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CASO PRACTICO DIRECCION ESTRATEGICA

CASO 1: Esperanza (Riesgo- Rendimiento)

Además, se conoce que: • Los rendimientos sobre sus activos fueron los siguientes: - Rendimientos sobre el activo circulante: 10% - Rendimientos sobre el activo fijo: 25% • Los costes de financiamiento fueron: - Del pasivo circulante: 14% - De los fondos a largo plazo: 16% Determine para el próximo año (20xx) el rendimiento de los activos, el coste total de financiamiento, l rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón circulante, si: Solución 1.

No hay cambios.

Rendimiento sobre los activos: − −

Activo circulante = 6,000.00*10% = 600 M. de € Activo fijo = 14,000*25% = 3,500 M. de €

Coste total de financiamiento: − − −

Pasivo circulante = 2,000*14% = 280 M. de € Fondos a largo plazo = 18,000*16% = 2,880 M. de € Coste total de financiamiento = 280 + 2,880 = 3,160 M. de €

Rendimiento neto: −

Rendimiento neto = rendimiento sobre los activos – coste total de financiamiento = (600 + 3,500) – 3,160 = 4,100 – 3,160 = 940 M. de €

Capital neto de trabajo: −

Capital neto de trabajo = AC – PC = 6,000 – 2,000 = 4,000 M. de €

Razón circulante:

-

Razón circulante = AC/PC = 6,000/2,000 = 3 veces

2. La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y 500,0 M de euros de los fondos a largo plazo al pasivo circulante. Rendimiento sobre los activos: − −

Activo circulante = 5,000.00*10% = 500 M. de € Activo fijo = 15,000*25% = 3,750 M. de €

Coste total de financiamiento: − − −

Pasivo circulante = 2,500*14% = 350 M. de € Fondos a largo plazo = 17,500*16% = 2,800 M. de € Coste total de financiamiento = 350 + 2,800 = 3,150 M. de €

Rendimiento neto: −

Rendimiento neto = rendimiento sobre los activos – coste total de financiamiento = (500 + 3,750) – 3,150 = 4,250 – 3,150 = 1,100 M. de €

Capital neto de trabajo: −

Capital neto de trabajo = AC – PC = 5,000 – 2,500 = 2,500 M. de €

Razón circulante: −

Razón circulante = AC/PC = 5,000/2,500 = 2 veces

3.

Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento

La liquidez, al momento de desplazar los 1,000.0 M. de € del activo circulante al pasivo fijo, automáticamente deducimos que la liquidez es menor, debido a que tendremos menos dinero en un futuro inmediato para hacer frente a nuestras obligaciones a corto plazo. El riesgo ahora es mayor, ya que el pasivo circulante aumento en 500.0 M. de €, lo que indica que la calidad de la deuda ahora es menor y recae en un riesgo más alto para la empresa. Cuando existe menor liquidez en un activo financiero, la rentabilidad esperada es superior, ya que será más difícil vender ese activo cuando queramos deshacernos de él. Podemos decir que, al contar con un activo fijo mayor, el cual nos brinda un rendimiento de un 15% más que los activos circulantes, y un total de fondos a largo plazo menor que representa un coste de financiamiento un 2% mayor al pasivo circulante, tendremos un rendimiento neto mayor que en el primer caso.

CASO 2: Compañía Dieco (análisis financiero)

Nota: − −

Las variaciones de inventarios durante 20xx fueron insignificantes El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días

Solución

INFORME FINANCIERO EMPRESA DIECO. Este informe pondrá en evidencia la situación actual de la empresa DIECO, en comparación con su competencia.

Razones Circulante Ácida Endeudamiento Rotación del inventario Ciclo de cobros Margen de beneficios sobre ventas Capacidad básica de generación de utilidades Rendimiento sobre los activos totales Rendimiento sobre el capital contable

Año X 4 veces 1.66 veces 56.28% 1.25 veces 90 días 16.92%

Año X + 1 5.5 veces 1.89 veces 67.60% 1.20 veces 90 días 16.38%

9.89%

9.05%

15.20%

13.93%

17.67%

15.27%

En primer orden, podemos destacar que la razón circulante de la empresa incrementó en el año X + 1, por lo que posee más recursos para responder a sus deudas a corto plazo, manteniéndose por encima de su competencia (5.5 veces). También, la liquidez inmediata es de igual forma positiva, siendo esta 1.89 veces, lo que la coloca por encima de la competencia; la capacidad de endeudamiento, al igual que los otros dos primeros indicadores, incrementaron en el año X + 1 y es mayor que la competencia. Mientras que, la rotación de inventarios disminuyó, manteniéndose por debajo de la competencia; no a si con el ciclo de cobros que es mayor que el de la competencia. En cuanto al margen de beneficios sobre ventas, podemos ver que la empresa los mantiene por encima de la competencia, sin embargo, debieron disminuir en el año X + 1. Sobre la capacidad básica de generar utilidades, y el rendimiento sobre los activos y el capital contable. Podemos decir, que la empresa cuenta con una solvencia positiva, tiene la capacidad de pago suficiente para responder a terceros y cuenta con una capacidad de endeudamiento que le permite responder efectivamente ante cualquier situación que se le presente a la empresa. Sin embargo, está claro que no se están haciendo los esfuerzos suficientes en la gestión de cobros, presentan debilidades en su almacén teniendo un inventario que tarda mucho para convertirse en producto y, tanto los activos como el capital contable, presentan porcentajes por debajo de la competencia directa, lo que es preocupante por la falta de gestión de los recursos de la entidad, lo cual es vital para poder asegurar un buen posicionamiento.

CASO 3: Arango y Trujillo, S.A. (Presupuesto de Efectivo) Aparecen a continuación algunas cifras claves del presupuesto de Arango y Trujillo. Para el primer trimestre de operaciones de 20xx

La empresa calcula que el 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobrar. De aquellas que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente. Las compras a crédito se pagarán en el mes siguiente a la compra. Las ventas de diciembre de 20xx fueron de 90,000 euros. Con la información anterior complete el siguiente presupuesto de efectivo.

Solución:

DESCRIPCION Saldo de efectivo inicial Recibos en efectivo Cobros en efectivo de las ventas a crédito Efectivo total disponible Desembolsos de efectivo Compras Jornales y salarios Arrendamiento Compra de equipo Desembolsos totales Saldo de efectivo final

Enero 100,000 0 76,500

Febrero 146,000 0 67,500

Marzo 174,500 0 70,200

176,500 0 34,000 4,000 1,500 25,000 30,500 146,000

213,500 34,000 32,000 3,500 1,500 0 39,000 174,500

244,700 32,000 40,000 4,200 1,500 2,000 39,700 205,000

CASO 4: Botes del Caribe (Administración del Capital de Trabajo):

Botes del Caribe actualmente presenta la siguiente situación: o o o o o

Ciclo promedio de pagos: 58 días Rotación de inventarios: 4 veces al año Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año Desembolsos totales al año: 5,200.000.00 euros Rendimiento esperado: 17% anual

¿Qué pasaría si lograra: a) aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos? b) aumentar a 6 la rotación del inventario? c) aumentar a 10 la rotación de los cobros? d) hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

Solución

Ciclo de pagos

Situación actual 58 días

Ciclo de inventarios

90 días

Ciclo de cobros

40 días

Ciclo de efectivo

72 días Rotación del efectivo Efectivo promedio

a)

¿Aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

b)

¿Aumentar a 6 la rotación del inventario?

5.00 veces $1.040.000

c) ¿Aumentar a 10 la rotación de los cobros?

Ciclo de pagos

Situación 3 58

Ciclo de inventarios

90

Ciclo de cobros

36

Ciclo de efectivo

68 Rotación del efectivo Efectivo promedio

Ahorro de la propuesta

982,987.00

57,013.00 57,013.00 9,692.21 9,692.21

Costo de oportunidad d)

5.29

los tres cambios anteriores simultáneamente?

Ciclo de pagos Ciclo de inventarios Ciclo de cobros Ciclo de efectivo

Situación 4 60 60 36 36 Rotación del efectivo Efectivo promedio

Ahorro de la propuesta

520,000.00

Costo de oportunidad

88,400.00

10.00 520,000.00

Esta última opción es la que mayor ahorro ofrece.

CASO 5: Compañía Hoyos (Tamaño Óptimo de la Transacción):

La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un período de un mes en el cual se espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de oportunidad es del 12% anual. El coste de transacción es de 50 euros. a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción? b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo promedio de efectivo? DESARROLLO a)

¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?

Tamaño óptimo de la transacción = √ = 1,581.14

2∗𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛∗𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

=√

2∗50∗3,000 12%

300,000

=√

0.12

= √2,500,000

b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo promedio de efectivo? Saldo promedio de efectivo =

𝑡𝑎𝑚𝑎ñ𝑜 ó𝑝𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 2

=

1,581.14 2

= 790.57

CASO 6: Empresa Suárez (Política de Descuento): La empresa Suárez cuenta con la información siguiente:

La empresa está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 4/10, neto/30, y espera que el 30% de sus clientes aprovechará el descuento. El período de cobro se espera que disminuya a dos meses. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento? Usted, como director financiero de la empresa debe preparar una hoja de cálculo para analizar si resulta posible. Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la información siguiente:

Paquito está estudiando la posibilidad de ofrecer un descuento de 5%, neto/30 días, y espera que el 20% de sus clientes aprovechará el descuento. El período de cobro se espera que disminuya a mes y medio. ¿Se debe llevar a cabo la política de descuento?

Solución: Suarez

Disminución en el saldo promedio de cuentas por cobrar = saldo promedio actual – nuevo saldo promedio = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 24,000,000 𝑥 60 365

365

-

𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 365

=

24,000,000 𝑥 90 365

-

= 5,917,808.22 – 3,945,205.48 = 1,972,602.74 (disminución en las cuentas por cobrar)

Rendimientos marginales = disminución en cuentas por cobrar x tasa de rendimiento requerida = 1,972,602.74 x 18% = 355,068.49 rendimientos marginales

Costo del descuento por pronto pago = ventas anuales x porcentaje de clientes que optan por el descuento x descuento porcentual = 24,000,000 * 30% * 4% = 288,000

Cambio en utilidades = rendimientos marginales – costos marginales = 355,068.49 – 288,000 = 67,068.49 incremento en las utilidades netas Se debería llevar esta política de descuento, ya que la empresa obtendría un aumento en sus utilidades.

Caso: menor Disminución en el saldo promedio de cuentas por cobrar = saldo promedio actual – nuevo saldo promedio = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 30,000,000 𝑥 45 365

365

-

𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑥 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 365

=

30,000,000 𝑥 60 365

-

= 4,931,506.85 – 3,698,630.14 = 1,232,876.71 (disminución en las cuentas por cobrar)

Rendimientos marginales = disminución en cuentas por cobrar x tasa de rendimiento requerida = 1,232,876.71 x 16% = 197,260.27 rendimientos marginales Costo del descuento por pronto pago = ventas anuales x porcentaje de clientes que optan por el descuento x descuento porcentual = 30,000,000 * 20% * 5% = 300,000 Cambio en utilidades = rendimientos marginales – costos marginales = 197,260.27 – 300,000 = -102,739.73 disminución en las utilidades netas No debe llevarse esta política de descuento, ya que la empresa daría perdidas.

CASO 7: Mora y Rodríguez (Política de Crédito):

Mora tiene una capacidad inmovilizada y proporciona la información siguiente:

Los dueños están considerando un cambio de política que reducirá sus normas de crédito. La siguiente información se aplica a la propuesta: 1. 2. 3. 4.

Las ventas aumentarán en el 20% El período de cobro subirá a 3 meses Las pérdidas por deudas incobrables se esperan sean del 3% de las ventas incrementales Se espera que los costes de cobro aumenten en 20,000 euros

¿Conviene la propuesta? Analice detalladamente.

Solución:

Ventas actuales = 300,000 unidades * 80 c/u = 24,000,000€ Ventas incrementales = 300,000 * 20% = 60,000 unidades * 80 c/u = 4,800,000€

Costos incrementales = (60,000 unidades * 50 c/u) + (60,000 unidades * 10 c/u) = 3,000,000 +600,000 = 3,600,000€ por deudas incobrables = 4,800,000 * 3% = 144,000€ Costes de cobros con nueva propuesta = 20,000€ Cambios cuentas por cobrar con nuevo período de cobro = 7,101,369.86 = - 2,367,123.28€

28,800,000 𝑥 60 365

-

28,800,000 𝑥 90 365

= 4,734,246.58 –

Rendimientos (pérdidas) marginales = - 2,367,123.28 x 16% = - 378,739.72€ Total, costos de nueva propuesta = 144,000 + 20,000 + 378,739.72 = 542,739.72€ Rendimientos nueva propuesta = (4,800,000€ - 3,600,000€) * 16% = 1,200,000 * 16% = 192,000€ Cambio en la utilidad con nueva propuesta = 192,000 – 542,739.72 = - 350,739.72€ Conclusión: Las pérdidas por deudas incobrables de las ventas son muy altas en comparación con el margen de beneficio que van a generar las mismas. El cambio del período de cobro influirá negativamente en las utilidades generadas por el incremento de ventas.

CASO 8: Industrias Westell (Administración de Inventarios): Industrias Westell está pensando en revisar su política de inventarios. Actualmente, la rotación de inventarios es de 16 veces. Los costes variables son el 70% de las ventas. Si los niveles de inventario se aumentan, Westell anticipa que se originarán ventas adicionales y menor incidencia de agotamiento de inventario. La tasa de utilidad esperada es del 7%. Las ventas actuales y estimadas y la rotación de inventario son las siguientes:

Usted, como director financiero de la Compañía debe preparar una hoja de cálculo para determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto. Ahora bien, sobre la base de la hoja de cálculo que ya preparó, suponga que quiere ayudar a su amigo Paco que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta con la información siguiente:

Sin embargo, debe considerar que en la empresa de su amigo Paco, los costes variables representan el 55% de las ventas y la tasa de utilidad esperada es del 15%. ¿Le puede ayudar?

Solución caso westell:

casos pacos:

CASO 9: Alarmas Master (Política de Inventarios): La empresa ‘’Alarmas Master’’ contempla un programa de turnos de producción a gran escala para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual será de 50,000 euros y que el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 días. El coste de ventas de la empresa es de 3,500,000 euros y el rendimiento esperado de la inversión es del 20%. ¿Podría recomendarse este programa? Solución − − − − − −

Inventario actual: 365/45 días = 8.11 veces → 3,500,000/8 = 437,500 Inventario aumentado: 365/72 días = 5.07 → 3,500,000/5 = 700,000 Incremento en el inventario = 262,500 Costo de oportunidad en el incremento del inventario = 262,500*20% = 52,500 Ahorro anual = 50,000 Ahorro neto = 50,000 – 52,500 = -2,500

No se recomienda este programa, debido a que obtendríamos pérdidas.

CASO 10: Empresa Salinas (Política de Inventarios): La empresa Salinas piensa cambiar su política de inventarios. Actualmente, las ventas son de 800,000 euros y la rotación del inventario es de 12 veces al año; los costes variables representan el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compañía es del 21%. Las ventas propuestas y las rotaciones de inventario correspondientes que se proponen son:

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto. Solución

El nivel de inventarios que permite el mayor ahorro neto es 144,000

CASO 11: Empresa Trucel (Optimización de Inventarios): La empresa Trucel presenta la información siguiente: se utilizan 400 unidades por mes, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de almacenamiento por unidad es de 6 euros. Luego: a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes? c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer?

2KD/h

Solución a)

¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = √2KD/h

K = 20 euros D = 400 unidades por mes * 12 meses = 4,800 h = costo por unidad (6 euros) * 12 meses = 72 Q=√

2∗20∗4,800

b)

72

=

√192000 72

= √2666.67 = 51.64 → 52 unidades

¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?

Pedidos por mes = unidades utilizadas por mes / cantidad económica = 400/52 = 7.69 → 8 pedidos por mes c)

¿Con qué frecuencia se deben hacer?

Días del mes / cantidad de pedidos por mes = 30/8 = 3.75 → 4 Se deben hacer pedidos cada 4 días

Bibliografía:

Da Silva, A. & Alperstedt, G. (2013). Mudança organizacional estratégica em um banco público: uma análise a partir da perda da conta movimento. RAP: Revista Brasileira de Administração Pública, 47 (4), 827-848 https://economipedia.com/definiciones/rentabilidad-riesgo-y-liquidez.html Geo Tutoriales. (2015). Fórmula del modelo de Tamaño Económico de Pedido (EOQ). Recuperado de https://www.gestiondeoperaciones.net/inventarios/deduccion-de-la-formula-del-modelo-de-tamano-economicode-pedido-eoq/ Trujillo Rodríguez Clara María. (2008, julio 18). Razones financieras en el análisis y la administración financiera. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/razones-financieras-en-el-analisis-y-la-administracion-financiera/ Faus, J. (2014). Finanzas operativas. IEEM Revista de Negocios, 14, 40-45. https://meetlogistics.com/inventario-almacen/la-optimizacion-de-los-inventarios-de-mantenimiento-mro/