• Author / Uploaded
• Caupolican Martinez Espinosa

Citation preview

CASO PRACTICO UNIDAD 6

CAUPOLICÁN MARTÍNEZ ESPINOSA

Rafael Humberto Pinzón Angélica Marín Docentes

ASTURIAS CORPORACION UNIVERSITARIA ESPECIALIZACION EN DIRECCION DE EMPRESAS FINANZAS BOGOTA 2020

Enunciado: Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana. Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos así como el calendario de aperturas previsto. A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.” En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien es verdad que las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas. El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando. De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad. El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de distribución y que

permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo. De hecho Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente. El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una propuesta de acción. Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar 1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué? 2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.    

Marketing y ventas Producción Contabilidad Compras

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos. 4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, 5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de venta? 6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las preguntas que escribió ayer han sido la clave. Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir la propuesta para el Comité de Dirección

SOLUCION Pregunta 1. ¿Por dónde empezar? En mi caso particular estimo conveniente iniciar elaborando un pronóstico de ventas, teniendo una fijación de precio de acuerdo a la estructura de costos, estimamos los ingresos proyectados a recibir en el primer mes. Partiendo de esta base se puede elaborar el resto del presupuesto: Demanda estimada del producto o servicio, Mercado meta, Competencia directa e indirecta, Precio promedio de mercado del producto y/o servicio, Capacidad de producción.

¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto? Es necesario tomar los gastos fijos, los gastos variables una cifra inicial de gastos varios e imprevistos, de cada uno de los puntos de venta de la empresa sin olvidar los flujos de efectivo. ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? ¿Y por qué? La información requerida de gastos estimados la deben presentar los departamentos por los departamentos de marketing, producción, finanzas, contabilidad, tesorería.

Pregunta 2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio. •

Marketing y ventas: departamento encargado de realizar el pronóstico de ventas en el periodo, igualmente presupuestar los costos y gastos asociados al marketing, igualmente están encargados de calcular el estimativo de ventas en el periodo.

•

Producción: área encargada de proyectar el estimativo del valor a invertir en la compra de materiales y materia prima, disponibilidad del área operativa, mantenimiento de máquinas, de acuerdo a los plazos y proyecciones fijadas.

•

Contabilidad: oficina encargada de realizar los balances comparativos de egresos e ingresos por ventas y los costos de producción

•

Compras: área encargada de proyectar las compras de materiales, materias primas e insumos necesarios para cumplir con el volumen de producción y ventas estimadas.

Adicionalmente para enfrentar a la competencia se diseñar el presupuesto de Innovación y Desarrollo como también los presupuestos de los departamentos de finanzas [por inversiones - rentabilidad del negocio] y el de tesorería “por flujos de caja según cada actividad“ Pregunta 3 La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos. En la compilación, articulación unión de todos los presupuestos, buscando unas aproximaciones muy cercanas que nos puedan conllevar a la obtención de la mayor utilidad posible teniendo en cuenta el fondo de maniobra, optimizando los recursos existentes, maximizando la capacidad de producción con el mínimo de insumos Pregunta 4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,

Los puntos de venta son los encargados de generar el flujo de caja de la compañía por consiguiente es relevante incluir el presupuesto para su normal funcionamiento en la parte de prestación de servicio al consumidor final, inmerso en el presupuesto general de la organización para el periodo determinado. Evitando la incertidumbre a la hora de cumplir con los gastos que generan el normal funcionamiento de estos Pregunta 5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta? Conociendo el pronóstico de ventas, cuanto proyectamos vender, que necesitamos para producir, es relevante formular el presupuesto de los puntos de ventas, parte de la organización encargada de poner en el consumidor final nuestro producto y recaudar los recursos necesarios para el normal funcionamiento. Pregunta 6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados? Tenemos una base para saber cómo van a funcionar pero es determinante realizar el análisis por separado, inclusive como forma de evaluar si se cumple con la expectativa de ventas proyectada, el comportamiento de estos puntos de venta nueva puede tener muchas variaciones, basculando al iniciar labores. Pregunta 7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? Muy lógica la preocupación de la entidad bancaria ellos como prestamistas inversionistas deben asegurar que la organización deudor del banco tenga la solidez para el retorno de la inversión, la banca es prestamista, la razón de ser es prestar el dinero, la rotación genera una mayor utilidad por consiguiente tratan de asegurar sus interés ante todo