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CASO PRACTICO CLASE 6

* RAFAEL HUMBERTO PINZÓN

FINANZAS ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA ASTURIAS BOGOTA AGOSTO DE 2020 *PROFESOR

CASO PRACTICO CLASE 6: ENUNCIADO: Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana. Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos, así como el calendario de aperturas previsto. A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles”. En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es verdad que las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas. El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que, aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando. De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de dirección repare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad. El director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo. De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.

El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para elaborar una propuesta de acción. Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar 1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué? 2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio. ✓ Marketing y ventas ✓ Producción ✓ Contabilidad ✓ Compras 3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos. 4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, 5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los puntos de venta? 6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados? 7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las preguntas que escribió ayer han sido la clave. Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir la propuesta para el Comité de Dirección.

SOLUCIÓN Preguntas 1 y2:

La preparación de un presupuesto comprensible habitualmente comienza con las previsiones de ventas, ya sean de productos o de servicios. Este es el factor crucial que determina el nivel de actividad de un determinado periodo u horizonte presupuestario. Si hay alguna limitación en la capacidad de producción, disponibilidad de mano de obra o de materias primas deben ser consideradas, siendo factores limitantes para las ventas. Una vez realizadas las previsiones de ventas, generalmente por el departamento o área de marketing de la compañía, pueden ser hechas las previsiones de producción, de costes de producción y de otros gastos de operación, así como también las previsiones pertinentes para elaborar los presupuestos de tesorería o financiero (de capital, de tesorería, balance financiero, flujo de caja), presupuesto de personal, etc., para ser integrados y consolidados en el presupuesto maestro o general. Cada responsable de área o unidad debe preparar y adaptar los planes generales para sus áreas de responsabilidad y control, departamento o unidad de negocio bajo su dirección. El conocimiento y la experiencia del funcionamiento de cada área, permite identificar problemas y formular y prever soluciones, utilizar cifras más realistas y veraces que ayudan en la optimización y fiabilidad del presupuesto. En el presupuesto y en la elaboración del presupuesto se debe tener en cuenta los recursos humanos, las órdenes de producción, las relaciones laborales, los precios, los recursos, el lanzamiento de nuevos productos y el I+D+i, los ciclos de las materias primas, las tendencias tecnológicas, niveles de inventario, las tasas de rotación de almacenes, márgenes de productos, la obsolescencia de los productos, la fiabilidad de los datos de entrada, la estabilidad del mercado y del sector, la estacionalidad, las necesidades financieras y necesidades de marketing y publicidad. También se debe tener en cuenta la política económica, la competencia, los cambios en la base de clientes y los gustos y preferencias del mercado y la cuota de mercado.

Pregunta 3: Los presupuestos deben estar desglosados por departamentos y centros de operación. Deben reflejar las metas y objetivos de cada departamento para todos los niveles de la organización. Para cada departamento o área funcional el presupuesto contemplará el efecto de su funcionamiento en los costes. El presupuesto de cada departamento debe contemplar los recursos disponibles, cuándo y cómo van a ser utilizados, y los resultados esperados. Si cada punto de venta realiza su presupuesto considerando sus condiciones específicas y luego se valida y consolida la información en el presupuesto se podrá estimar de manera más confiable la necesidad de incremento de financiación.

Preguntas 4,5 y 6: Considerando, que los presupuestos individuales de cada punto de venta no se han venido haciendo, seria si lugar a dudas la causa de la inexactitud de las previsiones de el presupuesto general de la empresa. Realizando este presupuesto para cada punto de venta, ofrecería información más real y exacta para las estimaciones del presupuesto, considerándose las condiciones específicas, la experiencia y el conocimiento del personal de cada área en cada una de las tiendas y se lograría el alineamiento de las mismas con los objetivos de la empresa expresados en el balance general actualizado.

Pregunta 7: Para la mitigación de los riesgos en las entidades crediticias, es frecuente tener en cuenta que a través de la información obtenida del cliente y de la relación comercial aparece una serie de alarmas que deben ser investigadas y analizadas correctamente, como atrasos en el pago de recibos, expansión galopante en corto tiempo, pedidos superiores a lo habitual, solicitud reiterada de renovaciones, para lo cual se hace necesario por parte del banco, contrastar la capacidad financiera del cliente, exigir garantías para las peticiones, etc. La calificación de riesgo de la empresa ha aumentado considerablemente para el banco, debido a la rápida expansión y reiterada solicitud de recursos adicionales al banco, lo cual le exige al mismo garantizar y verificar la capacidad de pago y liquidez de esta empresa para cumplir con la obligación financiera y exigen los presupuestos individuales de los puntos de venta, para poder obtener información más precisa y confiable.

Bibliografía:

https://www.zonaeconomica.com/riesgo-crediticio