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3 DE MAYO, 2012

RICHAR D

G.

HAMERMESH

ALISA ZALOSH

Introducción

op yo

Westlake Lanes: ¿cómo salvar este negocio?

tC

Shelby Givens, directora general de la bolera Westlake Bowling Lanes, estaba sentada en su oficina abarrotada del centro de Raleigh, Carolina del Norte. Era el 10 de marzo de 2010, dos semanas antes de la fecha prevista para la reunión del consejo de Westlake, integrado por el tío de Givens y dos amigos de la familia. Durante sus 9 meses en el cargo como directora general, Givens, trabajando 70 horas a la semana, había logrado controlar los costes e incrementar los ingresos de forma gradual. Como consecuencia de ello, el negocio había generado su primer mes de beneficios en más de dos años (véase Anexo 1). Sin embargo, Westlake no estaba en situación de poder reembolsar en breve los fondos que el consejo había prestado a la empresa 16 meses atrás. Givens estaba orgullosa de sus logros, pero le preocupaba que hubieran sido demasiado escasos y hubieran llegado demasiado tarde. ¿Consideraría el consejo siquiera la posibilidad de un cambio de dirección para Westlake si los fondos prestados no se podían reembolsar en breve? Givens consideraba que había oportunidades rentables futuras para Westlake pero, en ese momento, el futuro parecía incierto. El consejo y los empleados de Westlake esperaban que Givens los pudiera orientar.

Shelby Givens: Trayectoria

Do

No

Shelby Givens creció en Charlotte, Carolina del Norte, y estudió en la Universidad de Virginia, licenciándose en inglés en 2005. Durante los tres años siguientes, Givens trabajó como redactora y directora creativa de una pequeña agencia de publicidad de Nueva York. Posteriormente, se trasladó al Medio Oeste para estudiar en una escuela de negocios de primera línea, en la que se graduó en mayo de 2009. A medida que se acercaba la graduación, Givens consideró varias opciones laborales, incluyendo la consultoría. Givens afirma: “Me atraía la relación de la consultoría con la estrategia empresarial y la gestión general. El salario y las condiciones eran buenos, pero sabía que echaría de menos trabajar en un pequeño entorno empresarial en el que mis aportes pudieran tener un impacto directo en el negocio”. Al regresar a casa en las vacaciones de primavera, el tío de Givens le habló acerca de los retos financieros a los que se enfrentaba la bolera de su familia, Westlake Lanes, en la que ella había ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 413-S10 es la versión en español del caso de HBS número 4431. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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trabajado dos veranos mientras estaba en la universidad. Westlake fue fundada por el abuelo materno de Givens, Dane Sugar, que falleció en 2008. La bolera, que en tiempos fue rentable, luchaba contra la disminución de las ventas y el aumento de los costes. Desde 2004, los ingresos habían caído más de un 40 %, mientras que los costes, especialmente aquellos relativos a los seguros de salud de empleados, el mantenimiento y los abastecimientos, se habían disparado. Sugar financió mejoras en 2007 con una línea de crédito. A finales de 2008, el consejo, movido más por un impulso sentimental que de generar beneficios, se vio obligado a prestar al negocio 100.000 dólares procedentes de cuentas de ahorros personales para sostener las operaciones.

op yo

Deseosa de trabajar en un pequeño entorno empresarial y de poner en práctica las habilidades de gestión que había adquirido recientemente, Givens propuso formalmente al consejo de Westlake que la contratara para resolver sus problemas. Solicitó 75.000 dólares (el salario de su abuelo) y un 25 % de las acciones que se le entregarían si el negocio volvía a ser rentable en el plazo de un año. El consejo aceptó y otorgó a Givens la autoridad para gestionar el negocio, pero era mucho lo que estaba en juego. Si no se lograba rentabilidad para mediados de 2010, todos estaban de acuerdo en que se vendería Westlake Lanes, probablemente a pérdida, lo que daría lugar a que un primo perdiera sus ahorros para la universidad y Givens quedara casi insolvente, sin empleo y agobiada por los préstamos que había suscrito para sufragar sus estudios.

Historia de Westlake Lanes

tC

El abuelo de Givens era un ávido jugador de bolos. A principios de los años 70, Sugar obtuvo un arrendamiento a largo plazo de 11.000 pies cuadrados en la primera planta de una antigua fábrica en el centro de Raleigh. Con un préstamo bancario por valor de 150.000 dólares y 100.000 dólares en ahorros, renovó el inmueble e instaló 16 pistas de bolos. En la década de los años 70 y 80, Westlake albergó a un flujo constante de familias y fiestas de cumpleaños. El Sr. Sugar también organizaba ligas de bolos de 32 semanas de duración para sus amigos y vecinos de Raleigh. Tras la inesperada muerte de Dane Sugar en octubre de 2008, su hijo que vivía en Raleigh, junto a un par de sus mejores amigos, se convirtieron en propietarios del negocio y miembros del consejo.

No

Dane Sugar gestionaba todos los aspectos del negocio, obteniendo un salario más una parte proporcional a los beneficios de la compañía, que fluctuaban de año a año. Quería traspasar el negocio a su familia, pero sus hijos, que tenían sus propias carreras, se rehusaron. Tras la muerte de Sugar, el consejo necesitaba que alguien se hiciera cargo y gestionara Westlake. Ofrecieron a la veterana empleada Shirley Smith la oportunidad de ser directora general (junto con un aumento del salario del 30 %) a pesar de que carecía de experiencia formal en el área administrativa.

Operaciones de Westlake (junio de 2009)

Do

Aunque había otras tres boleras en funcionamiento a unos pocos kilómetros a la redonda, Westlake era la única en el centro de Raleigh cercana a barrios animados y restaurantes. Para Sugar, la competencia de Westlake no eran las demás boleras, sino la amplia gama de actividades, desde el fútbol hasta las “happy hours”, que competían por el tiempo cada vez más escaso de los clientes. Un perfil empresarial publicado en 2007 en un periódico de Raleigh afirmaba: “Entrar en la única bolera del centro de Raleigh, Westlake Lanes, es como volver al pasado. Se escucha música de los setenta y los ochenta mientras las familias se reúnen para jugar y comer pizza. Entre semana, los

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jugadores de liga se reúnen para practicar y competir. Los clientes y amigos leales a su fundador, Dane Sugar, llevan más de treinta años jugando a los bolos aquí”.

Empleados de Westlake Lanes

En 2009, Westlake Lanes tenía contratadas a cuatro personas; cada una tenía un salario anual y cobertura de salud. Véase la Tabla 1 para consultar detalles de los salarios y las responsabilidades de los empleados. Tabla 1 Salarios y responsabilidades de los empleados Salario

Responsabilidad

Gary Spalding (50) Shirley Smith (41)

US$40.000

Mantenimiento de instalaciones, edificios y maquinaria

15 años

US$31.000

Administración, ventas y marketing

23 años

Daniel Sinclair (27) Jenny Bullock (28)

US$24.000

Suministro de cocina/bar, cocina, y servicio de alimentos Alquiler de pistas y zapatos, atención al cliente

10 años

op yo

Empleado

US$26.000

Tiempo

9 años

El personal de Westlake Lanes también incluía un turno rotativo de cuatro empleados a tiempo parcial que ayudaban a Bullock y Sinclair con los clientes. Cada uno recibía un salario de 8,25 dólares por hora y trabajaba una media de 20 horas a la semana.

Horarios y tarifas

tC

Westlake Lanes estaba abierto los 7 días de la semana, 362 días al año. En una semana media, el 75% del negocio de Westlake procedía de la asistencia por la tarde y los fines de semana. Durante unas ocho semanas durante las vacaciones escolares y de verano, la asistencia diurna era significativamente superior1.

No

Cada pista albergaba hasta cuatro jugadores. Era obligatorio utilizar zapatos de bolos; la mayoría de los que participaban en ligas tenían sus propios zapatos, mientras que los clientes ocasionales los alquilaban. Westlake cobraba a los jugadores aficionados por partida, y cada partida constaba de 10 mangas. Los jugadores aficionados jugaban una media de dos partidas (o 90 minutos de juego) cada uno. Los jugadores de liga reservaban todas las pistas en las noches entre semana para torneos y prácticas.

Do

El menú de Westlake consistía en pizza, refrescos y cerveza. Debido a la escasa demanda, Westlake se abstenía de vender alcohol de mayor graduación (a pesar de contar con la licencia para hacerlo). Véase la Tabla 2 para consultar la información sobre tarifas y horarios.

1La meteorología también influía en los ingresos; en las tardes lluviosas o calurosas solía haber una larga lista de espera para jugar.

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Tabla 2 Precios de alquiler de zapatos/pista, precios para ligas, comida y bebida Tarifas de partidas de bolos Lunes-Jueves 12pm-6pm 6pm-9pm (Tarifa plana ligas)

Otras tarifas:

Aficionados 3,80US$ n/a

Liga n/a US$10

US$4,10 US$4,10

n/a n/a

Viernes – Domingo 12pm-6pm 6pm-9pm

Porción de pizza Refresco Cerveza

US$3,00 US$1,50 US$3,75

op yo

Entorno

Alquiler de zapatos US$2,00 Precios de los alimentos Pizza completa US$12,00

Tal como explicaba Shirley Smith: “Cuando empecé a trabajar para el Sr. Sugar en 1986, el decorado era escaso; solo las pistas y unas pocas máquinas expendedoras. A finales de los 80, contábamos con licencia de alimentos y licores, una sencilla cocina y unas cuantas mesas de fórmica para comer. Servíamos pizza margarita y de pepperoni, cerveza de barril y refrescos, y nuestro menú no ha variado demasiado desde entonces”. Aunque a Givens le parecía que el interior del inmueble era anticuado desde un punto de vista estético, se sentía aliviada de que la infraestructura, por la que pagaban 9,80US$ dólares por pie cuadrado al año, estuviese sana. Al final de cada pista, había una mesa redonda con asientos de vinilo que albergaban cómodamente a seis personas. El conjunto estaba iluminado por luces fluorescentes y una moqueta oscura cubría el área detrás de los asientos.

tC

Conocimiento de las operaciones

No

Givens llegó a la bolera el 5 de junio de 2009. Se volvió a presentar a cada uno de los empleados a tiempo completo y se dirigió a la oficina del gerente, un pequeño cubículo con un escritorio metálico cubierto por notas urgentes de Shirley Smith, pilas de facturas impagas y correo sin abrir. A medida que iba llevando la cuenta de las facturas, Givens se percató rápidamente de que las cuentas por pagar eran superiores en un 50 % a la estimación que le había dado el consejo. También era preocupante un mensaje de voz de hace un mes de un agente de seguros que comunicaba un aumento del 8 % de las primas de seguro médico de los empleados. Givens comentó: “Ese primer día fue abrumador. Había tantos problemas urgentes que no sabía por dónde empezar. Empecé por organizar las facturas impagas en dos montones: las que podían suponer una amenaza para las operaciones si no se liquidaban y las que podían esperar”.

Control de las finanzas

Do

Organizar las facturas proporcionaba un beneficio complementario. Givens explicaba: “A medida que estudiaba las partidas, muchos cargos me parecían excesivos. ¿Había alguien que hubiera realizado un estudio competitivo de servicios rutinarios como la limpieza del alfombrado?”. Organizó las facturas y escuchó una ristra de mensajes de voz relativos a pagos pendientes, y a continuación decidió visitar en persona a cada proveedor local y llamar a los que estuvieran lejos. “Hablar directamente con los proveedores me ponía nerviosa, pero muchas de esas personas habían

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conocido a mi abuelo y eran comprensivas. La mayoría aceptó dejar de lado las multas y recargos y nos ofreció facilidades de pago sin coste alguno”.

Muchos gastos, desde el calzado o los vasos del bar hasta la cera del suelo, se amontonaban en la categoría general de “abastecimientos”. Givens, confundida con la cuestión financiera, quería aclarar qué costes eran fijos y cuáles variables (Véase Anexo 2, cuentas de resultados 2004–2009 y Anexo 3, balances de situación 2006–2009).

Estado anímico de los empleados

op yo

Spalding, Smith, Sinclair, y Bullock eran empleados a tiempo completo. Habían tenido una relación estrecha con Sugar y habían mantenido el negocio en marcha durante dos años sin una dirección clara del consejo. Todos habían asumido que Givens había llegado para liquidar los activos y cerrar el negocio.

“Recordaba a Shelby de mis comienzos en la bolera” –afirmaba Spalding–. “¿Habría venido ahora para despedirme? Me había esforzado por mantener todo en marcha, pero no tenía ni idea si mi rendimiento había estado a la altura de las expectativas o si se iba a cerrar la bolera. Estaba agradecido por haber podido mantener mi trabajo en tiempos económicos difíciles, pero algunas palabras amables del consejo para agradecer mi honradez y mi lealtad no habrían estado de más”.

tC

Al principio de su segunda semana, Givens programó reuniones individuales. Rápidamente quedó claro que todos eran conscientes de los problemas financieros del negocio. Sin embargo, la poca comunicación por parte del consejo contrariaba a los empleados. Al no tener cargos específicos, simplemente ejecutaban tareas de rutina, sin saber si tenían autoridad para cambiar la forma de hacer las cosas. Givens se percató de que había poco movimiento en la empresa, Bullock y Sinclair aprovechaban para leer el periódico o salían de la oficina para hablar por teléfono. Givens afirma: “Por algún motivo, lo que más me contrariaba era el empapelado de pared de la esquinita que se había despegado y ahora colgaba unos centímetros, justo al lado del bar. Cualquiera de los empleados podría haber cogido una escalera y haberla vuelto a pegar con cinta adhesiva, pero ninguno lo había hecho. Tal vez ni siquiera se habían percatado”.

No

En las tardes más tranquilas, a menudo Givens jugaba unas partidas para despejarse y reflexionar sobre los desafíos a los que se enfrentaban ella y la bolera. Quería redactar rápidamente una declaración de objetivos, delinear las funciones y responsabilidades de cada empleado y comprometerles en el cambio radical. “¿Puedo motivar a este equipo?, se preguntaba Givens, “¿o será ya demasiado tarde?”.

Alimentos y bebidas

Do

Givens se reunió con Sinclair y se enteró de que se servía pizza desde las 4 de la tarde hasta el cierre entre semana y durante todo el día los fines de semana. La pizza se compraba a un proveedor de comida; se recibía congelada y se calentaba in situ. Teniendo en cuenta solo los ingresos y los costes, la pizza arrojaba un margen de beneficio bruto del 65 %, la cerveza de barril un 77 % y los refrescos un 86%. Aunque Sinclair pensaba que la pizza era de calidad “regular”, no tenía claro si tenía potestad para buscar a nuevos proveedores. Las ventas de pizza estaban disminuyendo (en promedio apenas un 30 % de los clientes habituales la consumían) y Sinclair pensaba que eso podía atribuirse a la reciente inauguración de varios establecimientos baratos de comida cerca de Westlake.

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Mantenimiento

El empleado de mantenimiento de Westlake, Gary Spalding, era un antiguo mecánico de coches. Mantenía el edificio, la maquinaria y las instalaciones en buen estado y se aseguraba de que se hiciera un mantenimiento regular de la maquinaria de bolos y de que las pistas se pulieran diariamente. Como buen manitas, resolvía problemas de fontanería y de aire acondicionado, reparaba fugas y mantenía el inmueble conforme a las normas.

op yo

La maquinaria de las pistas de Westlake era de la década de los 70; a finales de los 80, se añadió el sistema de puntuación. Con una vida útil de 30 años, los costes de mantenimiento y sustitución de las máquinas habían empezado a dispararse a finales de la década de los 90. Se sustituyó la maquinaria de 11 de las 16 pistas a un coste de 19.000 dólares por pista y, a principios de 2007, Sugar mejoró el sistema de puntuación y de pantallas de las 16 pistas a un coste de 120.000 dólares. Spalding estimaba que al menos otras tres máquinas deberían ser sustituidas a finales de 2010.

Administración y atención al cliente

A Shirley Smith le había costado priorizar las cuentas por pagar y le incomodaba realizar cambios operativos. Givens era consciente de que Smith era una empleada trabajadora pero necesitaba supervisión. Cuando le pidió datos sobre los ingresos (cuántos clientes por hora, gastos promedio por cliente, etc.), Smith respondió que llevaba demasiado tiempo realizar un seguimiento constante. Véase el Anexo 4 para consultar un panorama de la asistencia semanal de clientes y sus hábitos de gasto.

tC

Jenny Bullock valoraba la simplicidad y sistematicidad de su trabajo en la caja y en el mostrador de alquiler de zapatos. Era amigable con los clientes y capacitaba a los empleados a tiempo parcial. Givens notó que a menudo Bullock leía revistas discretamente detrás del mostrador cuando había poco trabajo.

Ventas y Marketing

No

Más allá de cualquier esfuerzo estratégico de marketing había un flujo semanal constante de jugadores de liga y espontáneos. Dane Sugar reclutaba él mismo a muchos de los jugadores de liga de Westlake. Aunque los jugadores de liga gastaban poco en comida y bebida, garantizaban un flujo constante de ingresos en las noches más flojas entre semana durante nueve meses del año. La publicidad para promover el juego de bolos como entretenimiento incluía anuncios impresos tres veces a la semana, cupones en periódicos locales y cupones distribuidos a los clientes. Utilizando la cuenta de resultados de 2008, el panorama de asistencia semanal y los ingresos medios por persona, Givens proyectó el número de clientes semanales necesario para cubrir costes. Era fundamental aumentar tanto el número de clientes como el gasto medio por cliente.

Do

Según Smith, dos grupos diferenciados formaban el grueso de los clientes: jugadores de liga y familias con hijos. Más allá de esto, Smith no disponía de más datos. Luego de observar durante unos días, Givens estimó que el 70 % de los jugadores de liga eran hombres y que el jugador de liga medio tenía unos 65 años. Las edades de aquellos que jugaban en familia iban desde los 4 hasta los 90 años. Para recabar datos más fiables Givens hizo que Bullock distribuyera una encuesta demográfica anónima a los clientes que ingresaban a la bolera. Los resultados mostraron que los ingresos medios ascendían a 55.000 dólares; los mayores de 55 eran el principal segmento de clientes (el 33 %), 6

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seguidos por los clientes de 16 años o menos (el 15 %). El 52 % restante de los clientes se distribuía de forma bastante uniforme entre las personas entre 16 y 54 años. Véase la Tabla 3 para consultar las respuestas relativas a la frecuencia con la que los clientes juegan a los bolos. Tabla 3 Frecuencia con la que los clientes juegan a los bolos ¿Con qué frecuencia juega a los bolos?

Si su respuesta ha sido una vez al mes o menos, ¿qué le impide jugar a los bolos con más frecuencia?

5 veces o más al mes Entre 2 y 5 veces al mes 1 vez al mes 1 o 2 veces cada 6 meses 1 vez al año o menos

No tengo suficiente tiempo Prefiero otras actividades Es demasiado caro No me gusta jugar a los bolos

op yo

5% 24 % 19 % 32 % 20 %

45 % 35 % 17 % 3%

Conocimiento del mercado local

Givens se marchó de Raleigh para ir a la universidad en 2001 y, durante su ausencia, Raleigh había florecido. La ciudad estaba bien cuidada y había surgido una serie de tiendas, galerías y restaurantes nuevos que impulsaron el desarrollo de varios barrios nuevos burgueses en el centro. Givens pensaba que podía acudir a la activa Asociación de Pequeños Comercios de Raleigh para obtener asesoría gratuita o a muy bajo coste.

tC

El Triángulo de Investigación2 creció en forma constante durante la primera década del siglo XXI y, en 2009, se había convertido en un centro de empresarios tanto de alta tecnología como de ciencias biológicas. Las empresas valoraban la cercanía de los alumnos, ingenieros, científicos e instalaciones de investigación de las universidades de Duke University, UNC Chapel Hill y NC State. A su vez, muchos jóvenes profesionales acudieron a la región en busca de empleos de alto crecimiento y un nivel de vida asequible.

Do

No

Según el Censo estadounidense de 2010, Raleigh era una de las 10 ciudades de crecimiento más rápido en Estados Unidos. Entre 2000 y 2010, la población creció un 46,3 % hasta alcanzar los 404.0003 habitantes. La edad media de Raleigh era de 31,9 años y las personas entre 25 y 44 años representaban un tercio de la población. El 47 % de los residentes de 25 años o más tenían un título universitario (o mayor titulación) y casi un tercio de todos los hogares de Raleigh ganaba entre 50.000 y 100.000 dólares al año. Más del 46 % de los ciudadanos de Raleigh tenía un trabajo profesional u ocupaban un cargo directivo.4

2 Remite a las tres ciudades de Carolina del Norte: Raleigh, Durham y Chapel Hill. 3 Censo estadounidense: http://quickfacts.census.gov/qfd/states/37/3755000.html 4 Censo estadounidense: http://factfinder.census.gov/servlet/QTTable?_bm=y&-qr_name=DEC_2000_SF3_U_DP3&-ds-

name=DEC_2000_SF3_U&-_lang=en&-_sse=on&-geo_id=16000US3755000

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Nueve meses después: marzo de 2010 Establecimiento del control financiero

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Mediante la búsqueda de tarifas competitivas entre los proveedores, la renegociación de contratos y la cancelación de servicios no esenciales, Givens había reducido los gastos fijos en un 8 % en 2009 y estaba en camino de lograr un ahorro de otro 8 % en 2010. Givens relataba:

op yo

“Mi primer desafío era el seguro de salud, que crecía un 8 % año a año. Busqué nuevos proveedores y distintos planes y finalmente escogí un plan adscrito a una red médica que redujo los gastos previstos para 2010 en un 13 %. El impacto sobre las finanzas fue significativo y yo aspiraba a centrarme cada día en los costes, tanto los sustanciales como los menores.

Cancelamos el servicio empresarial de limpieza y lo sustituimos por un pequeño equipo local por la mitad de precio (más bonos para partidas de bolos) y empezamos a comprar los productos de limpieza nosotros mismos. Una reducción patrocinada por el gobierno de la iluminación fluorescente compacta para comercios subvencionó el 60 % de nuestras facturas de electricidad durante 24 meses. Nuestro gasto mensual en electricidad se redujo en un 30 % como consecuencia de ello”.

tC

Una reunión con un miembro de la Asociación de Pequeños Comerciantes de Raleigh puso en contacto a Givens con una asociación del sector, la Asociación Estadounidense de Propietarios de Boleras. La cuota anual proporcionaba tarifas rebajadas y prenegociadas para casi cualquier servicio de un pequeño comercio. Givens canceló los contratos de la mayoría de los proveedores de servicios existentes, que se habían estado renovando automáticamente durante años, y se aprovechó de los descuentos por ser miembro de la asociación, ahorrando casi 11.000 dólares anuales.

Levantar la moral de los empleados

No

Poco después de asumir su cargo como directora, Givens invitó a sus empleados a tiempo completo a que la ayudaran a definir una declaración de objetivos y a detallar las funciones de los empleados. Estableció una reunión semanal, seguida por una partida de bolos, ocasión para la cual cocinaba repostería casera. “Quería establecer una relación personal y fomentar la generación de ideas en un entorno cómodo”, afirma Givens. “A nivel personal, este pequeño esfuerzo fue de gran ayuda”.

Do

Givens estableció una relación cercana con Spalding y Smith, que agradecieron su entusiasmo. Sin embargo, Sinclair y Bullock se resistían a los cambios. Givens se preguntaba si debía despedirles y si encontrarían un nuevo trabajo en esa situación económica. Aunque los ingresos estaban disminuyendo, Givens se resistía a reducir los salarios de los empleados y a eliminar el seguro médico. “Mi abuelo pensaba que el seguro era una obligación moral y yo quería honrar ese legado”, afirmaba Givens. “Pero no fue una decisión fácil, especialmente cuando Bullock y Sinclair se quejaban cuando se les pedía que cumplieran con alguna tarea más allá de sus funciones diarias”. Pasados seis meses, Givens estaba dispuesta a realizar cambios en el personal a tiempo completo. Mantendría a Spalding; sus habilidades técnicas y de reparación serían difíciles (y caras) de reemplazar y era una buena caja de resonancia del negocio. Smith se quedaría a corto plazo, ya que entendía muchos elementos del negocio que Givens aún no dominaba. Sin embargo, Givens no tenía clara la situación con respecto a Sinclair. Después de hablar con él sobre sus descansos para llamar

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por teléfono, dejó de usar el teléfono en el trabajo. Tal vez percibiendo la insatisfacción de Givens, contactó a una serie de distribuidores gourmet, revisó y probó productos y propuso a Givens dos pizzas deliciosas, de masa fina y de precio similar. Givens decidió mantenerle, al menos a corto plazo. Lamentablemente, el comportamiento de Bullock no cambió después de advertirle acerca de los descansos telefónicos y la lectura de revistas durante su horario de trabajo. Si bien cumplía con sus tareas, no estaba comprometida con su trabajo ni con sus compañeros. Givens la despidió y pidió a Smith y Spalding que ayudaran a cubrir la vacante mientras buscaba un reemplazo.

Desarrollo de la clientela

op yo

“Necesitábamos desesperadamente más clientes, pero nuestro gasto publicitario era demasiado elevado”, afirmaba Givens. “Soñaba con una publicidad online y por correo electrónico que fuera rentable. ¿Tendríamos suficientes clientes que dominaran la tecnología?”. Givens se cuestionaba la eficacia de la publicidad en periódicos que resultaba excesivamente cara, pero se resistía a suspenderla por completo. “A finales de 2009, había rebajado el gasto publicitario a más de la mitad. Necesitaba ideas eficaces para atraer a nuevos clientes”. Spalding pensó que la participación en ligas podría aumentar si el compromiso requerido se reducía de 32 semanas a 8. Givens aceptó y publicitó nuevas ligas en anuncios impresos y folletos que se distribuían en el negocio. Realizó visitas a puerta fría a los departamentos de RR. HH. de empresas cercanas, promocionando las ligas cortas como una forma de motivar la camaradería en el lugar de trabajo. Gracias a cupones de descuento que funcionaron como incentivo, dos empresas de biotecnología decidieron establecer una liga los miércoles por la noche.

tC

Givens también quería saber más acerca de la mentalidad de aquellos que no eran clientes. Logró que un grupo de estudiantes de empresariales de la universidad cercana UNC realizara un ejercicio de posicionamiento de mercado dirigido a alumnos universitarios. Aunque se mostraban reticentes a jugar a los bolos en su tiempo libre, los estudiantes respondieron favorablemente a la idea de que se organizaran eventos de bolos privados en grupo para clubs y organizaciones con catering externo. Givens estaba a la espera de la recomendación del equipo de estudiantes respecto de los precios y los socios de catering.

No

Tarifas y horarios

Las tarifas de las ligas y del alquiler de pistas y zapatos no habían aumentado en seis años; en diciembre de 2009, Givens aplicó un aumento de precios del 20 %. No modificó los precios de la comida y la bebida. Poco después del aumento de precios, la participación en las ligas se redujo un 10 %, el volumen de jugadores aficionados disminuyó un 12 % y las ventas de alimentos y bebida se redujeron un 19 %. El aumento de precios compensó globalmente esas disminuciones; Givens estimó que los ingresos de diciembre cayeron solo un 3 %. Consideró que el aumento había sido apropiado y que las pérdidas se recuperarían rápidamente.

Do

Teniendo en cuenta la elevada energía que había a la hora del cierre los viernes y sábados por la noche, a partir de enero de 2010 Givens amplió el horario de Westlake, que empezó a abrir hasta medianoche esos días. El flujo de partidas de bolos era constante durante las tres horas adicionales, si bien el consumo de alimentos y bebidas disminuía; la asistencia semanal aumentó en aproximadamente 285 clientes a la semana. La hora de apertura entre semana cambió de las 12:00 pm a las 2:00 pm debido al bajo nivel de asistencia. Véase el Anexo 5 para consultar un panorama de la asistencia desde la primera semana de febrero de 2010. HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

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Los cambios en las tarifas y horarios impulsaron conjuntamente los ingresos. Las cifras de enero y febrero de 2010 indicaron que la clientela había aumentado un 26 %. Pero conseguir que los clientes se quedaran a comer y beber era crucial para lograr un éxito sostenido. “¿Deberíamos ofrecer una “happy hour” diaria? –pensaba Givens– ¿o modernizar el menú?”.

Preparación de la reunión del consejo

Givens comenzó la redacción de su memoria dirigida al consejo con un resumen de sus logros alcanzados en 2009 y el T1 de 2010: Aumento de los ingresos de un 6 %

•

Reducción de costes de un 8,5 %

•

Previsión de ingresos netos 2010: US$20.000

•

Promoción corporativa

•

Datos demográficos de clientes (y no clientes)

•

Aumento de clientela (30 %)

op yo

•

tC

“Prestando especial atención a los costes, –escribió– hemos logrado que Westlake vuelva a ser rentable. Considero que con un continuo escrutinio de los costes, junto con cambios en nuestro menú que aumenten las ganancias, cambios de personal y nuevos planes de marketing, se podrían generar hasta 40.000 dólares adicionales este año”.

No

Givens hizo una pausa. El progreso de Westlake agradaría al consejo y seguramente le garantizaría a Givens otro año de trabajo (y capital accionario). Pero le inquietaba la idea de otro año desgastante en Westlake. Después de pasar nueve meses realizando pequeños cambios, había empezado a cavilar sobre grandes ideas. Pero, ¿eran las adecuadas? ¿Y estaría el consejo preparado para ellas y los costes que implicarían? ¿Qué pasaría con los actuales empleados? ¿O en lugar de ello sería mejor que Givens buscara alguien que la reemplazara en su cargo en Westlake? Givens tenía dos ideas atractivas para actualizar el negocio. “Las dos estrategias me entusiasmaban”, explica Givens. “Supongo que tengo alma de emprendedora. Sabía que el trabajo, el estrés y la responsabilidad que implicaba cada una de las estrategias sería abrumador, pero quería ponerlas en práctica de todos modos”.

Do

La primera estrategia apuntaba a las familias y consistía en añadir videojuegos y juegos recreativos para niños y un espacio de fiestas privadas para complementar las pistas existentes. La segunda idea, dirigida a los profesionales jóvenes, solteros y con buen salario de Raleigh, era crear un bar-bolera de estilo urbano, un espacio íntimo y exclusivo con servicio completo de bebidas, aperitivos de tipo tapa, servicio a las mesas y sala para eventos. Varios bares y restaurantes exclusivos dirigidos a este segmento de mercado habían abierto cerca de Westlake en los cinco últimos años y tenían éxito. Los centros de entretenimiento para niños habían funcionado bien a pesar de la recesión económica. A juzgar por las tarifas de entrada a los centros de juegos de láser y rocódromos, lugares

10

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Westlake Lanes: ¿Cómo salvar este negocio?| 413-S10

populares para celebrar fiestas de cumpleaños, los padres pagaban un precio elevado, hasta 20 dólares por niño, por el entretenimiento de los niños, aunque gastaran cantidades menores en ellos mismos. De igual modo, Givens se enteró de que los bares modernos de cócteles y bolos atraían de forma sistemática a numerosos profesionales jóvenes que gastaban más de 60 dólares por noche solo en bolos y bebidas.

Convencer al consejo

op yo

Givens deseaba que el consejo respaldara una nueva estrategia. Con ese fin, para cuantificar los desafíos existentes de Westlake, preparó dos análisis de umbral de rentabilidad: uno basado en cifras de 2008 y otro basado en los resultados de enero y febrero de 2010. A continuación, proyectó hipótesis de ingresos y costes agresivos y conservadores tanto para la opción de juegos infantiles como la de bar exclusivo. Las proyecciones de Givens indicaban que la clientela anual podría alcanzar 52.000 y 40.000 personas para las estrategias de juegos infantiles y de bar moderno respectivamente. Quería incluir después de estos análisis formales su recomendación personal. Para dirigir sus pensamientos, elaboró una lista más personal de ventajas e inconvenientes:

Entretenimiento infantil (inversión: 200.000/300.000US$)

Bar-bolera exclusivo (inversión: 700.000/1 millón US$)

Costes iniciales limitados, juegos recreativos gratuitos con modelo de reparto de ingresos  Sin coste significativo de remodelación estructural  Daños inferiores (ausencia de alcohol)  Cambios menores en alimentos/bebidas



Aumento de personal a tiempo parcial a 8 Mayor gasto publicitario  No estoy segura de saber lo que quieren los niños o los padres  ¿Quiero pasarme todo el día rodeada de niños?



tC





No





 

 



Explotación de la licencia de licores y venta de alcohol con margen elevado Clientes menos sensibles al precio Gasto de marketing reducido (online y RRPP) Entiendo el mercado objetivo y me gustaría trabajar en él Costes más elevados: reforma, seguro, daños Comida: necesitaríamos un chef profesional Personal: sustituir a la mayoría de los de jornada completa y aumentar los de tiempo parcial a 15 Longevidad: ¿es una moda o un negocio duradero?

Do

Ahora le tocaba al consejo. ¿Se mantendría en sus trece, vendería el negocio o apoyaría una de sus nuevas y arriesgadas ideas?

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413-S10 | Westlake Lanes: ¿Cómo salvar este negocio?

Apéndice

Análisis general del sector de los bolos en 20115

Las cifras actuales muestran que hay más de 100 millones de jugadores de bolos en 90 países del mundo y más de 70 millones solo en Estados Unidos; esto hace de los bolos, un sector que genera 7.000 millones de dólares en Estados Unidos, el deporte más popular de Estados Unidos en la actualidad. El aumento de participación tanto de las mujeres como de los niños ha impulsado el crecimiento de los bolos en la última década. El cliente medio de este deporte cuenta con unos ingresos familiares de casi 68.000 dólares.

op yo

La forma más extendida del juego de bolos en EE. UU. es el Ten-Pin Bowling, que se juega con 10 bolos. Una partida consta de 10 mangas de 10 bolos cada una. En cada manga, cada jugador tiene dos oportunidades (o lanzamientos) para tirar los bolos y, en la décima y última manga, tres oportunidades. La puntuación máxima, algo que se consigue muy rara vez, es de 300. Los jugadores aficionados que juegan con frecuencia suelen lograr una media de entre 120 y 175 puntos por partida. La popularidad de los bolos en Estados Unidos se disparó en los años 50, debido principalmente a la cobertura televisiva de las competiciones de bolos. En los años 60, las mejoras en la maquinaria y la tecnología de las pistas impulsaron un crecimiento adicional, que continuó durante los años 70 con una participación generalizada en las ligas de bolos. Los jugadores de liga solían se comprometían a competir en sesiones semanales de bolos durante 32 semanas, lo cual garantizaba un flujo constante de ingresos para las boleras.

tC

Sin embargo, a partir de finales de los años 80, el crecimiento del sector se estancó con la disminución de la participación en las ligas. Las boleras apuntaron a los jugadores aficionados para obtener ingresos, compitiendo por su dinero con otras formas de entretenimiento familiar. Durante este periodo, el sector de los bolos también tuvo que lidiar con su fama de ser un deporte pasado de moda y para personas mayores. Esta imagen era reforzada en parte por la antigüedad y el mal estado de las instalaciones y una clientela entrada en años.

No

En los 15 últimos años, muchas boleras han renovado sus instalaciones con miras a conquistar uno de dos mercados: las familias o los jóvenes urbanitas. Las boleras que se dirigen a las familias a menudo crean centros de entretenimiento familiar, siendo los bolos solo una parte de una experiencia de entretenimiento más amplia. El “bar-bolera exclusivo” ha crecido en popularidad desde aproximadamente el año 2000 en los mercados urbanos más grandes. Estas instalaciones están dirigidas a habitantes urbanos de entre 21 y 35 años y representan una alternativa a los bares y los recintos de música en vivo. A menudo con rótulos luminosos creativos y entretenimiento temático, son un club de baile y ocio nocturno además de una bolera. Muchas veces contar con mesas de billar además de pistas de bolos y proporcionan exclusivas opciones de cena y un bar con servicio completo de bebidas.

Do

En Estados Unidos, hay 5.350 boleras, con una media de 20 pistas cada una. El sector está muy fragmentado. Los cinco propietarios más importantes poseen conjuntamente apenas el 8 % de la totalidad de las instalaciones de bolos. Las boleras son predominantemente negocios familiares.

5Las fuentes incluyen las siguientes:Hansell&Associates,Bowl.com, revista USBowler.

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Anexo 1 Westlake Lanes: Cuenta de resultados mensuales, enero y febrero de 2010 Enero 2010 Ingresos

Febrero 2010

Año a año

US$

39.885

US$

38.975,00

US$

78.860

Venta de alimentos

US$

5.692

US$

5.741,00

US$

11.433

Venta de licores

US$

6.989

US$

6.725,00

US$

13.714

Total

US$

52.566

US$

51.441,00

US$104.007

Coste variable de ventas Comida adquirida

US$

1.708

US$

1.722

US$

3.430

Licor adquirido

US$

1.398

US$

1.345

US$

2.743

Abastecimiento alimentos y bebidas

US$

1.268

US$

1.247

US$

2.515

Total

US$

4.374

US$

4.314

US$

8.687

US$

925

US$

955

US$

1.880

US$

9.800

US$

9.800

US$

19.600

US$

3.080

US$

3.080

US$

6.160

US$

709

US$

850

US$

1.559

US$

704

US$

704

US$

1.408

US$

147

US$

147

US$

293

US$

274

US$

255

US$

529

US$

8.983

US$

8.983

US$

17.966

Gastos generales Publicidad Salarios: tiempo completo Salarios: tiempo parcial Cupones Legal y auditoría Licencias y permisos Suministros de oficina

tC

Alquiler

op yo

Alquiler de pistas

Mano de obra reparación y mant.

US$

2.470

US$

6.755

US$

9.225

Suministros reparación y mant.

US$

6.750

US$

9.820

US$

16.570

Suministros públicos

US$

2.377

US$

2.377

US$

4.754

Traslados y promociones

US$

-

US$

175

US$

175

Seguros

US$

4.900

US$

4.900

US$

9.800

US$

150

US$

150

US$

300

Total general

US$

41.269

US$

48.951

US$

90.219

Intereses Depreciación y amortización

US$ US$

632 700

US$ US$

632 700

US$ US$

1.265 1.400

Ingresos de explotación (Pérdida)

US$

6.924

US$

(1.823)

US$

5.101

Impuestos

US$

2.423

US$

(638)

US$

1.785

Ingresos netos

US$

4.501

US$

(1.185)

US$

3.315

Do

No

Varios

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413-S10 | Westlake Lanes: ¿Cómo salvar este negocio?

Anexo2 Cuentas de resultados anuales de Westlake Lanes, 2004–2009 2004

2005

2006

Ingresos Alquiler de pistas y zapatos

US$708.765,00

US$ 637.888,50

US$548.584,11

Venta de alimentos y refrescos

US$191.366,55

US$ 159.472,13

US$153.603,55

Venta de cerveza

US$134.624,00

US$165.851,01

US$120.688,50

US$ 1.034.755,55

US$963.211,64

US$822.876,17

Alimentos

US$ 66.978,29

US$55.815,24

US$53.761,24

Alcohol

US$30.963,52

US$38.145,73

US$27.758,36

Abastecimientos

US$98.301,78

Cupones y descuentos

US$31.042,67

Total

Total coste de las ventas

US$227.286,26

Beneficio bruto

US$ 807.469,29

Gastos generales Salarios de empleados

US$231.960,00

Publicidad

US$ 31.042,67

Legal y auditoría

US$8.898,90

Licencias y permisos

US$2.276,46

Gastos de oficina

US$3.104,27 US$77.606,67

Reparaciones y mantenimiento

US$ 51.737,78

Seguros Alquiler Varios Total Gastos generales

US$489.705,00

US$417.533,00

US$145.923,37

US$137.889,00

US$ 87.681,93

US$114.654,08

US$126.456,00

US$ 83.506,60

US$781.732,36

US$754.050,00

US$ 588.721,53

US$51.073,18

US$48.261,15

US$26.304,58

US$26.370,44

US$29.084,88

US$16.701,32 US$47.097,72

US$ 78.173,24

US$78.173,24

US$90.486,00

US$28.896,35

US$24.686,28

US$23.451,97

US$22.621,50

US$17.661,65

US$214.362,43

US$184.379,12

US$179.068,83

US$190.453,53

US$107.765,27

US$748.849,20

US$ 638.497,05

US$ 602.663,53

US$563.596,47

US$480.956,26

US$236.599,20

US$234.233,21

US$231.890,88

US$219.390,00

US$ 205.390,00

US$31.973,95

US$ 32.293,69

US$ 32.616,62

US$29.354,96

US$ 15.865,00

US$8.453,95

US$ 8.623,03

US$ 10.951,25

US$24.648,96

US$ 15.900,00

US$2.299,23

US$ 2.345,21

US$ 2.368,66

US$2.392,35

US$ 2.416,27

US$3.414,69

US$ 3.482,99

US$4.702,03

US$6.112,64

US$ 3.346,00

US$ 100.888,67

US$ 70.622,07

US$ 115.447,00

US$76.974,00

US$86.432,00

US$52.255,16

US$ 53.822,81

US$54.899,27

US$ 55.448,26

US$36.672,00

US$50.000,00

US$54.000,00

US$58.320,00

US$ 62.985,60

US$68.024,45

US$63.412,00

US$107.800,00

US$107.800,00

US$107.800,00

US$107.800,00

US$107.800,00

US$ 107.800,00

US$3.104,27

US$ 3.166,35

US$ 2.374,76

US$2.422,26

US$3.148,94

US$ 3.510,00

US$ 567.531,00

US$ 600.851,19

US$573.917,76

US$626.083,57

US$ 593.294,56

US$ 540.743,27

US$2.400,00

US$2.800,00

US$3.200,00

US$3.200,00

US$9.725,36

US$7.588,00

No

Intereses

2009

US$91.505,11

tC

Suministros públicos

2008

US$521.154,90

op yo

Coste de las ventas

2007

US$1.200,00

US$1.200,00

US$1.200,00

US$1.782,23

US$4.359,40

US$6.076,01

Ingresos de explot. (Pérdida)

US$239.938,29

US$147.998,01

US$64.579,28

US$(23.420,04)

US$ (26.698,09)

US$ (59.787,01)

Impuestos

US$83.978,40

US$51.799,30

US$ 22.602,75

Ingresos netos (pérdida)

US$ 155.959,89

US$96.198,7 1

US$41.976,5 3

US$(23.420,04 )

US$ (29.698,09)

US$ (59.787,01)

US$ 155.959,89

US$ 96.198,71

US$ 41.976,53

Do

Depreciación y amortización

Dividendo

14

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Anexo3

rP os t

Westlake Lanes: ¿Cómo salvar este negocio?| 413-S10

Balance de situación de Westlake Lanes,2006–2009

2006

2007

2008

US$ 35.488 US$ 15.412

US$ 24.473 US$ 6.571

US$ 29.667 US$ 2.943

US$ 9.057 US$ 4.200

US$ 54.007 US$ 104.907

US$ 132.103 US$ 163.147

US$ 184.122 US$ 216.732

US$ 178.046 US$ 191.303

op yo

31 de diciembre, 2006-2009 ACTIVOS Activos corrientes Efectivo Inventario Activos fijos Activos materiales Total activos PASIVOS Cuentas por pagar Deuda Total Pasivos PATRIMONIO NETO Acciones ordinarias Beneficios retenidos Total patrimonio neto Comprobación

US$ 14.907 US$ 40.000 US$ 54.907

US$ 15.000 US$ 121.567 US$ 136.567

US$ 25.000 US$ 94.850 US$ 119.850

US$ 30.000 US$ 124.208 US$ 154.208

US$ US$ US$ US$

US$ US$ US$ US$

US$ 130.000 US$(33.118) US$ 96.882 US$ (0)

US$130.000 US$(92.905) US$ 37.095 US$ (0)

30.000 20.000 50.000 2006

2008

US$ 35.488 US$ 15.412

US$ 24.473 US$ 6.571

US$ 29.667 US$ 2.943

US$ 9.057 US$ 4.200

US$ 54.007 US$ 104.907

US$ 132.103 US$ 163.147

US$ 184.122 US$ 216.732

US$ 178.046 US$ 191.303

US$ 14.907 US$ 40.000 US$ 54.907

US$ 15.000 US$ 121.567 US$ 136.567

US$ 25.000 US$ 94.850 US$ 119.850

US$ 30.000 US$ 124.208 US$ 154.208

US$ US$ US$ US$

US$ US$ US$ US$

US$ 130.000 US$(33.118) US$ 96.882 US$ (0)

US$130.000 US$(92.905) US$ 37.095 US$ (0)

30.000 20.000 50.000 -

30.000 (3.420) 26.580 0

2009

Do

No

30.000 (3.420) 26.580 0

2007

tC

31 de diciembre, 2006-2009 ACTIVOS Activos corrientes Efectivo Inventario Activos fijos Activos materiales Total activos PASIVOS Cuentas por pagar Deuda Total Pasivos PATRIMONIO NETO Acciones ordinarias Beneficios retenidos Total patrimonio neto Comprobación

2009

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Panorama de asistencia semanal de 2010

Semana1febrero

24.304 32.752

Anual

10 20 30

Total

Lunes

2pm-6pm 6pm-9 9pm-12am

Hora

Panorama de asistencia semanal de clientes, 2010

467 630

N.º medio de clientes: 12pm-6pm N.º medio de clientes: 6pm - 9pm

Anexo5

Semanal

42 20 62 60 85 145

Martes

47

12 35

33 45 78 100 115 215

Jueves 88 146 234 75 190 265

Viernes

64

99

43 56

Jueves

212

66 146 139

Viernes

Semanal

430 576 1006 673 926 1599

Semanal

US$5,80 US$6,10 US$1,20 US$2,75 US$1,20 US$3,50

271

199

84 115

Domingo

85 129 214 120 160 280

Domingo

413-S10

1215

350 572 293

rP os t 115 156 154

Sábado

Pistas y zapatos, entre semana 12-6 Pistas y zapatos, noche/fin de semana Gasto medio en alimentos 12pm-6pm Gasto medio en alimentos 6pm- 9pm Gasto medio en bebida 12pm-6pm Gasto medio en bebida 6pm-9pm

Miérc.

20 44

99 185 284 188 176 364

Sábado

Media de gasto de los clientes

op yo

39 30 69 90 104 194

Miércoles

tC

No 44 21 65 40 96 136

12pm - 6pm 6pm - 9 Total 12pm - 6pm 6pm - 9 Total

Medias

Semana 1 agosto (Semana de vacaciones)

Semana 1 febrero

Lunes

Hora

Martes

Panorama de asistencia semanal de clientes, 2009

Panorama de asistencia semanal

Anexo 4

Do -16-