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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

“Estudio del clima organizacional en Grupo Famsa sucursal Díaz Mirón Veracruz, Ver. en el periodo Agosto-Noviembre 2015.”

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA ACREDITAR LA EXPERIENCIA EDUCATIVA: INVESTIGACIÓN E INTERVENCIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

PRESENTAN: BALTAZAR BAUTISTA TANIA CUEVAS ESPINOSA MICHELLE DE JESÚS MARTÍNEZ TOLEDO CATHIAN DENISSE PALICIO DELARBRE ANGÉLICA DEL CARMEN SÁNCHEZ FLORES RICARDO TOSTADO ROMERO GERARDO

ASESOR:

MTRO. GARCÍA ANDRADE JOSÉ NOEL VERACRUZ, VER.

DICIEMBRE 2015

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CAPÍTULO I DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema Como seres individuales las personas tienen diferentes procesos como los de motivación, percepción, personalidad y aptitudes, los cuales se integran de forma holística. Estos procesos psicológicos generan comportamientos de formas determinadas. Dentro del área organizacional los aspectos antes mencionados reaccionan ante los tratos del jefe, la relación entre el personal e incluso la relación con los clientes de la empresa, generando desempeños laborales adecuados o poco favorables dependiendo de la comodidad que el empleado experimente. Para Chiavenato (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales) El Clima organizacional llamado también clima laboral es un asunto de importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que pueden estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la organización. Cuando

las

personas

se

sienten

desencajadas,

incómodas

o

despersonalizadas dentro la empresa en la que laboran su desempeño se ve afectado, perjudicando la efectividad de la organización, llegando a contaminar el 2

ambiente general. En el momento que esto ocurre, se pone en riesgo la reputación de la empresa, el estado económico del empleado y puede llegar a poner en riesgo la participación de algunos miembros dentro de la organización. Famsa es una empresa líder en el sector minorista, enfocada a satisfacer las diversas necesidades de consumo, financiamiento y ahorro de las familias, es una cadena de tiendas en México y Estados Unidos, cuya sede está ubicada en Monterrey. La cadena cuenta con 45 años en el mercado, ingresando en 1970. Grupo Famsa gestionó 355 tiendas y 304 sucursales de bancos en 26 estados de México y 25 tiendas de dos estados de los Estados Unidos. Veracruz es uno de los estados en los que FAMSA está presente. Durante las visitas realizadas por el equipo a la Sucursal FAMSA Díaz Mirón de la ciudad de Veracruz, se observó desinterés por parte de los trabajadores hacia el servicio al cliente, instalaciones en condiciones poco atractivas tanto para los empleados como para los usuarios, el espacio designado a cada trabajador es insuficiente para desempeñar sus funciones cómodamente así como los recursos tecnológicos con los que cuentan son escasos. En cuanto a la comunicación, se identificó cierta disfuncionalidad entre el gerente y subgerente, así como preferencias por uno u otro de parte de los empleados. Por otra parte el Gerente de la Sucursal nos proporcionó información acerca de una falta de interés por parte de los trabajadores para desempeñar las funciones de su puesto y/o lograr incrementar sus ingresos, percibe una ausencia de sentido de pertenencia dentro de la organización y hace referencia a la flexibilidad que otorga a sus subalternos, sacando ventaja ellos de esta. Con base a lo anterior se considera pertinente indagar acerca del clima organizacional y las repercusiones que éste tiene en los empleados de dicha sucursal. 1.4 Formulación del problema ¿Cuál es el nivel de clima organizacional de la empresa Famsa sucursal Díaz Mirón Veracruz, Ver? 3

1.5 Justificación Cuando se trabaja dentro de una organización y en contacto directo con los clientes existen diversos factores que alteran el comportamiento de los colaboradores de esta y de ellos depende

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1 Definición de clima organizacional El término “clima organizacional” fue introducido en 1939 después de un estudio de clubes de niños en escuelas realizado por Kurt Lewin y sus colegas. Lewin y sus asociados clasificaron al liderazgo dentro de los clubes como 4

correspondiente a uno de tres estilos (autocrático, democrático, o laissez faire). Estos estilos determinaban el “clima social” dentro de los clubes, lo que llevaba, a su vez, a repertorios particulares de comportamiento mostrados por los chicos. Renato Tagiuri (1968), define al clima organizacional como una calidad relativamente final del ambiente interno que es experimentado por los empleados, la cual influye en su comportamiento y puede describir, en términos de valores, un determinado conjunto de características de la organización. (Choudhury, 2011) Empezado 1960, Gellerman declaró que el clima organizacional debía ser considerado el “carácter” de una organización y enlistó 5 etapas para su análisis: 1. Identificación de individuos poseedores de actitudes importantes para la organización; 2. Estudio de dichos individuos que permita descubrir sus metas, estrategias y debilidades; 3. Análisis de retos económicos que la organización debe superar en el ámbito de decisiones de políticas; 4. Revisión de los antecedentes de la organización, fijándose en la trayectoria de sus líderes, y 5. Integración de un panorama completo, con planes de establecer denominadores comunes, a diferencia de lo que sería obtener la suma de todos los elementos. (Furnham, 2001) Forehand y Gilmer (1964) afirman que el clima organizacional es el conjunto de características que describen a una organización y que: (a) distinguen a una organización de otras organizaciones, (b) son relativamente perdurables a través tiempo y (c) influyen en el comportamiento de las personas. Benjamin Schneider (1975), define al clima organizacional como una descripción ambiental aceptada mutua e internamente de las prácticas y procedimientos de una organización. (Choudhury, 2011) Posteriormente James y Jones (1979) definen al clima organizacional desde tres puntos de vista, que son: la medida múltiple de atributos organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de los atributos organizacionales. Otras definiciones de clima laboral, son: 5

Hodgeths y Altman (1987) plantean que el clima organizacional está conformado por las percepciones de sus integrantes, respecto al ambiente interno general donde se desempeñan las funciones que actúan como fuerza primordial para influir en la conducta del hombre. De manera que todo gerente debe tomar en cuenta la influencia del clima respecto al desempeño organizacional. Gonçalves (2000) confirma que la percepción del trabajador se relaciona con la estructura y procesos que ocurren en el medio laboral; ya que, el clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por quienes laboran dentro de ese medio ambiente y tiene repercusiones en su comportamiento laboral. El clima organizacional abarca desde el entorno donde el trabajador se ejerce como tal día con día, el compromiso del jefe con sus empleados, la ilación que existe entre los trabajadores de la empresa y foráneos a la misma como proveedores y consumidores, usuarios entre otros, todos los elementos mencionados constituyen o forman lo que nombramos clima organizacional. Este puede ser un lazo o un impedimento para tener un óptimo desempeño de los grupos o de cada persona que está en o fuera de la empresa (Peralta, 2002). Relacionando el trabajador o empleado con el clima organizacional, estos dos tienen ligamiento de acuerdo a la apreciación que tenga el trabajador acerca del ambiente laboral. Estas apreciaciones se sustentaran o cambiaran de acuerdo a la concordancia que tengan los trabajadores y el ambiente. (Valdés, 2010). El clima organizacional se caracteriza por la existencia de relaciones de alta confianza y respeto entre las personas que lo conforman, creando así un espacio propicio para que los colaboradores den lo mejor

y trabajen con un

sentido de familia o equipo integrado. Cuando se percibe un ambiente poco adecuado, los colaboradores, lejos de contribuir al éxito organizacional, se comportan apáticamente y muestran desinterés por el bien común, de tal manera que se crean conflictos, afirma el profesor del IPADE Business School, César Bullara (2014)

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Si bien, las organizaciones están integradas por seres humanos y las relaciones lo conforman, así como los diferentes elementos o subsistemas, de los cuales se destacan cuatro tipos de recursos: los humanos, los materiales, los financieros y la información. Estos subsistemas a su vez están interrelacionan entre sí en conjunto con otros, como son la autoridad, las decisiones, la participación, el control y la comunicación; estos, constituyen el tejido estructural de las mismas. Por ende, toda organización cuenta con propiedades y características que poseen otras organizaciones. El ambiente interno en el que se encuentra una organización y las personas que lo conforman es lo a lo que se le atribuye como clima organizacional. 2.2 Tipos de clima organizacional Existen diferentes tipos de clima de acuerdo al ambiente de trabajo en el que se estén efectuando labores, Marroquín y Pérez (2011) proponen los siguientes: A.- Clima de tipo autoritario En este tipo de clima básicamente la dirección no tiene confianza en sus trabajadores, el ambiente se estable y aleatorio, se rige de amenazas, castigos, recompensas y la satisfacción de necesidades permanece en relación a los niveles psicológicos y de seguridad. En lo toma de decisiones y la planeación de objetivos se toman por quienes encabezan la dirección y se los cambios se determinan de acuerdo a una función descendente. B.- Autoritarismo paternalista

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En este tipo de clima la organización tiene una confianza condescendiente sus trabajadores: las decisiones se toman de la cabeza de la dirección, pero otras veces de puestos inferiores a ésta, se trabaja en un ambiente estable y estructurado, la dirección tomo en cuenta las necesidades sociales que se presentan. C.- Participativo consultivo En este tipo de clima el ambiente es dinámico, la administración trabaja en función de sus objetivos a alcanzar, La organización tiene confianza en sus trabajadores, los hace participes en la toma de decisiones de funciones inclusive inferiores, y en la satisfacción de necesidades de prestigio y estima se da eficazmente, la comunicación a su vez se da armónicamente. D.- Participación de grupo En este tipo de clima, la dirección tiene plena confianza en su equipo de trabajo, la toma de decisiones se da en conjunto con todos sus trabajadores y bien integrados en cada uno de los niveles, la comunicación no se da solo de manera ascendente y descendente, sino que de manera uniforme, Los trabajadores están motivados por la participación de objetivos así como su implicación; así mismo como el mejoramiento de métodos de trabajo y la evaluación del mismo. Existe una buena relación de amistad entre subordinados y directivos. El clima organizacional debe hacer que el trabajador se conciba como miembro importante para la empresa, que tenga seguridad en su trabajo y cuente con confianza para brindar su punto de vista. Las funciones del clima organizacional constan de lograr enlazar al empleado y a la empresa, deshacer los impedimentos con que cuenten los empleados al realizar sus labores, perfeccionar la comunicación trabajador-jefe, dar a conocer al empleado que hace bien su trabajo, esto contribuye a que el empleado se haga responsable de sus quehaceres y decisiones, favorece al apoyo recíproco entre quienes conforman la empresa. 8

Otra función con la misma importancia es la identidad, donde cada empleado se vea perteneciente a su empresa de trabajo y que esto es provechoso, creando un espíritu de trabajo que se transmita a los demás y crear así un entorno grato, de manera que dé cabida a la satisfacción laboral. Asimismo, Luc Brunet (1992) menciona que de forma específica existen tres tipos de variables que van a determinar las características de una organización como son; las variables causales que son las que van a determinar el sentido de la organización en cuanto a su evolución y los resultados que se originaran; las variables indeterminadas, las cuales reflejan el estado interno de la empresa y las variables finales, que son variables dependientes que resultan de los resultados obtenidos de la organización como la productividad, gastos de la empresa, ganancias, pérdidas, etc. La manera en cómo interactúan y se combinan estas variables permitirá determinar dos grandes tipos de clima organizacional o ya sea de sistemas en donde cada uno de ellos tendrá dos subdivisiones:

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Clima de tipo autoritario Sistema I, Autoritarismo explotador: en este tipo de clima la organización no le tiene confianza a sus empleados. En su mayoría de toma de decisiones de dan por parte de la dirección y se distribuye de acuerdo a una función descendente. Presenta un ambiente estable y aleatorio en donde la comunicación de la dirección con los empleados no existe más que en forma de directrices y por instrucciones específicas. Sistema II, Autoritarismo paternalista: es aquel en el que la dirección tiene una confianza condescendiente con sus empleados. Las decisiones se toman en la cima aunque algunas son tomadas por los escalones inferiores. Las interacciones entre los superiores y trabajadores se dan por condescendencia por parte de los superiores y por parte de los subordinados con precaución. Clima de tipo participativo Sistema III, Consultivo: este cuenta con la confianza de sus empleados, la política y las decisiones se toman en la cima y se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en niveles inferiores. La comunicación se da de modo descendiente; el clima es dinámico. Sistema IV, Participación en grupo: aquí la dirección tiene plena confianza en sus empleados, el proceso de toma de decisiones está diseminado en toda la organización e integrados cada uno de los niveles. La comunicación se de forma lateral los empleados están motivados por la participación e implicación de objetivos de rendimiento, todos forman un equipo para alcanzar los fines y objetivos de la organización que se establecen en forma de planificación estratégica.

2.3 Características del clima organizacional Las características de una organización son el reflejo de la motivación de sus miembros, expresada por medio de su comportamiento. Este comportamiento 10

propicia gran variedad de consecuencias en el comportamiento de la organización, por ejemplo, en la productividad, satisfacción, rotación y adaptación. Litwin y Stinger (1978), plantean la existencia de nueve dimensiones en el clima laboral de una empresa: 1.- Estructura: Está determinada por la percepción que tienen los miembros de las reglas, procedimientos o trámites, que lleven a cabo en el desarrollo de su trabajo. 2.- Facultad (empowerment): Es el sentimiento de saber que son tomados en cuenta para la toma de decisiones en su trabajo. 3.- Recompensa: Es la percepción de los miembros sobre la justa compensación recibida por el trabajo bien hecho. 4.- Desafío: Sentimiento de los integrantes de la organización acerca de los retos que requiere una actividad para ser llevada a cabo. 5.- Relaciones: Es la percepción que tienen los empleados cuando se desenvuelven en un ambiente de trabajo agradable. 6.- Cooperación: Consiste en que los integrantes de la empresa

se sientan

apoyados por los directivos y viceversa. 7.- Estándares: Es la apreciación de los trabajadores respecto a las normas de rendimiento de la organización. 8.- Conflictos: Es el grado en que aceptan los conflictos los superiores y subordinados entre ellos, enfrentando los problemas y solucionándolos. 9.- Identidad: Refiere al sentimiento de pertenencia a la organización, entender que comparte objetivos personales con los integrantes de la organización. Posteriormente, Luc Brunet (1992) propone otras diferentes características acerca del clima organizacional, las cuales son: -

El clima se determina en mayor parte por conductas, aptitudes, expectativas de otras personas, realidades sociológicas y culturales de la organización. 11

-

El clima tiende a tener consecuencias sobre el comportamiento. Es un determinado directo de comportamiento, ya que actúa por actitudes y expectativas que son determinantes directos del dicho comportamiento.

2.4 Causas y consecuencias del clima organizacional Los precursores del clima organizacional pueden señalarse, evaluarse y delinearse. A lo largo de su estudio, se han desarrollado diversos “modelos” que tienen el fin de explicar aquellos factores que trabajan en conjunto para generar el clima y los procesos mediante los cuales esto sucede. Existen 3 grupos en los que se clasifican los factores mencionados previamente:  

Fuerzas externas: económicas, mercado, políticas, sociales, tecnológicas. Historia organizacional: la cultura, los valores y los modelos de



comportamiento de la organización. Administración: la estructura organizacional y los modelos de liderazgo.

Se hace distinción entre dos tipos de influencias del clima organizacional en los individuos. La primera es llamada “influencia directa”, la cual repercute en todo, o en casi todo el recurso humano que forma parte de una organización o de alguno de sus departamentos. La segunda se conoce como “influencia interactiva”, ésta existe cuando el clima tiene algunos efectos en el comportamiento de ciertos individuos, un efecto diferente en otros y, probablemente, ninguno en otros más. Algunos investigadores en el ámbito de recursos humanos y psicología organizacional, se han dado a la tarea de describir las consecuencias del clima organizacional. La motivación, el desempeño y la satisfacción laboral suelen ser las tres variables que se consideran más directamente influidas por el clima organizacional. Probablemente, el modelo que ha sido más difundido acerca de

la

influencia del clima organizacional en el desempeño del trabajo, sea el de Burke y Litwin (1968). Dicho modelo propone que fuerzas externas sociales, políticas, económicas y de mercado moldean o determinan quién es líder, así como la forma 12

de liderazgo en cualquier organización. Un líder tiene el deber de desarrollar la misión y estrategia de la organización, a la vez que influye en su cultura, sanciona, promueve y establece diversas prácticas que fijan la manera de hacer las cosas dentro de una organización. (Furnham, 2001) 2.5 Importancia del clima organizacional El clima organizacional es el factor clave para explicar la capacidad de innovación de los empleados. Si el clima es saludable, los empleados serán más innovadores en comparación con empleados de organizaciones con climas estresantes. Un buen clima incrementa el nivel de productividad de los empleados. El clima organizacional representa cómo los empleados se sienten acerca de la atmósfera. Los climas estresantes y políticos disminuyen la productividad de los empleados y destruyen la disciplina de una organización formal. A veces las personas se desempeñan mejor bajo presión, pero también depende de la actitud de éstas. Las situaciones estresantes podrían aumentar el nivel de ausentismo y rotación de los empleados si éstos no saben manejarse en dichas situaciones. Así, el clima de una organización depende totalmente del sentir de los empleados y esto, a su vez, depende totalmente de las actitudes personales. (Choudhury, 2011) De manera general, para Luc Brunet (1992) el clima refleja los valores actitudes y creencias de los que integran la organización. Con esto, se vuelve una razón de importancia para el administrador, ya que le es capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por medio de tres razones: 

Evaluación de fuentes de conflicto, estrés o satisfacción que se relacionen



con el desarrollo de actitudes negativas ante la organización. Iniciar y sostener un cambio para que así el administrador indique aquellos



elementos específicos sobre los cuales pueda dirigir sus intervenciones. Continuar con el desarrollo de su organización para así proveer los problemas que puedan surgir. Con esto, se podrá ejercer un control sobre la determinación del clima con el fin de que se pueda administrar lo más eficaz posible la organización. 13

2.6 Evaluación del clima organizacional Existen diferentes formas de evaluar el clima organizacional. Una de ellas es categórica y pretende clasificar a las organizaciones en tipos teóricos preestablecidos. Otra es dimensional y trata de clasificarlas basándose en un conjunto modelo de dimensiones, de las que se cree que describen íntegramente el clima organizacional. Una tercera forma consiste en la recopilación de información documental o de pruebas objetivas, con el fin de crear un índice agregado de un clima organizacional en específico. Hay ciertas medidas dimensionales bien identificadas del clima organizacional. El cuestionario del clima organizacional, desarrollado por Litwin y Stringer (1968), el cual consta de 50 preguntas, mide nueve dimensiones que proyectan el énfasis que se pone en la estructura, la responsabilidad, la recompensa, el riesgo, la cordialidad, el apoyo, los estándares, el conflicto y la identidad dentro de una organización. Dicho cuestionario no es único, existen otros, como los de House y Rizzo (1972), Payne y Mansfield (1973), Jones y James (1979) y Zohar (1980). Pero, en 1991, Koys y De Cotiis, previendo los conflictos que surgirían al utilizar tantos cuestionarios distintos para medir el clima, hicieron un análisis exhaustivo de docenas de estudios, evidencias y materiales, pudiendo así establecer una escala propia de 8 dimensiones: autonomía, cohesión, confianza, presión, apoyo, reconocimiento, equidad e innovación. (Furnham, 2001) Hay varias formas de identificar las condiciones en que se encuentran el ambiente de trabajo de una organización; a continuación se presentaran algunas técnicas funcionales: 1) Aplicación de encuestas a una pequeña muestra representativa: se puede tener un sondeo rápido y más económico del sentir de las personas, esto posee el inconveniente de que los excluidos del mismo quedan con la sensación de que su opinión no fue tomada en cuenta y, por lo mismo, independientemente de la veracidad de la información obtenida, cuestionan la credibilidad de tal información. 14

2) Encuetas a la totalidad del personal de la empresa: requiere de un esfuerzo mayor permitiendo crear conciencia en todo el personal de que la alta dirección de la institución se encuentra interesada en conocer sus opiniones y sentimientos. Este simple hecho es suficiente, en ocasiones, para provocar mejoras en el nivel de satisfacción de las personas 3) Utilización de buzones de sugerencias; cartas al presidente de la compañía: pueden fungir como instrumentos de medición constante. 4) Sondeos con líderes naturales de los empleados de los empleados de base; recorridos por las instalaciones e inspección de puntos clave de las mismas instalaciones: permiten conocer opiniones y perspectivas sin necesidad de preguntar directamente. La observación del área y la conversación con los líderes resaltan lo que los empleados en particular experimentan dentro de la organización (Zepeda, 1999).

2.7 Dimensiones del clima organizacional Dentro del clima organizacional se involucran diferentes factores que están relacionados con la evaluación de éste en función a aspectos vinculados, como lo son las posibilidades de realización personal, el involucramiento con la tarea asignada, la supervisión, el acceso a la información en relación con el trabajo y las condiciones laborales. Estas son las características factibles de ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los empleados. Para llevar a cabo el estudio del clima organizacional es apropiado conocer once dimensiones a ser evaluadas: 1.- Comunicación: se refiere a toda comunicación que existe dentro de la organización, la facilidad con que los subordinados interactúan y hacen que sus quejas sean escuchadas por parte de la dirección. 2.- Conflicto y cooperación: hace referencia a la colaboración entre los empleados y la ejecución de su trabajo, así como en los apoyos materiales y humanos que reciben de la organización. 15

3.- Confort: es aquel esfuerzo que se da por parte de la dirección con la finalidad de crear un ambiente físico sano y agradable. 4.- Estructura: se refiere aquella percepción que tienen los que conforman la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, u otras limitaciones que puedan intervenir en el desarrollo de su trabajo. 5.- Identidad: hace referencia al sentido de pertenencia a la organización, ya que es un elemento importante dentro del ámbito laboral. Básicamente tiene que ver con la satisfacción de compartir los objetivos personales con los de la organización. 6.- Innovación: tiene la labor de cubrir la voluntad de la organización, experimentar cosas buenas y cambiar la manera en que estas se hacen. 7.- Liderazgo: es toda aquella influencia ejercida por los jefes de la organización, en el comportamiento de los trabajadores para lograr resultados. 8.- Motivación: toda aquella condición acompañada de intención y expectativas por parte de los empleados que los lleva a trabajar arduamente en la organización. 9.- Recompensa: en este apartado la organización ocupa más la recompensa que el castigo, es decir, el trabajador a emplear bien su trabajo se le da un incentivo, lo cual esto puede generar un buen clima apropiado dentro de dicha organización, ahora bien, al no efectuarlo bien, se le impulsa a mejorarlo en un mediano plazo. 10.- Remuneración: básicamente se refiera a la manera en la que se renumeran a los trabajadores. 11.- Toma de decisiones: analiza la manera en que se da la toma de decisiones entre los niveles jerárquicos dentro de la organización. Por otro lado, Sandoval C. (2004) hace mención a dos autores que estudiaron cinco dimensiones diferentes a las descritas anteriormente acerca del clima organizacional.

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1.- Apertura a los cambios tecnológicos: hace referencia a la adquisición de nuevos recursos o nuevos equipos de trabajo que faciliten y mejoren el trabajo de los empleados. 2.- Recursos humanos: difiere a la atención que se da por parte de la dirección hacia los empleados en cuestión de bienestar en su trabajo. 3.- Comunicación: se refiere a las redes de comunicación existentes dentro de la organización con el fin de que éstas seas percatadas por la dirección. 4.- Motivación: hace referencia a las condiciones a las que llevan a los trabajadores intensa o medianamente dentro de la organización. 5.- Toma de decisiones: evalúa toda información disponible, y es utilizada en las decisiones que se toman dentro de la organización, así mismo como el papel que desempeñan los empleados en este proceso. Sonia Palma Carrillo (2004) propone para la evaluación del Clima laboral las siguientes dimensiones: 2.7.1 Comunicación Para que se genere una relación el elemento principal es la comunicación, por medio de la cual se transmiten y reciben datos, ideas, opiniones y actitudes. La raíz etimológica de esta palabra se traduce como una acción de poner en común o compartir algo. A partir de este intercambio de información el hombre se nutre y se da a notar su naturaleza social, abriendo paso a la promoción de un espíritu cooperativo y la solidaridad social entre los grupos (Fundación de la Universidad Autónoma de Madrid, 2012).

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De acuerdo al diagrama anterior, la comunicación como un hecho se efectúa por medio de signos, cuyo objetivo y sentido de ser es la trasmisión de información a través de un mensaje. Esta operación requiere de dos elementos básicos, el emisor y el receptor, a pesar de ser indispensables existe otro aspecto, como son: el código, quien ayudara al entendimiento del mensaje; o el ruido, que dificulta la efectividad de la trasmisión, afectando ya sea al emisor o al receptor de forma absoluta, obstruyendo que llegue cualquier información; o en manera de distorsión, creando malentendidos o deviaciones de contenido (Ongallo, 2007). La comunicación de calidad se caracteriza por no poseer diferencia entre la información que el receptor trasmitió y la que el receptor captó. Dentro del mundo profesional se le da mayor peso a lo que el receptor entiende, debido a que si no se comprende el mensaje se pueden generar complicaciones laborales (Fundación de la Universidad Autónoma de Madrid, 2012). Al momento de hablar sobre organizaciones empresariales exitosas se puede resaltar la importancia que le dan a la comunicación y la información, esto se debe a que ya se tiene conocimiento del impacto que estas tienen dentro de clima laboral y el ambiente comunicativo entre los trabajadores, al proceso de intercambio de información se le considera como un dinamizador y motivador de las acciones tanto individuales como colectivas causando un fortalecimiento en la integración y el esfuerzo de procurar la visión organizacional. De esta forma se

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garantiza una identificación entre los miembros y el desarrollo de las metas de la organización (Universidad Nacional de Colombia, 2013). 2.7.2 Supervisión En una concepción más apropiada y clásica, se designa como función de comando, en la cual no solo la ejecuta una persona, sino que es divida entre los diferentes jefes designados dentro de la organización del cual cada uno es responsable de una actividad en particular. Por ende, cualquiera que ocupe un cargo de ésta índole, obtiene el “comando” y como consecuencia el “don de mandar”. (Pacheco, 2014) Entonces, la supervisión es aquella en la que está relacionada la acción de inspeccionar o controlar un trabajo o alguna actividad. Ésta a su vez es ejercida por algún personal superior capacitado. Quién esté a cargo de la supervisión de cierta actividad, tiene la misión de que todo trabajo efectuado sea de nivel superior, respecto de quienes estén a cargo de la actividad o trabajo que demanda ser supervisada. (Definición ABC, 2015) Así mismo, la supervisión, dentro de la organización es una actividad basada en técnicas, y es especializada, ya que tiene como fin proporcionar factores harán posible la ejecución de los procesos de trabajo, el recurso humano, la materia prima, equipos, maquinaria, herramientas, capital, y otros elementos que ya sea de forma directa o indirecta contribuyen a la producción de bienes, productos y servicios realizados para la satisfacción del mercado con la cual a través de su utilización contribuye al crecimiento y productividad de la empresa. Para poder supervisar, se requiere de poder dirigir, planear, organizar, ejecutar y retroalimentar. Así mismo, consta de observación, identificación, análisis y registro de cada una de las actividades y desempeño de los empleados que ejecuten dentro de su área de trabajo, con esto contribuye a que la organización trabaje en un ambiente sano y comunicado (Hernández, 2010)

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Dicho de otro modo, un supervisor es aquel que tiene la responsabilidad de guiar a un conjunto de personas que aseguren el desempeño con efectividad, eficiencia, eficacia, y gratificación. En otros términos, se consideran supervisores, aquellos que monitorean, controlan e inspeccionan a los empleados de forma directa , lo que significa que son el primer nivel de la escala administrativa, ya que representan la estructura de la organización, por ende son parte vital del proceso de gestión. (Pacheco, 2014) 2.7.3 Involucramiento laboral En el artículo de Organización e involucramiento en el trabajo. Un estudio de caso. (2013), Habla sobre que en general los trabajadores no se sienten parte de la empresa, pues no están involucrados en la toma de decisiones; por lo tanto se pierde el sentido de pertenencia,

ven venir los cambios tecnológicos y

organizativos como simples espectadores sin darles la oportunidad de demostrar su valía, sintiendo que su permanencia en la empresa está en riesgo y nada pueden hacer para impedirlo. Así, por muy bien diseñada la estrategia, si no toma en cuenta este tipo de sentimientos de los trabajadores, será una estrategia inconclusa, y puede ser una apuesta al fracaso. El autor Zepeda, J. (2010) hace énfasis a los tipos de definiciones que se abarca dentro de lo que es el involucramiento laboral. Interviene con varios autores para que se vaya indicando de qué manera se va entender el concepto. Seguramente cualquiera puede dar una idea al respecto pero es necesario auxiliarse de algunas referencias. Así por ejemplo, el involucramiento se define como el grado en que una persona “quiere” tomar parte en las actividades de la organización para la cual trabajan (Safford, Jackson y Banks, 1980). En otros casos se refieren al involucramiento como: la unión mental al trabajo individual o de grupo (Lorence, 1987). Otros consideran que el involucramiento es una respuesta efectiva en la identificación de una organización basada en un sentimiento de pertenencia y responsabilidad (Mueller, Wallace, & Price, 1992).

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También, se establece como el grado en que una persona percibe su trabajo, su identidad con el mismo y las oportunidades de satisfacer sus necesidades (Ramsey, Lassk, & Marshall, 1995). Asimismo, se define como la participación de la mano de obra para mejorar el entorno de trabajo, calidad del producto, productividad del equipo, y eventual, competitividad de la compañía” es otro concepto (Owusu, 1999). Las diferentes definiciones de involucramiento no están exentas de una discusión en la que se pueden encontrar diferencias y coincidencias; sin embargo, no parece haber complicación mayor. Por ejemplo, se sostiene que en el contexto organizacional “participación” es utilizado para referirse a la existencia de estructuras o mecanismos organizacionales que utilizan el personal para tomar parte en las decisiones en su lugar de trabajo (Kaler, 1999). La literatura muestra que en otros casos el término de participación es aplicado para referirse a la existencia de una estructura organizacional o mecanismos que utilizan el personal para participar en las decisiones en las estructuras laborales y en una amplia variedad de programas de involucramiento (Delaney, 1996). Algunas de las definiciones de involucramiento incluyen el factor personal, es decir, el interés por participar y la importancia de la satisfacción por hacerlo; en otros casos, las condiciones que facilitan la participación y, en otros casos, el impacto en la organización como resultado del involucramiento. Como se puede apreciar el involucramiento puede referirse a diversas circunstancias: personales, sociales, laborales etc.; en este sentido la referencia que se utiliza en esta discusión se relaciona con el ambiente en el trabajo. Inclusive, entre los enfoques del involucramiento al trabajo hay algunas que precisan ciertos aspectos, por ejemplo, frecuentemente se incluye la identificación con la tarea, la participación activa en la tarea y percepción de que la tarea es importante para el mismo (Blau, 1995, Rabinobitz y Hall 1977).

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2.7.4 Condiciones laborales Las condiciones laborales son muy importantes en cualquier empresa ya que influenciaran las actitudes. Comportamientos, rendimiento y resultados del trabajador. Abarca por un lado la seguridad del empleado y la higiene del mismo, son varios elementos los que

denotaran

la

perspectiva

y situaciones

que

experimentara el trabajador. Otros elementos importantes considerados dentro de las condiciones laborales están las horas laboradas, la estructura y espacio del mismo así como la retribución económica. La Conferencia Internacional del Trabajo, al acoger el Programa Internacional para el Mejoramiento de las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, las agrupo como “Condiciones y medio ambiente de trabajo” (Cortés, 2001). Características de las Condiciones de Trabajo:          

Tiempo de trabajo. Formas de remuneración. Organización y contenido del trabajo. Higiene y seguridad en el trabajo y ergonomía. Servicios de bienestar y sociales. El sistema de relaciones laborales. Factores del trabajador y su entorno. Contexto económico, político y social. Situación práctica y jurídica del trabajador como empleado. Condiciones de vida.

2.7.5 Autorrealización

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La autorrealización es definida como la meta final de un proceso progresivo, la cual se obtiene habiendo seguido un trayecto de crecimiento personal. Puede decirse que es un impulso capaz de cubrir necesidades de logro, afiliación y/o poder. Su

objetivo es el desarrollo tanto individualista como humanista de la

persona, logrando así un estado de bienestar o salud mental, uno que se maneja dentro de la dimensión física y psicológica. (Rodríguez, Moreno, & Vargas, 2014) No es muy común que se perciba al trabajo como aquello que nos brinde la oportunidad de ser creativos y de crecer, aportando al ambiente que nos rodea a través de lo que nos gusta hacer. Sin embargo, el psicólogo humanista Abraham Maslow sostenía que en los seres humanos existe una predisposición innata a sacar el mayor provecho posible de sus los talentos y potencialidades, llegando a considerarla una necesidad: la necesidad de autorrealización; la cual posicionó en la parte más elevada de su modelo de necesidades. Así, el trabajo adquiere una dimensión mucho más expandida, una relevancia de cualidad trascendental en nuestras vidas. (Quesada, 2015) Habiendo

dicho

esto,

el

concepto

de

Maslow

(1954)

sobre

la

autorrealización, propuesto en su obra “Motivations and personality”, ha sido criticado muy a menudo, ya que es considerado demasiado individualista. Tomando en cuenta que el humano es un ser social en la interacción con sus análogos, se propone expandir este concepto para convertirlo en uno que incluya aspectos sobre el bienestar presente y futuro tanto del individuo, como el de los grupos sociales a los que pertenece. Sabiendo de la relación que tiene el concepto de autorrealización con la psicología, la administración de recursos humanos ha tomado gran interés en su aplicación dentro de las organizaciones, con el fin de propiciar un mejor desempeño laboral y el desarrollo de climas organizacionales positivos que generen bienestar en los empleados. En la actualidad, las actividades diarias de los individuos constituyen una parte esencial dentro del ámbito laboral, en el cual dichos individuos invierten una gran parte de su tiempo, y en el que se busca

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desarrollarse, crecer y lograr metas en conjunto. (Rodríguez, Moreno, & Vargas, 2014) Las organizaciones se han dado a la tarea de “humanizarse”, enfocando sus esfuerzos en otorgar a sus miembros condiciones que propicien el desarrollo de la creatividad, la iniciativa, el trabajo en equipo, la capacidad propositiva y la sensibilidad para manifestar sus potenciales y aprovecharlos en su labor. Esto ha dado como resultado un mayor goce del trabajo y una reducción considerable de los niveles de estrés en los individuos. (Quesada, 2015) El estudio y

evaluación de factores individuales, como lo es la

autorrealización, constituye uno de los aspectos con más relevancia dentro de las ciencias administrativas en la actualidad. Las organizaciones buscan crear ambientes emocionales expansivos que promuevan el desarrollo y el crecimiento, así como la percepción de oportunidades. (Rodríguez, Moreno, & Vargas, 2014)

24

CAPÍTULO III ESTRUCTURA EPISTÉMICA

3.2 Objetivos de la Investigación 3.2.1 Objetivo general Identificar el nivel de clima organizacional de la empresa Famsa sucursal Díaz Mirón Veracruz, Ver. 3.2.2 Objetivos específicos 

Acudir a la empresa Famsa sucursal Díaz Mirón Veracruz, Ver. para

  

obtener permiso en la realización de la investigación. Inquirir el número de empleados de dicha sucursal. Aplicar, calificar, registrar e interpretar los resultados. Realizar una propuesta de intervención.

3.3 Variable Clima organizacional 3.4.1 Definición conceptual Renato Tagiuri (1968), define al clima organizacional como una calidad relativamente final del ambiente interno que es experimentado por los empleados, la cual influye en su comportamiento y puede describir, en términos de valores, un determinado conjunto de características de la organización. (Choudhury, 2011)

25

3.4.2 Definición operacional Sera el resultado de la percepción del trabajador respecto a su ambiente laboral en función a las siguientes dimensiones: -

Autorrealización Involucramiento laboral Supervisión Comunicación Condiciones laborales

26

CAPITULO IV METODOLOGÍA

4.1 Tipo de estudio Esta investigación, por su grado de abstracción, es una investigación aplicada, dirigida a la implementación de procedimientos y estrategias con el fin de dar soluciones a problemáticas. Por su objetivo, es descriptiva - exploratoria, lo que implica un abordaje de primer nivel de los fenómenos. Es realizado con la finalidad de conocer más acerca de la problemática. Ésta ayudará a describir problemas, realizar hipótesis y fijar metodologías a formular en estudios próximos. De acuerdo al periodo en el que se realizará, es una investigación final, realizada para determinar conclusiones definitivas y confiables, que se llevará a cabo a partir de estudios previos que permitan afirmar las diversas condiciones y procedimientos metodológicos necesarios para realizar este estudio. Por el tiempo durante el cual se realiza, es una investigación transversal, estableciendo un período específico para el estudio de los fenómenos.

Por la manipulación de variables, es descriptiva, avocada a la observación de los fenómenos. Por último la investigación es nomotética, ya que pretende estudiar a un grupo de sujetos con una problemática en común. (Delgadillo & Guzmán) ( esto hay que sacarlo del de Sampieri)

4.2 Población El universo consiste en la totalidad de los 14 empleados de Grupo Famsa sucursal Díaz Mirón de la ciudad de Veracruz, Ver. Distribuidos en las siguientes áreas: 27

Puesto Gerencia Asesor de piso Ejecutivo bancario Entrega de mercancía Promotores Limpieza Cajero

Número de empleados 1 4 1 1 4 1 2

4.3 Técnica de acopio La Escala CL-SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora en la Facultad de Psicología de la Universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Se trata de un instrumento diseñado con la técnica de Likert comprendiendo en su versión final un total de 50 ítems que

exploran la variable Clima Laboral definida

operacionalmente como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión, acceso a la información relacionada con el trabajo y condiciones laborales que facilitan su tarea. Los cinco factores que se determinan en función al análisis estadístico y cualitativo son los siguientes: I. AUTOREALIZACION (1,6,11,16,21,26,31,36,41,46) Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio laboral favorece en cuanto al desarrollo personal y profesional contingente a la tarea. Ejemplo de ítems en esta área son:  

Existen oportunidades de progresar en la institución Las actividades en las que se trabaja permite aprender y desarrollarse

II. INVOLUCRAMIENTO LABORAL (2,7,12,22,27,32,37,42,47) Identificación con los valores organizacionales y compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de la organización. Ejemplo de ítems en esta área son: 28

 

Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización. Los trabajadores están comprometidos con la organización

III. SUPERVISION (3,8,13,18,23,28,33,38,42,48) Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la supervisión dentro de la actividad laboral, tanto en la relación de apoyo como en la orientación para las tareas que forman parte de su desempeño diario. Ejemplo de ítems en esta área son:  

El supervisor brinda apoya para superar los obstáculos que se presentan La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar

IV. COMUNICACION (4,9,14,19,24,34,39,44,19) Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa, como con la atención a usuarios y/o clientes de la misma. Ejemplo de ítems en esta área son: 

Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el



trabajo. La institución fomenta y promueve la comunicación interna.

V. CONDICIONES LABORALES (5,10,15,20,25,30,35,40,45,50) Reconocimiento de que la institución provee los elementos materiales, económicos y/o psicosociales

necesarios para el cumplimiento de las tareas

encomendadas. Ejemplo de ítems en esta área son:  

La remuneración es atractiva en comparación con otras organizaciones Se dispone de tecnología que facilita el trabajo

La aplicación del instrumento puede ser manual o computarizada; en este caso se aplicara manualmente.

Para la calificación de acuerdo a las normas técnicas

establecidas se puntúa de 1 a 5 puntos, con un total de 250 puntos como máximo en la escala general y de 50 puntos para cada uno de los factores. Las categorías 29

diagnósticas consideradas para el instrumento están basadas en las puntuaciones directas; se toma como criterio que a mayor puntuación es más favorable la percepción del ambiente de trabajo y a menor puntuación es la interpretación contraria. De acuerdo al análisis con el Programa del SPSS, y con los métodos Alfa de Cronbach y Split Half de Guttman se estimó la confiabilidad, evidenciando correlaciones de .97 y .90 respectivamente; lo que refiere una alta consistencia interna de los datos y permite afirmar que el instrumento es confiable. En cuanto a la Validez del instrumento se determinan correlaciones positivas y significativas entre los cinco factores de Clima Laboral, confirmando la validez del instrumento.

4.4 Procedimiento Paso 1: Se buscó una empresa en la cual se permitiera el acceso para trabajar con fines de esta investigación. Paso 2.- Encontrada la empresa en donde se trabajará se asistió al lugar para plantear los aspectos que abarcarían nuestra estancia y rubros de la investigación a realizar. Paso 3.- Posteriormente, se solicitó al gerente a cargo que proporcionará el número total de empleados con su respectivo cargo. Paso 4.- Con base a los datos obtenidos por el gerente, se seleccionó el instrumento a aplicar. Paso 5.- Respectivamente una vez aplicado el instrumento a cada uno de los empleados se procederá a calificarlos. Paso 6.- Una vez calificados los instrumentos se procederá a registrar e interpretar. Paso 7.- Finalmente contando con lo anteriormente descrito se realizará una propuesta de intervención de acuerdo con las necesidades detectadas. 30

CAPITULO V ANÁLISIS DE DATOS, RESULTADOS Y SUGERENCIAS 5.1 Análisis de Datos

Tabla 1. Datos generales Sexo Masculino 12 98% Femenino 2 2% Puesto Asesores de 4 28.57% piso Cajero 2 14.28% Gerente 1 7.14% Promotores 4 28.57% Limpieza 1 7.14% Entrega 1 7.14% Ejecutivo 1 7.14% bancario Edad 19-30 6 42.85% 31-42 4 28.57% 43-54 3 21.42% 55-66 1 7.14%

En la tabla anterior se muestra los datos generales de acuerdo al sexo, puesto y edad; encontrando que 12 trabajadores son del sexo masculino cubriendo un 98% de la población, mientras que el 2% corresponde al sexo femenino. Los puestos de trabajo se distribuyen de la siguiente manera; los asesores de piso y los promotores representan un 28.57% cada uno, los cajeros cubren un 14.28% y el gerente, personal de limpieza, de entrega y el ejecutivo bancario son el 7.14% de la organización. Finalmente en cuanto a la edad el 42.85% corresponde a empleados entre 19 y 30 años, el 28.57% entre 31 y 42, el 21. 42% a un rango de edad entre 43 y 54 años y solo un 7.14% a 55 y 66 años. 31

Tabla 2. Diagnostico por sujeto Sujeto Puntaje Diagnóst ico 1 198 Favorable 2 153 Media 3 169 Media 4 183 Favorable 5 187 Favorable 6 154 Media 7 114 Desfavora ble 8 169 Media 9 131 Media 10 135 Media 11 155 Media 12 154 Media 13 138 Media 14 150 Media

Como se muestra en la tabla anterior el sujeto 1, 4 y 5 tuvieron una percepción de clima laboral favorable dentro de la organización; los sujetos 2, 3, 6, 8, 9, 10, 11, 12, 13, y 14 percibieron un clima medianamente favorable, mientas que el sujeto 7 percibió un clima desfavorable.

Tabla 3. Diagnóstico general Resultado Diagnóstico Autorrealización 27 Media Involucramiento 36 Favorable laboral 32

Supervisión Comunicación Condiciones

33 32 33

Media Media Media

laborales Clima

161

Media

organizacional En la tabla anterior se muestra el diagnóstico del clima general percibido por los trabajadores como medianamente favorable. En cuanto a las dimensiones, en las que se ven implicadas la autorrealización, la supervisión, la comunicación y las condiciones laborales, se presentan dentro de un nivel medio-favorable. Por otro lado, en el involucramiento laboral se demostró un nivel favorable. 5.2 Resultados Tras la aplicación del instrumento que mide el clima laboral a través de la escala CL-SPC dentro de la empresa Famsa, Díaz Mirón, se diagnostica que la misma cuenta con un clima laboral medianamente favorable, es decir, la empresa otorga a su capital humano una atmósfera de trabajo donde la autorrealización, el involucramiento laboral, la supervisión, la comunicación y las condiciones laborales son considerados como factores importantes al momento de desempeñar sus labores dentro de la misma. 5.3 Sugerencias Brindar posibilidades de ascenso. Prestar más atención al capital humano. Ofrecer a los trabajadores reconocimiento por sus labores, retroalimentar sus actividades. Ofrecerles capacitación, cursos y talleres.

EN QUÉ APARTADO AGREGAR EL INSTRUMENTO??

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