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La Industria Italiana de Azulejos Cerámicosi Michael J. Enright y Paolo Tenti En 1987, las empresas italianas eran las líderes mundiales en la producción y exportación de losetas cerámicas, sector que mueve 10,000 millones de dólares. Los productores italianos, concentrados en la pequeña población de Sassuolo, en la región de Emilia-Romagna, y en torno a ella, generaban aproximadamente el 30% de la producción mundial y casi el 60% de las exportaciones mundiales. El excedente comercial italiano en losetas cerámicas, fue de unos 1,400 millones de dólares en dicho año. El desarrollo de la ventaja competitiva del sector italiano de las losetas cerámicas ilustra cómo funciona el rombo de la ventaja nacional. La permanente ventaja competitiva de Sassuolo en las losetas cerámicas no surgió de ninguna ventaja estática o histórica, sino del dinamismo y del cambio. Unos clientes entendidos y exigentes, unos canales de distribución fuertes y singulares y una intensa rivalidad entre las empresas fueron los factores que crearon presión constante para la innovación. De la continua experimentación y de la experiencia acumulada en la producción, surgieron enseguida conocimientos. La propiedad familiar de las empresas y su lealtad a la colectividad engendraron un compromiso intenso para invertir en ese sector. Los fabricantes de losetas se beneficiaron también de un grupo muy desarrollado de proveedores locales de maquinaria y otras industrias auxiliares productoras de materiales, servicios e infraestructura. La presencia de sectores italianos afines, de categoría mundial, aumentó también la fortaleza italiana en losetas. Por último, la concentración geográfica de ese cúmulo sobrealimento el proceso. En la actualidad, las empresas extranjeras compiten con toda una subcultura. La naturaleza de este sistema representa la ventaja más sostenible de las empresas de losetas cerámicas de Sassuolo. Los orígenes del sector en Italia. La producción de losetas en Sassuolo surgió de la industria de la loza, cuya historia se remonta al siglo XIII. Inmediatamente, después de la Segunda Guerra Mundial, solamente había unos cuantos fabricantes de losetas cerámicas en Sassuolo y sus alrededores, y todos ellos servían exclusivamente al mercado local. La demanda de losetas cerámicas dentro de Italia empezó a aumentar espectacularmente en los años inmediatos de la posguerra, cuando la reconstrucción del país originó un auge en los materiales de construcción del país originó un auge en los materiales de construcción de todas clases. La demanda italiana de losetas cerámicas fue especialmente grande debido al clima, los gustos locales y a las técnicas de construcción del país. Como Sassuolo estaba en una región relativamente próspera de Italia, hubo muchos que pudieron aunar la modestia cantidad de capital y la capacidad necesaria de organización para poner en marcha una fábrica de losetas. En 1955, había 14 empresas de este tipo en la zona de Sassuolo; en 1962, había 102. Las nuevas empresas se beneficiaron de la existencia de una buena reserva de mano de obra cualificada. La región en torno a Sassuolo era el hogar de Ferrari, Maserati, Lamborghini y otras empresas técnicamente avanzadas. Cuando la industria de las losetas empezó a crecer y prosperar, muchos ingenieros y trabajadores especializados se pasaron a las empresas que triunfaban. La aparición del ramo de empresas italianas con intereses afines productoras de losetas. Inicialmente, los fabricantes italianos dependían de fuentes extranjeras de materias

primas y tecnología de producción. En los años cincuenta, la principal material para fabricar las losetas era la arcilla blanca (caolín). Cerca de Sassuolo había yacimientos de arcilla roja, pero no blanca, por lo que los productores tenían que importar la arcilla del Reino Unido. La maquinaria, en los años cincuenta y sesenta, también se importaba: los hornos de Alemania, Estados Unidos y Francia; las prensas para moldear las losetas, de Alemania. Los fabricantes de losetas de Sassuolo tuvieron que importar incluso las sencillas máquinas de vidriar. Con el tiempo, los productores italianos de losetas aprendieron a modificar la maquinaria importada para ajustarla a las circunstancias locales: arcilla roja en lugar de blanca, gas natural en lugar de gasóleo. Cuando los especialistas en procesos de producción de losetas los abandonaron para crear empresas propias, surgió en Sassuolo una industria local de maquinaria. Ya en 1970, había empresas italianas productoras de hornos y prensas de primera fila; la situación se había invertido exactamente: estaban exportando maquinaria para arcilla roja que los extranjeros utilizaban como arcilla blanca. La relación entre los fabricantes italianos de losetas y los de maquinaria fue mutuamente fortalecedora, y aún más por la estrecha proximidad. A mediados de los años ochenta, había unos 200 fabricantes italianos de maquinaria; más del 60% estaban situados en la zona de Sassuolo. Los fabricantes de maquinaria competían ferozmente por el mercado local, y los fabricantes de losetas se beneficiaban de unos precios mejores y una maquinaria más avanzada que sus rivales extranjeros. El naciente cúmulo industrial que creció y concentró en la región de Sassuolo dio lugar al desarrollo de una reserva de obreros y técnicos especializados: ingenieros, especialistas de producción, trabajadores de mantenimiento, técnicos de servicios y personal de diseño. La concentración geográfica de la industria alentó a la formación de empresas auxiliares proveedoras de moldes, materiales de embalaje, esmaltes y vidriados y servicios de transporte. Surgieron una serie de pequeñas asesorías especializadas, para aconsejar a los fabricantes de losetas sobre el diseño de las fábricas, logística, comercialización, publicidad y tributación. Assopiastrelle, asociación industrial del sector cuyos miembros están concentrados en la zona de Sassuolo, empezó a ofrecer servicios en campos de interés común: compra agrupada, investigación del mercado exterior y asesoramiento sobre cuestiones fiscales y jurídicas. El creciente cúmulo industrial estimuló la formación de una nueva institución especializada creadora de factores: en 1976, un consorcio formado por la Universidad de Bolonia, organismos regionales y la asociación de la industria cerámica fundó el Centro Cerámico di Bolognia, que realizó investigación de procesos y análisis de productos. Demanda interior avanzada. A mediados de los años sesenta, la demanda de losetas cerámicas per cápita en Italia era considerablemente más alta que el resto del mundo. El mercado italiano era también el más avanzado. Los clientes italianos, que generalmente eran los primeros en aceptar nuevos diseños y características, y los fabricantes italianos, que innovaban constantemente para mejorar los métodos de fabricación y crear nuevos diseños, progresaron en un proceso mutuamente reforzante. El carácter singularmente refinado de la demanda interior se extendió también a los puntos de venta al por menor. En los años sesenta, empezaron a abrirse en Italia salas de exposición especializadas en losetas cerámicas. Para 1985, había aproximadamente 7,600 salas especializadas, que absorbían aproximadamente el 80% de las ventas interiores, concentración mucho más alta que otras naciones. En 1976, la empresa italiana Piemme lanzó losetas creadas por famosos diseñadores, a fin de ganarse los puntos de distribución y crear el conocimiento de

los nombres de fábrica entre los clientes. Esta innovación hizo uso de otro sector afín, el de los servicios de diseño, en que Italia era el líder mundial con unas exportaciones de más de 10,000 millones de dólares. La rivalidad de Sassuolo. El gran número de empresas cerámicas que había en la zona de Sassuolo creo una intensa rivalidad Las noticias de las innovaciones de los productos y los procesos se difundían rápidamente, y las empresas que querían ser las primeras en tecnología, en diseño y en distribución tenían que mejorar constantemente. La proximidad ponía una nota personal en la intensa rivalidad. Casi todas las empresas eran de propiedad familiar, y ninguna cotizaba en la bolsa. Los propietarios vivían todos en la misma zona, se conocían y eran vecinos de las mismas ciudades. Presiones para mejorar. En los primeros años setenta, enfrentadas por una intensa rivalidad interior, con la presión de los minoristas y la conmoción de la crisis de energía de 73, las empresas italianas de losetas se esforzaron por reducir los costos de gas y de la mano de obra. Estos esfuerzos originaron un importante descubrimiento tecnológico, el procedimiento rápido de monococción, por el cual el endurecimiento, la transformación del material y la fijación del barniz se producían en una sola pasada por el horno. Un proceso que necesitaba 225 empleados con el método de doble cocción, sólo necesitaba 90 utilizando los hornos de monococción de avance por rodillos. La duración del ciclo, que antes era de entre 16 y 20 horas, pasó a ser de 50 a 55 minutos. La nueva maquinaria más pequeña y ligera era más fácil de exportar. En los primeros años ochenta, las exportaciones de los fabricantes italianos de maquinaria sobrepasaron las ventas interiores; en 1988, representaron casi el 80% de las ventas totales. Trabajando juntos, los fabricantes de losetas y los fabricantes de maquinaria hicieron el siguiente descubrimiento importante entre mediados y finales de los años setenta: la invención de la maquinaria de manipulación de materiales, que transformó la fabricación de losetas en lotes en una fabricación continua. La innovación redujo los altos costos de la mano de obra, que era una substancial desventaja que perjudicaba a los fabricantes italianos de losetas. Se cree comúnmente que los costos de la mano de obra italiana eran más bajos durante este periodo que los de los Estados Unidos y Alemania. En estos dos países, sin embargo, trabajos diferentes tenían trabajos muy distintos. En Italia, el abanico salarial de las diferentes categorías era más reducido y las disposiciones laborales limitaban, por parte de los fabricantes, a las horas extraordinarias y el trabajo a turnos. La reducción resultaba costosa; una vez fríos, los hornos son costosos de recalentar y se explotaban mejor continuamente. Debido a esta desventaja, las empresas italianas fueron las primeras en adoptar la producción continua, automatizada. Internacionalización. Para 1970, la demanda interior italiana había madurado. El estancamiento de mercado italiano hizo que las empresas aumentaran sus esfuerzos para entrar en los mercados extranjeros. La presencia de industrias afines y auxiliares en Italia contribuyó al impulso exportador. Los fabricantes de losetas empezaron a anunciarse en revistas italianas y extranjeras de diseño interior y arquitectura, publicaciones de amplia circulación mundial entre arquitectos, diseñadores y consumidores. Esta mayor notoriedad reforzó la imagen de la calidad de las losetas italianas. Los fabricantes de losetas supieron también sacar provecho del liderazgo de Italia en la exportación de productos afines, como por ejemplo, mármol, piedra de construcción, fregaderos, lavabos, mobiliario, lámparas y aparatos electrodomésticos. Assopiastrelle, la asociación industrial, estableció oficinas de promoción comercial en Estados Unidos en 1980, en Alemania en 1984, y en Francia en 1987. Organizó preciosas exposiciones

comerciales que iban desde Bolonia hasta Miami, y realizó una publicidad muy cuidada. Entre 1980 y 1987, la asociación gastó 8 millones de dólares aproximadamente en promover las losetas cerámicas italianas en los Estados Unidos.

Preguntas: 1. ¿Cómo fue posible que esta industria se desarrollara hasta ser la más competitiva del mundo? En 1987, las empresas italianas eran las líderes mundiales en la producción y exportación de losetas cerámicas, sector que mueve 10,000 millones de dólares. Los productores italianos, concentrados en la pequeña población de Sassuolo, en la región de EmiliaRomagna, y en torno a ella, generaban aproximadamente el 30% de la producción mundial y casi el 60% de las exportaciones mundiales. El excedente comercial italiano en losetas cerámicas, fue de unos 1,400 millones de dólares en dicho año. Los azulejos italianos eran conocidos alrededor del mundo por sus cualidades mecánicas y estéticas superiores. En el periodo de posguerra de la II Guerra Mundial, las empresas italianas habían hecho los avances más importantes en la tecnología de producción de azulejos, incluyendo el primer proceso continuo de producción y la comercialización de la técnica de caldeo único. El desarrollo de la ventaja competitiva del sector italiano de las losetas cerámicas ilustra cómo funciona el rombo de la ventaja nacional. La permanente ventaja competitiva de Sassuolo en las losetas cerámicas no surgió de ninguna ventaja estática o histórica, sino del dinamismo y del cambio. Unos clientes entendidos y exigentes, unos canales de distribución fuertes y singulares y una intensa rivalidad entre las empresas fueron los factores que crearon presión constante para la innovación. De la continua experimentación y de la experiencia acumulada en la producción, surgieron enseguida conocimientos. La propiedad familiar de las empresas y su lealtad a la colectividad engendraron un compromiso intenso para invertir en ese sector. Los fabricantes de losetas se beneficiaron también de un grupo muy desarrollado de proveedores locales de maquinaria y otras industrias auxiliares productoras de materiales, servicios e infraestructura. La presencia de sectores italianos afines, de categoría mundial, aumentó también la fortaleza italiana en losetas. Por último, la concentración geográfica de ese cúmulo sobrealimento el proceso. En la actualidad, las empresas extranjeras compiten con toda una subcultura. La naturaleza de este sistema representa la ventaja más sostenible de las empresas de losetas cerámicas de Sassuolo 2. ¿Qué condiciones se dieron en Italia para que esta industria floreciera? La producción de losetas en Sassuolo surgió de la industria de la loza, cuya historia se remonta al siglo XIII. Inmediatamente, después de la Segunda Guerra Mundial, solamente había unos cuantos fabricantes de losetas cerámicas en Sassuolo y sus alrededores, y todos ellos servían exclusivamente al mercado local. La demanda de losetas cerámicas dentro de Italia empezó a aumentar espectacularmente en los años inmediatos de la posguerra, cuando la reconstrucción del país originó un auge en los materiales de construcción de todas clases. La demanda italiana de losetas cerámicas fue especialmente grande debido al clima mediterráneo (los azulejos cerámicos eran fríos en clima caliente), los gustos locales (uso de materiales de piedra natural en lugar de vinilo o alfombras), la ventaja precio/desempeño sobre la madera (la madera era escasa y costosa en Italia) y a las técnicas de construcción del país (la colocación de azulejos en los edificios italianos hechos de concreto era relativamente fácil).

Como Sassuolo estaba en una región relativamente próspera de Italia, hubo muchos que pudieron aunar la modestia cantidad de capital y la capacidad necesaria de organización para poner en marcha una fábrica de losetas. Se incorporaron nuevas firmas al negocio, varias con ayuda de bancos locales. Una vez en la industria, las firmas financiaban sus operaciones con fondos generados internamente. Con el tiempo, los productores italianos de losetas aprendieron a modificar la maquinaria importada para ajustarla a las circunstancias locales: arcilla roja en lugar de blanca, gas natural en lugar de gasóleo. Las nuevas empresas se beneficiaron de la existencia de una buena reserva de mano de obra cualificada. La relación entre los fabricantes italianos de losetas y los de maquinaria fue mutuamente fortalecedora, y aún más por la estrecha proximidad. Los fabricantes de maquinaria competían ferozmente por el mercado local, y los fabricantes de losetas se beneficiaban de unos precios mejores y una maquinaria más avanzada que sus rivales extranjeros. El flujo de información entre los proveedores de maquinaria y los productores de azulejos cerámicos también favorecía a las firmas italianas debido a la movilidad del trabajador y la cercanía de los productores de azulejos. La concentración geográfica de la industria alentó a la formación de empresas auxiliares proveedoras de moldes, materiales de embalaje, esmaltes y vidriados y servicios de transporte. Una serie de pequeñas firmas consultoras especializadas surgieron para dar asesorías especializadas a los fabricantes de losetas sobre el diseño de las fábricas, logística, comercialización, publicidad y tributación. Assopiastrelle, asociación industrial del sector empezó a ofrecer servicios en campos de interés común: compra agrupada, investigación del mercado exterior y asesoramiento sobre cuestiones fiscales y jurídicas. El creciente cúmulo industrial estimuló la formación de una nueva institución especializada creadora de factores como un consorcio formado por la Universidad de Bolonia, organismos regionales y la asociación de la industria cerámica denominado el Centro Cerámico di Bolognia, que realizó investigación de procesos y análisis de productos. A mediados de los años sesenta, la demanda de losetas cerámicas per cápita en Italia era considerablemente más alta que el resto del mundo. El mercado italiano era también el más avanzado. Los clientes italianos, que generalmente eran los primeros en aceptar nuevos diseños y características, y los fabricantes italianos, que innovaban constantemente para mejorar los métodos de fabricación y crear nuevos diseños, progresaron en un proceso mutuamente reforzante. 3. ¿Qué factores fueron determinantes en la internacionalización de este cluster? La demanda doméstica para azulejos continuó creciendo rápidamente, mientras el boom de la construcción continuó durante la década de 1960 y la economía italiana se extendió, particularmente en el norte. Para mediados de la década de 1960, el mercado italiano para azulejos cerámicos se volvió el más grande del mundo. El mercado italiano también era considerado el mercado de azulejos más sofisticado en el mundo. Los clientes italianos eran los primeros en adoptar nuevos diseños y características. La calidad de la demanda italiana aumentó en un proceso mutuamente

reforzado en el cual, la alta demanda y la sofisticación del mercado creó presiones para mejorar los métodos de manufactura y diseño. La intensa rivalidad entre las empresas italianas de azulejos cerámicos era intensa. Las firmas buscaban constantemente ganar una ventaja sobre las otras en tecnología, diseño y distribución. Las firmas que buscaban un liderazgo técnico tenían que mejorar constantemente para mantenerse en la delantera. Similarmente, las firmas especializadas en el diseño técnico tuvieron que darle un giro a su línea de producto rápidamente para mantenerse en la delantera de los imitadores. En el periodo de 1958 a 1961, las ventas de azulejos cerámicos en el mercado doméstico más que duplicó (de 21.5 a 44.1 millones de metros cuadrados). Una reducción aguda y temporal ocurrió en el mercado doméstico en el periodo de 1963 a 1964; sin embargo, los productores italianos, enfrentados con el prospecto de reducir la producción, aumentaron las exportaciones de 1.7% de la producción en 1958 a 16.0% en 1964. El personal de ventas italiano inicialmente fue de país en país con casos de muestra para enseñar a los clientes prospectos (en su mayor parte distribuidores de material de construcción). Las firmas italianas utilizaron agentes y distribuidores para vender el exterior. Para 1970, la demanda interior italiana había madurado. El estancamiento de mercado italiano hizo que las empresas aumentaran sus esfuerzos para entrar en los mercados extranjeros. La presencia de industrias afines y auxiliares en Italia contribuyó al impulso exportador. Los fabricantes de losetas empezaron a anunciarse en revistas italianas y extranjeras de diseño interior y arquitectura, publicaciones de amplia circulación mundial entre arquitectos, diseñadores y consumidores. Esta mayor notoriedad aumentó la conciencia y reforzó la imagen de la calidad de las losetas italianas. Los fabricantes de losetas supieron también sacar provecho del liderazgo de Italia en la exportación de productos afines, como por ejemplo, mármol, piedra de construcción, fregaderos, lavabos, mobiliario, lámparas y aparatos electrodomésticos. La industria de azulejos cerámicos recibió ayuda en la promoción de exportaciones de ICE, una agencia gubernamental establecida para facilitar el comercio entre Italia y el resto del mundo. Sin embargo, esta ayuda era menor en alcance y en valor en dólar. La gran mayoría del trabajo de financiamiento y organización para la promoción de exportaciones provenía de la industria. Assopiastrelle, la asociación industrial, estableció oficinas de promoción comercial en Estados Unidos en 1980, en Alemania en 1984, y en Francia en 1987. Organizó preciosas exposiciones comerciales que iban desde Bolonia hasta Miami, y realizó una publicidad muy cuidada. Entre 1980 y 1987, la asociación gastó 8 millones de dólares aproximadamente en promover las losetas cerámicas italianas en los Estados Unidos. Las promociones colectivas intentaron aumentar la imagen general de los azulejos italianos al enfatizar sus calidades superiores físicas y estéticas. Tal esfuerzo convenido para promover ventas extranjeras era único para la industria italiana. Italia también era la casa de la principal exposición de comercio para azulejos cerámicos CERSAIE. Esta exposición se lleva a cabo anualmente en Bolonia y era considerado el evento más importante de la industria en el mundo por los compradores y productores internacionales.

4. Incorporar los principales elementos del caso a cada uno de los determinantes del diamante de Porter

DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD (TRASCENDENCIA) NACIONAL 1. Condiciones de los factores. Situación de la nación en cuanto a los factores de producción, tales como mano de obra especializada o la infraestructura, necesarios para competir en un sector determinado. 2. Condiciones de la demanda. Naturaleza de la demanda del producto o servicio del sector en cuestión en el mercado interior. 3. Industrias relacionadas y de soporte. Presencia o ausencia en la nación de sectores, proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos. 4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones en la nación que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna. 5. Eventos inesperados (Causalidad). Los acontecimientos casuales son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera de control y de la capacidad de influir tanto en las empresas como en el gobierno nacional. Los acontecimientos casuales son importantes porque crean discontinuidades que propician algunos cambios en la posición competitiva. Los acontecimientos casuales desempeñan parcialmente su papel al alterar las condiciones en el “diamante”. Los cambios importantes en los costos de los insumos o en los tipos de cambio, por ejemplo, crean desventajas selectivas en los factores que catalizan periodos de innovación significativa. 6. Acciones del gobierno. El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes del “diamante”, el cual puede influir positivamente o negativamente. La política gubernamental influye también en la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulación de los mercados de capitales, y la política fiscal. Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso de creación de ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en el “diamante “nacional.

La interacción de muchos determinantes produce los beneficios de auto-reforzamiento, que presentan dificultad para que los replieguen o anulen los rivales extranjeros. Estos determinantes crean el ambiente nacional en el que las empresas nacen y aprenden a competir. Cada punto del diamante, y el diamante como sistema, afecta a los ingredientes esenciales para lograr el éxito competitivo internacional: la disponibilidad de los recursos y destrezas necesarios para tener ventaja competitiva en un sector; la información que da forma a las oportunidades que las empresas perciben y las direcciones en que despliegan sus recursos y destrezas: los objetivos de los propietarios, de los directivos y del personal de las empresas; y, lo que es más importante, las presiones sobre las empresas para invertir e innovar.

CONDICIONES DE LOS FACTORES: Tales como Cantidad, habilidades y costos del personal; abundancia, calidad, accesibilidad y costos de los recursos físicos del país como tierra, agua, depósitos minerales, bosques, energía hidroeléctrica y bancos de peces; nivel de conocimientos que abarca los de tipo científico, técnico y de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios; la cantidad y el costo de los recursos de capital disponible para financiar la industria; los factores que repercuten directamente en la calidad de vida de la población como tipo, calidad y costo de la infraestructura para los usuarios como el sistema de comunicaciones, transporte, atención médica etc. Recursos Humanos. La ingeniería concurrente (transdiciplinariedad) era efectiva desde entonces:    

Técnicos Especializados Ingenieros de Diseño Ingenieros de Desarrollo de Equipos de Producción Personal de Ventas

Recursos Físicos. Los azulejos cerámicos competían con la madera, los azulejos de vinilo, alfombras y otros materiales de construcción tales como concreto, mármol, arcilla roja, etc.

Recursos de Conocimientos. En este caso la transferencia tecnológica del diseño de maquinaria de la industria de alimentos y la fundación del Centro de Investigaciones de la Universidad de Bologna. Recursos Financieros. Apoyo de préstamos de bancos locales y financiamiento de operaciones con fondos generados internamente. Infraestructura. Los procesos básicos utilizados para producir azulejos cerámicos. Método de Doble Caldeo. Mezcla y prensado de arcillas, horneado de azulejos para endurecer y transformar la arcilla a cerámica (bisque); decoración con barnices y esmaltes y horneado por segunda vez para vitrificar el barniz y adherirlo a la superficie del azulejo. Método de Caldeo Único. Aplicación de barniz en cerámica compuesta de arcilla comprimida; horneado (caldeo) único para endurecer el azulejo y vitrificar el barniz. Método de Triple Caldeo. Aplicación de esmaltes especiales y barnices a las cerámicas con doble horneado. En 1960 Italia era dependiente de los productores de maquinaria de otros países. Para 1970, Italia fue reconocida mundialmente como productor de hornos y de prensas en la Industria. El vínculo entre los productores de azulejo italiano y los fabricantes de equipo era muy cercano, más aún porque los productores de equipo y los productores de azulejos generalmente estaban ubicados junto al otro. Jerarquía entre los Factores: 

Básicos (Recursos naturales, clima, localización, mano de obra capacitada o no y capital).

Ejemplos:

  

o Azulejos favorecidos por el clima contra otros materiales. o Desarrollo de know-how técnico y acumulación de experiencia de producción. o Asociación Profesional (la mayoría de las empresas son miembros). Avanzados: (Infraestructura de comunicaciones moderna, personal con alta educación, institutos de investigación). Generalizados Especializados (Proveer más bases definitivas y sustentables para industria de azulejos que factores generalizados).

Ejemplos:  

La experiencia los hizo producir con alta calidad y un desperdicio mínimo, altos rendimientos. Conocidos como productores mundiales de maquinaria y de calidad estética.

Desventaja de los Factores: En la industria de los azulejos de cerámica, al principio el equipo de producción utilizado por los productores italianos de azulejos era importado. Los hornos venían de Alemania, Estados Unidos y Francia. Las arcillas blancas aunque más

costosas que las arcillas rojas eran mucho más fáciles de hornear con el equipo predominante. Los productores italianos de azulejos aprendieron la forma de modificar el equipo importado para utilizarlo con las arcillas rojas disponibles localmente y el gas natural.

CONDICIONES DE LA DEMANDA: Tales como la composición de la demanda en el mercado del país origen, las exigencias de los compradores; el tamaño y tasa de crecimiento de la demanda en el país de origen; la forma en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa los productos y servicios en el extranjero. A. Composición de la demanda local: Los azulejos cerámicos eran materiales de construcción utilizados para cubrir y termina las superficies planas. Las aplicaciones principales eran en pisos (60-65%); y recubrimiento de paredes (35-40%). Los azulejos de piso (losetas) eran generalmente más simples en cuanto al diseño, mientras que los azulejos de pared generalmente eran de calidad estética más alta. Había tres características significativas para competir nacionalmente: 1. Estructura de los segmentos de la demanda. Los vendedores italianos especialistas en azulejos llevaban varias líneas de marcas competitivas y mostraban lealtad a cualquier productor particular. El 49% de ellos llevaban más de 10 líneas competitivas; el 29% llevaban de seis a diez líneas; el 19% llevaban de tres a cinco líneas, y sólo 3% llevaban dos o menos líneas. 2. Compradores sofisticados y demandantes:  

La presión de los compradores para mejorar el diseño y proceso de manufactura. Las preferencias por azulejos cerámicos de Italia. En 1976 el consumo per cápita de azulejos cerámicos era de 2.68m 2 en Italia, 1.26 m2 en España, 1.06 m2 en Alemania y 1.03 m2 en Francia.



El mercado de azulejos cerámicos en Italia es el más sofisticado. Los observadores colocaron al mercado italiano en primer lugar, seguido por España, Francia y Alemania.

3. Anticipar las necesidades de los compradores. Los vendedores tenían un poder considerable en relación con los productores, porque era difícil crear conciencia de marca entre los consumidores. Los compradores finales estaban influenciados por su decisión de compra por los siguientes factores: a. b. c. d. e.

Calidad estética (25%). Características Técnicas (24%). Precio (21%). Marca (16%). Diseñador (14%).

B. Tamaño y patrón de crecimiento de la demanda local:. 1. Tamaño de la demanda local. (En toda Italia). La demanda doméstica para azulejos continuó creciendo rápidamente, mientras el boom de la construcción continuó durante la década de 1960 y la economía italiana se extendió, particularmente en el norte. 2. Número de compradores independientes. Los clientes italianos fueron los primeros en adoptar nuevos diseños y características. 3. Índice de crecimiento de la demanda local. Italia estaba caracterizada por altas acciones de ventas de azulejos a través de puntos de venta. La rehabilitación y remodelación eran mercados importantes en Italia debido en parte a la gran dificultad de los italianos para invertir en mejorar sus casas. 4. Crecimiento de la demanda local.  

En 1976, el mercado italiano representó el 23% del consumo mundial. Para 1985, habían alrededor de 7,600 exposiciones especializados en Italia donde: o El 80% de las ventas del mercado italiano (sirviendo al segmento de renovación y pequeños contratistas); o El 9% para los distribuidores; o El 11% directamente para firmas de construcción e instalación.

5. Pronta saturación. Los productores de azulejos competían vigorosamente para entrar a los puntos de venta. La competencia tomó la forma de un flujo de nuevos diseños y esfuerzos sustanciales de promoción dirigidos al vendedor. Se forzaba a los productores continuamente a inventar nuevas ideas para que se lograra que los vendedores y distribuidores llevaran o continuaran llevando sus líneas. C. Mecanismos para transferir preferencias domésticas a. Compradores móviles o multinacionales. Las innovaciones en tecnología de producción aumentaron la productividad pero también llevaron a una capacidad excesiva, estimulando aún más los esfuerzos para vender en el extranjero. Las exportaciones relativas a la producción aumentaron de 21.7% en 1971 a 54.0% a 1979.

b. Influencias en necesidades extranjeras. El personal de ventas italiano inicialmente fue de país en país con casos de muestra para enseñar a los clientes prospectos (en su mayor parte distribuidores de material de construcción). Las firmas italianas también utilizaron agentes y distribuidores para vender en el exterior.

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE SOPORTE El cambio a mayores exportaciones fue facilitado por la presencia de industrias italianas relacionadas y de soporte. Los efectos directos en las ventajas competitivas fueron: 1. Ventajas Competitivas en industrias proveedoras:   

Coordinación de avance. Innovación y mejora de calidad. Competidores globales o proveedores locales con estándares mundiales.

2. Ventajas Competitivas en industrias relacionadas 

Coordinación y actividades en común en la cadena de valor o con productos complementarios

La concentración geográfica de la industria italiana estimuló la formación de industrias relacionadas alrededor del área de Sassuolo que proporcionaron otros ingresos y servicios como moldes, barnices, materiales para empaque y transportes. Una serie de pequeñas firmas consultoras especializadas surgieron para dar consejos a los productores de azulejos sobre el diseño, logística, comercialización, publicidad y asuntos fiscales de la planta.

Las firmas de servicios de terceros pudieron operar al máximo de eficiencia debido a la concentración geográfica de su base de clientes. INDUSTRIAS RELACIONADAS LÍDERES MUNDIALES El mobiliario y accesorios para baños y cocinas también habían ganado una fuerte posición internacional mejorando la reputación de los azulejos italianos. Italia era, o estaba entre, los líderes de exportación en tales industrias relacionadas como mármol, piedra de construcción, fregaderos, palanganas, muebles, lámparas y aparatos domésticos.

INSTITUCIONES DE COLABORACIÓN (IFC) Assopiastrelle, la asociación de la industria de azulejos cerámicos, con membresía concentrada en el área de Sassuolo ofrecía servicios en las áreas de interés común, incluyendo compras a granel, investigación de mercados extranjeros y asesoría sobre asuntos fiscales y legales. La asociación tomó el liderazgo en relaciones gubernamentales y sindicales. La Universidad de Bolonia, agencias regionales, y varias asociaciones de la industria de cerámica fundaron el Centro Cerámico di Bologna cuyas funciones incluían investigación sobre materias primas de cerámica, procesos de producción así como análisis químicos y mecánicos de los productos terminados.

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA FIRMA Para mediados de la década de 1980, había alrededor de 200 productores italianos de equipo; más del 60% estaba ubicado en el área de Sassuolo. Los productores italianos de equipo competían agresivamente en el negocio local, y los productores italianos de azulejos generalmente recibían mejores precios por el equipo que las empresas extranjeras.

El equipo más innovador generalmente estaba disponible para las firmas italianas un año antes que las firmas extranjeras. El flujo de información entre los proveedores y los productores de azulejos también favorecía a las firmas italianas. Los productores italianos de equipo trabajaban continuamente con los productores de azulejos para mejorar su maquinaria de producción. La industria italiana estaba fragmentada. En 1986, la firma más grande sumaba sólo el 5.3% de las ventas totales, y las 20 firmas más importantes sumaban sólo el 37.2%. Había tres Grupos Estratégicos: Las firmas como Marazzi, Iris, Cisa´-Cerdisa y Floor Gres estaban invirtiendo fuertemente en tecnología para mejorar la productividad o calidad del producto o del diseño. Estas firmas generalmente tenían fuertes relaciones con los productores de equipo y desarrollaron nuevo equipo y mejoraron la maquinaria existente. Las firmas de este grupo tendían a ser más grandes y más orientadas hacia las exportaciones que las firmas promedio. Otras firmas como Pienne y Atlas Concorde intentaron competir sobre imagen y diseño en el extremo del mercado sofisticado y altamente sensible del diseño. Estas firmas tenían mucha publicidad e invertían cantidades sustanciales en exposiciones. Un último grupo incluía un gran número de empresas más pequeñas, que competían enormemente sobre precios. Tendían a imitar rápidamente los mejoramientos exitosos de tecnología y también eran rápidas en imitar nuevos diseños, especialmente aquellos de los costosos azulejos de diseñadores. Presión para mejorar la posición. Para principios de la década de 1970, las firmas italianas de azulejos estaban esforzándose para reducir los costos laborales y de gas en fase de intensa rivalidad doméstica y presión de los clientes de venta. Una estructura típica de costos para un productor de azulejos cerámicos era : Materias primas (35 a 40% de ventas); Combustible, principalmente gas natural (10 a 15%); Costos laborales (20 a 30%) y Depreciación de bienes fijos (aprox. 15%). La continua rivalidad llevó a un avance en 1972-1973 con la introducción del rápido proceso de caldeo único. Esto requería una mejora en el diseño del horno. Los hornos de túnel fueron los primeros hornos empleados en Inglaterra y posteriormente en Estados Unidos, Alemania y Francia. Los hornos de túnel eran estructuras de ladrillo, de 45 a 100 metros de largo donde los azulejos eran transportados por medio de un tren de aterrizaje pirorresistente automatizado. Este tipo de horno sustituyó paulatinamente a los hornos Hoffman que eran estructuras divididas en varias secciones, cada una con una abertura a través de la cual los azulejos eran intriducidos. A principios de 1970, se desarrollaron los hornos de cilindro que permitió la disminución sustancial en el uso de energía y facilitaba la explotación completa de la tecnología de caldeo único. El rápido caldeo único redujo de gran forma los costos de gas natural y mejoró la productividad. El tiempo de ciclo disminuyó de 16 a 20 horas hasta de 50 a 55 minutos. El rápido método de caldeo único primero fue empleado para azulejos de piso con un contenido decorativo relativamente bajo. Para mediados de 1980, era posible producir azulejos de pared, utilizando el nuevo método en el cual se llevaba a cabo el

endurecimiento, transformación del material y fijación del barniz en una sola entrada al horno. La difusión de la tecnología de caldeo único fue muy rápida en la industria italiana, ya que los productores buscaban evadir una desventaja competitiva. En 1976 la producción total de azulejos cerámicos barnizados producidos con este método era del 13%, en 1982 era del 39% y en 1987 del 59%. La desventaja selectiva de factor relacionada a la jornada laboral en Italia de 8 horas/día favoreció la investigación y desarrollo para automatizar el proceso de producción. Toda vez que los hornos son extremadamente costosos para recalentarlos una vez que se han enfriado y funcionan mejor cuando operan 24 horas/día. Otra innovación importante fue la introducción de azulejos de diseñador. En 1976, Piemme desarrolló una línea de azulejos decorados con diseños del diseñador italiano Valentino la cual fue todo un éxito. Muchos otros productores enlistaron otros diseñadores italianos (Missoni, Ferré, Krizia, Biagiotti y Versace entre otros). Otra innovación significativa era el triple caldeo así como la adaptación a gran escala de la decoración de cerámicas a mano. Esta innovación fue estimulada por la introducción del caldeo único, ya que era imposible obtener un amplio rango de colores o decoraciones sofisticadas por medio de caldeo único. Las empresas de azulejos utilizaban los azulejos de triple caldeo para completar el extremo de la punta de su línea de producto. En 1955, había 14 firmas de azulejo dentro y fuera de Sassuolo. Para 1962, el número era de 102. Para 1987 había 362 empresas italianas cuyas ventas sumaban 4.01 billones de liras, de las cuales el 47% eran exportados. Alrededor de 58.6% de la producción total era de azulejos de caldeo único, 28.0% eran azulejos de doble caldeo y el 13.4% restante eran otros tipos de azulejos (Gess, Cotto, etc.) La rivalidad doméstica entre los productores de azulejos cerámicos era intensamente personal. Todos los productores estaban ubicados muy cerca. Virtualmente todos eran privados, y la mayoría eran dirigidos por la familia. Los propietarios estaban comprometidos con sus empresas y con la comunidad. Ellos vivían en el área, se conocían y eran líderes ciudadanos en los mismos pueblos. Las firmas que buscaban un liderazgo técnico tenían que mejorar constantemente para mantenerse en la delantera. Similarmente, las firmas especializadas en el diseño estético tuvieron que darle un giro rápido a su línea de producto para mantenerse en la delantera de los imitadores. Esto era especialmente cierto debido a que los copyrights (derechos de propiedad) y patentes eran difíciles de cumplir.

CASUALIDAD: Para principios de la década de 1970, las firmas italianas de azulejos estaban esforzándose para reducir los costos laborales y de gas en la fase de intensa rivalidad doméstica y presión de los clientes de venta. La crisis energética de 1973 les impactó fuertemente a los productores italianos. Italia importaba la mayoría de su gas natural de Algeria y tenía una desventaja de costos relativa a las firmas de Estados Unidos (donde los precios de gas estaban controlados por debajo de los precios de mercado). Otros costos relacionados podían ser: Inventos; Mayor avance tecnológico; Discontinuidades en costos de entrada; Cambios significativos en las economías mundiales y los mercados financieros; Nuevas demandas y Decisiones políticas.

GOBIERNO:

La industria de azulejos

cerámicos se benefició de cassa integrazione, un programa en el cual el gobierno le pagaba a los empleados despedidos por sus empresas. Italia no tenía un programa de seguro formal de desempleo, y cada apelación para la cassa integrazione era considerada independiente. En marzo de 1984, alrededor de 3,500 empleados despedidos por los 50 productores más importantes de Italia estaban siendo pagados a través de este programa, representando casi el 10% de desempleo del sector. La industria de azulejos cerámicos recibió ayuda en la promoción de las exportaciones de ICE, una agencia gubernamental establecida para facilitar el comercio entre Italia y el resto del mundo. Sin embargo, esta ayuda era menor en alcance y en valor de dólar. La gran mayoría del fortalecimiento y organización para las exportaciones venía de la industria. 5. ¿Qué sucedió con otros países a diferencia de Italia, que no les permitió progresar de la misma manera? Inicialmente, las firmas italianas eran dependientes de las fuentes extranjeras de materia prima y de tecnología de producción. En las décadas de 1950 y 1960, el equipo de producción utilizado por los productores italianos de azulejos era generalmente importado. Los hornos venían de Alemania, Estados Unidos y Francia; las prensas para darles forma a los azulejos venían de Alemania. Hasta las máquinas simples de barnizado tenían que ser importadas. Sin embargo, esta situación se invirtió. Para mediados de la década de 1960, las firmas italianas ya no eran dependientes de los productores extranjeros de equipo además de que aprendieron a modificar el equipo importado para utilizarlo con la materia prima disponible localmente y el gas natural (opuesto al combustible pesado). En 1976, el mercado italiano sumaba alrededor de 23% del consumo mundial, seguido por Alemania (10%), Francia (8%), y España (7%). En 1987, el mercado italiano seguía siendo el más grande del mundo.

El consumo per cápita de azulejos en Italia era considerablemente más alto que en el resto del mundo. En 1976, el consumo per cápita de azulejos era de 2.68 m 2 en Italia, 1.26 m2 en España, 1.06 m 2 en Alemania y 1.03 m2 en Francia. Con 3.33 m 2, el consumo italiano per cápita seguía siendo el más alto en el mundo en 1987. Las firmas italianas comenzaron el desarrollo de equipo de manejo de material que cambió la manufactura de azulejos de un proceso en lotes a un proceso continuo. Los productores americanos de azulejos utilizaban salarios laborales mínimos para las tareas del manejo de material mientras las firmas alemanas generalmente utilizaban trabajadores inmigrantes con bajos salarios. Las firmas de Estados Unidos y empleaban generalmente múltiples turnos. Sin embargo, en Italia las reglas de trabajo reprimían a los productores en utilizar tiempo extra o turnos múltiples, comenzando especialmente a principios de la década de 1970. Las firmas estaban restringidas a días de ocho horas con múltiples periodos de descanso para los trabajadores. Esta nueva desventaja selectiva de factor que emplean los productores italianos creó fuertes presiones altamente visibles para automatizar el proceso de producción. En contraste, en Alemania y en Estados Unidos se puso poco esfuerzo para desarrollar procesos continuos. España era el segundo exportador de azulejos cerámicos, con acciones mundiales de exportación del 11% en 1986 con 170 productores desde 1987, exportaba alrededor del 37% de su producción. El mercado español para azulejos cerámicos era el tercero más grande del mundo en volumen y el segundo más grande en términos de valor. Un constreñimiento principal que enfrentaba la industria española fue la indisponibilidad del gas natural como una fuente de energía hasta 1980. Las diez empresas españolas más grandes en la industria sumaban alrededor del 40% de la producción, y algunas de estas empresas tenían accionistas en común. Sin embargo, la intensidad de la rivalidad entre las diez empresas más grandes (y también entre las empresas más pequeñas) era muy alta. España tenía un número de elementos del “diamante” para azulejos cerámicos pero no tenían la base de las industrias relacionadas y de soporte, y la rivalidad era tan intensa como en Italia. Alemania era el tercer exportador más grande de azulejos cerámicos, con acciones mundiales de exportación de 104% en 1986. El éxito alemán estaba concentrado en un número de segmentos. Los productores alemanes producían azulejos de alto costo con excelentes propiedades mecánicas. Los azulejos alemanes eran resistentes a rayaduras, desgastes y congelación, cualidades especialmente hechas para las aplicaciones del norte de Europa. Los productores alemanes de azulejos eran excepcionalmente fuertes en la producción de azulejos moldeados. El mercado alemán era el cuarto más grande en el mundo. La producción estaba concentrada en diez grandes firmas que empleaban equipo de producción italiano y alemán. Brasil no exportaba cantidades significativas de azulejos cerámicos fuera de Sudamérica, y las acciones de exportación de Brasil era de 1.8% en 1986. Las firmas brasileñas empleaban equipo de producción italiano para producir azulejos que eran bajos en costos y eran considerados de baja calidad.

A mediados de la década de 1980, estaban surgiendo nuevos competidores en Tailandia y Corea que empleaban equipo italiano. No obstante, ninguna nación podía igualar a Italia en tecnología o en calidad en un amplio rango de azulejos.

i Michael J. Enright y Paolo Tenti: La Industria Italiana de Azulejos Cerámicos, Traducido por IESDE, pp. 1-19.