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• Johanna Alexandra Amaya Rivera

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración “La importancia y productividad del capital humano; ¿Se debe invertir en el capital humano?”

MONOGRAFÍA Para obtener el título de:

Licenciado en Administración Presenta:

JOSÉ ADRIÁN CHAVELA COVARRUBIAS ASESOR:

L.A.E LUIS RICARDO OLIVARES MENDOZA Xalapa-Enríquez, Ver

Agosto 2009 I

II

DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS Primero que nada quiero dar gracias

cualquier circunstancia, no hay que

a Dios por haber concluido un ciclo

perder la alegría.

más en mi vida, por permitirme terminar con éxito mi carrera.

A toda mi familia: la cual siempre me ha brindado su cariño, amor y

A mis padres: Doy gracias por el

apoyo en cualquier actividad que

apoyo que siempre me han brindado,

realizo,

por levantarme y alentarme cuando

momento comparten mi alegría al

me hacia falta, por su comprensión y

concluir un ciclo en mi vida.

y

más

porque

en

este

consejos en momentos difíciles y sobre todo por el amor que siempre

A

mis

me han brindado, gracias.

Olivares:

asesor por

Luis

su

Ricardo

apoyo

como

maestro y como mi asesor durante A mis hermanos: Por sus consejos y

este trabajo, ya que gracias a su

apoyo cuando lo requerí, no hay

orientación he podido concluir el

queja, son los mejores y sé que

trabajo.

siempre están ahí para ayudarme, les agradezco su cariño y compañía a lo

A mis maestros: ya que sin sus

largo del tiempo.

enseñanzas

y

conocimientos

no

hubiese podido concluir de manera A mi sobrina Aileth: ya que siempre

satisfactoria mis estudios, se que

me

cuento con su apoyo y orientación en

demuestra

porque

seguir

adelante, que la alegría de un niño

cualquier

momento,

en

verdad

siempre es una motivación para

gracias por todas sus enseñanzas.

seguir adelante, me inspira a dar lo mejor de mí en cada momento y

A mis sinodales: ya que gracias a

darme cuenta de que no hay que

ellos y a su orientación en mi trabajo

olvidar

he logrado concluir mis estudios

sonreír

y

divertirse

ante

satisfactoriamente.

III

ÍNDICE RESUMEN…………………………………………………………………………………1 INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….2

CAPITULO I. GENERALIDADES SOBRE EL CAPITAL HUMANO…………………………………………………………………………………..5 1.1 Concepto de capital humano………………………………………………………………....6 1.2

Las empresas y su relación con el capital humano……………………………………………………………….....7

1.3

La motivación del personal………………………………………………………………....9

1.4

La importancia del capital humano………………………………………………………………...16

CAPITULO II. LA PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL HUMANO EN LAS EMPRESAS……………………………………………………………………..………..19 2.1

Concepto de productividad……………………………………………….….………20

2.2

¿Cómo mejorar la productividad del capital humano?.......................................................................................22

2.3

La motivación como herramienta para elevar la productividad del capital humano……………………………………………………………...…25

2.4

La satisfacción laboral y la productividad……………………………………………………….....30

IV

CAPITULO III. INVETIR EN EL CAPITAL HUMANO…………………………………………………………………………………34 3.1

¿Por qué es importante invertir en el capital humano?.......................................................................................35

3.2

¿Cuánto deberíamos de invertir en el capital humano?.......................................................................................39 3.2.1 dejar que sean otros los que inviertan…………………………………………………………..39 3.2.2 invertir lo menos que se pueda……………………………………………………………..45 3.2.3 invertir en el capital humano al mismo nivel que los demás…..................................................................................48 3.2.4 invertir hasta que sea negativo……………………………………................................51 3.2.5 invertir siempre y cuando se obtenga un beneficio…………………………………………………….……53

3.3

¿Qué se puede medir acerca del capital humano?.......................................................................................61

CONCLUSIONES……………………………………………………………………….73 FUENTES DE INFORMACIÓN………………………………………………………...76 ÍNDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………...78

V

RESUMEN En el capítulo I, se presentan a detalle temas que aclaran el panorama del capital humano, que van desde su definición, los aspectos que van inmersos dentro de lo que es el capital humano, se habla de la motivación del capital humano, ya que este es un punto muy importante que hay que resaltar dentro de este tema.

El capítulo II explica la productividad del capital humano, que al término de su estudio podremos tener un pleno conocimiento de cómo mejorar la productividad del personal en las empresas, también se detallan aspectos como la satisfacción laboral y la productividad ya que estos puntos se relacionan como se describirá dentro del capítulo.

Por último, el capítulo III describe el porque invertir en el capital humano, de que maneras podemos invertir para mejorar nuestro capital humano, saber si obtendremos un beneficio si lo hacemos y también saber de que manera podemos medir estas inversiones que hacemos en el capital humano para saber si nos están dando resultados.

1

INTRODUCCIÓN

El concepto de capital humano no es nuevo. Ha sido utilizado por economistas clásicos como Adam Smith; la teoría del capital humano investiga las diversas formas en que los individuos y la sociedad obtienen beneficios a partir de invertir en las personas. El capital humano representa la relación existente entre lo que la organización invierte en sus empleados y el éxito que se tenga después de la inversión. A pesar de la importancia que tiene el capital humano, los misterios que rodean las inversiones en el mismo y la falta de progreso para medirlo de forma precisa han dado lugar a que el área de recursos humanos reciba una gran cantidad de críticas en los últimos años. Existe una gran controversia entre si debería de existir el área de recursos humanos o debiera eliminarse y que sus funciones fuesen llevadas a cabo por otros departamentos o bien subcontratarse al exterior. Lo que se trata de mostrar a través de esta monografía es mostrar la contribución del área de recursos humanos hacia la organización. Como se mencionó el área de recursos humanos ha recibido muchas críticas, y este se ha visto sometido a una presión interna para demostrar su utilidad dentro de la organización, debido a que las inversiones en dicha área son demasiado cuantiosas, muchos altos ejecutivos solicitan al responsable de recursos humanos que demuestren su contribución para evitar recortes de presupuesto. En ciertos casos los responsables de recursos humanos deben demostrar la contribución de las inversiones para poder aumentar el presupuesto disponible o para obtener fondos para proyectos específicos. Existen muchos puntos de vista diferentes sobre el tema ya que muchos otros ven al capital humano como parte fundamental de cualquier empresa, como el recurso más importante y básico debido a que son quienes desarrollan el trabajo dentro de las empresas; El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnología, que dé soporte en la producción ya que una máquina por muy avanzada que esté no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.

3

Con este trabajo de investigación se pretende estudiar más a fondo acerca del tema y mostrar la importancia que tiene el capital humano y lo necesario que es el invertir en el personal dentro de las organizaciones, siempre y cuando se haga de la manera adecuada y analizando detenidamente cualquier variable. También se pretende mostrar como se logra la contribución que tienen los recursos humanos dentro de una organización.

4

CAPITULO I GENERALIDADES SOBRE EL CAPITAL HUMANO

En este capítulo se conocerán algunos aspectos generales del capital humano tales como su concepto, sus necesidades, los factores que lo afectan y su importancia, entre otros conceptos que se irán señalando a lo largo del capítulo.

1.1

Concepto de capital humano

El capital humano es una parte muy importante para cualquier organización, ya que es la fuente primordial de toda organización debido a que son quienes desarrollan el trabajo dentro de las empresas; Las empresas actualmente presentan cambios constantes, cambios que surgen continuamente y que influyen en el desempeño de cada empresa. Debido a esto cada una de las partes que conforman a la empresa deben ajustarse de manera óptima a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios presentan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor al que debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre con un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido. Según Becker (1983) se considera capital humano, la acumulación de inversiones anteriores en educación, formación en el trabajo, salud y otros factores que permiten aumentar la productividad. Por lo que, debe tenerse en cuenta, todos los atributos humanos, no sólo a nivel de educación, sino también el grado en el cual, una persona, es capaz de poner en acción productiva un amplio rango de habilidades y capacidades, entendiendo por capacidad la potencia para el desarrollo de los procesos mentales superiores (memoria, pensamiento y lenguaje), por habilidad se entiende la forma como se operacionalizan los procesos mentales superiores, los cuales se manifiestan en las diferentes formas 6

de conocimiento acumulados, que permiten a su poseedor, desarrollar eficazmente diversas actividades para lograr crecimiento de la productividad y mejoramiento económico; entendiendo por económico todas aquellas actividades que pueden crear ingresos o bienestar. Otro concepto no muy diferente al que Becker plantea es el mencionado a continuación. En 1998, la Organización para el Comercio y el Desarrollo Económico (OCDE) Señaló que el capital humano es definido como: El conocimiento que los individuos adquieren durante su vida y que usan para producir buenos servicios o ideas en el mercado o fuera de él y que resultan relevantes en la actividad económica. Como podemos apreciar, a lo largo del tiempo el concepto no ha variado, sigue presentando el mismo contexto, se menciona que el capital humano tiende a mejorar la productividad debido a que es un conjunto de características que forman a cada individuo. A continuación abordaremos otro tema que aborda la relación que hay entre las empresas y el capital humano.

1.2

Las empresas y su relación con el capital humano

El capital humano surge debido a que cualquier empresa por más avanzada que esté tecnológicamente necesita de personas, de individuos capaces de manejar toda la herramienta y maquinaria que está involucrada en los procesos de producción de las empresas, se necesita de ellos para ponerlas a trabajar, coordinar los procesos, darles mantenimiento. Las personas se preparan a lo largo de su vida para poder desempeñarse en algún ramo en específico, adquieren conocimientos, habilidades, valores, se especializan, desarrollan una gran cantidad de atributos que las empresas necesitan, a esto se le llama capital humano. La empresa es una entidad económica en la cual se combinan diversos factores que se necesitan para los procesos de producción, entre estos factores están el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección.

7

El trabajo corre a cargo del capital humano, el capital lo prestan los inversionistas y la dirección corre a cargo de gerentes y directivos. Los administradores o directivos deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que sus colaboradores desempeñan y así poder elegir el mejor curso de acción para la empresa La relación laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de los colaboradores para descubrir nuevas formas de organizarse laboralmente cubriendo las exigencias del patrón con las de los trabajadores y así habrá un mejoramiento de la producción y así asegurar una posición de la empresa dentro del mercado. Para que exista una buena relación entre la empresa y el trabajador deben desarrollarse planes de apoyo para el trabajador con servicios como la capacitación del personal, proveer a los trabajadores con las herramientas necesarias para desempeñar su trabajo de la manera más eficiente, que la empresa cuente con un área de recursos humanos y que de esta manera se comuniquen constantemente con el personal para ayudar al desarrollo profesional del capital humano que integra a la empresa, de esta manera los colaboradores se sienten más comprometidos y así darán su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la organización Existen empresas que ante la imposibilidad financiera y operativa de contar con un área específica de recursos humanos dejan a esta en segundo plano, lo cual repercute como una desventaja ante la competitividad en las utilidades por tener problemas durante el proceso de producción, esto debido a que no existe un área que tenga en orden al personal, que no le proporcione de manera eficaz los recursos necesarios para el desempeño de sus actividades, lo cual trae como consecuencia un desempeño bajo de la empresa en comparación de otras que si cuentan con los recursos para mantener dicha área. Las empresas que no prestan la atención suficiente a su capital humano pueden tener muchas desventajas, ya que al no capacitarlos desde que entran a la empresa como a lo largo de su tiempo dentro de ella puede verse afectado su 8

rendimiento lo cual no es nada bueno para la empresa, y corregir los errores que el personal pueda cometer debido a que no haya tenido una buena capacitación significaría costos mayores para la empresa a los que hubiera efectuado por la capacitación, es por lo mismo que la capacitación no debe verse como un gasto, mas bien se debe ver como una inversión. Es debido a esto que se debe identificar la necesidad de implementar esquemas eficientes para el manejo de la información y aplicarla para el reclutamiento, selección, evaluación y contratación de personal y de esta manera encontrar a la persona adecuada para el puesto que se busca cubrir dentro de una empresa, utilizando evaluaciones que permitan analizar el potencial y las aptitudes que poseen las personas para desempeñarse en un determinado puesto, se deben evaluar los aspectos intelectuales, personales, físicos, así como sus destrezas y habilidades. Según Davenport y Solana (2000) una buena administración del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a: Mejorar la productividad. Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado. Involucrar al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento de la empresa. Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. Ahora que se tiene más claro cual es el papel del capital humano dentro de una empresa, pasaremos a abordar un tema de vital importancia como lo es la motivación de las personas.

1.3

La motivación del personal

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las políticas de responsabilidad social, las organizaciones asumen compromisos de gestión sensibles a las necesidades de sus trabajadores.

9

Las medidas de conciliación y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivación de los empleados y el clima laboral, incrementándose la productividad de la empresa. El papel de las personas en la organización ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. En un principio solo se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba a la persona como un recurso más en la empresa. En la actualidad se habla de personas, talento, creatividad, motivación y conocimiento, se considera que el factor clave de la organización son las personas ya que en éstas reside el conocimiento y la creatividad. La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los recursos humanos. En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral, etc. Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación de las nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo. Un elemento importante a la hora de motivar es la comunicación. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es importante también por parte

10

de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicación en el mismo. Kast, Rosenzweig (1970) citan lo siguiente: No es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un conocimiento mínimo de la motivación y su comportamiento. Es difícil definir el concepto de motivación que se ha utilizado en diferentes sentidos. De modo general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o, por lo menos, que dé origen a una propensión, a un comportamiento específico. (p.245) Ese impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo que proviene del ambiente y puede también ser generado internamente en los procesos de raciocinio de cada persona. La motivación está relacionada con el sistema de cognición del individuo. Según Krech, Chutchfield y Ballachey (1962) explican que: Los actos del ser humano son guiados por una cognición: por lo que él piensa, cree, prevé. Pero al preguntarse el motivo por el cual él actúa de esa forma, se está entrando en el tema de la motivación. Y la respuesta relativa a la motivación es dada en términos de fuerzas activas e impulsadoras, traducidas en palabras como “deseo”, “recelo”; el individuo desea poder, status, desconfía de la exclusión social, teme a las amenazas a su auto estima. Además, el análisis motivacional especifica determinada meta, para atender a la cual el ser humano gasta energías. Deseando poder, compromete sus esfuerzos y su tiempo para ser gobernador del departamento; deseando obtener estatus procura “comprar” su camino ingresando al club campestre “apropiado”, temiendo la exclusión social, huye de los amigos y conocidos que sean capaces de conducirlo a apoyar una causa social impopular, y temiendo las amenazas a su auto estimación evita situaciones en que su competencia intelectual pueda ser afectada. (p.17)

11

Cada persona es diferente en lo que concierne a la motivación, las necesidades varían de un individuo a otro, produciendo así diferentes patrones de comportamiento; los valores sociales también son diferentes así como también las capacidades las capacidades para alcanzar los objetivos. A pesar de todas esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es semejante para todas las personas, en este sentido Leavitt (1989) sugiere 3 suposiciones interrelacionadas sobre el comportamiento humano: 1. El comportamiento es causado, o sea, existe una causalidad de comportamiento. Tanto la herencia como el medio ambiente influyen decisivamente

en

el

comportamiento

de

las

personas.

El

comportamiento es causado por estímulos internos y externos. 2. El comportamiento es motivado, o sea, hay una finalidad en todo comportamiento humano. El comportamiento no es causal ni aleatorio, sino que siempre está orientado y dirigido por algún objetivo. 3. El comportamiento es orientado hacia metas. Subyacente a todo comportamiento existe siempre un “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”, una “tendencia”, expresiones que sirven para designar los “motivos” de comportamiento. (p.12) Leavitt (1989) sugiere el siguiente modelo de comportamiento (p.9) Necesidad (deseo) tensión inconformidad

Estímulo (Causa)

MET A

Comportamiento Figura 1 El modelo básico del comportamiento

El comportamiento no es espontáneo ni está exento de una finalidad: siempre habrá alguna meta implícita o explícita, tal y como se puede apreciar en la figura1 sobre

el

modelo

del

comportamiento,

Aunque

el

modelo

básico

del

comportamiento sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar 12

indefinidamente, ya que depende de la percepción del estímulo, de las necesidades y de los deseos de cada persona. Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo, causando un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado conduce al individuo a un comportamiento o acción, capaz de descargar la tensión o de librarlo de la falta de comodidad y de equilibrio. Si el comportamiento fuese eficaz, el individuo encontraría la satisfacción de la necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensión provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior, a su forma de ajuste al ambiente. Ese ciclo es el que está esquematizado en la siguiente tabla: Equilibrio interno

Estímulo o incentivo

Necesidad

Tensión

Comport amiento o acción

Satisfacción

Figura 1.1. Las etapas del ciclo motivacional, rodeando la satisfacción de una necesidad. Fuente: Chiavenato (1990) (p. 59).

Las necesidades o motivos no son estáticos; por el contrario, son fuerzas dinámicas y persistentes que provocan comportamientos. Con el aprendizaje y la repetición, los comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Por otra parte, una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensión o incomodidad. Una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada. En el ciclo motivacional, muchas veces la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra un obstáculo para su liberación. Al no encontrar la salida normal, la tensión representada en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea por la vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o por la vía fisiológica (insomnio, tensión nerviosa, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.) En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada sino transferida o compensada. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad reduce o aplaca la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que ocurre cuando el motivo de una promoción 13

para un cargo superior es compensado con un aumento salarial o por un nuevo sitio de trabajo. La motivación humana es cíclica y orientada por las diferentes necesidades, ya sean psicológicas, fisiológicas o sociales. El comportamiento es un proceso de solución de problemas, de satisfacción de necesidades, cuyas causas pueden ser específicas o genéricas. Como hemos visto a lo largo de este tema, la motivación dirigida al personal es de vital importancia para las empresas, ya que de esto depende que se cumplan los objetivos que la organización tiene; las personas necesitan de incentivos, reconocimiento, interés para poder desempeñar su trabajo de la mejor manera manteniendo una buena productividad; Si se le pregunta a una persona por qué trabaja, probablemente responderá “para ganarme la vida”, como medio de sustento y nada más. Otros, en cambio, dirán que además de brindarles un sueldo, su trabajo es interesante y les permite aprender o crecer profesionalmente. Y eso, básicamente, es un elemento motivador. Por eso, es importante tener en cuenta que en cualquier puesto o función que se desempeñe, la motivación es mucho más que una cuestión económica. Incluso, existe un tercer aspecto, que es la trascendencia, que además de un sueldo y un aprendizaje, le da al trabajador la posibilidad de ser reconocido, de adquirir prestigio en lo que hace. Por eso cuando se habla de motivación, se deben mencionar los tres tipos diferentes que existen: la intrínseca, la extrínseca y la trascendente. 

La motivación extrínseca: es aquella componente de la motivación, que empuja a la persona a realizar una acción debida a las recompensas (o castigos) unida a la ejecución de la acción. Más específicamente, a la respuesta que va a provocar esa acción desde el exterior. Es el impulso a actuar buscando las recompensas que obtendré al realizar la acción.



La motivación intrínseca: es el impulso a actuar buscando la satisfacción que obtendré por ser yo el realizador de una acción o una tarea determinada. Lo verdaderamente querido por el sujeto, en la medida en que se mueve por motivación intrínseca, son las consecuencias que se seguirán 14

del puro hecho natural de ser el ejecutor de la acción; busco lo que pasa en mí al realizar la acción: me entretengo viendo una película que me gusta, aprendo un nuevo idioma, etc.

Si asisto a una conferencia convocada por mi jefe para aprender nuevos conceptos, la motivación es intrínseca. Si asisto a ella para evitar que mi jefe me llame la atención por la inasistencia, entonces la motivación no es intrínseca sino extrínseca 

La motivación trascendente: es aquella que impulsa a la persona a actuar buscando la utilidad para las otras personas, como consecuencia de realizar la acción. Lo que se busca es el servicio a los demás, independientemente o principalmente, con respecto del resultado externo de la acción o del grado de satisfacción que el mero hecho de realizarla suponga para el agente.

El factor distintivo de esta motivación es que las necesidades que la acción busca satisfacer son necesidades de personas distintas a aquella que realiza la acción.

Existe una etapa de la motivación que es individual y que remite a la libertad de las personas de querer progresar. Pero si a eso se le añaden las condiciones básicas como seguridad, sueldos acordes al mercado, posibilidades de capacitación, reconocimiento, etc., la motivación va a ser mayor. Hay organizaciones que trabajan en esto. Pero cuesta. Es un proceso largo. Y son los empresarios los que tienen que dar el ejemplo; porque si ellos no están motivados, y se conforman con lo que tienen o han logrado, tampoco los empleados se van a motivar. La desmotivación se transfiere con mucha facilidad.

15

1.4

La importancia del capital humano

Las personas son un factor crítico de éxito o de riesgo en nuestros centros de contacto con los clientes. Es de vital importancia invertir en el recurso más valioso de la empresa: El capital humano.

Las empresas fracasarán si no comprenden que sus empleados son la carta de triunfo dentro de las mismas. Se vive en una época en la que predomina la tecnología. En la cual muchas empresas tienen como principal cometido conseguir la mejor tecnología que les permita desempeñar de la mejor manera sus actividades, pero hacen a un lado a las personas lo cual es un grave error ya que son las personas quienes manejan toda esa tecnología, lo que debe de hacerse es incorporar a los mejores trabajadores, capacitarlos y motivarlos para de esta manera superar a la competencia, ese es el desafío más importante de las empresas hoy en día. Quienes no impongan nuevas formas de compensación y de organización del personal, así como nuevas formas de dirección, quedarán fuera del mercado.

Las empresas deben

apostar cada vez más por mejorar las condiciones de

trabajo, contar con ambientes agradables de trabajo y un equipo humano con las competencias adecuadas, ya que todos estos puntos son indispensables para aumentar la productividad y tener un adecuado rendimiento.

Las reglas para seleccionar y contratar personal están cambiando, ya no solo se busca la preparación y la experiencia de los prospectos, se busca quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar, se buscan personas capaces de comprometerse con la empresa, que sientan que la misma es su segundo hogar, se busca iniciativa, empatía, adaptabilidad, persuasión, entre otras cosas.

Hoy en día es más importante cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás, la confianza en uno mismo, un fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades, así como el deseo de triunfar. 16

Si se toman estos puntos a la hora de seleccionar y contratar personal, se bajarán los niveles de rotación, habrá más gente comprometida, autodisciplinada, motivada, más segura de si misma y con muchos deseos de sobresalir. La empresa contará con un equipo sólido con qué enfrentar mejor la competencia y también ofrecer un excelente servicio al cliente, y valor agregado frente al mercado. Se contará con un equipo altamente productivo. Se tienen que mejorar las condiciones de trabajo del personal y empezar a hacer programas de retención de los empleados, ya que ellos son la parte más importante de una empresa en un mercado cada vez más competitivo.

El capital humano es más importante que la tecnología y muchas empresas aun no se dan cuenta de esto, según Abad (2005) el conocimiento radica en las personas y no en la tecnología. El conocimiento es producto del aprendizaje y una organización solo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo; este deseo no se genera tecnológicamente sino humanamente y en él tiene un papel decisivo lo que denominamos “motivación”.

En la economía actual, la tecnología y la información están al alcance de toda organización, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante la capacitación y aprendizaje continuo de los empleados a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias.

Asimismo, el valor más importante para una competencia de recursos humanos es comprender la dimensión del capital humano. Se sabe que la tecnología es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero actualmente se observa también que el éxito de cualquier emprendimiento

17

depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Una buena administración del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a: -Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. -Mejorar la productividad. -Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio. -Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado. Es por todas estas razones que el capital humano juega un papel muy importante dentro de las empresas, y es vital que todas las organizaciones se den cuenta de ello, el capital humano es la clave del éxito, que es la tecnología si no hay personas que la operen, la tecnología solamente es un apoyo para los trabajadores, es una herramienta para facilitar y aumentar la productividad, pero nunca desplazará a las personas ya que estas son las que aprenden, las que obtienen experiencia, son quienes opinan y quienes pueden proponer mejoras para la empresa y gracias a ellas las organizaciones logran mantenerse en este mercado tan competido hoy en día.

18

CAPÍTULO II LA PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL HUMANO EN LAS EMPRESAS

Hoy en día cualquier empresa necesita de factores que le permitan alcanzar una buena productividad y desempeño, esto lo pueden alcanzar por medio de mejoras tecnológicas, mayor capacitación o motivación al personal, pero para poder entender más acerca de este tema primero debemos saber lo que es la productividad.

2.1 Concepto de productividad Según Casanova (2002) La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. Otro concepto que podríamos aplicar es el siguiente de acuerdo a Schroeder (1983): Es la relación que existe entre los insumos y los productos de un sistema productivo, a menudo es conveniente medir esta relación como el cociente de la producción

entre

los

insumos.

Mayor

producción,

mismos

insumos,

la

productividad mejora‟ o también se tiene que „Menor número de insumos para misma producción, productividad mejora‟". (p.533) Como acabamos de ver la productividad es el resultado de realizar las actividades de la mejor manera a través de los recursos que nos proporcionan y en el tiempo adecuado.

20

En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al índice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como: P = producción/recursos Factores que influyen en la productividad: Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: 

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.



Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.



Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica.



Salidas: Productos o servicios.



Misma entrada, salida más grande



Entrada más pequeña misma salida



Incrementar salida disminuir entrada



Incrementar salida en mayor proporción que la entrada



Disminuir la salida en forma menor que la entrada

21

¿Cómo se puede mejorar la productividad? La mejora de la productividad se obtiene innovando en: 

Tecnología



Organización



Recursos humanos



Relaciones laborales



Condiciones de trabajo



Calidad

En este capítulo nos centraremos en lo que es la productividad del capital humano, como ayuda el recurso humano en la productividad y como podemos mejorarla.

2.2 ¿cómo mejorar la productividad del capital humano? Hoy en día cualquier empresa debe de saber que el capital humano es de vital importancia ya que estos son los que mueven a la organización, sin ellos no se podrían lograr todos los objetivos de la empresa, es por esto que la misma debe tener muy en cuenta la manera en la cual pueda obtener mejores resultados en productividad y a la vez mantener satisfechos a sus empleados. El llevar a cabo prácticas sencillas de algunas actividades o hábitos permitirá a la empresa desarrollar a la empresa el potencial de los trabajares en cuanto a productividad se refiere y obtener así mejores resultados. Orientarse al trabajo y los objetivos empresariales no siempre es fácil para los trabajadores: la falta de motivación, la existencia de elementos de distracción o bien la poca competencia puede ir en contra de las metas trazadas por la empresa. La mayoría de empleados trabajan largas horas, pero no siempre logran 22

lo esperado. Es por esto que se proponen los siguientes puntos para lograr una mayor productividad de una manera sencilla: 1. Recordarle a los empleados las metas y objetivos de la empresa: Ya sea a través de una reunión de trabajo semanal, en los boletines y murales o a través del contacto diario con los trabajadores, es importante que comiencen cada día con un fin en la mente y que mejor que este sea el objetivo primordial de la empresa, o el objetivo fijado diariamente en cuanto a producción se refiere. Así, podrán priorizar lo importante de lo que puede ser realizado en forma posterior. 2. Cuidar la salud de los trabajadores: Cada vez hay más evidencias del impacto de la salud laboral en la productividad de las empresas. Es por esto que debemos revisar que los trabajadores cuenten con la infraestructura básica para trabajar a gusto (por ejemplo, computadores de calidad, buena iluminación y ventilación, sillas en buen estado, etc.). Se debe equilibrar el trabajo y los tiempos libres para evitar situaciones de stress o sobrecarga laboral. 3. Comunicación constante: Es importante que los trabajadores conozcan los logros y pasos emprendidos por la empresa. Se debe estar en contacto permanente con ellos, así como con sus necesidades y ambiciones. 4. Fomentar la sinergia: Una empresa funciona correctamente cuando se aprovecha el potencial de todos y se valoran las diferencias para trabajar en equipo. Se deben de buscar trabajadores que se complementen entre sí y propicien el intercambio de ideas en un ambiente adecuado. 5. No se deben olvidar los incentivos: Los trabajadores pueden dar lo mejor de sí si se les recompensa por las metas cumplidas. Premios en bonos, reconocimiento público, capacitaciones o participaciones en seminarios y eventos fuera de la empresa son maneras de incentivar a los trabajadores y por lo mismo, de ser más productivos.

6. Saber delegar: No hay nada peor en contra de la productividad que un líder que 23

asume todas las funciones. Saber delegar tareas en las personas adecuadas es esencial para producir mejor. 7. Innovar en tecnología: La incorporación de nueva tecnología mejorará los resultados de la empresa. Se debe de involucrar a los empleados en el uso de estas nuevas herramientas. La capacitación constante es fundamental para estar al día con las nuevas demandas del mercado. 8. Incentivar la creatividad: Trabajadores carentes de ideas son sinónimo de baja productividad. Se debe de Incentivar a los empleados a pensar en nuevos proyectos

o

negocios,

y

entregarles

las

herramientas

necesarias

para

desarrollarlos. Esto hará crecer a la empresa. 9. Mantener el contacto permanente con los clientes: De nada sirve trabajar si los objetivos de la empresa no están en concordancia con las necesidades de los clientes. Por ello, se debe estar en constante retroalimentación con ellos: en la medida en que se descubra qué es lo que exactamente necesitan, se evitan pérdidas para el negocio. 10. Realizar balances periódicos: Evaluar constantemente a la empresa y a los trabajadores, así como las ventas logradas en ciertos periodos de tiempo, permitirá ver si se está trabajando en forma productiva, o de lo contrario, se está gastando tiempo y recursos en vano. Se deben

revisar otros antecedentes

importantes, como cumplimiento de metas por parte de los trabajadores, ausentismo laboral, etc. Al tener en cuenta estos puntos se esta en mayor contacto con los empleados, de esta manera se saben las necesidades que estos tienen y así la empresa puede cubrir las mismas para tener a su personal satisfecho y de esta manera mejorar su productividad, brindándoles un ambiente cómodo y con todas las herramientas necesarias para el cumplimiento de sus actividades.

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La empresa debe procurar desarrollar actitudes y competencias individuales que favorezcan el mejoramiento de la conducta del trabajador en la calidad personal en el ámbito laboral De esta manera el trabajador será capaz de: 

Tomar decisiones.



Resolver problemas o conflictos.



Trabajar en equipo.



Y tendrá una actitud positiva con respecto al cambio si es que este existiera.

2.3 La motivación como herramienta para elevar la productividad del capital humano En la actualidad ninguna organización puede trascender en el campo empresarial si no cuenta con un grupo de colaboradores que quieran dirigir toda su energía en dirección adecuada, y para que se pueda lograr esto, debe contar con todos los recursos necesarios que le permitan crear el ambiente propicio, así como estar plenamente consciente de que la intensidad de los esfuerzos que los colaboradores realicen está directamente relacionada con su grado de motivación. Para ello debemos definir a la motivación como una forma o impulso interno que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo específico. Se inicia este proceso cuando el individuo tiene una serie de estímulos internos y externos creando una necesidad, cuando éstas se concretan en un deseo específico, dirigen las actividades o la propia conducta en dirección del logro del objetivo satisfaciendo así sus necesidades. Es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso. 25

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la dirección deseada. A muchos directivos “modernos” se les escucha decir que el personal es su activo más importante. Sin embargo, en la práctica el personal es visto más como un coste que como un activo –se habla del coste del personal- y en cuanto a los recursos humanos, si se analiza bien, aunque parezca una expresión muy actual (en vez de política de personal), no deja de considerar a los humanos como un recurso, pero sigue sin ser ese activo que tanto proclaman. Los trabajadores necesitan sentirse útiles e implicados en un proyecto, lo ideal sería que participasen incluso en la definición del mismo y de los objetivos buscados. Muchos líderes no entienden esto, y creen que su papel es el de dirigir a sus subordinados hacia un objetivo definido desde la parte alta del organigrama, que para eso son los que saben. Según Chiavenato (2004) respecto a la teoría X y Y, a mi consideración los directivos están más orientados hacia la teoría X, según la cual los trabajadores son vagos por naturaleza, y necesitan supervisión y control, que hacia la teoría Y, según la cual los trabajadores son capaces de auto dirigirse si están comprometidos con los objetivos, y buscan responsabilidades.

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En este sentido, la mejor manera de que un trabajador esté involucrado con lo que hace es que haya participado en su definición. Y si el trabajador siente que está participando en algo importante, se sentirá mucho más motivado. Un ejemplo muy conocido expuesto en el libro de Chiavenato (2004) y significativo en este sentido es el llamado experimento Hawthorne, llevado a cabo en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne, Chicago. Y estamos hablando de 1927, época en la que lo que estaba en discusión era la división del trabajo de Taylor, y la producción en cadena. En el experimento, coordinado por el psicólogo y profesor de investigación industrial en Harvard Elton Mayo, se trataba de ver cómo las condiciones de iluminación afectaban a la productividad. Sin embargo, los resultados fueron sorprendentes, ya que la productividad no dependía de la iluminación (de hecho, podía incluso aumentar aunque se disminuyese la luminosidad), o de otros cambios que se probaron, como el horario, los descansos, etcétera, sino de factores psicológicos, como son que sabían que formaban parte de un experimento, el sentido de pertenencia – formaron un grupo unido de trabajo, en el cual si un trabajador flojeaba un poco, los otros le apoyaban, tenían una supervisión menos rígida, etcétera, con lo cual se sentían más “dueños” de su trabajo. Otro conocido ejemplo es aquel experimento en el que a la mitad de los participantes se les asigna un número aleatorio para un sorteo, mientras que la otra mitad escriben el número que les apetezca. Justo antes de sacar el número ganador del sorteo, se ofrece a los participantes comprarles su número Cuando se realiza esta prueba, suele salir que como media hay que pagar unas cinco veces más a los que han escrito su propio número, es decir, que cuando participamos nosotros en la elección (en el diseño del proyecto, en la definición de objetivos), estamos mucho más involucrados en el trabajo y dispuestos a aportar toda lo que podemos ofrecer. 27

Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla la planificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño. Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente debe seguir. Según Mayorca (2006) Estas son: 1. Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades naturales de trabajo significa que las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido. La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. Por ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecánico para su reparación; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la máquina para que pueda reparar en casos de deterioro. 2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en operaciones separadas. 3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o 28

externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una relación directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automáticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la oportunidad de escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa. Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonomía y retroalimentación para el empleado. 4. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los empleados responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de “hacer” y “controlar” el puesto, y mejorar así la autonomía del empleado, es coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y decida cuándo empezar o dejar de trabajar. 5. Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la retroalimentación, los empleados no sólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño está mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentación sobre el desempeño debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobre su desempeño. Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente puede crear las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma persona. 29

Como podemos darnos cuenta la motivación es un factor muy importante en el personal cuando la empresa quiere aumentar la productividad del mismo y se deben de realizar las actividades pertinentes dándole al trabajador libertad para desempeñar sus actividades, sin presionarlo, debe haber confianza entre el trabajador y la empresa.

2.4 La satisfacción laboral y la productividad De acuerdo a Robbins (2004) la satisfacción laboral es la actitud general del empleado hacia su trabajo; el trabajo de una persona es más que las actividades obvias de barajar documentos, escribir códigos de programación, esperar a los clientes o manejar un camión; requiere también tener trato con los compañeros y los jefes, obedecer las reglas y las costumbres de la organización, cumplir los criterios de desempeño, vivir en condiciones laborales que no son las ideales, etc. Que tan insatisfecha está la gente con su trabajo puede ser respondido por los expertos a través de los esfuerzos de los patrones por aumentar la productividad con más carga de trabajo para los empleados y plazos más breves. Otro factor puede ser el sentimiento, cada vez más frecuente en los empleados, sentimiento de que tienen menos control sobre su trabajo, muchos piensan que el dinero aumenta la satisfacción en el trabajo pero no siempre es el caso, es posible que un salario más alto traiga mayor satisfacción, los puestos mejor pagados requieren más capacidades, dan mayores responsabilidades a quienes los ocupan, son más estimulantes y ofrecen más retos y conceden mayor control. Así, es posible que el señalamiento de mayor satisfacción entre los trabajadores mejor pagados refleje que sus puestos tienen mayores retos y libertades, aparte del pago como tal. El interés de los administradores en la satisfacción con el trabajo se centra en su efecto con el desempeño de los empleados. Los investigadores saben de este interés y por eso vemos muchos estudios diseñados para evaluar el impacto de la satisfacción en la productividad, ausentismo y rotación. 30

Los empleados contentos no son siempre productivos, en el plano individual, las pruebas indican que lo contrario es más exacto: es la productividad la que lleva a la satisfacción. Cuando se reúnen datos de satisfacción y productividad en toda la organización, más que en el plano individual, se encuentra que las empresas con más empleados satisfechos son más eficaces que aquellas con menos empleados satisfechos. Las organizaciones contentas son más productivas. Satisfacción y ausentismo De acuerdo a Robbins (2004) un ejemplo claro de satisfacción y ausentismo es el siguiente: Un estudio realizado en SEARS, se tenían datos sobre la satisfacción de los empleados en las dos sedes de la compañía, en Chicago y Nueva York. Además, es importante advertir que la política de SEARS era imponer un castigo a los empleados que se ausentaran del trabajo por razones evitables. La ocurrencia de una tormenta de nieve el 2 de abril en Chicago abrió la oportunidad de comparar la asistencia de los empleados en esa ciudad con la de los empleados en Nueva York, donde el tiempo era bastante agradable. La dimensión interesante en el estudio es que la tormenta dio a los empleados de Chicago una excusa perfecta para no llegar a trabajar. La tormenta paralizó el transporte de la ciudad y los trabajadores sabían que podían faltar sin que los castigaran. Este experimento natural permitió comparar los registros de asistencia a empleados satisfechos e insatisfechos en los dos lugares: uno en el que se esperaba la asistencia (con las presiones normales para no faltar) y otro en el que las personas eran libres de escoger sin que las castigaran. Si la satisfacción es causa de la asistencia, sin otros factores externos los empleados más satisfechos de Chicago se presentarían a trabajar, en tanto que los insatisfechos se quedarían en casa. El estudio encontró que ese 2 de abril las tasas de ausentismo en Nueva York fueron tan elevadas para los grupos satisfechos como para los insatisfechos. Pero en Chicago los trabajadores con puntuaciones de satisfacción más alta tuvieron una 31

tasa de asistencia mucho mayor que los empleados poco satisfechos. Estos resultados son exactamente los que se esperarían si la satisfacción guarda una correlación negativa con el ausentismo. Cómo expresan los empleados su insatisfacción Los empleados manifiestan su insatisfacción de varias maneras. Por ejemplo, más que renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organización o eluden parte de sus responsabilidades. Las formas en que los empleados muestran su insatisfacción es: Salida.- Comportamiento dirigido a abandonar la organización, como buscar otro trabajo o renunciar. Vocear.- Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de actividad sindical. Lealtad.- Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las condiciones; por ejemplo, defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la organización y su administración “hacen lo correcto”. Negligencia.- Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o retardo crónicos, poco empeño o tasa elevada de errores. Los comportamientos de salida y negligencia abarcan las variables de desempeño: productividad, ausentismo y rotación. Pero en este modelo se amplía la respuesta de los empleados para incluir el vocear y la lealtad, conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir condiciones satisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como la que a veces se coincide con una rotación escasa. Los trabajadores sindicalizados manifiestan su insatisfacción mediante procedimientos de queja o negociaciones contractuales formales. Estos medios de expresión les permiten mantenerse en sus puestos al tiempo que se convencen de que actúan para mejorar la situación.

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Se han mostrado las principales causas de la productividad del capital humano, las causas que pueden mejorarlo y otros factores que repercuten en la misma, todo esto es de vital importancia para una empresa que busca mantener una buena relación con sus trabajadores.

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CAPÍTULO III INVERTIR EN EL CAPITAL HUMANO

3.1 ¿Por qué es importante invertir en el capital humano? Algunos directivos contemplan el aspecto humano de las empresas como algo irritable, una carga o tal vez como un mal necesario. La gente provoca la mayoría de los problemas, son quienes están insatisfechos, exponen reclamaciones, sufren accidentes, piden aumentos y todo esto absorbe tiempo y recursos para resolverlos. Algunos ejecutivos han estimado que los problemas de los empleados suponen el veinte por ciento de la inversión total en capital humano. Los progresos en equipamiento, maquinaria y tecnología han posibilitado que muchas organizaciones automatizaran partes de sus tareas y, en algunos casos, la totalidad de su actividad. A medida que la tecnología evoluciona las organizaciones podrían optar por automatizar por completo procesos que hasta hoy en día cumplen las personas, Automatizar también tiene sus ventajas, pero trae consigo el eliminar al personal. Minimizar el número de empleados no es una mala estrategia, ciertos puestos de trabajo deberían ser eliminados o minimizados, debido a que son riesgosos, esto trae consigo mayor eficiencia y bienestar para los empleados y el deseo de tener puestos de trabajo motivadores y estimulantes. La inversión en capital humano a cierto nivel es necesaria. Incluso en una transacción totalmente automatizada, la gente participa en la toma de decisiones clave, en la resolución de problemas y en asegurar que los procedimientos funcionen correctamente. La inversión sigue existiendo, lo que ocurre es que el porcentaje sobre los gastos operativos puede ser menor. En un centro de trabajo casi automatizado, las personas siguen siendo fundamentales. A veces sus competencias se mejoran debido a los problemas que surgen cuando las transacciones, la tecnología o el equipo fallan. Antes que nada, son necesarias también para coordinar e implementar la nueva tecnología. En una situación ideal, a medida que los puestos de trabajo se eliminan, las competencias se actualizan para que el centro de trabajo se mantenga o, en algunos casos, 35

incluso crezca. Una firma que cree puestos de trabajo y a su vez se automatice está incorporando un valor enorme a la economía, lo cual es el desafío de muchas organizaciones. Activos intangibles Los activos intangibles son la clave para disfrutar de una ventaja competitiva en la era del conocimiento y son invisibles, difíciles de cuantificar y no pueden supervisarse a través de prácticas contables tradicionales. El capital intelectual se definió como los activos intangibles que podían generar beneficios. Este concepto ha creado un interés enorme por conocer el impacto de la aportación del conocimiento de las organizaciones de mayor éxito. Aunque hay más de una docena de formas de clasificar los activos intangibles. El capital humano se divide a su vez en capital intelectual, capital emocional y capital valorativo . Según Stewart (1991) existe otra definición que indica que el capital humano se compone de tres elementos: 1. Competencias o habilidades colectivas: Reflejan el talento de los individuos, colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas. 2. Comunidades de práctica profesional: Las organizaciones se componen de comunidades y estas comunidades de práctica profesional han sido reconocidas como parte de la vida empresarial. La naturaleza del conocimiento exigirá que las compañías fomenten las comunidades en las que haya un elevado grado de franqueza y donde no haya sitio para el idioma corporativo. 3. Capital social: Lo que transforma a los trabajadores en colegas es el capital social. Es el stock de conexiones activas entre las personas, la confianza, el conocimiento y entendimiento mutuo y los valores y comportamientos compartidos

que

hacen

posible

la

actividad

cooperativa.

(p.44) El capital humano es una parte significativa del capital intelectual, y el capital intelectual es una parte importante de los activos intangibles. Para las organizaciones los activos intangibles son casi siempre bastante más 36

importantes que los activos tangibles. Estamos en la era del conocimiento, y el conocimiento procede de la gente, no de las máquinas, ni de los recursos naturales o económicos. Phillips(2006) nos presenta un ejemplo en que General Electric mejora su capital humano y logra un mejor acaparamiento de mercado, a continuación se exponen ciertos puntos que según Jack Welch, Antiguo presidente y director de General Electric expuso para llevar a su organización a una orientación basada en el aprendizaje y que beneficia al capital humano: 1. Asegurarse de que la compañía es financieramente sólida antes de embarcarse en un cambio tan radical como lo es la creación de una cultura de aprendizaje. 2. Configurar una dirección estratégica definitiva y garantizar que la visión esté claramente comunicada a toda la organización. 3. Asegurarse de que se han declarado una serie de valores que sirven para guiar a la compañía. 4. Establecer un ambiente en el que exista franqueza y confianza. 5. Crear un tipo de organización en el que haya menos barreras. 6. La rapidez, flexibilidad y la innovación deben ser actos reflejos. 7. Asegurarse de que todo el personal de la organización está motivado para buscar las mejores ideas en cualquier parte. 8. Implementar un programa de mejores prácticas. La importación de las mejores ideas debería ser un procedimiento, y no simplemente una forma de pensar. 9. Recompensar los comportamientos y acciones que fomenten una cultura del aprendizaje. 10. Establecer procedimientos y una infraestructura para convertir el aprendizaje en resultados. 11. Utilizar comunicaciones dirigidas a toda la compañía, para difundir los objetivos de la empresa. (p.154-155)

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Bajo cualquier consideración, General Electric asignó durante el mandato de Welch un elevado valor al capital humano y a su importancia para prosperar. Welch cría que el comportamiento está guiado por una convicción esencial: el deseo y la capacidad de una organización para emprender continuamente de cualquier fuente, en cualquier parte, y convertir rápidamente este aprendizaje en acción es lo que le da su ventaja competitiva definitiva. El capital humano como la última fuente principal de ventaja competitiva Las organizaciones actuales pueden acceder a muchos de los factores clave del éxito. Los recursos económicos están a disposición de la mayoría de organizaciones si disponen de un modelo de negocio viable. Aunque el capital financiero puede congelarse durante las épocas de recesión económica, una compañía ya no tiene ventaja sobre otra para acceder al capital financiero necesario para poner en marcha su negocio. Además una compañía puede adaptar fácilmente la tecnología a una situación determinada o modelo de negocio. Es difícil disponer de una ventaja tecnológica en una sociedad de la tecnología de la información.

Las empresas también tienen acceso a los clientes, aun cuando haya una de ellas que domine el mercado. Los periódicos publican con frecuencia historias de pequeñas empresas que se hacen cargo de otras mayores y triunfan. El acceso a una base de datos de clientes no es necesariamente una ventaja competitiva. Lo que marca la diferencia claramente es el capital humano de la organización. Con un acceso relativamente similar a todos los demás recursos, es lógico llegar a la conclusión de que los recursos humano se sitúen allí donde se pueda crear una ventaja competitiva. Sin embargo, disponer de recursos humanos capaces tampoco es garantía de éxito. Lo verdaderamente importante es la forma como se gestionan dichos activos.

El valor del capital humano no se crea con rapidez, se va desarrollando a lo largo del tiempo. Así pues, el modo como se han adquirido, conservado y gestionado los

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activos humanos ofrece una oportunidad única de llegar a tener una ventaja competitiva.

Una compañía que consigue tener un sistema adecuado de gestión de las personas, posee una extraordinaria ventaja competitiva contra sus rivales. Obtendrá un mejor rendimiento del que es casi siempre su activo más importante y no tendrá que preocuparse de que sus rivales copien sus claves para el éxito. La inversión en capital humano es casi siempre positiva. Esto debería ser suficientemente convincente para la mayoría de ejecutivos, Las personas son la fuente de todo conocimiento, son quienes aprenden, quienes razonan y quienes pueden ser la fuente principal del éxito de las empresas, es por esto que a pesar de que hoy en día existe tanta tecnología y modelos de mejora para las empresas, la mejor inversión que puede hacer en una empresa es a través de su capital humano.

3.2 ¿Cuánto deberíamos de invertir en el capital humano? A continuación se presentaran diversas maneras a través de las cuales podemos invertir en el capital humano. Muchos directivos prefieren ignorar el punto que trata sobre invertir en los empleados de la empresa, piensan que de esta manera minimizan costos. Muchos directivos prefieren que sean otros quienes lleven a cabo las inversiones. 3.2.1 Dejar que sean otros los que inviertan Se habla de dejar que sean otras organizaciones las que inviertan en el capital humano. El adoptar esta estrategia es debido a los costos; la organización quiere reducir costos o evitar los costos relativos a los empleados. Esta estrategia se puede implementar de diversas maneras, una puede ser la contratación de empleados perfectamente preparados que no necesitan ser formados para desempeñar el trabajo con eficacia, dentro de esta estrategia se ofrece poco o ningún entrenamiento adicional.

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La siguiente estrategia consiste en la utilización de trabajadores temporales en lugar de trabajadores fijos. Este tipo de arreglo permite a la organización añadir y eliminar empleados, mostrando un escaso o nulo compromiso hacia ellos y reduciendo de esta manera los gastos relacionados con la entrada y salida de personal.

El último método a considerarse dentro de esta división consiste en la subcontratación de la tarea en cuestión a una persona o firma externa. Casi siempre a un costo inferior al interno. Las principales causas que motivan a que las empresas adopten esta metodología son: un control de costos, falta de infraestructura, inestabilidad, supervivencia. Existen diversos factores que motivan que los ejecutivos sigan una o más de las estrategias señaladas, Los directivos se muestran preocupados del costo de los empleados. Saben que el costo del capital humano es un gasto importante y emprenden una estrategia para evitar dichos costos.

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Phillips (2006) dice, para mantener un equipo de trabajo altamente motivado, comprometido y satisfecho es necesario realizar inversiones importantes en sistemas y procedimientos laborales. Algunos ejecutivos no pueden o no están dispuestos a crear la infraestructura que apoye a un grupo de trabajo eficiente. Muchas personas eligen esta estrategia de inversión porque tienen una visión a corto plazo en lugar de una visión a largo plazo. Una empresa que quiere tener capital humano competente propio debe tener en cuenta que tiene que realizar gastos en reclutamiento, selección, integración, capacitación, desarrollo profesional permanente, retribución y beneficios sociales competitivos, sistemas de premios y motivación, mantenimiento y disciplina. Desventajas de dejar que sean otros quienes inviertan en el capital humano Las desventajas son las siguientes: se trata de una estrategia a corto plazo para muchas organizaciones, debido a que evitan el costo de la formación y desarrollo profesional inicial. Es posible que los empleados que quieran permanecer en la empresa a largo plazo en la empresa no quieran seguir más en la misma puesto que saben que el empleo es temporal, lo que pone en peligro la estabilidad del personal. Debido a que los empleados contratados temporalmente son atraídos por la promesa de una mayor ganancia económica, no prestan demasiada atención a otro tipo de necesidades, debido a que solo se mueven por el sueldo pronto se verán insatisfechos dentro de la organización lo cual traería consigo menor efectividad. Se puede producir una rotación superior de puestos a la deseada debido a la oposición de la empresa a desarrollar nuevas competencias entre los empleados. Los empleados pueden desear trabajar para una organización que invierta en ellos de forma regular y también debido a esta estrategia se puede dificultar desarrollar una organización que trabaje en equipo, cualidad que es necesaria para el éxito de las empresas

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Ventajas de esta estrategia de inversión

La primordial ventaja de esta estrategia es el bajo costo de desarrollo profesional de los empleados debido que el personal contratado ya esta totalmente preparado; también se evitan las interrupciones y demoras laborales ocasionadas por la formación y desarrollo profesional tradicional. Por ejemplo una empresa que no utiliza este método, puede contratar personal recién egresado de sus carreras y hacerlos participar en programas de desarrollo profesional para prepararlos para sus labores en la empresa, esto no solo significa un enorme gasto, sino que también se produce una interrupción y retraso en el proceso de asimilación de nuevos talentos. Dentro de esta metodología también se encuentra el emplear a trabajadores bajo contrato por obra, servicio o tiempo determinado; debido al elevado costo de atracción y retención de empleados, en especial en sectores cíclicos, muchas empresas recurren a emplear trabajadores bajo contrato por obra o servicio. Esta práctica se basa en la convicción de que los altibajos del ciclo de empleo pueden crear un gasto innecesario de contratación y despido de empleados. En los últimos años los costos de despido han crecido en gran medida, ya que las empresas dedican grandes cantidades de dinero a los paquetes y servicios ofrecidos a los despedidos para que estos puedan encontrar un nuevo trabajo. Es por esto que las empresas llegan a la conclusión de que un trabajador autónomo con contrato por obra o servicio, perfectamente capacitado, es la mejor alternativa. El contratar empleados por obra o servicio tiene sus desventajas ya que mientras se trata de tener una mano de obra más estable, para garantizar el éxito económico a corto plazo, el que los empresarios estén confiados en este tipo de empleo temporal puede generar problemas de motivación, ya que los empleados fijos pensarán que el mejor modo de recibir una mayor remuneración es marchándose de la organización y emplearse como trabajador autónomo por obra o servicio, también los trabajadores temporales pueden creer que no tienen que rendir y al no hacerlo al nivel que necesitan las empresas puede afectar el

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rendimiento de las mismas, es decir que este tipo de empleados no tiene el compromiso necesario. Lo bueno de este tipo de contratos es una estabilidad de costos, ya que este tipo de empleados disfruta de un paquete de beneficios sociales inferior al de un empleado fijo. También otra ventaja es que en medio de los altibajos que se presentan hoy en día en las organizaciones como los son cambios en las economías, problemas en un determinado sector, fluctuaciones estacionales y otros factores que pueden ocasionar que la empresa tenga que hacer un recorte de personal, favorece a los empleados fijos ya que los temporales son los que están entrando y saliendo de las empresas, están en constante movimiento.

El outsourcing como herramienta de inversión

Según Milkovich (1998) Las empresas advierten el elevado costo de mantener a los empleados, en especial a largo plazo, razón por la cual han recurrido al outsourcing para mantener la plantilla de la empresa a nivel mínimo. Esta estrategia da lugar a un pequeño número de empleados fijos y a una enorme red de subcontratistas que llevan a cabo los servicios que realizan los trabajadores fijos en otras organizaciones, generalmente el outsourcing no ocasiona tantos gastos y en ocasiones incorpora a la organización gran parte de la competencia y especialización que necesita. Se debe saber muy bien en que área de la empresa se debe hacer el outsourcing, las funciones ideales en las cuales no hay ningún problema son: seguridad, mantenimiento, servicios de cafetería y gestión de las instalaciones. Casi siempre estas actividades se pueden contratar a un costo mucho menor que si la actividad fuera llevada a cabo por el personal fijo de la organización. Otras actividades en las cuales se puede hacer outsourcing comprenden actividades más importantes, pero no esenciales como lo son, tecnología de la información, nóminas, formación y desarrollo del personal, etc. Este tipo de actividades son más costosas que las primeras mencionadas pero también se pueden subcontratar al exterior a un costo más bajo.

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Phillips (2006) muestra lo siguiente: Hay cuatro aspectos esenciales para que el outsourcing sea exitoso. El primero consiste en identificar las funciones adecuadas a subcontratar al exterior, analizando detenidamente la dificultad, costo y riesgos, así como examinar sus consecuencias, tanto a corto como a largo plazo. Seleccionar la función equivocada o subestimar los costos, dificultades y riesgos puede ser desastrozo. El segundo aspecto es subcontratar por múltiples razones, no sólo traer consigo varias mejoras, que van desde un aumento de los servicios recibidos hasta la incorporación de competencias que, hasta el momento, no existen en la organización. Subcontratar exclusivamente para evitar los costos de mano de obra posiblemente no sea viable a largo plazo. En tercer lugar, las organizaciones deberían planificar detalladamente la implementación para que la transición se llevara a cabo sin problemas. La planificación de los cometidos, la preparación del equipo, la comunicación regular y el seguimiento de la ejecución posibilitarán una implementación efectiva. Una implementación ineficaz puede destruir las ventajas del outsourcing. Muchos proyectos de outsourcing fracasan a causa de errores de implementación. En cuarto lugar, las organizaciones deberían desarrollar un sistema de medición apropiado que controlara el éxito del outsourcing con una perspectiva a largo plazo. Cuando las mediciones revelan la existencia de un problema, se debe emprender la consiguiente acción correctora. Las mediciones deberían reflejar el corto y el largo plazo, e incluir la productividad, los ahorros de tiempo/eficiencias, los costos y la satisfacción de empleados y clientes. (p.51) Dejar que inviertan los demás puede ser beneficioso a corto plazo cuando la supervivencia de la organización está en entredicho, muchas empresas están utilizando con éxito estas estrategias para seguir siendo viables. Todas estas estrategias son opciones para minimizar la inversión en el capital humano y garantizar que no sea excesiva o más allá de lo que la organización pueda sustentar.

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3.2.2 Invertir lo menos que se pueda

Muy pocas organizaciones adoptan esta estrategia y las que lo hacen obligadamente son aquellas que se ven presionadas por la necesidad económica; Se invierte lo mínimo en empleados en todas y cada una da las partes que conforman los costos laborales: establece los salarios lo más cercano posible al salario mínimo de la zona, ofrece beneficios sociales poco más allá del mínimo legal, invierte en formación para desarrollar solamente las competencias y habilidades necesarias para el puesto de trabajo, sin casi invertir en desarrollo profesional y preparación para futuros puestos, ni en servicios de ayuda a empleados. Las organizaciones que adoptan esta filosofía operan en una cultura que, en ocasiones, es reflejo del sector al que pertenecen y de fuerzas competitivas que en él actúan. Estas organizaciones presentan una elevada rotación de personal y, generalmente, ajustan procedimientos y sistemas como consecuencia de la constante entrada y salida de empleados.

Useem (2004) nos muestra un ejemplo de esta estrategia: Wal-Mart, la compañía más grande del mundo, es conocida por los bajos salarios y el reducido paquete de beneficios sociales que ofrece a sus empleados. Los salarios son lo bastante bajos para provocar que los trabajadores de otras compañías vayan a la huelga. El clima de relaciones con los empleados de WalMart ha estado bajo examen durante muchos años. La violación por parte de WalMart de la Ley de Prácticas Laborales Justas con relación a horas extraordinarias, tratamiento discriminatorio de los empleados, etc. Ocupó titulares de los periódicos. Wal-Mart ha diseñado una estrategia para tener que invertir lo mínimo en sus empleados, pero al mismo tiempo, tratando de ser un lugar atractivo donde trabajar. Este es un modelo que ha funcionado bastante bien, puesto que la compañía

es

muy

rentable

y

su

crecimiento

no

tiene

par.

Wal-Mart califica sus puestos de trabajo en términos casi misioneros, para reducir el costo de vida mundial, y en este aspecto ha triunfado de manera espectacular, Una empresa de consultoría estima que Wal-Mart ahorra a los clientes veinte

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billones de dólares al año. Su esfuerzo constante de reducción de precios, mientras tanto, pone la presión sobre los proveedores y competidores para que ofrezcan mejores condiciones. Si una compañía logra ofrecer precios bajos a base de métodos mejores y más inteligentes de gestionar su negocio, entonces sí, todos ganan. Pero si recorta costos reduciendo los salarios y beneficios sociales del personal, entonces no todos ganan. Del mismo modo que sus “precios bajos cada día” benefician a compradores que nunca se han acercado a un Wal-Mart, hay señales crecientes de que sus “salarios bajos cada día” están perjudicando a algunos empleados que nunca han trabajado allí. Por ejemplo, los supermercados sindicalizados de California, enfrentados a estudios que muestran descensos del 13 al 16% en los precios de productos de alimentación, cuando Wal-Mart se introduce en un mercado, han tratado de reducir radicalmente los costos laborales para poder competir y, de este modo, han desencadenado una huelga prolongada. La postura que se tenga respecto a Wal-Mart parece depender del lugar que ocupe cada uno. Desde el punto de vista del consumidor, Wal-Mart es una excelente empresa; desde el punto de vista de un asalariado tal ves no sea tan excelente. (p.118-120)

Las fuerzas que impulsan esta estrategia pueden resumirse en una sola palabra “costos”. Existen varias organizaciones que trabajan en un entorno de costos y márgenes tan bajos que la única alternativa posible es la inversión mínima en capital humano. Estas empresas con márgenes tan reducidos como, por ejemplo, Wal-Mart funcionan sobre la base del volumen de unidades vendidas para lograr beneficios significativos. La competencia obliga a ello en muchos casos. Es posible que las organizaciones competidoras de un determinado sector, por ejemplo, la restauración o las cadenas de comercios detallistas, no sean capaces de ofrecer diferencias significativas en cuanto a retribución y beneficios sociales. En estos sectores, el recorrido entre el salario inferior y el superior es muy pequeño. Asimismo, el paquete de beneficios sociales varía sólo ligeramente de empresa a empresa.

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Los empleados que perciben el salario mínimo son una realidad inevitable en el mundo empresarial. En ciertos casos, la estrategia de inversión mínima no se adopta por pura necesidad de supervivencia; la organización debe invertir tan poco como sea posible para sobrevivir, especialmente a corto plazo. Estas organizaciones son dirigidas casi siempre por ejecutivos que estiman que sus empleados aportan poco valor y los contemplan exclusivamente como un costo necesario para la prestación del servicio. Consideran que los empleados son prescindibles, que se pueden reclutar con facilidad y despedir con rapidez si no llevan a cabo su tarea de forma adecuada.

Las tácticas comprendidas en esta estrategia son claras y sencillas. El reclutamiento es el desafío clave, en especial cuando se ofrecen unos salarios y beneficios sociales de escasa entidad. Deben utilizarse métodos de reclutamiento innovadores que destaquen los muchos atributos positivos de la compañía. Si ésta tiene una imagen positiva, la campaña de selección puede basarse en la imagen de la organización e incluirse como una parte de las prácticas y políticas existentes. Los puntos fuertes de la organización deben destacarse durante el proceso de selección. Si es posible, debe hacerse hincapié en la estabilidad y seguridad de los empleados. El empleo de personas minusválidas es otra posible táctica, ya que existe una rotación mucho menor entre este personal y además están las desgravaciones fiscales por contratar a trabajadores con minusvalías. Esto abre una oportunidad magnífica a las organizaciones que sólo pueden realizar una inversión mínima en capital humano.

Las desventajas de invertir poco en el capital humano es que trae consecuencias negativas para las organizaciones. La estrategia de inversión mínima de capital humano debería considerarse sólo en el contexto de los puestos de trabajo más simples y que exijan una menor calificación. Las organizaciones que utilizan esta estrategia deben ser capaces de adaptarse a una rotación de personal elevada, con salarios bajos y escasos beneficios sociales, los empleados se precipitarán

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con rapidez a cualquier otra organización que simplemente les ofrezca un pequeño aumento de remuneración. Esta estrategia puede tener un impacto negativo a largo plazo, a medida que los costos de rotación van deteriorando la eficiencia de la organización, la calidad del servicio y el impacto final sobre los costos indirectos. Las ventajas que se pueden ver son los bajos costos directos. Los directivos que adoptan esta estrategia se esfuerzan para ser los proveedores de bienes y servicios que ofrecen los mejores precios. Esta estrategia se aplica a puestos de trabajo, tareas y procedimientos. Estos componentes del puesto de trabajo hacen que la contratación, formación y retribución sean relativamente fáciles de realizar. Esta puede ser la mejor estrategia de supervivencia, en especial en una consideración a corto plazo. De acuerdo con la naturaleza de la empresa, algunas operaciones pueden operar con un mínimo compromiso hacia los empleados, por lo que se refiere a los niveles de inversión dirigidos hacia ellos. Las organizaciones que adoptan esta estrategia se enfrentarán a diversos desafíos. Los más significativos consistirán en mantener un nivel de satisfacción laboral adecuado y bajos niveles de rotación personal, así como reclutar empleados motivados y comprometidos con la empresa. La estrategia de inversión mínima es desafiante, pero puede cumplir los objetivos si se resuelven las consecuencias potencialmente negativas, mediante los recursos y dedicación adecuados.

3.2.3 Invertir en capital humano al mismo nivel que los demás

Mediante el empleo de información de benchmarking, algunas compañías determinan las medidas específicas de las organizaciones que se percibe mejor funcionan, y tratan de duplicar muchos de sus niveles de inversión en sus propias compañías. El benchmarking es una estrategia popular para conocer y comprender los asuntos del capital humano, en especial la inversión en el capital humano.

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Invertir de la misma manera que los demás implica recolectar datos de diversas organizaciones comparables, por lo general las percibidas como las que implementan las mejores prácticas, para determinar el grado en que estas organizaciones invierten en una diversidad de funciones, procedimientos y actividades de capital humano. Los datos de benchmarking se utilizan para impulsar mejoras o cambios, en caso necesario, con el objetivo de lograr o superar el nivel del estándar de comparación. En esencia, esta estrategia alinea a la organización con el nivel de inversión efectuado por las organizaciones con las que se realiza el benchmarking.

Kallöf y östblom (1993) definen al benchmarking como un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. El benchmarking consiste, en términos generales, en la comparación del negocio o prácticas de una organización con los de otras organizaciones. El benchmarking ha experimentado un crecimiento fenomenal a lo largo de la última década. En algunas organizaciones, casi todos los departamentos han utilizado el benchmarking para evaluar actividades, prácticas, estructura y resultados. Muchas organizaciones utilizan el benchmarking para mostrar el valor y el nivel de inversión en capital humano. Es un método excelente para establecer criterios de inversión y estándares de procedimiento. “En el área de capital humano, el benchmarking fue iniciado por el doctor Jac FitzEnz, del Instituto de Saratoga. A principios de los años 80, Fitz-Enz creó un estudio de benchmarking dirigido exclusivamente a los ejecutivos de recursos humanos. (Phillips, 2006, p.73)

Una fuerza importante que impulsa la estrategia de invertir como los demás es que se trata de un procedimiento seguro. El benchmarking ha sido aceptado como un instrumento estándar de gestión empresarial, casi siempre recomendado y

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solicitado por los altos directivos de las empresas. Se trata de una estrategia de bajo riesgo. El benchmarking es una estrategia que puede ser utilizada en combinación con otras.

Un aspecto importante con relación a la inversión en capital humano es la decisión concreta de lo que debería ser objeto de benchmarking y qué datos están disponibles. Desde un punto de vista ideal, se debería controlar el perfil completo de los datos de costo para conocer y entender la inversión total en capital humano. La fase más crítica del proceso de benchmarking es la puesta en práctica de mejoras que dicho proceso ha mostrado que son necesarias. Hasta que se implementen las mejoras no se produce un rendimiento en correspondencia al esfuerzo, a menudo importante, realizado en el proceso de benchmarking. Cuando se implementan, el rendimiento puede ser excepcional.

Las desventajas que puede traer el benchmarking es que este debe ser un proceso de aprendizaje y no debe ser visto como un procedimiento que imite o copie los logros de otras organizaciones. Cada organización es distinta. Lo que una organización puede ser distinto a lo que necesita otra. Además el benchmarking exige una inversión de tiempo considerable cuando se elabora un proyecto a medida. Hace falta disciplina para que el proyecto se mantenga dentro del plan de tiempo previsto, no supere el presupuesto y esté bajo control para que pueda impulsar un proceso de mejora continuada.

Las ventajas que trae consigo es que satisface una serie de necesidades y se utiliza para diversos propósitos de importancia. Es extremadamente útil para la planificación estratégica del departamento de recursos humanos y para determinar el nivel de inversión deseado. La información y las medidas obtenidas como consecuencia de la utilización del procedimiento pueden permitir que los ejecutivos de recursos humanos ayuden a que la organización alcance sus objetivos estratégicos. Las medidas del benchmarking pueden llegar a ser el

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estándar de la excelencia para una actividad, sistema, función, iniciativa o programa específico. Se ha convertido en una herramienta de medición y evaluación importante. Los dirigentes de las organizaciones utilizan el benchmarking para determinar los niveles deseados de inversión en capital humano y la combinación de actividades y programas de recursos humanos a implementar o mejorar. El benchmarking se ha empleado de forma habitual durante más de veinte años y se ha convertido en un instrumento de gestión básico.

3.2.4 Invertir hasta que sea negativo

Los resultados de esta estrategia pueden ser decepcionantes y desastrosos. Muy pocos ejecutivos actúan de esta manera de forma intencionada y la mayoría que lo hace es sin darse cuenta. Las empresas que utilizan esta estrategia invierten en capital humano más allá de lo que es necesario para cumplir con la misión y los objetivos de la organización. Los ejecutivos implementan casi todos los proyectos que llegan a sus manos y ofrecen todos los beneficios sociales disponibles. En la mayoría de las organizaciones que utilizan esta estrategia no lo hacen porque esa sea su intensión, sobreinvierten por el deseo de hacer todo lo posible para que el capital humano esté bien consolidado. Muchos pueden definirlo como ir más allá de lo que es necesario para tener una fuerza de trabajo motivada, comprometida y fiel. Los que lo apoyan indican que ésta es la principal razón de su baja rotación de personal. La pregunta que surge sobre este te es si ¿es positivo invertir a este nivel en capital humano? Algunos dirán que cuanto más se ofrezca a los empleados, mejor. Otros sostendrán que cada vez que se incorpora un programa, proyecto o beneficio social, en especial uno que sea permanente, los costos operativos aumentan y a la larga pueden suponer una carga para la compañía. Los partidarios de esta estrategia indican que el exceso de inversión en los empleados no es problema: cuanto más se invierte más eficiente es la

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organización. Evidentemente, ésta es la postura que a menudo adoptan los sindicatos y otros colectivos defensores de los trabajadores. Sin embargo, otros señalarán que la sobreinversión ocurre habitualmente y está gravando innecesariamente a las organizaciones con unos costos operativos excesivos. En muchos casos las empresas añaden beneficios sociales y servicios sin prever el impacto total de estas inversiones. Las dos áreas más vulnerables son los planes de jubilación y los beneficios sanitarios. A veces es la competencia la que empuja a las compañías a adoptar la estrategia de la sobreinversión. Algunos directivos observan cómo otras compañías ofrecen beneficios sociales o servicios adicionales y piensan que ellos también deberían ofrecerlo. Cuando se implementa en una organización un nuevo beneficio social, programa o servicio, la publicidad que genera provoca que otras firmas adapten lo mismo y lo implementen en sus empleados, porque no quieren ser menos que las empresas que lo ofrecen.

De acuerdo a

Becker (1983) Algunos ejecutivos invierten demasiado porque

tienen un exceso de confianza en la inversión del capital humano. Llegan a la conclusión de que toda inversión rendirá, a largo plazo, en algún momento y de alguna forma. Los empleados son un recurso tan valioso que deben ser alimentados, apoyados y conservados en la forma apropiada. Un factor que también provoca el exceso de inversión es la búsqueda de gente con talento. Muchas empresas compiten en búsqueda de talento, en busca de los servicios de individuos más competentes y especializados. Esta pelea entre empresas ocasiona salarios a la alza, aumento de privilegios, mayores beneficios sociales, entre otras cosas. Pero en ocasiones al tener estos empleados, llega un punto en el que los costos comienzan a ser más y más y se tienen que reducir todos esos privilegios lo cual ocasiona descontento entre el personal y una mayor rotación de puestos. Es un circulo vicioso que puede evitarse con tan sólo una planificación detallada, donde exista una mayor focalización hacia la creación de un lugar de trabajo que sea estimulante, motivador y que ofrezca oportunidades que ilusionen a los empleados y no un lugar donde los empleados son mimados y

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pagados en exceso. Parte de este problema reside en que muchos directivos creen que la retención está directamente ligada a la retribución, cuando no es así. Cualquiera que sea la razón la sobreinversión existe y puede ser perjudicial para las empresas. Una buena remuneración y un buen paquete de beneficios sociales no son tan imprescindibles, existen otras formas de mantener satisfechos a los empleados.

La desventaja que tiene esta estrategia de exceso de inversión es la posibilidad de un rendimiento económico inferior al óptimo. Por definición la sobreinversión consiste en invertir más de lo necesario para alcanzar los objetivos de la organización. La sobreinversión no es una estrategia recomendada. Sin embargo, desde la perspectiva del empleado el exceso de inversión es positivo. Proporciona más dinero y más beneficios sociales a los que más necesitan, contribuyendo a hacer subir el salario medio y los paquetes de beneficios sociales de todas las compañías.

Esta estrategia puede ser de utilidad como solución rápida para una organización que tenga problemas serios. Una rotación elevada, unas interrupciones laborales excesivas o los aumentos de las quejas de los empleados tienen tendencia a deteriorar la prosperidad de la organización. El exceso de inversión puede ser efectivo si se gestiona con criterio y se tiene en cuenta el impacto a largo plazo de los beneficios sociales y programas añadidos.

3.2.5 Invertir siempre y cuando se obtenga un beneficio

Hemos estado analizando diversas estrategias sobre como invertir en capital humano, muchas empresas prefieren invertir solamente si obtienen evidencias de que se están produciendo beneficios. Con regularidad comparan los costos de los programas de capital humano con los beneficios monetarios obtenidos.

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Esta estrategia cada vez es más popular en relación con el creciente interés en el concepto de accountability, en especial la utilización del rendimiento de la inversión (ROI) como instrumento de evaluación empresarial que es la comparación de los beneficios económicos con el costo de la inversión.

Según el Glosario de la (RSU) de la Universidad Católica de Perú (2007) la Accountability es: Término anglosajón que suele referirse a "rendición de cuentas". El concepto de accountability incluye la transparencia y la responsabilidad de la organización ante la sociedad, tanto en el ámbito de prácticas y estrategias, como desde un punto de vista legal y penal. La estrategia ROI Phillips, Phillips (2005) La estrategia ROI Se focaliza en la implementación de un proceso de medición y evaluación completa de los gastos del capital humano de una organización. Esto implica la recogida de hasta 7 tipos de datos cuando se implementa un programa de capital humano, tal y como se muestra a continuación:

      

Tipos de datos recogidos, de acuerdo con la estrategia ROI Medidas del programa de capital humano Reacción al programa y grado de satisfacción con el mismo. Conocimiento y habilidades necesarias para que el programa tenga éxito. La aplicación e implementación del programa. Medidas específicas del impacto directo del programa en la empresa. Datos del rendimiento de la inversión, comparando los beneficios económicos del programa con los costos. Los costos totales del programa de capital humano. Datos tangibles: no transformados en valores monetarios (cuando la conversión es demasiado difícil o le falta credibilidad).

Figura 3.1 Tipos de datos recogidos, de acuerdo con la estrategia ROI Medidas del programa de capital humano Fuente: Phillips y Phillips (2005) proving the value of HR

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Cuando se utiliza esta filosofía sólo se evalúa un pequeño número de programas a nivel ROI, mientras que todos los programas sí se evalúan al nivel de reacción y grado de satisfacción. Esta estrategia se pone en práctica desde 3 perspectivas distintas: defensiva, reactiva o proactiva. De acuerdo a Phillips (2006) estas 3 perspectivas son las siguientes: 1. Defensiva: La mayoría de las organizaciones tratan el asunto de resultados contra inversión desde una postura defensiva. Para justificar, conservar o modificar el presupuesto de recursos humanos es necesario efectuar mediciones y evaluaciones adicionales. Algunas veces estos tipos de datos son necesarios para evitar recortes presupuestarios o para obtener fondos adicionales para proyectos de capital humano. Con todo, en otras situaciones, los altos ejecutivos exigen resultados y, como consecuencia de ello, los directivos de recursos humanos utilizan esta estrategia para responder a estas demandas. 2. Reactiva: Aproximadamente una tercera parte de todas las organizaciones que emplean esta estrategia lo hacen porque perciben la medición y evaluación como una responsabilidad habitual, al igual que la confección de un presupuesto y la gestión de un proyecto. Los ejecutivos de recursos humanos saben que deben mostrar la contribución de los gastos principales a la empresa y ponen en línea los programas y proyectos de recursos humanos con los objetivos de la empresa. Asimismo, este esfuerzo es necesario para que el personal de recursos humanos pueda observar la aportación que está haciendo a la organización y se mantenga comprometido y motivado. 3. Proactiva: Aproximadamente el veinte por ciento de las organizaciones que siguen esta estrategia lo hacen desde una postura proactiva. Los ejecutivos de recursos humanos desean ser líderes en su profesión. Quieren que sus organizaciones sean las que realizan las mejores prácticas, objeto de benchmarking, las más admiradas y el mejor lugar en que trabajar. Desean que los accionistas estén satisfechos y establecer relaciones cruciales con

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los ejecutivos clave. Asimismo, quieren que la gestión de capital humano sea más eficiente y eficaz, y basada en la accountability. La estrategia ROI ofrece un vehículo para transformar la función del capital humano. (p.118.119) En los últimos años los profesionales de recursos humanos han tenido que demostrar el valor que sus programas y departamentos aportan a la organización. También han tenido que adquirir las competencias y habilidades necesarias para comunicar a otros directivos, en el lenguaje de la empresa, la contribución de recursos humanos a los resultados económicos de la entidad. En un mundo que mide los resultados económicos, la incapacidad de medir la política y la práctica del capital humano condena a este departamento a un status de segunda clase, al descuido, al abandono y al posible fracaso. Se ha hecho evidente que los especialistas de recursos humanos deben ser capaces de evaluar términos económicos y los beneficios de las diferentes estrategias de recursos humanos. Como se ha venido mencionando el costo del capital humano, es una fuerza que impulsa a pedir que se determine el impacto de recursos humanos sobre la empresa, es por esto que muchos directivos suelen exigir o indicar el ROI en el momento de la revisión del presupuesto; El ROI se está aplicando actualmente en el capital humano, al igual que en tecnología, calidad y desarrollo de producto. Hoy en día los directivos de recursos humanos con mentalidad empresarial están intentando demostrar valor, Los altos dirigentes de la empresa que solicitan la aportación de valor contemplan los recursos humanos de manera distinta a como lo hacían con anterioridad, ya no están dispuestos a aceptar programas, proyectos e iniciativas de recursos humanos sólo por su fe en ellos; ahora se dan cuenta de que la medición es posible y que el ROI es viable y quieren observar la aportación que hace el capital humano a la organización.

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La metodología ROI Para crear una metodología creíble del cálculo del “ROI del capital humano”, se deben elaborar e integrar varios componentes. Esta estrategia comprende 5 elementos importantes. Phillips (2006) propone los siguientes elementos: 1. Es necesario un sistema de evaluación que defina los diversos niveles de evaluación y tipos de datos, así como la forma de captar los datos. 2. Se debe crear un modelo del proceso que dé lugar a un procedimiento paso a paso para efectuar el cálculo del ROI. Parte de este proceso consiste en el aislamiento de los efectos del programa de recursos humanos de otros factores, con el objetivo de mostrar su resultado en términos económicos. 3. Es necesaria una serie de criterios operativos con una filosofía conservadora. Estos principios directores mantienen el procedimiento bajo control y aseguran que se pueda duplicar de forma efectiva. Los estándares operativos proporcionan también credibilidad a todos los responsables clave de la organización 4. Deberían dedicarse recursos a la implementación para garantizar que la metodología ROI funciona y forma parte de la rutina de la organización. La implementación se ocupa de aspectos tales como las responsabilidades, políticas, procedimientos, líneas directrices, objetivos y la creación de competencias internas. 5. Las aplicaciones exitosas son fundamentales para mostrar cómo funciona el ROI en diferentes tipos de programas y proyectos de capital humano. (p.123) Al llevar a cabo esta metodología se puede llevar a cabo una buena implementación del ROI para de esta manera conocer los beneficios que trae consigo el invertir en el capital humano.

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Sistema de evaluación del ROI A continuación se muestra un esquema que demuestra los impactos que se producen cuando un programa de capital humano tiene un impacto en la empresa. Los participantes e interesados involucrados reaccionan al programa de RR.HH.

Nivel 1 Reacción y satisfacción

Los participantes aprenden lo que deben hacer para que el programa funcione perfectamente.

Nivel 2 Aprendizaje

Los participantes aplican los conocimientos y competencias necesarias e implementan el programa de RR.HH.

Nivel 3 Aplicación e implementación

Las consecuencias de la aplicación e implementación se captan en forma de medidas de impacto sobre la empresa.

Nivel 4 Impacto sobre la empresa

Se contabilizan los costos del programa de RR.HH.

Las medidas del impacto sobre la empresa no transformadas en valores monetarios se relacionan como beneficios intangibles.

El retorno de la inversión compara los beneficios monetarios con los costos del programa de RR.HH.

Nivel 5 ROI

Figura 3.2 Impacto en la empresa y ROI de un programa de RR.HH. Fuente: (Phillips, 2006, p.124)

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El ROI es el nivel de evaluación definitivo en el que los beneficios económicos del programa de recursos humanos se comparan con los costos. Aunque el ROI puede expresarse de diversas formas, normalmente se presenta como un porcentaje. Además de los beneficios monetarios tangibles, la mayoría de programas de recursos humanos incorporan beneficios intangibles, beneficios de implementación y de empresa, que no se han convertido a valores monetarios. Cuando la cadena de impactos se produce a través de cada nivel, el programa de recursos humanos tiene éxito. Una reacción positiva da lugar al aprendizaje y, a medida que avanza la implementación, se generan el impacto de valor sobre la empresa y el ROI. Si no se efectúan mediciones en cada nivel es difícil llegar a la conclusión de que los resultados conseguidos hayan sido producidos realmente por el programa. A causa de ello se recomienda que cuando se persigue una evaluación al nivel del ROI se lleve a cabo asimismo una evaluación a todos los niveles. Cálculo del ROI El rendimiento de la inversión se calcula mediante los beneficios y costos. De acuerdo a Phillips (2006) El ratio beneficio/costo (RBC) se obtiene dividiendo los beneficios monetarios del programa de recursos humanos por los costos. Expresado en forma de fórmula:

RBC=

Beneficios monetarios del programa de RR.HH. Costos del programa de RR.HH. El rendimiento de la inversión se obtiene dividiendo los beneficios netos por los costos. Los beneficios netos son los beneficios del programa menos los costos ROI (%)=

Beneficios netos del programa de RR.HH. X 100 Costos del programa de RR.HH.

Se trata de la misma fórmula básica utilizada en la evaluación de otro tipo de inversiones, en las que el ROI se expresa tradicionalmente como el resultado de dividir las ganancias por la inversión. Durante el análisis de datos se hacen todos los esfuerzos necesarios para convertir todos los datos en valores monetarios. Por ejemplo los datos 59

cuantitativos, como el rendimiento, el costo, la calidad y el tiempo, se convierten siempre en valores monetarios, mientras que la conversión de los cualitativos se intenta. Sin embargo, si el proceso de conversión es excesivamente subjetivo o impreciso y los valores resultantes hacen perder credibilidad en el proceso, los datos se relacionan como beneficios intangibles junto a la explicación apropiada. Para algunos programas, los beneficios intangibles, no monetarios, tienen un valor percibido muy alto, demandando atención y ejerciendo tanta influencia como los datos cuantitativos. Entre los beneficios intangibles se pueden incluir partidas como la mejora de la imagen pública de la empresa, una mayor satisfacción laboral, la reducción del estrés, un mayor compromiso organizacional y la mejora del trabajo en equipo.

El ROI no es adecuado para todas las organizaciones. Presenta algunas barreras importantes para que sea efectivo. La metodología ROI incorpora costos y tiempo adicionales al presupuesto de recursos humanos, aunque no se trata de una suma significativa. La inversión adicional en el ROI debería compensarse con los resultados conseguidos por la implementación. Sin embargo, esta barrera detiene a menudo muchas implementaciones del ROI en fases iniciales del proceso. Es posible que gran parte del personal de recursos humanos no posea las competencias básicas para aplicar la metodología ROI dentro de su ámbito de responsabilidades.

Es necesario cambiar las políticas y prácticas de recursos humanos desde un enfoque basado en la actividad a otro basado en los resultados. Algunos miembros de recursos humanos no aplican la metodología del ROI porque lo perciben como un proceso de evaluación del rendimiento individual en lugar de un instrumento de mejora de procedimientos.

El ROI también tiene sus ventajas, el personal de recursos humanos conocerán la aportación específica de un programa, La medición del ROI en un programa de recursos humanos es uno de los modos más convincentes de ganarse el respeto y

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el apoyo del equipo de la alta dirección, no sólo para un programa concreto sino también para la función de capital humano.

3.3 ¿Qué se puede medir acerca del capital humano? A la hora de examinar los niveles de inversión en capital humano, es necesario determinar las medidas concretas de capital humano a controlar. Estas medidas ofrecen una nueva perspectiva sobre el status y salud de la función del capital humano. Indican Cuándo es necesario realizar una inversión adicional y sirven de referencia para medir el progreso y los beneficios de invertir en un programa o proyecto específico. El primer paso para determinar las medidas necesarias consiste en examinar aquellas que están en uso. El conjunto de medidas más controladas por las organizaciones se expone en la figura 3.3, Esta lista refleja las medidas citadas en más de una docena de estudios actuales sobre medición del capital humano.

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1.- Innovación y creatividad: -innovación -creatividad 2.-actitudes de los empleados: -satisfacción de los empleados -identificación de la organización -compromiso de los empleados. 3.-estabilidad de la fuerza de trabajo: -aumento de puestos de trabajo -rotación y despidos 4.-capacidad de los empleados: -experiencia -aprendizaje -retribución -competencias -nivel de formación 5.-inversión en capital humano: -inversión del dpto. de RR.HH. -Inversión total en capital humano -inversión por categoría 6.-liderazgo: -Feedback 360° -inventario de prácticas de liderazgo -percepción del liderazgo

7.- productividad: -Productividad de la unidad -productividad bruta 8.-perfil del personal: -demografía 9.-creación de puestos de trabajo y reclutamiento: -aumento de puestos de trabajo -fuentes y efectividad de la selección del personal -eficiencia de la selección 10.-retribución y beneficios sociales: -retribución -beneficios sociales -retribución variable -propiedad de la empresa por parte de los empleados 11.-cumplimiento de la normativa y seguridad: -quejas y reclamaciones -acusaciones y pleitos -salud y seguridad 12.-relaciones con los empleados: -absentismo y retrasos -equilibrio vida laboral/vida

Figura 3.3 Medidas más frecuentes de capital humano, Phillips (2006) (p.244)

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A continuación veremos más a fondo las medidas que más se utilizan en la inversión del capital humano independientemente de lo subjetivo y cualitativo que pueda ser. Innovación Para la mayoría de las organizaciones la innovación es muy importante; es una cuestión de capital humano, porque la innovación procede a la creatividad de los empleados. Según Phillips (2006) si no fuera por la curiosidad intelectual de los empleados, pensando las cosas a fondo, ensayando nuevas ideas y haciendo conjeturas atípicas en todos los laboratorios del país, la riqueza de Estados Unidos sería la mitad de la actual. Después de cierto tiempo los altos ejecutivos de una serie de sectores comparten la convicción de que la innovación, la capacidad de definir y crear nuevos productos y servicios y lanzarlos rápidamente al mercado, es cada vez más una fuente importante de ventaja competitiva. A lo largo del tiempo los investigadores han sido considerados como personas estrafalarias sin apenas relación social, en las que gran parte de la capacidad inventiva viene explicada por su personalidad atípica. Esto se debe a que la historia está llena de inventores muy conocidos y con esta personalidad tan poco común. La realidad es que los inventores suelen ser individuos normales y corrientes que poseen una imaginación extraordinaria. Muchas organizaciones actuales, están asignando recursos para fomentar la creatividad de sus empleados, lo que puede dar lugar a que se generen ventajas tecnológicas significativas sobre su competencia. Para estimular esta inventiva, las organizaciones consideran la innovación como un asunto prioritario del capital humano, la supervisan convenientemente y emprenden acciones para mejorarla.

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Creatividad La creatividad es considerada como la precursora de la innovación, hace referencia a la experiencia, acciones y aportaciones creativas de las organizaciones. Es más difícil medir el espíritu creativo de los empleados; un sistema de sugerencias de los empleados, una medida a largo plazo de los procedimientos creativos de la organización, se da hoy en muchas firmas y se mide con facilidad. Los empleados son premiados por sus sugerencias, en caso de que se aprueben y se pongan en práctica. El seguimiento de los índices de sugerencias y su comparación con los de otras organizaciones es un asunto importante de benchmarking para evaluar la capacidad creativa. Otro tipo de medidas, como el número de nuevas ideas, comentarios o quejas puede controlarse y calcularse de algún modo. Los sistemas formales u oficiales de feedback suelen contener sugerencias creativas que pueden conducir a una mejora de procedimientos. Algunas organizaciones miden realmente la capacidad creativa de sus empleados mediante la utilización de listas y otros instrumentos que a menudo se distribuyen en reuniones y sesiones de formación. Ahora analizaremos los factores en cuanto a las actitudes de los empleados Satisfacción de los empleados Este aspecto es muy importante para las organizaciones, los ejecutivos controlan el grado de satisfacción de los empleados con la empresa, sus políticas, el ambiente de trabajo, la supervisión y liderazgo, el propio trabajo y otros factores. En ocasiones se elabora una puntuación combinada de todos ellos para reflejar un valor o índice general de satisfacción referido a la organización, división, departamento o zona. La satisfacción con el puesto de trabajo ha adquirido también nuevas dimensiones con relación al servicio de atención al cliente. Es probable que un empleado más

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satisfecho ofrezca un servicio al cliente más productivo, amistoso y apropiado. Por la misma razón un empleado insatisfecho ofrecerá un servicio deficiente. Compromiso con la organización Las medidas de compromiso con la organización van más allá de la satisfacción de los empleados e incluyen el grado de identificación de los empleados con los objetivos, misión, filosofía, valor, políticas y prácticas de la organización. El concepto de implicación y compromiso con la organización es una cuestión clave. El compromiso con la organización se correlaciona más estrechamente con la productividad y otras medidas de mejora del rendimiento, lo cual no ocurre con la satisfacción con el puesto de trabajo. El compromiso con la organización suele medirse de la misma forma que la satisfacción laboral, por medio de encuestas de actitud de los empleados, que valoran cada aspecto sobre una escala de cinco o siete puntos. Cuando las puntuaciones del compromiso con la organización aumentan, debería producirse la correspondiente mejora de la productividad. Compromiso con los empleados Este tema implica abordar los problemas de forma que indiquen hasta qué punto los empleados están activamente comprometidos con la organización de diversas formas. Muchas organizaciones utilizan actualmente los datos de compromiso, reflejando no sólo el grado de compromiso y conexión de los empleados con la productividad y la rotación. Ahora veremos las medidas de la estabilidad de fuerza de trabajo Rotación y despidos Una de las mayores amenazas para que el capital intelectual se vaya degradando es la marcha no deseada de empleados con elevados niveles de conocimiento y experiencia. La supervivencia de determinadas firmas depende de que los grupos de trabajo cruciales experimenten una baja rotación entre sus componentes.

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La rotación se define como el número de empleados que abandonan la organización a lo largo de un mes dividido por el número medio de empleados de dicho mes. Éste es un índice estándar de rotación de personal que incluye a todos los individuos que se van. Una medida más útil sería la marcha voluntaria, que se refiere a aquellos empleados que deciden voluntariamente marcharse de la empresa. Se define como el número de empleados que abandonan voluntariamente la empresa durante el mes dividido por el número medio de empleados de dicho mes. La época crítica de la estancia de un empleado en la organización se produce generalmente durante los primeros días, semanas o meses de empleo. Suele ser durante este período cuando se identifican los desencuentros y se intensifican las frustraciones. Un empleado puede decidir que se marcha si tiene otras oportunidades a su disposición. Esta rotación precoz es, con frecuencia, consecuencia de la utilización de unos sistemas de selección incorrectos, de una orientación ineficaz y de unos inadecuados procedimientos de integración de los empleados de la organización. Antigüedad y longevidad La antigüedad es el período de tiempo que el empleado ha estado trabajando en la organización y que normalmente se controla para ciertos grupos de trabajo. Hasta cierto punto, la antigüedad es el reflejo de los datos de rotación, comentados en el bloque de rotación. La antigüedad media en la organización es a menudo crítica para muchas organizaciones que persiguen la estabilidad y la fidelidad de su personal. Un personal con antigüedad elevada se traduce en una baja rotación, lo cual puede tener un tremendo impacto sobre el costo operativo. Un personal con poca antigüedad indica inestabilidad, alta rotación y puede ser perjudicial para la empresa.

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El desafío que tienen que afrontar las empresas es mantener la fidelidad de los empleados al nivel objetivo establecido, creando en los empleados el deseo de aportar su experiencia durante mucho tiempo. Continuamos con las mediciones que se refieren a la capacidad de los empleados Experiencia Es una medida importante en cualquier organización, pero es especialmente significativa en las organizaciones donde los servicios prestados son complejos, la tecnología es crucial y el puesto de trabajo exige una cantidad enorme de conocimiento y experiencia. La experiencia puede supervisarse mediante los niveles de experiencia existentes dentro de las funciones, departamentos o puestos de trabajo. Por ejemplo, puede ser provechoso hacer un seguimiento del tiempo medio de experiencia en la red de ventas, en el equipo de diseño de software o en el departamento de tecnología de la información. Asimismo, puede ser útil también medir la experiencia por categoría de puesto de trabajo como, por ejemplo, los años de servicio promedio de los vendedores, los diseñadores de software, los científicos o los analistas financieros. Conocimiento El conocimiento es una cuestión crucial en el campo del capital humano. El intento de medir el conocimiento se solapa a menudo con la medición de otros aspectos, como innovación, experiencia, aprendizaje y competencias. Sin embargo, puede resultar útil listar algunas de las medidas que están siendo supervisadas para reflejar el valor, amplitud y profundidad del conocimiento de una organización. La primera medida es el nivel real de amplitud y profundidad del conocimiento, Esto puede calcularse como un porcentaje de los ingresos invertidos en investigación y desarrollo o por las ventas de patentes, pendientes o concedidas, y marcas. Otro medio consiste en calcular el porcentaje de trabajadores del conocimiento comparado con el de otros empleados de la organización.

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En segundo lugar, una medida que está ganando en interés es el valor añadido por cada dólar de costo de los empleados. El cálculo se realiza sumando todos los ingresos de los que se deducen todos los gastos que no corresponden a empleados, es decir, todos los gastos en que se ha incurrido, excepto los de nóminas y beneficios sociales. Esto da lugar a una medida del valor añadido. Esta cifra se divide luego por los costos de la nómina y los beneficios sociales, y el resultado es el representativo del capital humano. Por lo tanto, la relación del valor añadido sobre el capital humano refleja que parte del valor añadido ha sido originada por una unidad monetaria invertida en los empleados “coeficiente de valor añadido del capital humano”. En tercer lugar, la relación del valor de mercado sobre el valor contable consiste en la división del valor de mercado de la compañía por el valor contable de sus activos. Con ello se intenta explicar por qué la mayor proporción del valor de mercado está representada por los intangibles, parte de los cuales son el capital intelectual o conocimiento de la organización. Por último, una medida que está captando cierto interés es el indicador q de Tobin, un dato ideado por un ganador del premio Nobel, el economista James Tobin. Consiste en la relación del valor de mercado de una compañía sobre el valor de reposición de sus activos físicos. Se calcula añadiendo la depreciación al valor contable; a medida que los valores de q se mueven por encima de uno, el mercado parece que asigna un valor creciente a los intangibles de la compañía. Estas son cuatro medidas que reflejan el grado de conocimiento existente en la organización. Aprendizaje Muchos ejecutivos se esfuerzan para crear organizaciones orientadas a un aprendizaje continuo, donde haya muchas oportunidades a disposición de los empleados para que aprendan nuevas competencias, habilidades, tareas y procedimientos que son necesarios para llegar a ser una compañía líder competitiva. Algunas organizaciones tratan de medir el nivel de aprendizaje a

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través de la inversión efectuada en programas y procedimientos de aprendizaje formales u oficiales, calculada por el número de aprendizaje o el número de programas ofrecidos. A continuación veremos los niveles de inversión en capital humano Inversión en el departamento de recursos humanos La inversión económica real en el departamento de recursos humanos es otra medida importante. El valor de esta inversión refleja hasta qué punto la organización está dispuesta a invertir en el personal que dedica la mayor parte de su tiempo al análisis, coordinación, elaboración e implementación de programas de mejora del capital humano. En teoría, cuanto mayor sea el gasto del dpto. de recursos humanos, más productiva es la organización. Inversión total en capital humano La inversión total en capital humano se compone de los gastos del departamento de recursos humanos más todas las remuneraciones y beneficios sociales pagados a los empleados. Básicamente, comprende los costos de adquisición, desarrollo profesional, motivación, retribución y mantenimiento de los empleados en la organización. Aunque la inversión en un empleado concreto incluye también los costos adicionales de equipamiento, gastos de viaje y espacio de oficinas, la medida más apropiada es la consignada en la definición de la inversión en el capital humano. Ésta es una medida importante que a su vez refleja el compromiso existente hacia este importante asunto. Para facilitar una mejor percepción de la inversión en capital humano según las diversas categorías, puede ser útil calcular la inversión por actividad de recursos humanos: selección, y contratación, aprendizaje y desarrollo profesional, remuneración y beneficios sociales, cumplimiento de la normativa y empleo justo; relaciones laborales y con los empleados y servicios de ayuda. Cuando se compara con las otras organizaciones, estas medidas pueden ofrecer una nueva perspectiva de la asignación relativa de los recursos invertidos.

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Ahora veremos lo que son las medidas de liderazgo Liderazgo Esta es una medida más difícil de abordar. El liderazgo puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Sin un liderazgo apropiado a lo largo de toda la organización, los recursos se pueden aplicar mal o desperdiciar, y las oportunidades se pueden perder. La medida del éxito del liderazgo es el éxito general de la organización. Cuando se han alcanzado o superado las medidas generales del éxito, éste se ha atribuido siempre al ejercicio de un gran liderazgo. Feedback 360° La medición del liderazgo se puede llevar a cabo de diversas formas. La más frecuente es el feedback 360°. De a cuerdo a esto se evalúa por diversas fuentes una serie preestablecida de comportamientos deseados de liderazgo en la organización, con el objetivo de facilitar una medida compuesta de la capacidad global de liderazgo. Las fuentes pueden ser el jefe inmediato del líder, un colega de la misma área, los empleados que le reportan, los clientes internos y externos y la propia autoevaluación del interesado. Estas evaluaciones combinadas forman un círculo de influencia (360°). La medida consiste básicamente en una observación del comportamiento captada a través de una encuesta, y a menudo registrada por vía electrónica. Dado que el cambio del liderazgo normalmente tiene consecuencias que se miden en forma de impacto sobre la empresa, la mejora del liderazgo debería conectarse de alguna forma con resultados en la empresa. Pasaremos a las mediciones en relación a la productividad Productividad por unidad Otra medida importante del capital humano es la productividad; la productividad es la medida del rendimiento por empleado, por hora o sobre otra base. Para las compañías manufactureras o industriales, una medida de la productividad viene

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dada por la producción media por empleado. Por ejemplo, es importante que la productividad individual, que muestra el número de partidas de rendimiento por empleado, por ejemplo, sea controlada dentro de la organización. Es de utilidad comparar los valores actuales con los históricos. Productividad bruta Una de las medidas más frecuentes de la productividad bruta es la de los ingresos por empleado. Otras opciones serían los beneficios o ganancias por empleado. Estos tipos de medidas son más significativos para aquellas compañías que se dedican a la misma actividad y que pertenecen al mismo sector. Remuneración y beneficios sociales Los gastos de remuneración y beneficios sociales posiblemente atraigan más atención que cualquier otro tipo de medidas. Los costos de retribución son enormes y siempre crecientes. Los incrementos del salario base superan con frecuencia la tasa de inflación, mientras que los costos de los beneficios sociales siguen creciendo a merced de unos costos de atención sanitaria que están disparados. Todo ello hace que se mantenga el foco de atención en esta área donde existen varios tipos de medidas principales. Remuneración La remuneración es una medida crítica y debería registrarse de diversas formas: 1.- Remuneración total de los empleados: Esto incluye los salarios directos y la retribución variable. La retribución aplazada puede incluirse también, a menos que se considere un beneficio social de los empleados. 2.- Costo de la remuneración por empleado. Con ello se mide el costo del salario medio por empleado y, en general, se elabora al nivel de sección o departamento. 3.- Remuneración total, expresada como un porcentaje sobre los gastos operativos. Este dato es importante cuando se compara con el de otras

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organizaciones del mismo sector. También es útil para observar cómo varían los gastos de mano de obra con relación a los costos operativos totales. 4.- Remuneración total, expresada como un tanto por ciento sobre los ingresos de la compañía. Esta cifra muestra que parte de los ingresos se destina al pago de los jornales y salarios de los empleados. 5.- Remuneración total, expresada como un porcentaje sobre la inversión total en capital humano. En el contexto del conocimiento del capital humano, tal vez sea esta medida la más importante, qué parte del capital humano se destina al pago de los empleados, la inversión total en capital humano se compone de la retribución total a los empleados más los beneficios sociales, más los gastos totales del departamento de recursos humanos. Beneficios sociales de los empleados La primera medida a tener en cuenta es el costo total de los beneficios sociales, tanto los que están a cargo de la empresa como los que afrontan los empleados. La segunda medida son los beneficios sociales expresados como un porcentaje de la nómina. Esta medida estándar es habitual en los procedimientos de benchmarking. Estas son algunas de las medidas más importantes y más frecuentes para el control de los ingredientes que conforman al capital humano, que aunque a veces son difíciles de elaborar, reflejan el posible éxito y los retos que deben afrontar las organizaciones de hoy en día. Son medidas que pueden establecer una diferencia en cuanto al crecimiento, evolución y sostenibilidad de una organización. Algunas de estas medidas son empleadas para medir el capital humano: otras reflejan las características de la nueva economía, y aún otras son específicas de un determinado sector de actividad o bien son medidas fundamentales que llevan sólo algún tiempo de existencia. En cualquier caso, todas son medidas importantes y deberían ser evaluadas de algún modo. Se trata de áreas que si se miden pueden guiar las acciones que crean oportunidades y resuelven problemas.

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CONCLUSIONES

Es imposible que un programa de recursos humanos tenga éxito sin la influencia positiva y el apoyo de los directivos de la organización. Los directivos de nivel medio, que apoyan a recursos humanos de diversas maneras, son un blanco ideal para establecer relaciones de colaboración con el personal de recursos humanos. Los directivos de primer y segundo nivel deben de apoyar y reforzar los objetivos de los programas de recursos humanos. Sin este esfuerzo, los programas de recursos humanos no tendrán tanto éxito. A lo largo de este trabajo se muestra que a pesar de todos los avances tecnológicos que existen hoy en día, que aparte de que muchas organizaciones no toman muy en cuenta al capital humano y lo toman como un activo más de la empresa, este es de vital importancia para las organizaciones ya que es la fuente principal del éxito, a través de las personas es como las organizaciones producen, crecen, se desarrollan y logran alcanzar el éxito, aunque se cuente con la mejor tecnología del mundo y esta haga todas las actividades que un trabajador tendría que hacer, se necesita de una persona para que encienda la máquina, o en su debido caso opere a la misma, el hombre es quien crea la tecnología, es la fuente de conocimientos y por ende una parte insustituible de la empresa, es la fuente principal que da vida a la organización y es por esto que los directivos deben estar conscientes que se debe de invertir en el capital humano, se debe de invertir en capacitación, en motivación, incentivos, prestaciones, un adecuado lugar de trabajo, etc. Para que el personal vea que la empresa está comprometida con ellos y que les complace el tener una persona involucrada con la organización y el cumplimiento de sus objetivos. A mi parecer es un intercambio, la empresa ofrece esos beneficios a sus empleados a cambio de que estos le respondan con una mayor productividad y que eficiencia a la hora de realizar sus actividades, es por esto que se le llama invertir en el capital humano, no es un gasto, ya que de una manera obtienes un resultado favorable para la empresa.

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En el trabajo se habla sobre la motivación de el recurso humano, ya que es de vital importancia mantener a los empleados en su mejor nivel a manera de que estos favorezcan a la organización poniendo de su parte disposición a la hora de realizar sus labores, es una manera de ofrecer satisfacción laboral y además de que la motivación siempre es buena para cualquier persona, el motivar a el personal puede ser ya sea a través de una capacitación, lo cual es muy favorable para la empresa ya que de esta manera se mantienen los beneficios para la empresa al lograr que el empleado mejore sus habilidades y conocimientos acerca de su trabajo. Yo creo que es notoria la importancia de invertir en el capital humano, además de que es el factor más importante que da ventaja competitiva a las organizaciones, la tecnología cualquier empresa la puede adquirir, al igual que los programas de mejoras e infraestructura, pero el capital humano, los conocimientos que una persona puede proporcionar a una empresa, las ventajas como innovaciones y opiniones que un empleado con amplios conocimientos y capacidades que no se encuentran en cualquier lugar, es una ventaja competitiva muy difícil de encontrar y muy difícil de imitar por los competidores, es por esto que las empresas deben de optar por entender que su mejor ventaja es el capital humano y que deben de saber como utilizar esta ventaja y no dejar escapar al personal que puede lograr una distinción de su empresa para con las demás. Estos serían los argumentos que tengo para decir que la principal ventaja de las empresas es el capital humano y las mismas deben de invertir en el ya que es el recurso más importante dentro de una organización y se debe de tratar como lo que es, la fuente principal del éxito.

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. El modelo básico del comportamiento……………………………………..12

Figura 1.1. Las etapas del ciclo motivacional, rodeando la satisfacción de una necesidad……………………………………………………………………………..….13

Figura 3.1. Tipos de datos recogidos, de acuerdo con la estrategia ROI Medidas del programa de capital humano…………………………..…...………..….54

Figura 3.2 Impacto en la empresa y ROI de un programa de RR.HH.…............…58

Figura 3.3 Medidas más frecuentes de capital humano………………………..…..62

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