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• Luis Miguel Urbina Manzanarez

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MBA Full Time Primavera 2012

Política de Negocios Docente: Eduardo Kohler

Grupo # 7

CASO NEWELL Ángela Chávez Waldo Masuero Sebastián Sauto Luis Miguel Urbina

Santiago - Chile 2012

CASO NEWELL POLITICA DE NEGOCIOS

MBA FULL TIME

Caso Newell

Newell inicia sus operaciones vendiendo tubos para cortina en 1902. En 1969 realiza su primera adquisición no relacionada con accesorios para cortinas y artículos para baño. Comenzando con una estrategia de crecimiento en base a adquisiciones de empresas que ofrecen productos de baja tecnología, que no dependen de la época del año, no se rigen por la moda, tienen que ser reconocidas y encontrarse en el primer o segundo lugar del mercado. Su enfoque es contar con una gama variada de productos y tener presencia en los estantes de las tiendas por departamentos y pequeños distribuidores. Los productos que se venden son de la línea de “Hágalo usted mismo.”

Las

empresas

que

Newell

adquiere

son

bajos

márgenes

y no

eficientes

administrativamente, principal objetivo de estas adquisiciones es añadir valor a la corporación Newell. Con esto crece el poder de Newell como proveedor con su oferta multiproducto.

La decisión de adquisición de empresas es a nivel corporativo, las cuales son reestructuradas bajo las mismas directrices, haciéndolas eficientes en sus operaciones para

incrementar

sus

márgenes

de

venta

y

mantener

una

homogeneidad

administrativa, creando así, sinergias poderosas entre las unidades de negocio a pesar de aplicar una estrategia de crecimiento por diversificación de conglomerados.

Cada unidad de negocio es responsable individualmente de la manufactura y mercadeo, pero controlada centralmente por la corporación en temas administrativos, legales y contables. Por lo anterior, Newell se autodefine como una compañía operativa, y no así de valores (holding).

Dentro de sus operaciones mantiene una política de cobro limitaba a 30-45 días, y se aplica tanto a los grandes retails así como a los detallistas más pequeños. De igual forma son inflexibles en su política de descuentos, de tal manera de mantener una imagen de empresa seria y de trato formal para todos sus clientes. Dado que se tiene 2

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una cartera amplia de clientes y una alta variedad de producto, se disminuye el control y poder de los grandes retails, estabilizando los mercados de cada unidad de negocio, y previendo que se perjudiquen sus márgenes netos (9,38% entre los años 1992-1997). Entre sus grandes clientes Walmart tiene el primer lugar con 15% del total de las ventas. Los grandes retails representan un 40% del total de ventas.

Newell mantiene un alto nivel de servicio, puesto que cada unidad negocio tiene la misión de sostener la reputación respecto a su calidad y tiempos de entrega. Lo anterior se logra por medio de inversiones en tecnología que facilita la comunicación con sus clientes, bajando sus costos en sus inventarios por medio una producción ajustada a la demanda y entregando un servicio de calidad.

La última adquisición que realiza Newell es la empresa Rubbermaid lo que le permite tener mayor presencia global (25% de ventas internacionales) y una mayor oferta de productos. Aumentando su valor de mercado por encima de los $10.000 MM de USD.

Conclusiones

La estrategia de Newell se basa en el crecimiento del negocio, mediante la adquisición de empresas que fabrican productos que se adecuen a su perfil de negocio, mercado detallista, aprovechando el buen posicionamiento en el mercado y mantener bajos márgenes diversificando los riesgos.

Un factor crítico de éxito en el crecimiento Newell, se debe a su modelo de restructuración (Newellizacion) de las empresas adquiridas, donde se inicia un proceso de adaptación a su cultura, políticas y procesos de la compañía, con el fin de tener un buen alineamiento dentro de todas sus unidades de negocio aprovechando a su vez la sinergia que se genera. Con esto logra mantener una buena reputación entre sus clientes, con el objetivo de ser visto como un proveedor eficiente y de calidad, incrementando su poder de negociación.

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Con su estrategia de diversificación de conglomerado, su fuerte base administrativa, su cultura arraigada y control por parte de sus directivos, es capaz crecer con éxito tanto horizontalmente y geográficamente por medio de una de las adquisiciones más complejas tal como la compra de Rubbermaid.

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