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2013 II

Bicicletas MONARK

PROBLEMA 1

◙

Bicicletas Monark

(20 puntos)

(Pronósticos y Planeación agregada de la producción)

PROBLEMA 2

◙

Bicicletas Monark

(40 puntos)

(Plan maestro de producción)

PROBLEMA 3

◙

Bicicletas Monark

(40 puntos)

(Plan de requerimientos de materiales)

Introducción

Monark es un fabricante de bicicletas de alto rendimiento, filial de la empresa Grupo Procycle del Quebec. Las bicicletas Monark son fabricadas en Vancouver, B.C. y distribuidas en el mundo por una cadena de minoristas especializados. Monark emplea 150 de los 240 trabajadores de Procycle, de los cuales 125 son responsables de la producción. Monark acapara más del 80% del presupuesto anual destinado a la investigación y desarrollo (I&D) del Grupo Procycle. Desde hace 25 años, Monark trabaja arduamente para hacerse un lugar en el mercado de bicicletas de alta gama. La competencia en este sector es feroz y empresas como Giant de Taiwán, que domina el mercado mundial de bicicletas con una producción anual de cinco millones de unidades, se están interesando cada vez más en la producción de bicicletas de gama alta. Otros competidores, como las empresas americanas Treck Bicycle y Cannondale, están dedicados específicamente al sector de bicicletas de gama alta. Por otra parte, en Norte América, los productores de bicicletas de gamas baja y mediana han desaparecido casi en su totalidad. Con el objetivo de destacarse dentro del mercado de bicicletas de rendimiento, Monark invierte mucha energía y dinero en la I&D, el control de la calidad y el mantenimiento de normas elevadas de producción. Precisamente en su preocupación por la calidad, Monark realiza la fabricación y la pintura de los marcos de las bicicletas a mano. Las ruedas son también producidas en la fábrica de Vancouver. Además, Monark utiliza solamente piezas, componentes y tubos de marcas reconocidas.

Fabricar bicicletas para los fanáticos del deporte, es la razón de ser de Monark. Monark no produce a gran escala, apenas 50 000 bicicletas son fabricadas cada año en la planta de Vancouver. Monark combina experiencia, alta tecnología, trabajo artesanal y pasión para procurarle a los fanáticos de las bicicletas de montaña la satisfacción infinita de rodar.

El diseño y la concepción

La innovación es uno de los pilares de la estrategia de negocios de Monark. La concepción de las bicicletas se efectúa en la fábrica de Vancouver. Al realizar la concepción, el diseño y la producción en el mismo lugar, Monark se beneficia de los conocimientos y de la experiencia de sus empleados. Un equipo de ingenieros en la planta y un laboratorio de prototipos hacen posible la transición de la concepción a la realidad en menos de una semana. El equipo de pruebas provee a los ingenieros con información de primera mano, con el objetivo de que estos mejoren la concepción de los marcos, los sistemas de suspensión y puedan verificar y hacer un seguimiento del comportamiento de las últimas creaciones en la vida real. De esta forma, Monark es la única compañía en el mundo que ofrece cuatro sistemas de suspensión concebidos para el mismo número de necesidades específicas. Esto es el resultado de muchas horas de esfuerzo, de pruebas sobre carreteras y de investigación.

En el 2005, Monark cambió radicalmente su gama cross-country Element, aprovechando su dominio en el mercado. Para tal fin, la empresa utilizó el soporte de una tecnología informática de modelización además de pruebas exhaustivas para revisar los marcos de las bicicletas Element. Esta tecnología permitió reinventar la presentación de los tubos y la manera de modelarlos desde el interior para eliminar la mayor cantidad posible de material y, al mismo tiempo, asegurar su rigidez y durabilidad.

Así, el peso total de las bicicletas Element se redujo en una libra y media, es decir, el 6.25% de su peso total.

La fabricación y el ensamblaje de las bicicletas

Fabricación del marco Los tubos que hacen parte de la fabricación de los marcos provienen de las reconocidas empresas Easton y Reynolds. Mucho antes de pasar a la soldadura, los extremos de cada tubo son tallados con tal precisión que, una vez que sean ensamblados, ni un cabello pueda pasar entre las soldaduras. Antes que los soldadores comiencen a trabajar, los tubos ya tallados son colocados en posición sobre el molde previamente adaptado a la talla de los marcos y los tubos. Una vez los marcos han sido ajustados completamente, cada tubo es fijado por un punto de soldadura. El resultado es un marco rígido que reacciona de manera precisa y corresponde a los estándares de desempeño según los tubos utilizados. El equipo de Monark cuenta con algunos de los mejores soldadores de la industria. Cada uno de los soldadores firma el marco que ha fabricado. Se necesitan años de experiencia para que una persona trabaje en los marcos de Monark, esto simplemente porque las soldaduras deben ser perfectas. Luego de la soldadura, cada marco es inspeccionado cuidadosamente sobre una mesa de alineación para verificar si está perfecto.

Acabado Antes de preparar los marcos para la pintura, se confirma que cada uno de ellos ha alcanzado su rigidez máxima con la ayuda de un detector de captura de electrones. Después, cada marco es pulido y limpiado a la mano, para asegurarse que no quede ninguna imperfección. A partir de este momento, los marcos son sometidos a un proceso de limpieza de 5 etapas, seguido de la aplicación de una solución que elimina toda contaminación. Finalmente, un proceso ecológico de pintura seca, que utiliza partículas cargadas de forma electroestática a 450 °F, es utilizado para pintar los marcos. Esta técnica asegura un acabado duradero y resistente al agrietamiento de la pintura. Los diseños que se encuentran sobre los marcos de alta gama son disimulados y pintados a la mano; este proceso puede tomar hasta 3 horas para cada marco. Como resultado, se obtiene una bicicleta con un acabado sobresaliente, resistente y de una gran durabilidad. Cuando los marcos están terminados, los puntos pivote son limpiados a mano con el objetivo de sustraer los residuos de pintura. Después, los roscados son pulidos para eliminar las imperfecciones.

Fabricación de las ruedas Durante este tiempo y a sólo unos pasos, las ruedas Wheeltech, marca de la casa Monark, son fabricadas. Para esto se utilizan las llantas de las reconocidas marcas Mavic y Sun. El procedimiento ha mostrado su validez, las ruedas son cuidadosamente tendidas, ajustadas y distendidas dos veces de manera a asegurar su alineamiento y durabilidad. Nuevamente, la persona que hace el montaje muestra orgullosamente su trabajo, firmando la ficha de control de cada rueda que ha ensamblado. La producción de las ruedas en la fábrica permite verificar el alineamiento de éstas y de ajustarlas antes de la expedición. Las ruedas son utilizadas en el ensamblaje de las nuevas bicicletas Monark, pero también son vendidas a los detallistas como piezas de repuesto de las bicicletas usadas.

Ensamblaje Una vez terminado el ensamblaje de las bicicletas, se hace la elección de los diversos componentes (horquilla, amortiguadores, manillar, frenos, pedales, cadenas, sillines, etc.) de marcas reconocidas en todo el mundo: Marzocchi, SRAM, Maxxis, Race Face, Sun, Fox, Hayes, Easton, Selle Italia y Shimano. Por último, las bicicletas son ensambladas con los componentes elegidos.

Problema 1 – Pronostico y planeación agregada de la producción

La señora Thompson, directora de marketing, y el señor McGrath, director de operaciones, trabajan en conjunto con el objetivo de pronosticar, de manera confiable y precisa, la demanda del año 2008. La siguiente tabla presenta el pronóstico obtenido y los datos históricos de la demanda agregada:

2004

2005

2006

2007

2008 (pronóstico)

994

1 191

1 565

1 810

2 000

Febrero

1 654

1 820

2 333

2 659

3 000

Marzo

2 210

2 395

3 110

3 560

4 000

Abril

2 801

3 120

3 860

4 478

5 000

Mayo

3 130

3 785

4 710

5 320

6 000

Junio

3 119

3 710

4 680

5 670

6 000

Julio

2 101

2 321

3 119

3 611

4 000

Agosto

2 045

2 396

2 980

3 490

4 000

Septiembre

1 630

2 102

2 300

2 650*

3 000

Octubre

1 621

1 879

2 500

2 500*

3 000

Noviembre

2 139

2 404

3 109

3 400*

4 000

Diciembre

2 421

3 568

4 902

5 400*

6 000

Mes Enero

*estimado

Pregunta 1.1 (2 puntos) En esta parte analizaremos las ventas año a año que ha tenido la empresa Monark:  AÑO 2004:

A continuación tenemos las ventas que se hicieron durante todo el año:

GRAFICO DE VENTAS:

VENTAS DEL AÑO 2004 3500 3000

Enero Febrero Marzo Abril

2500 2000 1500

Mayo Junio Julio Agosto Setiembre

1000 500

Octubre Noviembre Diciembre

0

 Mediante este primer grafico podemos observar que, los meses donde hubieron mayor demanda de productos fueron MAYO y JUNIO. Por otro lado, se puede observar que se fue incrementado la demanda en los primeros meses, pero terminado el mes de JUNIO la demanda de los productos fue disminuyendohasta el mes de OCTUBRE; en los siguientes meses la demanda un poco se incrementó y asi finalizó el año.

 AÑO 2005: A continuación la Tabla de ventas de productos del año 2005:

GRAFICO DE VENTAS:

VENTAS DEL AÑO 2005 4000

Enero Febrero

3500

Marzo

3000

Abril Mayo

2500

Junio

2000

Julio Agosto

1500

Setiembre

1000

Octubre

500

Noviembre Diciembre

0

 Mediante este gráfico notamos que se ha seguido mantenimiendo el incremento de la demanda en los 5 primeros meses. Asimismo siguen siendo los meses de MAYO y JUNIO, los meses en que se produce la mayor demanda. A diferencia del año 2004, en el 2005 hubo un incremento en la demanda de todos los meses y por ende, hubieron mayores ingresos a la empresa.

 AÑO 2006:

A continuación tenemos las ventas que se hicieron durante todo el año:

GRÁFICO DE VENTAS:

VENTAS DEL AÑO 2006 6000 5000 4000

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

3000

Julio Agosto

2000

Setiembre Octubre

1000

Noviembre Diciembre

0

 En este gráfico notamos una diferencia notable, dado a que anteriormente los meses que ofrecian mayor demanda eran MAYO y JUNIO, pero en el 2006 el mes que adquirio mayor demanda fue DICIEMBRE. En años pasados vimos como la demanda en el mes de DICIEMBRE se iba incrementando año a año. Otro mes que tambien tuvo un incremento bastante notorio fue el mes de OCTUBRE.  Como vemos la demanda seguía incrementando año a año.

 AÑO 2007:

A continuación tenemos las ventas que se hicieron durante todo el año:

Las ventas en estos meses son estimados

GRÁFICO DE VENTAS:

VENTAS DEL AÑO 2007 6000 5000 4000

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

3000

Julio Agosto

2000

Setiembre Octubre

1000

Noviembre Diciembre

0

 En este año podemos notar que a parte del incremento de la demanda en todos los meses, hubo un incremento en el mes de JUNIO.

 AÑO 2008:

A continuación tenemos las ventas que se hicieron durante todo el año:

Las ventas en estos meses son estimados

GRÁFICO DE VENTAS:

PRONÓSTICO DE VENTAS DEL AÑO 2008 7000 6000

Enero Febrero Marzo Abril

5000 4000 3000

Mayo Junio Julio Agosto Setiembre

2000 1000

Octubre Noviembre Diciembre

0

 Bueno este gráfico es solo un pronóstico que la empresa MONARK piensa alcanzar. Si bien hemos visto como se ha ido incrementando la demanda de bicicletas cada año. En este grafico podemos observar que hay 3 meses en la cual la demanda es mayor y estos son: MAYO, JUNIO y DICIEMBRE.

Pregunta 1.2 (3 puntos) Según lo analizado anteriormente mediante las gráficas y las tablas de demanda, podemos ver que el método utilizado por la Señora Thompson y el Señor McGrath es CUANTITATIVO. El Método fue: Serie de Tiempo:

Es una secuencia de datos uniformemente espaciada. Se obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares. Se trata de un pronóstico basado en los datos pasados; es decir que supone que los factores que han influido en el pasado lo seguirán haciendo en el futuro.

A continuación tenemos el grafico de ventas en el transcurso de los 5 años, incluyendo lo pronosticado para el 2008:

VENTAS A TRAVÉS DE LOS AÑOS 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0

VENTAS (unid)

2004

2005

2006

2007

2008

Mediante este gráfico podemos ver que año a año la demanda de ventas de bicicletas MONARK ha ido aumentado. Podemos decir que para incrementar la demanda se basaron en datos pasados para realizar un cambio y mejorar la demanda de las bicicletas. Se puede decir también que el producto es estacionario, puesto que existen meses donde la demanda incrementa.

Salario mensual promedio de un empleado de la producción Producción mensual promedio por empleado Costo de contratación de un empleado Costo de despido de un empleado Prima (sobrecosto) de horas extras Costo mensual de almacenamiento por producto por mes Costo de escasez (agotamiento) por producto por mes

3 500 $ 36 u.e. 2 000 $ 900 $ 50 % 150 $ 300 $

a) Una contratación seguida de un despido vs. Utilización de horas extras CONTRATACIÓN + DESPIDO =

$ 2000.00 + $ 900.00 = $ 2900.00

TIEMPO EXTRA = UMBRAL DE PREFERENCIA

50 % x $ 3500.00 = $1750/mes

= $ 2 900 / 1 750 $/mes = 1,66 meses

b) Escasez vs. Almacenamiento

Umbral de preferencia = 300 $ / 150 $/mes = 2 meses

c) Utilización de horas extras vs. Almacenamiento

Prima de horas extras por unidad producida: 1 750$/36 = 48,61

Umbral de preferencia = 48,61$ / 150 $/mes = 0,32 meses

Pregunta 1.3 (15 puntos) PLAN A Inicial Demanda Producción Inventario Empleados Contrataciones Despidos Suplementos

0 125

Costos- inventario Costos - escasez Costos - contratación Costos - despidos Costos - hr regulares Costos - hr extras. Total

Ene. 2,000 2,000 0 88 0 37 0

0$ 0$ 0$ 33,300 $ 308,000 $ 0$ 341,300 $

Feb. 3,000 3,000 0 86 0 2 0

0$ 0$ 0$ 1,800 $ 301,000 $ 0$ 302,800 $

Marzo 4,000 4,000 0 111 25 0 0.111

0$ 0$ 50,000 $ 0$ 388,500 $ 583 $ 439,083 $

Abril 5,000 5,000 0 139 28 0 0

0$ 0$ 56,000 $ 0$ 486,500 $ 0$ 542,500 $

Mayo 6,000 6,000 0 158 19 0 8.667

Junio 6,000 6,000 0 158 0 0 8.667

Julio 4,000 4,000 0 111 0 47 0.111

Ago. 4,000 4,000 0 111 0 0 0.111

Set. 3,000 3,000 0 86 0 25 0

0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 38,000 $ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0 $ 42,300 $ 0 $ 22,500 $ 553,000 $ 553,000 $ 388,500 $ 388,500 $ 301,000 $ 45,500 $ 45,500 $ 583 $ 583 $ 0$ 636,500 $ 598,500 $ 431,383 $ 389,083 $ 323,500 $

Oct. 3,000 3,000 0 111 25 0 0

0$ 0$ 50,000 $ 0$ 388,500 $ 0$ 438,500 $

NoV. 4,000 4,000 0 144 33 0 0

Dic. 6,000 10,000 4,000 186 42 0 91.778

Final

4,000

0 $ 600,000 $ 600,000 $ 0$ 0$ 0$ 344,000 $ 66,000 $ 84,000 $ 99,900 $ 0$ 0$ 504,000 $ 651,000 $ 5,211,500 $ 0 $ 481,833 $ 574,583 $ 570,000 $ 1,816,833 $ 6,829,983 $

Plan B Inicial Demanda Producción Inventario Empleados Contrataciones Despidos Suplementos

0 125

Ene. 2,000 4,500 2,500 125 0 0 0

Feb. 3,000 4,500 4,000 125 0 0 0

Marzo 4,000 4,500 4,500 125 0 0 0

Abril 5,000 4,500 4,000 125 0 0 0

Mayo 6,000 4,500 2,500 125 0 0 0

Junio 6,000 4,500 1,000 125 0 0 0

Julio 4,000 4,500 1,500 125 0 0 0

Ago. 4,000 4,500 2,000 125 0 0 0

Set. 3,000 4,500 3,500 125 0 0 0

Oct. 3,000 4,500 5,000 125 0 0 0

NoV. 4,000 4,500 5,500 125 0 0 0

Dic. 6,000 4,500 4,000 125 0 0 0

Final

4,000

Costos- inventario 375,000 $ 600,000 $ 675,000 $ 600,000 $ 375,000 $ 150,000 $ 225,000 $ 300,000 $ 525,000 $ 750,000 $ 825,000 $ 600,000 $ 6,000,000 $ Costos - escasez 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ Costos - contratación 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ Costos - despidos 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ Costos - hr regulares 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 437,500 $ 5,250,000 $ Costos - hr extras 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ Total 812,500 $ 1,037,500 $ 1,112,500 $ 1,037,500 $ 812,500 $ 587,500 $ 662,500 $ 737,500 $ 962,500 $ 1,187,500 $ 1,262,500 $ 1,037,500 $ 11,250,000 $

Planificación y Control de la Producción

Plan C* Inicial Demanda Producción Inventario Empleados Contrataciones Despidos Suplementos

0 125

Costos- inventario Costos - escasez Costos - contratación Costos - despidos Costos - hr regulares Costos - hr extras Total

Ene. 2,000 2,000 0 88 0 37 0 0$ 0$ 0$ 33,300 $ 308,000 $ 0$ 341,300 $

Feb. 3,000 3,000 0 86 0 2 0 0$ 0$ 0$ 1,800 $ 301,000 $ 0$ 302,800 $

Marzo 4,000 4,000 0 111 25 0 0.111 0$ 0$ 50,000 $ 0$ 388,500 $ 583 $ 439,083 $

Abril 5,000 5,000 0 139 28 0 0

0$ 0$ 56,000 $ 0$ 486,500 $ 0$ 542,500 $

Mayo Junio Julio Ago. Set. 6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 6,000 6,000 4,000 4,000 3,000 0 0 0 0 0 158 158 111 111 84 19 0 0 0 0 0 0 47 0 27 8.667 8.667 0.111 0.111 0

0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 38,000 $ 0$ 0$ 0$ 0$ 0$ 0 $ 42,300 $ 0 $ 24,300 $ 553,000 $ 553,000 $ 388,500 $ 388,500 $ 294,000 $ 45,500 $ 45,500 $ 583 $ 583 $ 0$ 636,500 $ 598,500 $ 431,383 $ 389,083 $ 318,300 $

Oct. 3,000 3,000 0 102 18 0 0 0$ 0$ 36,000 $ 0$ 357,000 $ 0$ 393,000 $

NoV. 4,000 4,766 766 132 30 0 0.389

Dic. 6,000 9,234 4,000 171 39 0 85.5

Final

4,000

114,900 $ 600,000 $ 714,900 $ 0$ 0$ 0$ 318,000 $ 60,000 $ 78,000 $ 101,700 $ 0$ 0$ 462,000 $ 598,500 $ 5,078,500 $ 2,042 $ 448,875 $ 543,667 $ 638,942 $ 1,725,375 $ 6,756,767 $

Cuadro de ventajas y desventajas:

Opciones

Ventajas

Desventajas

Comentario

Cambio en los niveles de Inventario

No hay cambios precipitados en la producción, ni en personal.

Los costos para mantener mi inventario aumentan y a larga termina siendo una perdida

Se usa principalmente en la producción no en servicio, ni en operaciones.

La Variación de Labor

Evita los costos.

El emplear, despedir y los costos de entrenamiento son significativos

Se usa trabajo.

Variación de Razón de Producción:

Se realizan cambios sin considerar los costos de emplear gente nueva y de entrenamiento.

Mucho overtime, empleados cansados, lo cual no es el mejor camino para la demanda.

Permite flexibilidad en el plan agregado.

Sub.-Contracting

Permite flexibilidad en el output.

Pierdes privacidad, Pierdes calidad, es muy costosa.

Se usa principal mente para nivelar la producción

Uso de empleados PartTime

Es menos flexible

Mucho cambios de turnos y entrenamiento, la calidad se afecta

No todas las compañías optan por esta practica: los restaurantes, supermercados y tiendas sí.

Influenciar la Demanda

Intenta utilizar capacidad.

Incertidumbre en la demanda

Crear ideas de mercadeo

Back - Order durante el Periodo de Alta Demanda

Evita el Overtime y Mantienes una capacidad constante.

El cliente tiene que estar dispuesto a esperar algunos se cansan de esperar, otros no están dispuestos a esperar.

Muchas compañías utilizan esta estrategia.

Mezcla de productos opuesto en Época Demanda

Te permite hacer uso completamente de los recursos y te permite tener una producción estable.

Muchos requieren el conocimiento o el equipo externo o necesitas contratar un experto

Los productos o servicios los clientes los pueden ver de manera diferente a la demanda.

costoso

y

más

toda

tu

donde

hay

mucho

Problema 2 – Plan maestro de producción Pregunta 2.1. Partiendo de la información presentada, prepare los planes preliminares

ULTRAWHEEL Ft Ot It MPS (Qt) DPP

SEMANAS 4 5

1

2

3

6

7

8

400

400

400

400

400

400

400

400

700

400

300

600

300

600

400

300

300

400

500

400

500

400

0

100

300

500 100

500 200

500

500 200

500 -100

500 200

SEMANAS CROSSRIDE

1

2

3

4

5

6

7

8

Ft

300

300

300

300

300

300

300

300

Ot

200

100

300

1100

400

600

400

200

It

700

400

100

200

300

300

500

200

1200

500

600

600

100

100

MPS (Qt) DPP

800

600

100

SUPERTECH

300

SEMANAS 1

2

3

4

5

6

7

8

Ft

500

500

500

500

500

500

500

500

Ot

1000

500

400

1000

500

400

1500

1000

It

1000

500

0

0

500

1000

500

0

1000

1000

1000

1000

0

500

600

MPS (Qt) DPP

1000

500

0

0

PLANES PRELIMINARES SEMANAS ULTRAWHEEL 1

2

3

4

5

6

7

8

Ft

400

400

400

400

400

400

400

400

Ot

700

400

300

600

300

600

400

300

It

300

400

500

400

500

400

0

100

500

500

500

500

500

500

500

500

500

Plan órdenes recibidas Plan ordenes emitidas

500

500

500

ULTRAWHEEL • • • •

Inventario Inicial = 1000 Tamaño Lote: X500units Lead Time: 1 sem 2 unidad equivalente SEMANAS

CROSSRIDE 1

2

3

4

5

6

7

8

Ft

300

300

300

300

300

300

300

300

Ot

200

100

300

1100

400

600

600

200

It

700

400

100

200

300

300

500

200

1200

500

600

600

600

600

Plan órdenes recibidas Plan ordenes emitidas

1200

500

CROSSRIDE • • • •

Inventario Inicial = 1000 Tamaño Lote: Minimo 500 units Lead Time: 2 sem 1 unidad equivalente

SEMANAS SUPERTECH 1

2

3

4

5

6

7

8

Ft

500

500

500

500

500

500

500

500

Ot

1000

500

400

1000

500

400

1500

1000

It

1000

500

0

0

500

1000

500

0

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

Plan ordenes recibidas Plan ordenes emitidas

1000

0

CROSSRIDE • • • •

Inventario Inicial = 2000 Tamaño Lote: x1000 units Lead Time: 1 sem 1,5 unidad equivalente

Pregunta 2.2 Prepare los planes finales de los productos Ultrawheel, Crossride y Supertech que respeten las restricciones de capacidad del plan agregado de producción. Considere que el agotamiento (escasez) no es permitido.

SEMANAS 1

2

3

4

5

6

0

500

500

500

500

500

0

1200

500

600

600

SUPERTECH

0

1000

1000

1000

1000

TOTAL

0

2700

2000

2100

1600

ULTRAWHEEL

7

8 500

CROSSRIDE

500

500

500

SEMANAS

ULTRAWHEEL

1

2

3

4

5

6

0

500

500

500

500

500

1200

500

600

600

1000

1000

1000

2000

2100

1600

0

7

8 500

CROSSRIDE SUPERTECH

0

TOTAL

0

1000 500

1500

1700

500

Debido a que la emisión de pedidos no debe superar los dos mil por semana en el mes de noviembre, entonces se movió la orden de la cuarta semana de la emisión de SUPERTECH. También, observamos que en el mes de diciembre las emisiones no superan el límite establecido de 3000 por semana.

Problema 3 – Plan de requerimiento de materiales EL

PROGRAMA

MAESTRO

DE

RODUCCIÓN

(M

Problema 3 – Plan de requerimiento de materiales

LISTA DE MATERIALES (BOM)

SLAYER SXC 90

Marco (1)

Susp. delant. SXC 90 (1)

Freno delant. Avid Juicy 7 (1)

Horquilla FOX 36 (1)

Juego ruedas Crossride (1)

Neumático Mibro (1)

Llanta Crossride (1)

Susp. trasera SXC 90 (1)

Manillar Atlas (1)

Sillín (1)

Sist. veloc. SXC (1)

Dirección FSA Orbit (1)

Freno trasero Avid Juicy 7 (1)

Amortiguador FOX DHX (1)

Juego ruedas Crossride (1)

Piñón mayor Atlas (1)

Cadena PC971 (1)

Engranaje SPAM X9 (1)

Radio Crossride (24)

Neumático Mibro (1)

Llanta Crossride (1)

Radio Crossride (24)

SLAYER SXC 70

Marco (1)

Susp. delant SXC 70 (1)

Freno delant. Avid Juicy 5 (1)

Horquilla FOX 36 (1)

Juego ruedas UltraWheel (1)

Neumático Mibro (1)

Llanta XM317 (1)

Susp. trasera SXC 70 (1)

Manillar Atlas (1)

Sillín (1)

Sist. veloc. SXC (1)

Dirección FSA Orbit (1)

Freno trasero Avid Juicy 5 (1)

Amortiguador FOX DHX (1)

Juego ruedas UltraWheel (1)

Piñón mayor Atlas (1)

Cadena PC971 (1)

Engranaje SPAM X9 (1)

Radio Competition (32)

Neumático Mibro (1)

Llanta XM317 (1)

Radio Competition (32)

SLATER SXC 50

Marco (1)

Susp. delant SXC 50 (1)

Freno delant. Avid Juicy 5 (1)

Horquilla Marzocchi (1)

Juego ruedas Crossride (1)

Neumático Mibro (1)

Llanta Crossride (1)

Susp. trasera SXC 50 (1)

Manillar Atlas (1)

Sillín (1)

Sist. veloc. SXC (1)

Dirección FSA Orbit (1)

Freno trasero Avid Juicy 5 (1)

Amortiguador FOX FLOAT (1)

Juego ruedas Crossride (1)

Piñón mayor Atlas (1)

Cadena PC971 (1)

Engranaje SPAM X9 (1)

Radio Crossride (24)

Neumático Mibro (1)

Llanta Crossride (1)

Radio Crossride (24)

REGISTROS DE INVENTARIO