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• Laura Francisca Carril Cancino

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/04/2015

Caso Metallgesellschaft AG Control Interno – Otoño 2015

Profesor (ES): Esteban Olivares – EMERSON Guzmán AYUDANTE: Javiera Pizarro NOMBRE: Laura Carril

Caso Metallgesellschaft AG – Control Interno

Índice Metallgesellschaft AG: Un caso de estudio................................................................2 Antecedentes....................................................................................................................2 Pero ¿Qué hizo MGRM?..................................................................................................2 Análisis del Caso............................................................................................................5 Objetivos.............................................................................................................................5 Análisis de Riesgos.............................................................................................................6 Conclusiones................................................................................................................7 ANEXOS.............................................................................................................................8

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Caso Metallgesellschaft AG – Control Interno

Metallgesellschaft AG: Un caso de estudio Antecedentes MG es un conglomerado alemán, que es dueño de diversos bancos y empresas relacionadas a inversiones, finanzas y marketing. MG es una compañía tradicionalmente dedicada al metal que evolucionó en un proveedor de servicios de administración de riesgos. Tienen diferentes subsidiarias en su Grupo de Energía, con MG Marketing y Refinería Inc. (MGRW) a cargo del refinamiento y el marketing de ventas de productos derivados del petróleo en Estados Unidos. En diciembre de 1993, MGAG reveló públicamente que su grupo de energía era responsable por las pérdidas de aproximadamente 1,5 billones de dólares, debido primordialmente a problemas de flujo de caja, resultado de escrituras de contratos de futuros (forwards) de derivados del petróleo. MGRM comenzó a expandirse en 1991 mediante la contratación de Arthur Benson (proveniente de otra compañía – Louis Dreyfus Energy), la que derivó en la crisis de flujo de caja debido a la aplicación de sus estrategias. MGRM se comprometió a vender a precios fijos cierta cantidad de petróleo cada mes, por 10 años. En un comienzo resultaron ser exitosos, pues el margen resultaba atractivo y garantizaba un precio por sobre el valor al contado. Luego de 1 año, la compañía había vendido contratos equivalentes a 160 millones de barriles de petróleo, pero el problema yacía en que estos contratos contenían una cláusula de opción que permitía a las contrapartes terminar el contrato antes si el precio futuro en los contratos de forwards de NYMEX (New York Mercantile Exchange) era mejor que el precio fijo al cual MGRG vendía sus productos, lo que terminó promoviendo el término de contratos de forma automática si el precio del siguiente mes se acercaba al precio especificado de finalización de contrato 1. Si esto ocurría, la organización debía pagar en efectivo la mitad de la diferencia entre los precios futuros y los precios fijos, resultando ser de gran atractivo al cliente en caso de encontrarse en problemas financieros o si ya no deseaba el petróleo.

Pero ¿Qué hizo MGRM? MRGM tenía como estrategia entregar un método que permitiera a sus consumidores cambiar o eliminar en parte el precio de riesgo del petróleo, ya que este mercado tiene un ambiente de grandes fluctuaciones en el precio de sus derivados 2. Debido a lo anterior, la empresa creía que sus recursos financieros le daban la habilidad de manejar el riesgo de transferencia y al por mayor de la forma más eficiente. 1 Riesgo 1 2 Riesgo 2

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Los contratos de futuros que MGRM cubría, se enfocaban en cuando la gasolina disminuía su precio y cuando se utilizaba como combustible de calefacción. La empresa fue más allá de los futuros y entró al mercado OTC (over-the-counter), incorporando posiciones de swaps que conllevaban volatilidad y de pago de precios fijos en energía. El riesgo de crédito se introdujo cuando se incorporaron las posiciones de swap, que se contabilizaban en 110 millones de barrilles, cubriendo completamente sus contratos de futuros. 3 El problema fue asumir que la empresa MGRM trabajaba con economías de escala 4. Sin un fondo adecuado en caso de márgenes de garantía, haciendo que la estrategia que se había planteado resultase temeraria. 5Aumentó el precio de los derivados del petróleo ocurrió debido a que los suministros de los contratos de futuros los dejaron vulnerables, debiendo decidir dejar de cubrir el riesgo de los precios que aumentaron. Sin embargo, lo que llevó a MGRM al desastre fue la disminución de los precios del petróleo, 6en última instancia. Se especuló con lo ocurrido, filtrándose la información al exterior, haciendo que los precios aumentaran y MGRM no era indiferente a la dirección de los precios del petróleo pues cubrían indirectamente las posiciones de forwards o futuros. Se pusieron en el escenario de soluciones siguiente: Si disminuye el precio del petróleo, la cobertura de dinero por pérdidas y las tasas dijas de posiciones aumentaban su valor. Si aumenta el precio del petróleo, las ganancias de cobertura compensarán las pérdidas por la rasa fija de las posiciones. La cobertura se supone que debía transferir el riesgo de mercado, no aumentarlo. Pese a lo anterior, las coberturas no fueron suficientes para evitar pérdidas. 7 Otro error fue haber especulado al entrar el mercado de mediano plazo con tasa fija de las posiciones de forwards, con cerca de 160 millones de barriles de petróleo. Mientras más grande la inversión, mayor era el riesgo de su posición. Así, disminuyendo el precio del petróleo, MGRM perdió dinero por estar cubriendo y recibiendo los márgenes de garantía de sus posiciones de futuros. Teniendo un flujo de caja negativo determinó en el corto plazo que ningún efectivo fuera recibido como ganancia por los contratos de forwards hasta que se vendiera el petróleo. Por lo tanto, no sólo se vio afectada la organización en términos de riesgo operacional no-financiero, sino también en términos de riesgo operacional financiero. 8

3 Riesgo 3 4 Riesgo 4 5 Riesgo 5 6 Riesgo 6 7 Riesgo 7

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Uno de los tantos problemas que afectó duramente a MG fue el cambio del mercado del petróleo desde que el precio corriente del activo al contado (spot) era superior al precio corriente de un contrato de futuros emitido sobre ese activo (Backwardation), hasta lo contrario, en donde el precio del contrato de futuro es superior al precio corriente del activo al contado (spot) (Contango). Como MGRM contaba con contratos de futuros, el mercado contango creó pérdidas mes a mes irrecuperables. La compañía entonces comenzó a buscar la forma de expirar los contratos de futuros que tenía. Así, el precio corriente al contado del petróleo descendió más que los precios futuros, haciendo que la organización continuara con pérdidas. 9 Se culpa a Arthur Benson debido a que él apostó porque el mercado actuaría como en Backwardation. Pero el problema real fue la incapacidad de manejar los problemas de flujos de caja creados por la caída en los precios del petróleo, en conjunto con un aumento en el volumen de contratos de futuro en los que se vieron involucrados. El riesgo de refinanciación de que el mercado del petróleo pudiese convertirse en un mercado contango pudo ser un factor en cuando al precio de las opciones de compra y los contratos futuros a tasa fija. Así, las ganancias de retorno de transformaron en pérdidas, siendo las únicas sufridas en términos económicos por MGRM. Los estándares de contabilidad diferentes entre MG (Compañía alemana) y MGRM (Filial en Estados Unidos), también significaron un riesgo al mostrar diferentes resultados con la misma información. Mientras que en Estados Unidos se veían ganancias, MG utilizó contabilidad LCM (Lower of Costo or Market), descubriendo así las pérdidas actuales sin reconocer las ganancias de las posiciones de futuros a tasas fijas. 10

Influencias externas

– Cabe destacar que antes de la contratación de Benson, éste fue reconocido por aplicar la misma política de backwardation en el mercado de combustible de jets y que, dada la ocurrencia de la Guerra del Golfo, logró obtener muchas ganancias. Sin embargo, no tenía el conocimiento necesario, ni la experiencia para dirigir a MG en retener o desprenderse de sus posiciones de cobertura de futuros 11. Él aclama que efectivamente intentó implementar estrategias que lograran solucionar la grave crisis de la organización, pero tardó mucho en darse cuenta del tipo de estrategia que debía utilizar de manera más apropiada, perdiendo así mucho tiempo y recursos. También es destacable mencionar que los autores del paper presentan como un factor de riesgo relevante al tamaño de sus posiciones, es decir, al tamaño/volumen de transacciones y contratos 8 Riesgo 8 9 Riesgo 9 10 Riesgo 10 11 Riesgo 11

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futuros de petróleo y gasolina al día, haciendo que el flujo de caja efectivo fuera menor dado el cubrimiento efectivo ofrecido por la compañía.

Análisis del Caso Los riesgos que se pueden apreciar a lo largo del caso son diversos 12. A continuación se detallarán cada uno de ellos asociados al tipo de riesgo vinculado con el informe COSO 2013 de Control Interno y de Gestión de Riesgos. En primer lugar, en relación a los componentes del control interno, podemos concluir que componentes tales como Entorno de Control, Evaluación de Riesgos e Información y Comunicación fueron clave para la detonación de la crisis en MG y MGRM. Entorno de Control: Es el que determina las pautas de comportamiento de la organización e

influye en el nivel de concientización del personal. En el caso se presenta su déficit con la inclusión de Arthur Benson como gerente general, quien modificó la estrategia y convenció al resto de la organización de que ésa era la forma de obtener éxito. Evaluación de Riesgos: Pese a que MGRM tenía por objetivo reducir los riesgos asociados al

precio del petróleo y administrar así esos factores detonantes para sus clientes, falló en evaluar el impacto que tendría mantener contratos futuros con las cláusulas de salida descritas en el caso. Además, falló al evaluar el riesgo que podría acontecer dado el cambio en la estrategia y la baja de precios del petróleo, haciendo que el backwardation quedara obsoleto ante el contango ocurrido en el mercado petrolero. Información y Comunicación: Son aspectos necesarios dentro de toda organización y

apoyan el logro de sus objetivos, pero es trascendental que la gerencia utilice esta información relevante para tomar decisiones y las comunique adecuadamente al personal. En el caso se pudo apreciar que pese a la información obtenida de la potencial disminución de los precios de futuros de los contratos petroleros, la gerencia determinó de manera tardía las decisiones que mitigaran el impacto de lo ocurrido, aclamando que no tardó en tomar la decisión, sino que tardó en comunicarla. Tanto el monitoreo como la mitigación/control de los riesgos, también fueron importantes en la ocurrencia de la crisis de MG, pero los componentes mencionados anteriormente resultan claves en el análisis.

Objetivos 12 En ANEXOS se puede encontrar la descripción de cada uno de ellos.

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En el caso no se aprecia si la alta gerencia y la alta dirección especificó objetivos adecuados considerando el contexto de la organización, con la suficiente claridad como para evaluar adecuadamente los riesgos. Objetivos operacionales: Tienen directa relación con el quehacer de la organización,

reflejando las decisiones de la dirección. Así, el desempeño esperado se vio disminuido, incluso perjudicado por las decisiones tomadas con respecto a las metas financieras y de operaciones que hacían relación con los contratos de futuros del petróleo y con el cambio de estrategia a contango. Objetivos de información financiera y no financiera externa: Tiene que ver con el

cumplimiento de normativas contables, la materialidad de los estados financieros y las actividades de la organización. Si bien se cumplían en este caso las normativas contables y financieras externas, existía una discrepancia entre lo solicitado en Estados Unidos (MGRM) y en Alemania (MG), por lo que existía una asimetría de información contable en ese sentido al someterse a estándares distintos (recordar que el año en que salió a la luz el caso MGAG fue en 1993, acumulándose por cerca de 5 años, tiempo en que recién el COSO 1992 había sido publicado, no habiéndose aplicado a todas las organizaciones). Objetivos de información interna: Se asume la completitud en la entrega de la información

por parte de la gerencia y de la dirección, con la finalidad de mejorar la gestión de la organización. Tal como se analizó anteriormente, la decisión de mantener la estrategia backwardation afectó negativamente a la organización, pero se vio aún más afectada por no haber existido controles y cambios oportunos a la contingencia del mercado. Objetivos de cumplimiento: En este caso en particular, no se incumplió alguna ley o

regulación establecida, pero los niveles de tolerancia al riesgo aumentaron en demasía con la inclusión de Arthur Benson a sus filas, haciendo que la variación de esta tolerancia también afectara negativamente a MG. Los puntos de interés identificados tras la caracterización de sus riesgos, debían incluir las filiales y las unidades operativas de la empresa, los factores internos y externos, los niveles apropiados de la dirección, la importancia de los riesgos y la respuesta a ellos. En este sentido, la organización falló al monitorear lo acontecido en Estados Unidos, así como la contratación de un gerente que basaba su éxito en un hecho ocurrido después de la Guerra del Golfo (que promovió el consumo de combustibles para aviones), y la alta dirección no consideró la relevancia de la experiencia y de la gestión del cambio como parte de la cultura de la organización en su conjunto (tanto en MG – Alemania como en MGRM – Estados Unidos). El afán por vender y obtener más contratos de futuros sin una adecuada evaluación de los riesgos asociados, rompió el mantenimiento de los niveles aceptables de transacciones exitosas (entre la organización y con sus clientes).

Análisis de Riesgos

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Caso Metallgesellschaft AG – Control Interno Nivel de gestión: La dirección y la alta gerencia de la organización fallaron en la comunicación

y en la toma de decisiones vinculadas al mantenimiento de la estrategia y a la conservación y ampliación de los contratos de futuros con cláusulas de salida. Entonces, el nivel de conocimiento del resto de la organización no era suficiente como para haber manejado la crisis de una manera más adecuada. Importancia del riesgo: La organización no contempló la probabilidad de ocurrencia de los

riesgos antes mencionados y el posible impacto que podrían llegar a tener. Tampoco existió la velocidad adecuada de respuesta y de contención ante los riesgos ocurrentes, así como una vez acontecidos, tampoco se utilizaron medidas de duración prolongada para que el impacto fuera menor ante la crisis. Riesgo inherente y residual: En este punto, resulta clave el riesgo inherente pues es el que

puede ser modificado o mitigado por la organización y la alta dirección, afectando la consecución de los objetivos que tenía la organización en un comienzo, no ocurriendo medidas que frenaran el impacto de los riesgos a los que la empresa estaba expuesta y a los que adquirió con la modificación de sus estrategias.

Conclusiones Una vez analizado es posible concluir que el manejo de los riesgos realizado por la empresa Metallgesellschaftgesellstalt AG, no fue el adecuado. Se caracterizó lo ocurrido dentro de la organización, especificando los riesgos identificados dentro del caso. Además, se pudo realizó un análisis vinculado con el Control Interno, sus componentes y objetivos, así como los distintos tipos de riesgos presentes. La adecuada administración de los riesgos en una organización resulta clave para el éxito o fracaso de ésta, haciendo imperativo el uso de herramientas tales como el informe COSO para su internalización, adaptación y utilización dentro de las empresas, como un marco regulatorio del control interno y de la gestión de los riesgos a los que se ven afectadas, pudiendo así generar medidas que contribuyan a la mitigación y al control de éstos, reduciendo el impacto futuro que puedan tener en cada organización.

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Caso Metallgesellschaft AG – Control Interno

ANEXOS Riesgo 1: Vender contratos de futuros con cláusula de opción, permitiendo a la contraparte terminarlo antes.  Incentivo al comprador para terminar con el contrato. Riesgo 2: Mercado del petróleo  Precios altamente volátiles Riesgo 3: Entrar al mercado de posiciones de swaps  Más volátiles  Aumento del riesgo  Inexistencia de medidas de mitigación y control  Inadecuada evaluación de riesgos Riesgo 4: La empresa MGRM trabajaba con economías de escala  En el mercado del petróleo, sobre todo si se están utilizando también sus derivados para la comercialización, considerar economías de escala para producción y extracción para reducir costos limitó el flujo de cajas de la organización.  Inadecuada evaluación de riesgos. Riesgo 5: No incorporación de un fondo adecuado en caso de márgenes de garantía  estrategia temeraria  Aumento del riesgo  Inexistencia de medidas de mitigación y control  Inadecuada evaluación de riesgos Riesgo 6: Disminución de precios del petróleo  El cambio de la estrategia se tradujo en especulación que permitió que disminuyeran los precios  Inexistencia de medidas de mitigación y control adecuadas  Consideración de factores externos para la evaluación de riesgos. Riesgo 7: Coberturas para los riesgos fueron insuficientes  Inadecuada identificación y evaluación de riesgos  Medidas de mitigación y control inadecuadas o inexistentes Riesgo 8: Entrar al mercado de mediano plazo con tasa fija  Mientras más grande la inversión, mayor es el riesgo  Inadecuada evaluación de riesgos. Riesgo 9: Medidas inadecuadas de mitigación y control  También suponen un riesgo para la organización  Venta o finalización de sus contratos de futuros  Impulsividad en la toma de decisiones  Llevó a que el precio del petróleo descendiera aún más y dada la ocurrencia de un mercado contango, la empresa se vio más afectada aún. Riesgo 10: No alineamiento de políticas de contabilidad y finanzas entre MG (Alemania) y MGRM (E.E.U.U.). Riesgo 11: Incorporación de un integrante a la alta gerencia sin la suficiente experiencia y debido a un éxito basado en un acontecimiento que potenció la venta de combustibles para aviones.  Entorno de control  Decisiones de la alta gerencia apresuradas  Inadecuada detección y

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evaluación del riesgo asociado  Cambio en estrategias de mercado  Inexistentes o inoportunas medidas de mitigación.

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