en Europa, la salida de las

aldeas e efectuaba una vez por semana solamente. Como resultado de ello, la recepción en la aldea y la partida se efectuaban también una vez por semana la falta de coordinación local entre operaciones y marketing había creado llegadas y salidas casi cada día en ciertas aldeas sobrecargando las sonrisas de los GO y la organización de las actividades Otra ilustración podría ser la del cliente americano que estaba acostumbrado a unos servicios estándares (tales como baño, toallas, etc.) que podrían ser diferentes que en Europa. Unas relaciones locales más estrechas entre marketing y operaciones podrían ayudar a responder mejor a las necesidades locales. La centralización también había creado problemas con el personal. Cada seis meses todos los GO volvían a París de todas las partes para que se les asignase otra aldea. Hace cinco o diez años, esto constituía un gran acontecimiento que permitía a todo el mundo discutir con el personal de las direcciones de producto visitar el cuartel general y encontrar amigos que habían estado en otras aldeas. Pero hablar con 5.000 GO que venían casi al mismo tiempo y asignarles un destino resultaba algo febril y, probablemente, sería incluso peor en el futuro como consecuencia del crecimiento de la compañía. Planificación y control El proceso da planificación establecido en 1974 podía descomponerse en dos partes : la primera era el plan a tres años que implicaba a los directores de producto y a los de país. Cada director de producto definía los objetivos para los siguientes tres años, los programas de acción para alcanzarlos y la propuesta de inversiones para su producto en cada aldea. Todos los directores de producto se reunían para examinar las aldeas una por una, y 3 distribuir las inversiones, considerar el número de GO y de personal de Servicio para los tres años siguientes. La mayor parte del programa de inversiones era asignado al mantenimiento. El resto se dedicaba a mejorar o modificaciones de las aldeas, como nuevas pistas de tenis, un nuevo teatro, restaurantes, decorar una boutique, etc. Los directores de país; también estaban implicados. En primer lugar comunicaban a los directores de producto sus opiniones y sugerencias en relación con las inversiones y el personal de las aldeas. Además, establecían algunos objetivos y programas de acción para resolver problemas de persona políticos económicos, de integración social y cultural, ventas del Club Med en su país y desarrollo. La segunda parte del proceso de planificación consistía en el plan anual, que a su vez se dividía en dos planes de seis meses, Para cada temporada se preparaban un presupuesto operacional para cada aldea. Este presupuesto era en su mayor parte, preparado por el director de administración, contabilidad y control y afectaban a los costes tales como mercancías consumidas, gastos de personal, alquiler, etc. Este presupuesto se entregaba al jefe de la aldea cuando se iba con su equipo de GO. Además, había un presupuesto inversión cada seis meses, con más detalle que el plan de tres años, preparado por el director de mantenimiento con las propuestas de los diferentes directores de producto. Era sometido al director de operaciones y luego enviado directamente al presidente y director ejecutivo de la compañía. Antes de que se estableciera el plan de tres años, era normal que las propuestas que los directores de producto hacían al de mantenimiento fuesen tres veces más altas de lo que les sería concedido por el presidente y director ejecutivo.

Por lo que se refiere al control existía un controller en cada aldea (jefe de contabilidad y control), así como controllers en las oficinas centrales, a quienes se les asignaba una región y viajaran de una aldea a otra cada seis meses. Existía una especie de “libro de normas y datos” en la aldea, de forma que el equipo siguiente comprendiese los medios y procedimientos particulares. Pero en general, cada equipo lo iniciaba todo cuando llegaba con presupuesto, reglas y procedimientos nuevos producidos por la oficina central, además de con la ayuda del “libro de normas y datos”.

mayoría de los GM asiáticos, a la zona asiática. Como el coste de transporte de una zona a otra iba aumentando, los GM no podrían, permitirse muy lejos. Esta era la idea general y ahora tenía que ser implantada. Entre los principales problemas de la nueva estructura se encontraba el siguiente. ¿Cómo evitar que el Club Med se separase en tres entidades diferentes con tres tipos de productos? Parecía que esto no debía permitirse; por ello la estructura existente hacía cuatro años, con cinco regiones, había fallado, el Club Med se había transformado en cinco mini Clubs Med, aunque en aquella época los cinco directores de zona no tenían la responsabilidad del marketing. Además de este aspecto principal, de cómo preservar la unidad y personalidad del Club Med con la nueva estructura geográfica, había otros temas de gran importancia: ▪ ¿Quién decidiría qué actividades habían de realizarse en una aldea? ▪ ¿Quién decidiría las inversiones que habían de hacerse en una aldea? ▪ ¿Quién dotaría de personal a la aldea? ▪ ¿Habría un adiestramiento y contratación central de todos los GO o solamente de algunos? ▪ ¿Cómo serían evaluados los directores geográficos en términos de rendimiento? ▪ Si se deseaba continuar con los GO y darles el derecho y la posibilidad de trasladarse cada seis meses de una parte del mundo a otra, ¿Cómo se haría su transferencia? ▪ ¿Cómo debería coordinarse la transferencia de los GO? ▪ ¿Debía haber algunos procedimientos básicos comunes, como la contabilidad, los uniforme, etc?, y en este caso, ¿Quién diseñaría y haría cumplir esos procedimientos? ▪ ¿Cómo hacer la coordinación asignación de recursos entre las tres regiones, por quién y cómo? También era de importancia el problema de la transición: ▪ ¿Qué ocurriría con los directores de país? ▪ ¿Qué ocurriría con los directores de producto? ▪ ¿Qué ocurriría con las ventas y el marketing centrales?

Una fuerte cultura de la calidad y la satisfacción

Escuchar al GM en el Resort Escuchar a los GM es lo primero que se hace en el Resort gracias a la relación tan particular, sin igual, que se establece y perdura a lo largo de la semana entre los empleados de la empresa, los GO y GE, por un lado, y sus clientes, los GM, por el otro…

El GM feedback Escuchar a los GM después de la estancia se realiza a través de una herramienta central, el GM Feedback: una encuesta de satisfacción dirigida a todos los GM del mundo por correo o correo electrónico y que, a pesar de ser un cuestionario detallado, obtiene un índice de retorno excepcional del 40%; este índice muestra el apego de los GM a una marca y un producto en la progresión del cual quieren contribuir… Es una herramienta muy rica de control, de progreso y de referencia interna, cuyos resultados son analizados y tomados en cuenta tanto en la gestión cotidiana del Resort como en las elecciones a largo plazo…

El análisis de los correos El seguimiento detallado de los comentarios cualitativos realizados por los GM en sus correos después de sus estancias (o incluso a veces en los cuestionarios) enriquecen la visión dada por la encuesta de satisfacción.

En plena temporada, las observaciones de todos los correos de los GM franceses, asiáticos y americanos se recogen día tras día y se difunden a los Resorts así como a las direcciones operativas concernidas para acciones correctivas rápidas. Un seguimiento comparable, pero más espaciado, se realiza en los otros países emisores. Al final de la temporada se realizan análisis en el conjunto de los Resorts.

El análisis de los correos Los qualisigns son los estándares de servicio del Club Med; reagrupan, para cada profesión y cada Resort, las normas en términos de prestación, saber hacer y saber estar que

fundamentan la calidad percibida por el GM. Los prosigns son procedimientos que explican, para más de 115 funciones, cómo los GO y los GE deben realizar la prestación para que responda a los estándares definidos por los qualisigns. Estas herramientas fundamentales de la calidad del servicio se actualizan cada temporada.

El control de los estándares Un sistema de medición de la conformidad, a través de cuadros de autocontrol pero también de visitas sorpresa, completa este dispositivo de calidad. Visitantes sorpresa neutros, contratados y formados por una empresa especializada… Más de 1.200 puntos de control Un informe restituido al chef del Resort durante unos diez días: un efecto espejo precioso para los equipos de los Resorts que pueden rectificar muchos puntos inmediatamente.

La formación de los colaboradores Los equipos de los Resorts se forman regularmente y son invitados a reflexionar sobre su prestación a partir de la visión del GM. Participantes tanto internos como externos, puestos en situación, la paleta de medios es amplia para intentar mejorar siempre el nivel de la acogida y las actividades. El Campus, evento organizado cada año, permite a la mayoría de GO/GE formarse e informarse de las apuestas del Club Med. Esta búsqueda constante de la calidad se ha convertido en una herramienta de gestión cuya vocación es administrar en tiempo real las mejoras cualitativas requeridas en el Resort por los GM.

Mejorar las herramientas de control Se han utilizado nuevas herramientas de evaluación para integrar las nuevas características de la clientela. Los cuadros de evaluación han sido refinados y dan más importancia a los comportamientos y actitudes, factores de satisfacción esenciales en el servicio de gama alta. El cuestionario, el GM Feedback, ha sido enriquecido para obtener apreciaciones precisas sobre el ambiente, el confort de las habitaciones, la animación e incluso la atención al medioambiente. Estas informaciones nos permiten aportar una respuesta siempre más adaptada a las exigencias de calidad de nuestros GM.

Una mejora continua La satisfacción en el Club Med se mide por el índice de GM que han juzgado como “muy buena” la prestación, y no solamente “buena”. La ambición del Club es encantar a sus GM y no solo satisfacerlos. Para ello todos los equipos se movilizan diariamente gracias a las herramientas siempre disponibles. La satisfacción es la aprobación de la política de calidad de la empresa y sus GO, y estos índices progresan regularmente desde hace 10 años…ç

Fuente : http://www.clubmed.com.mx/cm/una-fuerte-cultura-de-la-calidad-y-lasatisfacci%C3%B3n_p-261-l-ES-pa-UNE_FORTE_CULTURE_DE_LA_QUALITE_ET_SATISFACTIONac-ad.html