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GERENCIA DE PROYECTOS POR CADENA CRÍTICA (CCPM) Lawrence P. Leach Second Edition 01/10/2010

La Cadena Crítica está formada por aquellas tareas que marcan una secuencia sin holguras entre las mismas. Esta nueva secuencia es el camino más largo considerando, no sólo las dependencias entre tareas, sino también las dependencias entre recursos

2 PLANIFICACIÓN CON CADENA CRÍTICA Lawrence P. Leach; 2004 CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT, Second Edition

El Critical Chain Project Management, Second Edition, por Lawrence P. Leach está conformado por once (11) capítulos. Los tres primeros contienen información referente a los antecedentes para la gerencia de proyectos por cadena crítica (CCPM). El capitulo 4 le indicará que hacer de diferente en un proyecto. En el capítulo 5 indica el procedimiento que se debería hacer cuando vamos a iniciar un proyecto. Mientras que en el capitulo 6 se explica cómo desarrollar un proyecto mediante la CCPM. El capitulo 7 trata el entorno multiproyectos con recursos comunes compartidos. El capitulo 8 aborda los conceptos de cómo medir y controlar la planificación del proyecto. Y en referencia a como implementar el cambio hacia el CCPM, el capitulo nueve explica en detalle cómo realizar la implementación del modelo, cómo introducir la teoría de cambio organizacional, resistencia al modelo de Goldratt, entre las mas relevantes. En este mismo orden de idea, Lawrence P. Leach en Critical Chain Project Management define la gerencia de riesgos del proyecto así como la identificación de los riesgos, la planeación en referencia al control de los riesgos. Por último, en el capitulo once (11) trabaja con los procesos de pensamientos de la teoría de restricciones aplicados a la gerencia de proyectos, a saber, árbol de la realidad actual, árbol de la realidad futura, árbol de prerrequisitos y el árbol de transito. Adicionalmente aplica los procesos de pensamiento de la teoría de restricciones de Goldratt al entorno multiproyectos. CAPITULO 1. COMENZAR POR EL INICIO. Los proyectos fracasan a una razón alarmante.

1.2 Definiendo el problema. Muchos científicos están de acuerdo que la definición exacta de un problema es el paso más importante para solución exitosa. Carl Popper, explica que la ciencia comienza con problemas y avanza hacia teorías competitivas que serán evaluadas críticamente. Sobre la base del planteamiento de popper, se puede evaluar fundamentalmente lo que calificó como el sistema actual de proyectos o cualquier otro y compararlo con CCPM. Tal como puede ver, la definición del problema, “mejorar proyectos exitosos” es un termino amplio que sirve como guía hacia el desarrollo de una solución efectivamente sistemática. 1.2.1 Cuan bueno es el sistema de proyecto actual. Iniciamos preguntándonos lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Con cuanta frecuencia ha escuchado que los proyectos toman mas tiempo de lo programado. Con cuanta frecuencia ha escuchado que los proyectos sobrepasan el presupuesto. Con cuanta frecuencia ha escuchado que los proyectos sobrepasan el presupuesto. Cuantos proyectos conoce que fueron completados con un presupuesto significativamente menor al planificado originalmente. Ha escuchado que los proyectos tienen que redefinir el alcance o especificaciones porque no se pueden ejecutar como se planificó originalmente. Los clientes están satisfechos con estos cambios en el alcance?

Preparado por: Alba Díaz

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1.2.1.1 Tipos de Proyectos La tabla 1.1 ilustra cuatro (04) tipos de proyectos. El eje horizontal categoriza proyectos con plazo de entrega fijo versus tan pronto como sea posible (ASAP). El eje vertical separa proyectos internos, generalmente enfocados en mejora de operaciones, y proyectos externos, generalmente en generación de dividendos. Las respuestas a las preguntas realizadas anteriormente dependen del tipo de proyecto. La tabla 1.1 también lista algunos ejemplos. Los proyectos tipo I, son proyectos manejados para clientes externos con una duración fija. Los ejemplos incluyen propuestas y grandes eventos. Los solicitantes simplemente no aceptan mejoras después del tiempo de entrega especificado. Motivo por el cual, el equipo de propuesta raramente entrega propuestas tarde. También, aunque existe muchos ajustes referentes al alcance y su agilización, otros proyectos manejados con una dración fija usualmente terminan a tiempo. CAPITULO 2. TOC, PMBOK, LEAN Y SIX SIGMA

CAPITULO 3. LA DIRECCIÓN DE LA SOLUCIÓN

CAPITULO 4. SOLUCIÓN COMPLETA PARA UN PROYECTO.

CAPITULO 5. INICIANDO UN NUEVO PROYECTO.

A continuación se presenta el capitulo 6 por Lawrence P. Leach: CAPITULO 6. DESARROLLANDO LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO MEDIANTE LA CADENA CRÍTICA. PROCESO. Los pasos básicos del proceso para crear la programación de un proyecto bajo el método de la Cadena Critica se describen a continuación. Los gerentes de proyectos lo han usado para planificar y ejecutar exitosamente proyectos de alrededor de 5 millones de dólares. Proyectos más grandes o en un ambiente multiproyectos necesitan un software capas de programar con CCPM. Trabajar algunas redes por ramas ayuda a entender el problema que la computadora resuelve. Esto ayudará enormemente cuando se están diagnosticando resultados inesperados.

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1.IDENTIFICAR LA CADENA CRÍTICA. 1.1. Trace las tareas de la red que finalizan más tarde. Para las tareas identificar la duración estimada promedio (50 – 50) y los recursos requeridos. (Para cada tarea con múltiples recursos, identifique el recurso que podría ser una restricción. Si existe alguna restricción de recursos, divida la tarea para cada fuente de recurso). 1.2. Si no tiene recursos cargados en el proyecto, vaya al paso 1.6 de este proceso. 1.3. Identifique la limitación de recursos. Podría ser la limitación más cercana para completar el proyecto o una que muestre el mayor conflicto. Si existen varias alrededor del mismo conflicto elija la primera que podría llegar a atrasar la finalización del proyecto. 1.4. Elimine la restricción de recurso. No se preocupe si crea un nuevo conflicto con este paso, se resolverá en secuencia. 1.5. Regrese al final del esquema y vaya al paso 1.4 para el próximo recurso. En la solución del conflicto para el próximo recurso, se debe mantener la ausencia de conflicto para el recurso que solucionó anteriormente. Repita hasta que todos los tipos de recursos identificados sean solucionados. 1.6. Identifique la Cadena Critica como la cadena más larga de eventos dependientes. 2. EXPLOTAR LA CADENA CRÍTICA 2.1. Revise su plan para determinar si se puede reducir de la duración total del proyecto, es decir, la secuencia lógica de las actividades del proyecto. Si es así, hágalo. No hay varias soluciones por ensayo y error. 2.2. Incluya el buffer de proyecto al final de la cadena crítica. 3. SUBORDINE LAS OTRAS TAREAS, RUTAS Y RECURSOS A LA CADENA CRÍTICA. 3.1. Proteja la Cadena Critica adicionando buffer de alimentación a todas las cadenas que alimentan a la cadena crítica. Dimensione estos buffer usando la ruta precedente más larga. (NOTA: En todas las cadenas no críticas que alimentan a la cadena crítica para completar el proyecto. Si la cadena va directamente al buffer del proyecto, también necesitan buffer de alimentación). 3.2. Resuelva cualquier conflicto de recursos creado con la adición de buffer de alimentación arreglando nuevamente la secuencia lógica de las tareas anteriores. 3.3. Mover a un estado anterior cualquier tarea dependiente precedente de aquellas movidas. 4. ELEVE (ACORTAR) LOS PLAZOS DE ENTREGA DEL PROYECTO USANDO RECURSOS ADICIONALES PARA ROMPER LA LIMITACIÓN. 5.VOLVER AL PASO UNO. RESTRICCIÓN.

NO PERMITA QUE LA INERCIA LLEGUE A LA

Un plan con Cadena Crítica solo programa (es decir, asigna fechas) el inicio de las cadenas y la finalización del proyecto. Debería evitar publicar y discutir las fechas de inicio y finalización de cada tarea. Eso no tiene sentido. Por esta razón, puede considerar hablar referente al plan de la Cadena Crítica en lugar del programa de la cadena crítica.

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6.2 SUFICIENTEMENTE BUENO “Suficientemente bueno” es una idea importante en el desarrollo de proyectos por Cadena Critica. Por razones matemáticas, es importante construir un algoritmo preciso para la nivelación de recursos. El procedimiento para desarrollar un proyecto por Cadena Critica debe asegurar que lo planeado será suficientemente bueno. Esto significa que la longitud completa del proyecto será una parte de la longitud del buffer del proyecto, casi el más corto o la planificación de la ruta optima. Desde la realidad cambiarán muchas suposiciones y no se podrá predecir explícitamente los resultados de las fluctuaciones estadísticas, esto es suficientemente bueno. 6.3 EJEMPLOS Y PRÁCTICAS 6.3.1 EJEMPLO SENCILLO La figura 6.1 ilustra un pequeño ejemplo para trabajar con una Cadena Crítica. La figura ilustra el plan en una ruta crítica convencional con un esquema de inicio temprano. El primer número en cada barra es la identificación WBS de la tarea. El segundo número en paréntesis es la duración de la tarea en días. Note que la tarea 3 depende de la finalización de las tareas 1.1 y 1.2.

Siguiendo el procedimiento, primero se recorta la duración estimada de la tarea al 50-50 y se postergan todas las tareas para que inicien lo más tarde posible, teniendo en cuenta la dependencia de la red (Figura 6.2).

A continuación se adicionan los buffer del proyecto y alimentación. Puesto que todas las tareas usan el mismo recurso, se necesita adicionar un buffer de recurso al proyecto (Figura 6.3).

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Ahora consideremos el mismo proyecto con limitaciones de recurso. La figura 6.4 muestra la red sin escala de tareas con una representación gráfica PERT del proyecto.

La red muestra los diferentes recursos en color. Puede pensar en los colores como si fuesen las diferentes clases de Mano de obra ( Ej: Ingenieros, músicos u operadores de equipo). Trazamos la red con todas las tareas con inicio más tarde. En este caso, lo que se ha hecho es agregar a la tarea 2.1 un “Iniciar tan tarde como sea posible la restricción”.

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Seguidamente, eliminar el conflicto por recurso, trabajando hacia atrás desde el final del proyecto (Figura 6.5).

La figura 6.6 ilustra dos maneras de resolver el conflicto por el recurso color verde. Note que cada esquema muestra una nueva dependencia para la restricción de recursos.

¿Cual elección es la mejor? Podría inicialmente pensarse que la elección más corta es la mejor porque el cronograma es más corto. Con la lección más corta, las dos cadenas tienen exactamente la misma longitud, así que se podría escoger a una u otra como la cadena crítica. Adicione el buffer del proyecto y el de alimentación a la cadena critica para cada opción, y vea que sucede. La figura 6.7 ilustra el Plan de la Cadena Crítica para la primera elección eliminando el conflicto para el recurso color verde.

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La cadena critica comprende todas las tareas del proyecto, excepto la tarea 2.1. El buffer de alimentación es 50% de la duración total de las tareas en la cadena de alimentación Ambas elecciones de Cadena Crítica conducen a la misma longitud total del proyecto. Ambas también crean la situación donde la cadena no crítica es más larga que la cadena crítica después de adicionar el buffer de alimentación. Esto esta bien, hay tiempo de finalización extra para las rutas no críticas en la cadena. Dos o más rutas de longitud casi igual pueden causar esto, pero usualmente no lo notará en grandes proyectos. Continue eliminando la próxima restricción de recurso (Figura 6.8).

Cualquiera de las rutas de encima se adecuan al plan a causa de las pequenas diferencias comparadas con el buffer del proyecto. A menudo funciona un poco mejor para resolver la competencia por recursos moviendo la más larga de dos o más tareas hacia atrás. Esto tiende a mantener la cadena critica como la cadena más larga, por tanto incrementa el buffer del proyecto, ayudando a proteger el proyecto de la variación de causa común.

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Trace el ejercicio de la figura 6.9 como un plan con Cadena Crítica, con todos los buffer correspondientes. La primera línea en cada caja representa el número de la tarea. La segunda línea representa el recurso, por color. La tercera linea representa la duración de la tarea en días (ya reducida). (Vea la última pregunta en la sección 6.10 para la longitud aproximada del cronograma que se podría haber obtenido. Note que un cronograma suficientemente bueno esta dentro de una pequeña parte del buffer del proyecto). 6.3.2 EJEMPLO GRANDE La figura 6.10 presenta la red de tareas para un ejemplo grande. La línea superior de cada cuadro es un identificador para la tarea. El color se relaciona con un recurso específico. Los números en la parte inferior de cada cuadro representa la duración de la tarea en días. La duración de las tareas ya se han reducido en un 50%. Trace el plan por Cadena Crítica para este proyecto.

El primer paso es trazar la red. La figura 6.11 ilustra el proyecto entero en una vista gráfica de GANTT en MS Project. Observe de izquierda a derecha, note como la tareas A-1 y B-2 con recurso magenta (Mag) se solapan. Asi mismo, el recurso azul tareas B-3, C-3 y D-3 se solapan. Es fácil ver que la ruta crítica a través de esta red es la parte superior de la ruta lógica, ya que no muestra diferencias.

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Ms project permite eliminar estos conflictos con nivelacion de recursos, tal como se muestra en la figura 6.12. Note que muchas de las cadenas ahora no tiene holgura entre ellas, lo que hace imposible definir una ruta critica.

El paso siguiente, es definir la cadena critica. La figura 6.13 ilustra la cadena critica identificada por el software de CCPM. Observe como la cadena salta la ruta lógica varias veces. También puede ver, trazando hacia atrás desde el final del proyecto, que no existen holguras en la cadena crítica en esos puntos, incluso aunque la mayoría de las rutas lógicas tienen holguras entre ellas. Finalmente, insertando los buffer de alimentación y del proyecto se completa el plan. La figura 6.14 ilustra el plan completo. En este caso, los buffer del proyecto y de alimentación se han dimensionado como 50% del tamaño de la cadena de actividades precedentes. Este proyecto necesita tres buffer de alimentación.

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6.3.3 EJERCICIO GRANDE La figura 6.15 traza un ejemplo de plan con Cadena crítica, con todos los buffer apropiados. Como el anterior, la primera línea en cada cuadro representa el número de la tarea. La segunda línea representa el recurso por color. La tercera línea representa la duración de la tarea en días. (Vea la última pregunta en la sección 6.11 para la longitud aproximada del cronograma que debe ser obtenido). Note que un programa suficientemente bueno se encuentra dentro de una pequeña parte del buffer del proyecto. 6.4 Dimensionamiento de los buffers El tamaño (dimensión) del búfer determina la duración total de su proyecto y el grado general de contingencia incluida en el plan. Los umbrales de amortiguamiento

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para actuar determina la frecuencia con la que actuará. Por lo general, se establecen umbrales como un porcentaje del búfer, por lo que el tamaño del buffer influye en la sensibilidad real del búfer de los factores desencadenantes. 6.4.1 Antecedentes estadísticos Las recomendaciones dadas en referencia al dimensionamiento del buffer usando estadística son reglas relativamente sencillas con un apoyo teórico. El Dr. Eliyahu Goldratt recomienda dimensionar los buffer del proyecto y alimentación a la mitad de la longitud de las tareas que están en la ruta del buffer, es decir, no existen espacios libres en la ruta donde se encuentra el buffer. Los buffer existen para proteger al proyecto de las incertidumbres en el desempeño de las tareas en la cadena. El método de Goldratt considera la norma estadística que regula la adición de las incertidumbres que hay en eventos independientes. La norma estadística dice que la incertidumbre de la suma de los eventos es mucho menor que la suma de la incertidumbre de cada evento. Esto es razonable, como se podría esperar algunas variaciones son positivas y algunas son negativas. Podría considerar la sugerencia de Goldratt en este contexto, en referencia a su recomendación de reducir el tiempo de la actividad a la mitad. La justificación matemática de esta recomendación requiere varios supuestos adicionales, algunos de los cuales se destacan a continuación. Su recomendación generalmente conducirá a dimensionar buffers más grandes que los calculados con el método que se describe a continuación, lo que es algo razonable hacer cuando se empieza a desplegar la cadena crítica y las simplificaciones sustanciales del proceso. Dos reglas estadísticas juegan un papel importante en el dimensionamiento de los buffer. La primera es la regla aditiva para la variación. Esta norma establece que para eventos independientes, la varianza de la distribución de la suma de los eventos es igual a la suma de las varianzas de las distribuciones de eventos individuales. La varianza usualmente representada como sigma, o s 2, es una forma de describir la variación de cualquier tipo de distribución. La extensión (la extensión de la curva de probabilidades) en una distribución proporcional a la desviación estándar, s2 o sigma. Por lo tanto, la extensión de la distribución que representa la suma (en nuestro caso, el buffer) es igual a la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de las distribuciones individuales. La segunda regla estadística también se basa en agregar la incertidumbre de protección. El teorema del límite central establece que la distribución resultante de las muestras de diferentes distribuciones tiende a una distribución normal (El límite central) a medida que aumenta la muestra. Esto significa que la incertidumbre en el desempeño de una serie de tareas a lo largo de una ruta es una distribución simétrica, aun cuando las distribuciones de las tareas individuales sean ligeramente sesgada (por ejemplo, tienen una larga cola a la derecha). Esto reduce la posibilidad de excederse en proyectos de larga duración. Si hace algunos supuestos, puede llegar a una forma relativamente sencilla de usar su conocimiento de la variación en las estimaciones cuando dimensione el buffer del proyecto y de alimentación. Los proyectos a menudo no tienen mucha información sobre la distribución real del tiempo de ejecución de tareas. (Las excepciones pueden incluir proyectos repetitivos, tales como la construcción, donde existe gran cantidad de datos). Sin embargo, normalmente se puede

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colocar límites al tiempo de la tarea, correspondiente a un límite superior e inferior del tiempo necesario. Si usted asume su método de estimación de los rendimientos sobre el mismo significado para los límites superior e inferior en la mayoría de las tareas del proyecto, se puede decir que la diferencia entre el límite superior e inferior, D es un múltiplo de la desviación standart (Ds). No se podría saber si es representativa de dos o seis desviaciones estándar; está sólo en el supuesto de que sea lo que sea, se trata de la misma forma de estimación para todas las tareas con el mismo método. Luego, sin siquiera tener que definir los límites precisamente, se puede dimensionar el tamaño del buffer para proteger todas tareas de la cadena en la misma medida que anteriormente se hizo para proteger cada actividad. Usted toma la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de la Ds. Este resultado es siempre menor que la suma de la DS. Por ejemplo, considere una cadena de cuatro tareas, cada dos semanas. Dos semanas es nuestra estimación estándar de bajo riesgo. Una semana es nuestra estimación de 5050. Por lo tanto, D es igual a uno. Por consiguiente, la ruta de la cadena crítica es de ocho semanas. Las tareas de la cadena crítica suman cuatro semanas. Puesto que D es igual a uno, D al cuadrado también es igual a uno. La suma de D al cuadrado es cuatro, y la raíz cuadrada de cuatro es dos. Adicionar un buffer de dos (02) semanas a la cadena de cuatro semanas da un estimado de duración del proyecto de seis semanas, en comparación con el de ocho semanas calculado mediante la ruta crítica. En este caso, el método de la raíz cuadrada de la suma de D al cuadrado da el mismo resultado que el método simplificado Goldratt. Esto siempre pasa para cuatro tareas de igual longitud donde D es la mitad de la duración de la tarea. Es decir, no sucede muy a menudo. 6.4.2 Dimensionamiento del buffer del proyecto y de alimentación. Profesionales en CCPM han llegado a utilizar una variedad de métodos para dimensionar los buffer del proyecto y de alimentación. Se debe considerar el conocimiento de la variación de tareas y la madurez de la organización al seleccionar el método. Por lo general se recomienda que la mayoría de las organizaciones utilicen el primer método (la mitad de la cadena) descrito anteriormente, al menos inicialmente. La raíz cuadrada de la suma de los cuadrados (SSQ) es un método que tiende a emplearse en organizaciones de ingenieros y científicos. A pesar de que es matemáticamente más riguroso, la experiencia no ha demostrado que sea mejor. El tercer Método utiliza el entendimiento de la variación y es allí, donde todas las organizaciones tenderán a emplear a largo plazo. Método 1: 50% de la cadena: Este método resume la duración de la tarea a lo largo de la ruta y dimensiona el búfer a la mitad del total. No se toman en consideración los espacios vacios en la cadena cuando utiliza este método. Para las cadenas de alimentación que están aguas arriba, se debe considerar sólo la trayectoria más larga. Este método tiene dos ventajas: es simple, y por lo general proporciona un buffer suficientemente grande. La desventaja de este método es que no le permite explícitamente tomar en cuenta las variaciones conocidas en las tareas. Este método también crea buffers de duración relativamente grande en proyectos grandes, que algunas personas encuentran difícil de justificar. Método 2: Raíz cuadrada de la suma de los cuadrados (SSQ): El método SSQ utiliza información sobre el bajo riesgo y la duración promedio para cada tarea de la cadena. El tamaño del amortiguamiento (buffer) se toma como la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de las diferencias de las tareas a lo largo de la cadena. Al igual

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que con el método anterior para las cadenas de alimentación con ramales aguas arriba, usa sólo la cadena más larga, o el mayor resultado considerando cada cadena. La principal ventaja de este método es que permite utilizar los conocimientos de la variación de las tareas. La principal desventaja es que puede dar lugar a buffer dimensionados más pequeños de lo normal. Existen dos razones principales para esto. La primera es la subestimación de la variación real de la tarea. La segunda es que este método supone que todas las variaciones en los proyectos son estocásticas, y la realidad demuestra que algunos no los son. Algunas variaciones en los proyectos son el resultado de prejuicios: Las cosas que pueden hacer que los proyectos se tomen más tiempo, pero no lo hacen más cortos. La base estadística de este método no trabaja para la variación que incluye un margen de error. Método 3: Margen de error más SSQ: Este método combina los dos anteriores, usando un buffer equivalente a la cantidad de variación. La cantidad fija por lo general va a ser sensiblemente inferior al 50% de la cadena. En la tabla 6.1 se muestran algunas referencias que se podrían usar para dimensionar la porción constante del buffer. Sin embargo, se debe tener en consideración la experiencia previa para ajustar las desviaciones existentes.

Tabla 6.1. Guía para dimensionar la parte fija del buffer. CAUSA DESVIACIÓN

DE

LA

Omisiones Rutas unidas (más de 5 rutas paralelas) Errores Causas de variación especial Falta de revisión de informes

RANGO DE TIEMPO PARA EL BUFFER Algunos, no necesariamente impactan el costo Hasta 20% 5%–20% 0%–30% 0%–20%

RANGO PARA EL COSTO DEL BUFFER 5% – 10% Ninguno 5%–20% 0%–30% Cubierto por errores

Pautas adicionales: Las siguientes guías ayudarán a asegurar un buffer efectivo: 1.

Trate de tener al menos 10 actividades en una cadena crítica. Motivo: Mientras más actividades hayan en la cadena critica, más efectivo será la suma de los cuadrados y el teorema del límite central.

2.

No permita que cualquier actividad sea superior al 20% de la cadena crítica. Motivo: la incertidumbre de una actividad grande dominará la cadena, dejando pocas posibilidades a las otras tareas en la cadena de compensar los excesos causados por la tarea dominante.

3.

No permita que el buffer del proyecto sea inferior al 25% de la cadena crítica. Motivo: Las cadenas con muchas tareas de longitud uniforme pueden calcular un buffer relativamente pequeño, proporcionando protección inadecuada.

6.4.3 PUNTOS DESENCADENANTES DEL BUFFER

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Cada vez que el buffer exceda la franja roja, se deben tomar acciones para recuperarlo. La razón es que pueda que no tenga suficiente buffer a la izquierda para el resto de las tareas del proyecto para asegurar que finalice con menos del 100% de la penetración del buffer (es decir, a tiempo). CCPM configura los puntos desencadenantes del plan para accionar el control gerencial e iniciar la acción. Ambos puntos desencadenantes se deben establecer para minimizar las señales falsas y para garantizar la acción necesaria. Hay muy poco impacto negativo de una holgura demasiada baja para el punto desencadenante amarillo. Sin embargo, puede hacer un daño significativo a su proyecto, si se establece la acción (rojo) desencadenante demasiado bajo y toma acciones innecesarias de control. Los cambios en el proyecto, que incluyen acciones de control, son muy probables que causen confusión y atrasen el proyecto. Se debe hacer un seguimiento referente a la penetración del buffer a tiempo. La mayoría de los software que trabajan con CCPM son capaces de hacerle seguimiento a la penetración del buffer. Todos los software implementan los criterios que varían linealmente con la duración prevista de la cadena crítica, comúnmente llamado carta febril (Ver figura 6.16). La idea es que la transición del color amarillo al rojo debe causar una medida de acción para recuperar el buffer cuando el buffer restante es insuficiente para las tareas restantes. Esto necesitará un nuevo cálculo dinámico del buffer que determinará el avance del proyecto. El software CCPM reemplaza este cálculo dinámico con una aproximación lineal y en algunos casos permite a los usuarios ajustar las holguras. La tabla 6.2 muestra una lista de holguras típicas.

TABLA 6.2 HOLGURAS TÍPICAS. % COMPLETACIÓN CADENA CRÍTICA 0 100

DE

DE LA

% PENETRACIÓN DEL BUFFER 15 75

% TRANSICIÓN DEL COLOR AMARILLO AL ROJO 30 90

Si se hace el seguimiento de los buffer a tiempo, se puede establecer algunos controles adicionales en la carta febril, tales como cuatro puntos en una fila que

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tiendan hacia el punto desencadenante. No hacer desencadenantes lógicos demasiado complejos. Establezca los desencadenantes del buffer para los buffer de alimentación en el mismo porcentaje de la penetración del buffer como lo hace para el buffer del proyecto. Sin embargo, debe priorizar las tareas por trabajo teniendo en cuenta sólo su impacto en el buffer del proyecto. 6.4.4 BUFFER DE RECURSOS. Goldratt recomienda usar un buffer de recursos para ayudar a los recursos a lo largo de la Cadena Crítica anticiparse a una tarea. La notificación puede llegar a ser necesaria en CCPM porque las fechas no se asocian con cada tarea, y los recursos necesitan ser planificados con anticipación. La capacidad de filtrado de los software de proyectos puede ser una tarea funcional que Goldratt desea alcanzar con el buffer de recursos, al menos para los recursos internos. La mayoría de los software actualiza la planificación con las fechas de inicio y duración reales de cómo avanza el proyecto. El filtrado para la planificación del proyecto para un recurso particular proporciona la estimación más reciente de cuando inicia la tarea. El software concerto automáticamente prioriza todas las tareas basadas en su impacto sobre el buffer del proyecto. Esto simplifica enormemente concentrar los recursos en las tareas correctas. Se pueden crear listas filtradas de recursos que realicen esta función con otros software de programación. Para subcontratistas, deberá proporcionar las fechas de entrega. Asegúrese que las fechas son suficientes y no retrasen el proyecto, deben estar por delante de la línea base del proyecto. Puede considerar hacer el buffer de recurso como incentivo financiero para asegurar la culminación a tiempo. Dado que los beneficios son un pequeño porcentaje de los ingresos, frecuentemente son capaces de aumentar considerablemente la confiabilidad al duplicar los beneficios de los proveedores si estos entregan a tiempo. Esto sólo te costará un pequeño porcentaje de la subcontratación 6.5 DIMENSIONAMIENTO DE LOS BUFFER DE COSTO Use un buffer de costos si el proyecto es sensible a los costos. Las organizaciones usan el rendimiento contable y proyectos internos (es decir, financiarse con recursos propios) y podrían no necesitar un buffer de costo. Dimensionar un buffer de costo necesita considerar un número de factores. En primer lugar, debe presupuestar el uso de los buffer previstos. Mientras que los atrasos de inicio no provoquen tiempo de duración adicional para completar las actividades no se incrementarán los costos. Se debe incluir al menos un 50% de tiempo del buffer en el buffer de costos a una tasa de costos adecuados relacionados con la cadena que protegen. Como alternativa, podría sumar los importes deducidos usando uno de los de métodos empleados para dimensionar los buffer de tiempo, tal como el método del Margen de error más SSQ ( es decir, el buffer de costo será igual a la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de los importes deducidos de cada actividad del proyecto, por una cantidad fija por desviación) . Tenga en cuenta que este método está sujeto a las mismas consideraciones que se aplican al utilizar la suma de los cuadrados para dimensionar el buffer de tiempo (por ejemplo, para muchas de las actividades con coste casi igual, este método puede producir un buffer más pequeño). En segundo lugar, debe tener en cuenta los aspectos únicos de cada proyecto que afectan su capacidad de estimar con precisión. Por ejemplo, los materiales se estiman a precio fijos o si los materiales están sujetos a una amplia variación de precios, debe tener en cuenta esto cuando dimensiona el buffer de costo.

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Finalmente, debe tomar ventaja usando un buffer de costo. Esto sustancialmente reduce la necesidad de costo total de buffer. También reduce la tendencia a “usarlo o perderlo” que establece si se incluyen los costos de contingencia en cada actividad. Así como en la planificación influyen las causas de comportamiento humano en los proyectos se incluyen costos de contingencia. La única pregunta es si se cuenta con una fácil identificación de la contingencia bajo el control de la gerencia de proyectos o existe una contingencia oculta en la ejecución de cada tarea. Nunca trate de operar con un buffer de costos inferior al 10% del costo del proyecto estimado. El motivo es que siempre existen algunas desviaciones en el costo estimado de los proyectos. Siempre se puede olvidar algunas cosas y otras subestimar. Los proyectos revisados usualmente eliminarán cualquier item adicional “innecesario” en el costo estimado y asegura que los costos estimados individuales no son poco realistas. El tamaño del buffer para fluctuaciones debería considerar la posibilidad de que rara vez se consigue la ventaja de la insuficiencia de datos en paquete de trabajo (se estima en su duración media), pero debe tener en cuenta la combinación estadística de las variaciones positivas. Si tiene un paquete de trabajo dominante en términos de costo total del proyecto y de la incertidumbre, la incertidumbre en ese paquete de trabajo dimensionará la parte estadística del buffer de costo. Si los paquetes de trabajo son similares en tamaño, y tiene varios de ellos, puede utilizar la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de tamaño de la contribución estadística en el buffer de costo. Si el cliente no está satisfecho con el tamaño del buffer de costo, puede considerar la planeación de onda balanceada (rolling-wave planning). Si en la organización se usan reportes para controlar el cronograma y el costo o usa planes de proyecto para resumir las demandas de recursos organizacionales, puede adicionar el buffer de costos a la planificación del proyecto. Se recomienda incluirlo en todos los buffer del proyecto. Si utiliza otros medios para la planificación de los recursos, se puede colocar en el búfer como un costo fijo nivelado. Si utiliza planes de proyecto individuales para proyectar la demanda de recursos, debe poner una distribución representativa de recursos agregado al proyecto. Por ejemplo, divida los recursos correspondientes a mano de obra que represente el mismo porcentaje en el buffer como lo hacen en el plan.

6.6 METÓDO PARA CREAR EL PLAN. Las personas han usado exitosamente una variedad de métodos para realizar y controlar la planificación con cadena crítica. Todos los proyectos gestionados por Cadena Crítica usaron algún tipo de método manual. Tenga en cuenta que estamos en contra de colocar muchas tareas en un plan gestionado por cadena crítica (es decir, un plan por cadena crítica no debería tener más de unos cientos de actividades. Es preferible menos de un centenar). 6.6.1 MANUAL El método más simple y más comúnmente utilizado para crear manualmente los paquetes de trabajo es utilizar el formato de diagrama PERT y notas adhesivas. Esto puede ser todo lo necesario para pequeños proyectos. El procedimiento es el siguiente: 1.

Llene una nota adhesiva para cada tarea, que contenga el identificador de tarea, título, duración (reducido), y recursos. (Es posible que desee utilizar códigos de color para

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identificar tanto la duración de la tarea como los recursos). Indique las tareas que necesitan proporcionar la entrada en el lado izquierdo de la nota. Coloque las notas en un tablero o mesa según la lógica de tareas y siga la ruta lógica aproximada (esto se llama fases PERT o lógica de tiempo por etapas). Elimine limitaciones por recursos. Identifique la cadena crítica. Agregue notas adhesivas para los buffers de proyectos y de alimentación. Dimensione los buffer de alimentación. Calcule la cadena crítica usando un "pase hacia adelante (forward pass)." Comenzando con la tarea inicial, escriba la fecha de inicio en la esquina inferior izquierda de la nota y el tiempo de finalización (tiempo de inicio más duración) en la esquina inferior derecha de la nota. Calcule las rutas de alimentación usando un “paso atrás (backward pass)” desde donde entran a la cadena critica. Eliminar cualquier competencia por los recursos restantes y revise los cálculos.

Este procedimiento no es difícil para proyectos con alrededor de veinte actividades. Se hace más difícil después de eso. Usted puede refinar el método usando barras de papel de color para representar cada tarea. La longitud de la barra representa la longitud de la tarea, y el color de la barra representa los recursos. Esto simplifica las medidas de competencia de recursos y los consiguientes cálculos. Evidentemente, requiere un poco más de preparación por adelantado. Los grandes proyectos con más de 500 tareas han utilizado este método con éxito. Es posible extender este método a través de la utilización de programas informáticos, tales como PowerPoint o Excel.

6.6.2 SOFTWARE PARA LA RUTA CRÍTICA Usted puede utilizar el software de la ruta para planificar y gestionar proyectos por cadena crítica. La mayoría de los paquetes de software tiene opciones suficientes que soportan la nivelación de los recursos y el uso de inicio tardío para las cadenas de alimentación. Siempre empiezan desde el mismo lugar: con una lógica de proyecto que contiene los tiempos reducidos de las tareas y los recursos requeridos. Debe asegurarse (si es necesario) que haya seleccionado las opciones adecuadas para mantener la duración de la tarea fija que introdujo y que haya seleccionado la opción para el inicio tardío de cada ruta (Nota: Esto es para asegurar que cuando el programa nivele recursos no cambie el tiempo de duración de la tarea). A veces, puede hacerlo globalmente. Otras veces, puede poner limitaciones a la primera tarea en cada ruta que hace que las tareas posteriores inicien tarde. (Es necesario experimentar y entender que el software hace estas opciones o establece restricciones durante la nivelación de recursos). La mayoría de los software de ruta crítica ofrecen opciones para el algoritmo que realiza la nivelación de recursos. El método de la cadena crítica no depende del algoritmo que utiliza. Simplemente se requiere que del plan final elimine todas las limitaciones de recursos en el proyecto. Por lo general, se puede hacer la nivelación de recursos manualmente si lo desea y ver al final la asignación de recursos por tarea. Después de un principio de nivelación de recursos, debe identificar la cadena crítica. Le sugiero que agregue vínculos al plan para hacer que la nivelación de recursos

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permanezca en el lugar. A continuación, puede eliminar otras restricciones que el software puede haber agregado al implementar la redistribución de recursos (por ejemplo, algún tipo de software añade restricciones a la fecha de inicio fija de la tarea para implementar la redistribución de recursos). Si adiciona las conexiones lógicas, posteriormente, debería ser capaz de calcular el cronograma y la ruta crítica al igual que la cadena crítica Asegúrese de que la cadena crítica que identifica es realmente gla restricción de su proyecto. A veces, una involuntaria conexión lógica resulta en tareas sobre la cadena crítica que no puede o no debe determinar la duración del proyecto. (Se puede llamar a esto una ruta crítica matemática o cadena). Ajustar la duración de la tarea o la lógica que hace que en la cadena crítica sea una restricción del proyecto. (Note de nuevo que puede haber dos caminos casi de igual longitud compitiendo por la cadena crítica. Sugiero que elija el que tiene mayor incertidumbre o que hace más uso de la capacidad limitada de un recurso). Además, asegure que la distribución de las tareas en la cadena crítica no sufrirá variabilidad en ninguna tarea. Sugiero dos sencillas instrucciones para ello: 1. 2.

Asegúrese de que la cadena crítica abarca por lo menos diez tareas (a menos que su proyecto sea muy pequeño). Asegúrese que las tareas comprendidas en una cadena no crítica sean alrededor del 20% de la cadena crítica o más del 50% del buffer de proyecto.

A continuación, es necesario adicionar los buffers de alimentación y de proyecto. Agregue estos como tareas sin recursos. Recuerde colocar los buffer de alimentación como predecesores a las tareas de la cadena crítica en el punto donde se unen a la cadena crítica. A continuación, debe volver a comprobar la redistribución de recursos y hacer los ajustes finales. (La incorporación de los buffer de alimentación por lo general requiere hacer de nuevo una cierta cantidad de redistribución de recursos) 6.6.3 SOFTWARE PARA CADENA CRÍTICA Los software para cadena crítica automatizan muchos de los procesos descritos anteriormente. Existen varios paquetes de software disponibles en el mercado. Los productos de software ampliamente disponibles en la actualidad ofrecen los complementos de Microsoft Project o el uso de Microsoft Project dentro de su marco de trabajo. 6.7 RESTRICCIONES EXTERNAS Los proyectos tienen muchas restricciones externas. Estos factores pueden influir en el tiempo de entrega del proyecto y no están bajo el control del equipo de proyecto. Las regulaciones, inspecciones y permisologia frecuentemente caen dentro de esta categoría. Las restricciones externas pueden ser internas de la compañía, otra división que tenga que proporcionar un componente esencial. Los 5 pasos de focalización de la TOC proporcionan un método para hacer frente a estas limitaciones. En primer lugar, debe identificar las restricciones o las posibles restricciones y tratarlas acordemente. Si son solo posibles restricciones, las puede tratar bajo la gerencia de riesgos del proyecto. Si llegaran a ser restricciones grandes debe asegurarse que están dentro de la cadena crítica. El segundo paso es explotar la restricción. En el caso de regulaciones y permisos, esto por lo general requiere que se proporcione una alta seguridad de que en todas las comunicaciones a los entes reguladores se le hayan satisfecho todas las

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exigencias. Esto podría necesitar recursos adicionales para enfrentarlo. Debería sin embargo considerar que cualquier atraso en la cadena crítica del proyecto debe ser evaluado por la velocidad de reacción de todo el proyecto o por la rentabilidad esperada diaria una vez culminado el proyecto. Puede optar por contratar a expertos en el área en particular con el objetivo de asegurar exitosamente la culminación del proyecto. Es posible que haya partes del proyecto que pueden quedar exentos de la restricción. El tercer paso de focalización es subordinar todo a la restricción. Esto puede necesitar el considerar un alcance adicional o administración de tiempo adicional con el propósito de asegurar buenas relaciones de trabajo con las personas u organismos que pudieran llegar a convertirse en una limitación. Es poco probable que usted elija elevar una restricción externa. 6.8 REDUCIENDO EL TIEMPO PLANIFICADO. Los líderes de proyectos frecuentemente preguntan cómo acelerar sus programas de trabajo. Con CCPM, hay una tendencia a mirar el sustancioso buffer del proyecto y sugieren que la reducción del buffer es un forma “indolorosa” de reducir el tiempo de finalización del proyecto planificado. La reducción del buffer del proyecto no tiene impacto sobre el tiempo de ejecución del proyecto. La reducción del buffer del proyecto solo reduce las posibilidades de encontrarse con los tiempos de finalización prometidos y causa excesivos puntos desencadenantes de buffer. Excesivos puntos desencadenantes en buffer provoca daños al rendimiento del proyecto. No corte el buffer del proyecto!!! 6.8.1 ACELERANDO SIN IMPACTO DE COSTO (EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN Y SUBORDINAR) Varios métodos sensibles pueden reducir el tiempo de culminación del proyecto. Las opciones en referencia no incrementan el costo. Existen dos opciones principales para obtener recursos adicionales cuando se resuelve la limitación de recursos que ocasiona que la culminación a tiempo se incremente y se observen la tareas que puedan ser oportunamente procesadas por lotes (Por ejemplo reducir el tamaño de los lotes). Puede que sólo necesite un recurso adicional para acortar el tiempo y hacer una mejora significativa a la culminación a tiempo del proyecto completo. Si hay una manera de obtener recursos adicionales, este método puede reducir la totalidad del plazo de entrega del proyecto sin costo adicional puesto que se ha realizado la tarea para la misma duración individual, es decir, no ha cambiado el trabajo de la tarea (personas - días). Puede reducir el buffer del proyecto si este cambio reduce la longitud de la cadena crítica. El procesamiento por lotes se produce cuando una tarea incluye más de una salida física. Por ejemplo, una tarea puede incluir la realización de un número de ciertas partes utilizadas en el montaje final. Las partes pueden ser iguales o diferentes. Las partes no se limitan al hardware. Pueden incluir diferentes productos técnicos, tales como dibujos, listas de piezas, o informes. Las partes, incluso podría incluir a diferentes personas, tales como la contratación del personal de turno. La tarea sucesora puede comenzar cuando la primera de las salidas predecesoras esté disponible. En este caso, puede dividir la tarea en partes más pequeñas para mostrar mejor el flujo de trabajo real. Su plan también puede mostrar este tipo de relación como una dependencia de tareas start to

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star con un retraso (posponer). Como alternativa, puede mostrarlo como una lógica de tarea finish-to finish. Cualquiera sea la forma que decida presentar, el proceso de administración debe garantizar que los ejecutantes entiendan y se enfoquen en el rendimiento individual de cada tarea. Se debe mantener la secuencia para realizar las hipótesis formuladas en su plan. Si el procesamiento por lotes consiste en un número significativo de partes, es posible que desee invocar un método complementario para el seguimiento y control de las partes a través de un proceso repetitivo. Su plan por cadena crítica muestra este proceso como una sola actividad (por ejemplo, "proceso de 37 partes"). Un método eficaz utiliza el método de la "línea de equilibrio", el cual combina características de control de procesos operativos con la gestión de proyectos. El método de la línea de equilibrio planifica el tiempo de cada parte para atravesar el flujo de proceso, creando un número esperado de piezas a través de cada paso en un momento dado (la línea de equilibrio). El seguimiento compara las partes reales a través de cada paso del proceso con la línea de equilibrio. 6.8.2 ACELERACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO CON MAYOR COSTO DE MATERIAS PRIMAS (ELEVAR LA RESTRICCIÓN) También puede reducir el tiempo del proyecto a través de las alternativas de mayor costo. Por ejemplo, puede utilizar las horas extras o contratar más recursos temporales (que por lo general cuestan más). Usted puede ser capaz de comprar los componentes con un costo más alto, pero con tiempo de entrega más corto. Usted puede ser capaz de usar materias primas más costosas para la entrega más temprana a los subcontratista. El TOC sugiere que considere comparar el incremento de los costos y los gastos operativos adicionales con el impacto en el rendimiento del proyecto. La aceleración del rendimiento del proyecto (por día) es el valor de todo el proyecto (por día). Compare el costo por incremento en el costo de los materiales con el aumento del rendimiento acelerado. Si el aumento de rendimiento supera el aumento de los costos, usted debe elevar la restricción. El aumento de rendimiento por lo general supera con creces el costo. En dos proyectos en los que ha trabajado recientemente con la aceleración de un día podría significar 10 millones dólares y $ 18 millones, respectivamente. Cualquier modificación realizada para acelerar el proyecto valdrá la pena. RESUMEN. En este capítulo se ha descrito cómo elaborar la planificación de un solo proyecto a través de la cadena critica. Los pasos para la creación de un diagrama lógico con una duración estimada de bajo riesgo no cambian con referencia al método abordado en el PMBOK ™. Los pasos a seguir para trabajar con la cadena crítica son los siguientes: 1. Debería comenzar a planificar un proyecto CCPM, como lo haría con

cualquier proyecto, determinando el alcance del trabajo y la red de las tareas necesarias para entregar el alcance del proyecto. Usted puede usar una variedad de herramientas para lograrlo. 2. Debe cargar y nivelar los recursos del proyecto CCPM antes de determinar la cadena crítica. 3. Comience con las estimaciones de la duración de las tareas como lo hace habitualmente y luego asigne parte de la estimación tanto a las tareas como al buffer.

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a. Dimensione el buffer de alimentación y de proyecto con un método apropiado acorde a su organización. En la mayoría de los casos, es mejor comenzar usando el 50% de la cadena anterior. 4. Determine los puntos desencadenantes para el buffer de Proyecto y de alimentación con el propósito de determinar la frecuencia de las medidas de control. 5. El buffer de costos (opcional) ofrece una protección costos complementaria de la misma forma como lo hace el buffer del proyecto. 6. Los cinco (05) pasos del proceso de focalización de la Teoria de Restricciones (TOC) (identificar, explotar, subordinar, elevar, evitar la inercia) proporcionan un marco de referencia para resolver proyectos específicos. Hacer una planificación con el método de la Cadena Crítica es una labor relativamente pequeña comparada al trabajo necesario que requiere construir un plan eficaz usando el método de la ruta crítica. Puede ser menos trabajo y crear un plan más útil si reduce el nivel de detalle del plan. Incluso cuando necesita un trabajo que no lo ha hecho antes (por ejemplo, cargar los recursos al plan), el beneficio supera con creces la inversión.

CAPITULO 7. DESARROLLANDO UNA PLANIFICACIÓN POR CADENA CRRÍTICA PARA UN ENTORNO MULTIPROYECTO.

CAPITULO 8. MIDIENDO Y CONTROLANDO EL PLA N. CAPITULO 9. IMPLEMENTANDO EL CAMBIO HACIA EL CCPM. CAPITULO 10. GERENCIA DE RIESGOS DEL PROYECTO. CAPITULO 11. LOS PROCESOS DE PENSAMIENTOS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES APLICADO A LA GERENCIA DE PROYECTOS.

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