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• Danilo Bobadilla

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Universidad Tecnológica de Honduras

Alumno: José Danilo Castellanos

Cuenta: 201510010058

Catedrático: Ing. Marlen Ávila

Asignatura: Organización y Métodos

Trabajo: Resumen caso Harvard #4

San Pedro Sula, Cortes 14/04/18

CASO HARVARD OLYMPIA MACHINE COMPANY 1. Antecedentes  Olympia Machine, ubicada en Providence, Rhode Island, es una empresa fabricante y distribuidora de equipo y refacciones para la industria química especializada.  El mercado de Olympia consiste en 1000 plantas químicas especializadas, de las cuales el 50% se consideran cuentas activas.  Su competencia eran 3 empresas, una considerablemente más grande, con una línea más amplia de bienes de capital; y las otras dos, aproximadamente del mismo tamaño.  La fuerza de ventas de Olympia está compuesta por ocho vendedores, quienes son considerados leales a la empresa.  La fuerza de ventas tenía carta libre para realizar sus actividades en sus territorios. Se estimaba que dos terceras partes del tiempo de los vendedores se ocupaban en vender y una tercera parte en construir confianza. 2. Problema Plan de compensación inadecuado 3. Causas  No existía lineamientos exactos para la determinación de salarios  Compensación de ventas de acuerdo con la oportunidad de ingresos del vendedor en otra empresa.  No existían límites en los salarios.  Al depender principalmente de las ventas personales, la dirección consideraba que el valor del vendedor individual era sustancial.  Aumentos de salarios eran resultado de una discusión entre el vendedor y Carson. 4. Consecuencias  No existe motivación para alcanzar nuevas ventas y finalmente incrementar la participación del mercado de Olympia. En el Anexo 1 se muestran los datos referentes a las ventas.  No se tiene control sobre los gastos de ventas.  Altos gastos fijos de ventas sin importar el volumen de ventas.  Dudas de directivos en cuento a la subjetividad de los incrementos de salarios.  Tensiones entre diferentes áreas de la compañía 5. Datos de ventas actuales Para el análisis de los datos se han dejado de tomar en cuenta los números correspondientes a Dennison y Temple, ambos por no estar todo el periodo anual.

a. Se ha resaltado en los cuadros anteriores, los vendedores más fuertei vendedores. El problema de este sistema es que se destinaría parte del tiempo de los vendedores en realizar reportes bastante detallados de sus actividades. Según mi punto de vista, este sistema, generaría conflictos con los vendedores y desviaría su atención de su función principal, que es vender. Por tanto, esta opción la descartaría. b. Salario y Comisión: Se toma como muestra a Stemberg y se extrapolan sus resultados con 3 vendedores más (Bowman, Peters y Carmody). Si bien en el caso se comenta que los rendimientos para los cuatro casos son similares, se ha revisado que asumiendo esto, no se llega a cumplir con el Margen Total para los otros 3 vendedores, por lo que a los márgenes promedios de Stemberg, se le ha agregado un porcentaje de la misma proporción a cada grupo para poder llegar al total indicado. En base a estos resultados se obtuvo el siguiente cuadro, donde se puede apreciar que los salarios, obviamente se reducirían en la mayoría de los casos en caso de que los vendedores no logren la comisión, pero serían mayores en caso si lo hagan (mayormente). Evaluando los resultados, podría decir, que estas variaciones de salarios en caso logren o no conseguir las comisiones se podrían ajustar a lo que espera la empresa, de que los vendedores se esfuercen un poco más por vender. c. Plan de bonos Se establecerían metas para cada territorio en base a ventas anteriores, estimados del vendedor, potenciales de productos nuevos y estimados de los ejecutivos. Estas metas se traducirían en puntos reales. Sin embargo, estos puntos también podrían ser asignados por la gerencia dependiendo del potencial del producto, lo cual según mi opinión ya vuelve un poco más enredado el proceso y la puntuación podría ser más subjetiva.

6. Conclusión De las 3 propuestas presentadas, escogería la segunda por ser la más transparente y cuantificable. Si bien los salarios pueden disminuir, se debería de poner metas no muy altas al inicio para que los vendedores puedan alcanzarlas y así lograr sus comisiones. Esto disminuiría la posible deserción de los vendedores. Adicionalmente, revisaría el tema de los gastos y la inclusión del equipo de campo en parte de las comisiones que se entregan, o al menos un reconocimiento.