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Curso: Planeamiento Estratégico

FACEAC- UNPRG

IBERIA LÍNEAS AÉREAS: REDISEÑANDO SU ESTRATEGIA PARA HACER FRENTE A LOS NUEVOS RETOS Original de la profesora Rosario Silva Froján del IE Business School, con la colaboración de María Eugenia Romagnoli ayudante de investigación. Versión original del 2 de octubre de 2009. Última revisión, 1 de febrero de 2012 Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España. ©2009 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

En Septiembre de 2005, el Consejo de Administración del Grupo Iberia tenía previsto reunirse para discutir la necesidad de una reorientación de su estrategia. El avance de los operadores de bajo 1 coste (OBC ) en España estaba amenazando el posicionamiento de Iberia, no sólo en el mercado europeo, sino también en el mercado nacional. La situación en el aeropuerto de Barcelona era especialmente crítica puesto que Iberia llevaba cinco años consecutivos perdiendo cuota, mientras que la cuota de los OBC había alcanzado el 40%. En este mercado operaban grandes aerolíneas como EasyJet y Ryanair, y otras nuevas, como Vueling, que en pocos meses había experimentado un notable crecimiento al entrar en rutas importantes para Iberia, como la de Madrid-Barcelona, 2 con precios un cincuenta por ciento más baratos . En los últimos años, los directivos de Iberia habían acometido importantes cambios estratégicos para hacer frente al nuevo entorno competitivo. Principalmente se habían enfocado en conseguir una mayor eficiencia y en consolidar su liderazgo en el mercado Europa-Latinoamérica. Estos cambios, unidos a otros de gran envergadura como la privatización de la compañía, la definición de una nueva política de alianzas o la reconfiguración de la cartera de negocios, habían llevado a Iberia a disfrutar de una situación ininterrumpida de beneficios desde 1996 y a obtener en 2004 los segundos mejores resultados de su historia. El presidente de Iberia, Fernando Conte debía preparar cuidadosamente la reunión. ¿Cómo estaba afectando a Iberia el crecimiento de las compañías de bajo coste? ¿Qué alternativas estratégicas tenía Iberia para hacer frente a esa amenaza? ¿Cuál era la mejor opción?

EL SECTOR DE LAS LÍNEAS AEREAS EVOLUCIÓN DEL SECT OR AÉREO El sector comenzó su expansión tras la II Guerra Mundial. En ese momento, muchas líneas aéreas comerciales privadas fueron nacionalizadas por los gobiernos para crear grandes aerolíneas denominadas bandera -llamadas así por su gran vinculación con los estados desde los que operaban-. En noviembre de 1944 se celebró en Chicago la Conferencia de Aviación Civil en donde se realizó la firma de un Convenio Internacional que estableció los principios básicos de funcionamiento del mercado aéreo: cada país podía negociar acuerdos bilaterales con otros 1 2

OBC es el término utilizado habitualmente por los miembros de este sector para referirse a las aerolíneas que siguen el modelo de bajo coste. “Vueling despega en la ruta Madrid-Barcelona”, Expansión, 24/9/2004.

Docente: Lic.Yasmy Castañeda V.

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países para regular las condiciones de mercado que regirían el tráfico aéreo. Mientras tanto, el mercado doméstico permanecería regulado y controlado por la aerolínea bandera de cada país. Desde 1945 hasta 1978 las líneas aéreas de bandera disfrutaron de un entorno sin competencia gracias a los acuerdos bilaterales entre aerolíneas. Por su parte, IATA (International Air Transport Association) era la institución encargada de establecer conferencias de precios y de fijar acuerdos 3 de capacidad entre compañías y países . A lo largo de estos años, la obsesión de las aerolíneas fue crecer debido a la presión que ejercían los gobiernos para crear nuevas rutas. Existía el convencimiento de que las aerolíneas bandera prestigiaban a la nación y de que una mayor flota era igual a un mayor reconocimiento internacional. En Estados Unidos el proceso de desregulación comenzó en 1978, cuando la US Airline Deregulation Act estableció que las aerolíneas eran libres en el mercado doméstico para fijar precios, abrir o cerrar rutas y fusionarse. A raíz de esta liberalización surgieron nuevas compañías con estructuras de costes más sencillas, como Southwest. En Europa, en cambio, este proceso fue más lento. En 1986 se aprobó el fin de los subsidios de los gobiernos a las compañías aéreas y la libertad de precios. El proceso de liberalización fue progresivo hasta la completa desregulación del mercado en abril de 1997. A partir de esta fecha cualquier aerolínea podía operar cualquier ruta dentro del espacio europeo con los horarios, frecuencias y precios que decidiese. Internacionalmente se mantenían los acuerdos bilaterales de tráfico con el resto de países. Al liberalizar el mercado europeo surgieron nuevas aerolíneas muy eficientes que operaban con un modelo ‘punto a punto’, iniciándose así el fenómeno del ‘bajo coste’. Fue precisamente en Europa donde estas compañías tuvieron una mayor expansión porque su nacimiento coincidió con el desarrollo de Internet, lo que facilitó la venta de los billetes en línea de sus vuelos. Por el contrario, el avance en Estados Unidos había sido anterior en el tiempo y más lento porque el sistema de distribución dependía de centrales de reservas, como Sabre y Apollo, controladas por las grandes aerolíneas tradicionales americanas. La respuesta de las aerolíneas bandera al aumento de la competencia fue la creación de potentes grupos de alianzas: Star Alliance, SkyTeam y OneW orld. A finales de 2004, Star Alliance era la red con mayor tráfico (29% de cuota de los pasajeros internacionales), seguida de SkyTeam (22%) y OneW orld (20%). A través de la cooperación, las aerolíneas podían conseguir un aumento de los ingresos y una disminución de los costes. A pesar de la liberalización, las aerolíneas bandera seguían manteniendo la mayoría de los ‘slots’ de sus aeropuertos base. Los slots se definen como bandas horarias para el despegue y aterrizaje de aviones y son propiedad de los aeropuertos. En los grandes aeropuertos de la Unión Europea los slots eran escasos, por ello existía un coordinador que recibía las peticiones de slots de las aerolíneas y los asignaba en función de los criterios establecidos en el reglamento, cuya regla general era la asignación en función de la antigüedad y de la oferta de nuevos destinos. EVOLUCIÓN DE LOS PRI NCIP AL ES M ODELOS DE NEGOCIO En el sector existían cuatro modelos de negocio principales: en red, bajo coste, chárter y regional. MODELO DE NEGOCIO DE RED Antes de los años 80, el sistema de planificación utilizado era fundamentalmente ‘punto a punto’, es decir, vuelos directos desde una ciudad de origen hacia otra de destino. Tras la desregulación americana y con el fin de mejorar su eficiencia, aumentar su base de ingresos y generar

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“Las alas de España”, Javier Vidal Olivares, 2008, PUV.

economías de escala, las aerolíneas tradicionales comenzaron a adoptar el sistema ‘hub and spoke’: en lugar de planificar rutas simples, se planificaban rutas desde y hacia el aeropuerto base (hub) que provienen o se dirigen hacia otras ciudades (spokes), generando conexiones y maximizando los servicios ofertados para una capacidad física determinada. Poco a poco, la mayoría de las líneas aéreas europeas adoptaron este modelo ‘hub and spoke’: utilizando los principales aeropuertos de sus países de origen como bases, desarrollaron un sistema de vuelos de corto y largo radio alimentado por una red de múltiples conexiones. El modelo de red implicaba una elevada sincronización entre los vuelos, pues era necesario que los aterrizajes y despegues sucedieran casi a la vez para que se produjeran las conexiones. Por esta razón, cualquier retraso en uno de los vuelos afectaba a todos los demás con los que hubiese conexiones y el aeropuerto ‘hub’ tendía a la saturación. Además de la complejidad de la gestión, se consideraba que este modelo precisaba contar con una flota de al menos 25 avion es para que 4 fuese rentable . La gran ventaja del sistema era que lograba una mayor ocupación de los vuelos y podía ofrecer un mayor número de frecuencias. Las aerolíneas que operaban con este modelo ofrecían distintas clases de billetes (turista y business), salas VIP, asistencia en aeropuerto, servicio a bordo, programas de viajero frecuente, etc. Para la venta de sus billetes confiaban en sistemas de distribución globales (Global Distribution Systems o GDS) como Amadeus, Sabre o Galileo, que proporcionaban información completa de horarios, frecuencias y tarifas a las agencias de viaje. A finales de los 90, las agencias de viaje realizaban un 75% de todas las reservas de vuelos a nivel mundial y los GDS eran los sistemas de distribución más utilizados. Estas empresas se caracterizaban por su elevada rentabilidad: Amadeus era el líder en Europa, Sabre en Estados Unidos y Galileo entre continentes. Europa contaba con 31 compañías aéreas de red que, en 2004, habían transportado a 307,1 5 millones de pasajeros, lo que suponía un crecimiento del 7,2% respecto al año anterior . Las cinco 6 primeras aerolíneas eran: Lufthansa, Air France, British Airways, Iberia y KLM . Para conseguir expansión internacional, las aerolíneas crearon alianzas entre ellas, por ejemplo, British Airways firmó un acuerdo con Iberia. Por otra parte, Air France y KLM se fusionaron en 2004 para crear la mayor empresa del sector. Sin embargo, las fusiones no eran frecuentes debido a que las líneas aéreas adquiridas por una empresa extranjera podían perder los derechos de vuelos bilaterales desde su país de origen, además, la regulación vigente establecía que una aerolínea dejaba de considerarse europea si más de un 49% de su capital era adquirido por inversores no comunitarios. En Estados Unidos este límite se había fijado en el 25%. Desde el año 2000, la rentabilidad promedio de las líneas aéreas de red europeas, era negativa (Anexo 1). En el año 2001 habían quebrado algunas aerolíneas europeas de bandera como Swissair -la línea aérea suiza desde 1931- o Sabena -la línea aérea belga desde 1923-. Las pérdidas se acumulaban en las rutas entre ciudades europeas debido a la mayor presión competitiva, mientras que las rutas de largo radio eran generalmente rentables (Anexo 2). Además de la mayor competencia, algunos acontecimientos como los atentados del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos, la guerra de Irak, y los problemas en el mercado asiático por el brote de neumonía atípica asiática en 2003, influyeron negativamente en los resultados. En el año 2004, las empresas europeas estaban experimentando una lenta recuperación en sus cifras de crecimiento y rentabilidad debido a un aumento de la demanda.

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José Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid, 10 Noviembre del 2008. 5 Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004, pg. 39. Nota del autor, este informe considera que las líneas aéreas de red son las pertenecientes a la AEA, en la página 8 de dicho informe se ofrece un listado de estas compañías, las cuales suman 31.

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IATA member’s ranking 2004. World Air Transport Statistics 2005.

MODELO DE NEGOCIO DE BAJO COSTE En el año 2004, Europa contaba con cerca de 30 aerolíneas de bajo coste que habían 7 transportado unos 100 millones de pasajeros frente a los 66 millones del año anterior . Ese mismo año se crearon 11 nuevos OBC, aunque muchas de estas nuevas empresas fracasaban tras los primeros meses de operaciones, así por ejemplo, cuatro aerolíneas habían abandonado el mercado en el último año. EasyJet y Ryanair, las compañías pioneras del sector, dominaban el mercado al transportar cada una a 25 millones de pasajeros. Con un crecimiento del 20% y 25% en el último año respectivamente, seguían demostrando su buen olfato para detectar oportunidades. Tras ellas, Air Berlín era la tercera empresa del sector con un volumen de 12 millones de pasajeros 8 transportados . Ryanair destacaba como la aerolínea que seguía un modelo de bajo coste más estricto. La clave del éxito de estas aerolíneas era el bajo coste de explotación gracias a una combinación de factores (Anexo 3):  Gestionaban vuelos ‘punto a punto’, regulares y de corto radio.  Utilizaban aeropuertos regionales más baratos y menos saturados que los aeropuertos centrales. Sin embargo, algunos OBC como EasyJet o Vueling utilizaban también aeropuertos principales.  Disponían de una flota homogénea que facilitaba la formación de la tripulación y ahorraba costes de mantenimiento.  Ofrecían una clase única, con alta densidad de asientos y sin servicio a bordo. Por ejemplo, un Boeing 737-300 operado por una compañía de bajo coste podía tener 148 plazas en lugar de las 124 habituales.  Realizaban venta directa por teléfono e internet sin emisión del billete.  Ofrecían las plazas del avión no numeradas para acelerar el proceso de embarque.  Para aumentar su cifra de ingresos ofrecían otros servicios suplementarios como seguros de viaje, alquiler de coches etc. Además, cobraban por los servicios que en otras compañías de red eran gratuitos como, por ejemplo, el servicio a bordo.  Subcontrataban muchas actividades, como servicios de asistencia en tierra o mantenimiento.  Los empleados no estaban afiliados a sindicatos y, en muchos casos, eran contratados para realizar varias tareas. Por ejemplo, los auxiliares de vuelo también limpiaban el avión y atendían el embarque de pasajeros. El salario de los pilotos podía ser un 25% inferior al de una compañía bandera. El establecimiento de los OBC tuvo como consecuencia la revitalización de aeropuertos infrautilizados y la reactivación económica de determinadas ciudades y regiones. Por esta razón, tanto el sector público como el privado estaban dispuestos a conceder ayudas económicas directas a aquellos OBC que se estableciesen en su zona. Ryanair era una de las compañías que más se apoyaba en estos acuerdos para potenciar el lanzamiento de sus nuevas rutas; por ejemplo, en España, había suscrito siete contratos por operar en aeropuertos secundarios y, aunque no hacía públicos los datos, se estimaba que podría percibir hasta el 2008 unos 20 9 millones de euros por este concepto . En Septiembre del 2005, la Unión Europea aprobó una normativa en la que se establecía que las aerolíneas podían recibir subvenciones para financiar los gastos derivados de la apertura de nuevas rutas sólo en aeropuertos con un tráfico inferior a cinco millones de pasajeros. La incógnita que existía en el año 2005 era si el modelo de bajo coste podría ser rentable para 10 vuelos de largo radio . Hasta el momento sólo existían unas pocas aerolíneas que ofrecían bajos 7

Analysis of the EU Air Transport Industry 2004, 2003.

Docente: Yasmy Castañeda V.

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Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004. Los datos de crecimiento de EasyJet y Ryanair también se refieren al número de pasajeros. “Dinero público para cazar aerolíneas”, SAVIA, Dic. 2005, p. 14-18. “Low cost set for the long haul”, Airline Business, 1/4/2005.

Docente: Yasmy Castañeda V.

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precios en rutas de largo radio aunque con un modelo de negocio híbrido . Por ejemplo, Air Madrid había comenzado a ofrecer recientemente vuelos transoceánicos a precios bajos aunque 12 ofrecía sus billetes a través de agencias, volaba a aeropuertos principales y tenía clase business . Sus continuos retrasos y cancelaciones, unidos a su débil situación financiera, presagiaban un futuro difícil para esta aerolínea. Para responder a la amenaza de los OBC las aerolíneas de red buscaron un posicionamiento de mayor calidad a la vez que intentaban reducir sus costes. Por ejemplo, Lufhansa añadió servicios privilegiados a su programa de fidelización, tales como una terminal exclusiva en el aeropuerto de 13 Frankfurt, mientras recortaba sus costes en más de mil millones de euros . Por otra parte, algunas compañías aéreas lanzaron sus propias filiales de bajo coste. British Airways había intentado competir creando Go, KLM con Buzz y SAS con Snowflake, aunque ninguna tuvo éxito. Go fue vendida al grupo de capital riesgo 3i en 2002 y acabó poco después en manos de EasyJet; 14 Buzz fue vendida a Ryanair en 2003 y Snowflake dejó de operar el mismo año 2004 . Las aerolíneas americanas habían realizado similares intentos de copiar el modelo de Southwest y 15 todas habían fracasado . En el caso de British Airways (BA), ésta había creado su filial, Go, en 1998 para operar desde el aeropuerto de Londres-Stansted. La nueva aerolínea tenía una gestión completamente independiente de BA aunque ésta era su único accionista. Al principio, Go evitó la competencia directa con Ryanair e EasyJet, creciendo en rutas que BA ya operaba desde los aeropuertos de Heahtrow o Gatwick. Cuando en el 2001 entró en Dublín para competir con Ryanair obtuvo unas fuertes pérdidas que le obligaron a retirarse de ese mercado. Una de las mayores preocupaciones de los directivos de BA era la canibalización del tráfico entre ambas aerolíneas: “Estamos invirtiendo dinero en una compañía que nos está robando clientes y reduciendo nuestro 16 yield …es una locura. Go tiene que ser cerrada o vendida”, declaraba un directivo de British 17 Airways a la prensa . En el año 2000, una de las primeras decisiones que tomó el nuevo presidente de BA, Rod Eddington, fue vender Go: “La primera aerolínea que gestione con éxito una aerolínea de red y una filial de bajo coste debería ganar el Premio Nobel de Economía”, 18 declaraba Eddington . MODELO DE NEGOCIO CHÁRTER Se denomina vuelo chárter al alquiler de un avión a una aerolínea con el objetivo de no ceñirse a los horarios de las rutas comerciales. En general, este tipo de vuelos conectaban las grandes ciudades europeas con los principales destinos turísticos, utilizando en muchos casos aeropuertos secundarios. En 2004, 85 aerolíneas chárter operaban en Europa, principalmente en Reino Unido, Turquía, España, Francia y Alemania. Casi el 50% de la flota chárter existente estaba en manos de los grandes operadores turísticos que transportaban a más del 70% de los pasajeros de este segm ento. La principal ventaja de este tipo de aerolíneas era su mayor flexibilidad debido a que los horarios de los vuelos no eran regulares. Además, conseguían menores costes por kilómetro de vuelo y un mayor coeficiente de ocupación en comparación con una compañía tradicional, debido a que la relación con los operadores turísticos eliminaba la necesidad de tener departamentos de ventas y a que utilizaban grandes aviones para realizar rutas largas hacia los grandes destinos vacacionales. 11

Las low cost de largo radio: un modelo de negocio que está por despegar. HostelTur, Julio 2007. 12 Crisis de Air Madrid: Una aerolínea de bajo coste derribada por las rutas de larga distancia, Universia Knowledge at Wharton, 10/1/2007. 13 Low-Cost failure loom. Airline Business, Issue 7, July 2005. 14 Wikipedia Go, Snowflake y Buzz. 15 “The European Airline Industry on a collision course”, Gimeno, J.; Cool, K., Buccella, A. and Fung, H. 2004. Case Study, Insead. 16 El concepto de yield está explicado en el Apéndice 1 de este caso. 17 Graham, B, & Vowles, . M. 2006. Carriers within carriers: a strategic response to low cost airline competition. Transport Reviews, Vol. 26, Iss. 1. 105-126.

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p.1.

“Losses loom for European Airlines despite upswing in traffic, Aviation Daily, 2004, 356(48),

Este modelo se enfrentaba a una competencia cada vez mayor por parte de los OBC, que ofrecían una mayor flexibilidad de horarios en vuelos de corto radio. Se estaba observando un crecimiento del número de pasajeros que preferían adquirir su propio paquete de viaje en internet y volar en aerolíneas de bajo coste. Como resultado, en 2004 cayó la demanda chárter en rutas turísticas 19. importantes, como por ejemplo Reino Unido-Málaga Las aerolíneas chárter, por su parte, contraatacaron creando sus propios OBC, como Air Berlín y MyTravel Group, mientras que otras decidieron reducir su dependencia de las rutas cortas y enfocarse en rutas de largo radio. MODELO DE NEGOCIO REGIONAL Las aerolíneas regionales operaban vuelos ‘punto a punto’ con un servicio completo. Utilizaban aviones de capacidad media y baja en rutas de baja densidad. Generalmente sólo realizaban vuelos domésticos y rara vez internacionales. Competían con las aerolíneas bandera y también con las de bajo coste lo que había provocado un descenso en sus ingresos por pasajero. Por esa razón algunas compañías regionales habían decidido asociarse con aerolíneas bandera. Como ejemplo, Air Nostrum, una de las principales aerolíneas regionales europeas, se asoció con Iberia en 1997, aunque su capital seguía siendo independiente. Esta aerolínea era una de las pocas 20 compañías regionales que obtenía resultados positivos . En 2004 no se creó ninguna aerolínea regional y cerraron cinco compañías.

DEM AND A En el año 2004 el número de pasajeros transportados a nivel mundial ascendió a 1.900 millones, experimentando un fuerte incremento del 11,6% respecto a 2003. Las líneas aéreas europeas movilizaron un 26% del volumen mundial de pasajeros, tras las americanas (39%) y a escasa distancia de las asiáticas (25%). La demanda estaba fuertemente influida por el crecimiento del PIB de los países y la evolución del PIB per cápita. Los países con mayor PIB per cápita eran los mayores consumidores de tráfico aéreo. Las rutas entre Europa y Oriente Medio habían experimentado uno de los mayores crecimientos. También se percibía un gran aumento del tráfico hacia Asia (18.9%) debido al crecimiento económico de China. Las rutas entre Europa y el Atlántico Sur crecían a buen ritmo (17%) impulsadas por la recuperación económica de Latinoamérica. El Fondo Monetario Internacional estimaba un crecimiento del PIB de la región en 2004 del 5.7%, el mayor desde 21 1980. En contraste a la expansión del tráfico de largo radio, el tráfico doméstico apenas crecía (Anexo 2). En general, cada vez eran menos los turistas que compraban un paquete turístico y más los que decidían comprar sus billetes a través de internet al comprobar la transparencia de precios y las bajas tarifas ofrecidas por las webs de las aerolíneas y de las agencias de viajes online. Este tipo de viajeros elegía la compañía aérea principalmente en función del precio, pero también valoraban otros atributos: la conveniencia de horarios y frecuencias, tener una buena experiencia previa, contar con un vuelo directo, etc. Por el contrario, los viajeros de negocios eran menos sensibles al precio y valoraban más otros atributos como horarios, frecuencias y calidad del servicio. Los programas de viajeros frecuentes habían conseguido fidelizar en gran medida al tráfico de negocios. Aunque esta situación parecía estar cambiando. Una encuesta realizada por la compañía Barclaycard reflejaba un importante crecimiento del número de pasajeros británicos que habían elegido un OBC para sus viajes de negocios: desde el 28% en 1999 hasta el 69% en 22 2004 . 19

Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004. Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004, citando el ranking publicado en Airline Business. 21 AEA Market Research Quarterly, Issue 2, 2005. 22 Company Barclaycard, Business travel Survey (1999-2005) Analysis of the EU transport Industry, 2004. 20

En las rutas de corto y medio radio, los viajeros sustituían el avión por otros medios de transporte como el coche, autobús o tren. En el caso concreto de España, el desarrollo del tren de alta velocidad, AVE, constituía un desafío competitivo para las aerolíneas en trayectos inferiores a 600 Km. Por ejemplo, en la ruta Madrid-Sevilla, el AVE había conseguido el 80% de cuota de 23 mercado . En los trayectos de largo radio la competencia era exclusivamente interna entre aerolíneas.

IBERIA, LINEAS AEREAS ESPAÑOLAS Iberia era una de las compañías aéreas más antiguas del mundo. Con 26 millones de pasajeros 24 transportados en 2004, ocupaba la 4ª posición en Europa y la 13ª a nivel mundial . HIST ORIA INICI AL 1927 - 1996

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Iberia fue fundada en 1927 por el empresario vasco Horacio Echeberrieta, quien contaba con la mayoría del capital de la empresa, y la alemana Lufthansa, con una participación del 24%. Durante los años 30, Iberia fue nacionalizada e integrada en una empresa pública, disminuyendo prácticamente toda su actividad hasta el final de la guerra civil española. En 1939 realizó su primer vuelo internacional con la ruta Madrid-Lisboa, a la que seguirían, en años posteriores, las conexiones con Roma, París y Londres. En 1944 Iberia se integró en un holding de empresas públicas denominado INI (Instituto Nacional de Industria) y se convirtió en la aerolínea bandera de España. Desde muy pronto, Iberia destacó por una expansión internacional orientada principalmente hacia América del Sur. En septiembre de 1946 se convertía en la primera aerolínea del mundo en volar entre Europa y la región latinoamericana con un vuelo que conectaba Madrid con Buenos Aires. El desarrollo de la compañía tuvo lugar a principios de los 60, unido principalmente al crecimiento del turismo procedente del norte y centro de Europa. Su excelente situación llevó a la dirección del INI a diseñar una estrategia de apertura de nuevas rutas hacia Latinoamérica, Asia y Norte de Europa y a realizar acuerdos estratégicos con aerolíneas latinoamericanas, estrategia que fue 26 apoyada e impulsada por el Gobierno español . Es importante destacar que las aperturas de nuevas rutas internacionales se establecían a través de acuerdos bilaterales que debían ir precedidos, en muchos casos, de negociaciones de carácter diplomático. En la década de los 70, la aerolínea experimentó su mayor crecimiento al triplicar el número de pasajeros transportados desde los 5 millones de 1971 a los 15 millones de 1980. La expansión del turismo también contribuyó a un aumento de la competencia de los vuelos chárter que conectaban ciudades europeas con los principales destinos turísticos españoles. En 1974, Iberia fue una de las primeras aerolíneas europeas en iniciar el sistema de vuelos sin reserva con el trayecto Madrid-Barcelona, que con el tiempo llegaría a convertirse en el mayor 27 corredor aéreo del mundo por delante de rutas como W ashington-Nueva York . En ese mismo año puso en funcionamiento el servicio de atención telefónica Serviberia, también pionero en Europa. A finales de la década de los 70, y durante los primeros años 80, Iberia se enfrentó a algunos problemas estructurales y coyunturales que provocaron pérdidas durante un período de trece años

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El AVE deja en tierra al avión. Expansión, 16/2/2009. IATA member’s ranking 2004-Top fifty. World Air Transport Statistics, 2005. Fuentes: web oficial de Iberia. “Iberia from flag carrier to global services airline: 1950-2000”, Javier Vidal Olivares,

y “Las alas de España”, Javier Vidal Olivares, 2008, Ed. Publicaciones de la Universitat de Valencia. Las alas de España”, Javier Vidal Olivares, 2008, Ed. Publicaciones de la Universitat de Valencia. 27 “El ave deja en tierra al avión”, Expansión, 16/2/2009. 26

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consecutivos . El aumento del precio del petróleo, la inestabilidad monetaria, la progresiva liberalización del mercado aéreo y el crecimiento de las compañías chárter deterioraron la situación financiera de la compañía. Además, Iberia tenía una situación interna difícil, con un lastre de rutas deficitarias por su histórica titularidad pública y un desequilibrio de plantilla, que disfrutaba 29 de salarios muy elevados comparados con el resto de trabajadores del país . El exceso de capacidad era evidente, pero Iberia mantenía una escasa flexibilidad para adecuar la oferta a la 30 demanda real del mercado . La conflictividad laboral fue permanente, con continuos paros que mermaron la calidad del servicio y contribuyeron a aumentar el déficit de la compañía. En Iberia predominaba una cultura de empresa pública y en determinados momentos fue patente que en las 31 decisiones estratégicas primaban los criterios políticos frente a los económicos . A partir de 1986 la mayor estabilidad del precio del petróleo y las inyecciones de capital realizadas por el INI mejoraron las expectativas para Iberia. La década de los 80 se caracterizó por su activa participación en la creación de nuevas empresas en negocios relacionados con el sector aéreo. En 1983 fundó Ibexpress, un negocio de transporte de mercancía ‘puerta a puerta’. En 1985 creó la empresa de catering Iber-Swiss junto con Gate Gourmet. En 1987 puso en marcha el consorcio de reservas Amadeus, junto con Lufthansa, SAS y Air France, que se convirtió en poco tiempo en uno de los principales sistemas de reservas del mundo. Posteriormente, se introdujo en el sector turístico con los operadores turísticos Mundicolor y Club del Tiempo Libre. Además, incrementó su presencia en el transporte de mercancías con las empresas Cargo Express y Cargo Sur para el transporte de grandes mercancías a larga distancia. La fuerte competencia de las empresas chárter en las rutas turísticas propició su entrada en ese negocio con la empresa Viva Air, teniendo como socio a Lufthansa. A principios de la década de los 90, con el objetivo de preparar la liberalización de los mercados aéreos en la Unión Europea, la expansión de Iberia se orientó hacia el mercado latinoamericano. Se llevó a cabo la adquisición de una parte de Aerolíneas Argentinas, de la venezolana Viasa y el 35% de la chilena Ladeco (Líneas Aéreas del Cobre). El objetivo era aumentar el tamaño de Iberia para hacer frente a posibles fusiones entre las líneas de bandera europeas, pero el resultado de estas operaciones fue un fracaso. En 1992 Iberia perdió el monopolio del mercado nacional debido a la liberalización del sector. La entrada de nuevas aerolíneas como Spanair y Air Europa erosionó paulatinamente la cuota de Iberia en el mercado doméstico. Las pérdidas acumuladas condujeron a Iberia a una situación de quiebra técnica en 1994. El INI asumió la presidencia de Iberia y puso en marcha un plan para reducir las pérdidas. Además, necesitó la aprobación de las autoridades comunitarias para una ampliación de capital del Gobierno español de 600 millones de euros. El plan de emergencia consistió en realizar desinversiones y en reducir los salarios y la plantilla. Tras intensas negociaciones, en noviembre de 1994, todos los sindicatos excepto el de los pilotos aceptaron una reducción del 8% de sus salarios. La dirección de Iberia inició la apertura de un expediente de regulación de empleo para reducir el colectivo de pilotos, ante lo que el sindicato (SEPLA) convocó una huelga. Un día antes de su inicio, la dirección y el SEPLA firmaron un acuerdo de reducción del 8,5% de los salarios (un plan que bautizaron como ‘clave 104’) a cambio de días de descanso, bajas escalonadas y 32 acciones de la empresa . Estas negociaciones marcaron el inicio de una etapa de transformación en la que Iberia debía cambiar su estrategia y establecer una nueva cultura empresarial. Para adaptarse al nuevo escenario que llegaría con la completa liberalización del mercado aéreo en 1997, los directivos de Iberia diseñaron un plan estratégico denominado ‘Plan de adaptación al nuevo entorno competitivo 94-96’, cuyos objetivos eran la reducción de costes y el saneamiento financiero. 28

Las pérdidas se produjeron en la etapa 1975-1986. “Las alas de España”, Javier Vidal Olivares,2008, ed. PUV, p.144. Iberia obtuvo beneficios en la década de los 80, en los años 1986,1988 y en 1989. 31 “Criterios políticos, antes que económicos han forzado a Iberia a comprar el Airbus”, El País, Madrid 1/07/1978. 32 Las alas de España, Javier Vidal Olivares, 2008 ed. PUV. 29 30

LA ET AP A DE X ABIER D E IR AL A, 1996-2003 En 1996 el nuevo Gobierno del Partido Popular estableció la privatización de Iberia como uno de sus objetivos y encomendó la tarea a Xabier de Irala, un ingeniero industrial que contaba con una 33 34 extensa trayectoria internacional en empresas multinacionales como General Electric y ABB pero sin experiencia en el sector aéreo. Irala puso una única condición para aceptar el cargo: no consentiría ninguna injerencia política. En julio de 1996, Irala asumió la presidencia de la compañía y nombró nuevo Director General a Ángel Mullor con quien había coincidido en su etapa en ABB. Mullor contaba con amplia experiencia en la negociación sindical al haber participado en la reconversión del sector 35 siderúrgico español . Este directivo permaneció en Iberia diez años, primero como director general (1996-2001) y luego como consejero delegado (2001-2006). Desde el inicio de su gestión, Xabier de Irala tuvo claro que debía utilizar los mismos criterios de la 36 empresa privada y que su papel en la compañía era “satisfacer al cliente y al accionista” . Años después describía sus comienzos en los siguientes términos: “Yo tenía una imagen de empresa pública completamente equivocada. En Iberia encontré unos técnicos y unos profesionales mucho mejor preparados y más competentes que la media de las empresas privadas del sector. Al final te das cuenta de que el problema que tenía Iberia en el año 1996 no era técnico. Había suficiente know-how y gente competente para resolverlo. Se trataba de un problema de cambio de reglas. Se trataba de que en el sector aéreo antes volaban aviones y 37 ahora hay que transportar viajeros ”. . El mismo año de su entrada, Iberia retornaba a una situación de beneficios de la que no gozaba desde 1989. Los buenos resultados del ‘Plan de Adaptación Competitiva’, el nuevo capital autorizado por la Comisión Europea y la incorporación de nuevos aviones Airbus para las rutas de largo radio facilitaron los inicios del nuevo presidente. A lo largo de su mandato, Irala gestionó con firmeza la compañía, reforzando los puntos fuertes de Iberia, como las rutas hacia Latinoamérica, y eliminando las causas de las pérdidas mediante la suspensión de rutas (ej. Tokio), el cierre de compañías participadas (ej. Viasa, integración de Aviaco) y la supresión o traspaso a Air Nostrum de rutas nacionales muy cortas o de baja densidad. Irala impulsó dos planes estratégicos para asegurar la rentabilidad de la compañía, garantizar el acceso al mercado de capitales y mejorar su atractivo ante potenciales inversores. El primero de ellos, el ‘Plan Director 1997-1999’, estableció como objetivos la reducción de costes y el aumento de la productividad, obteniendo unos resultados muy superiores a los previstos. El segundo, ‘El Plan Director 1999-2002’, planteó la creación de valor a través de tres objetivos: crecimiento rentable, incremento de la productividad y desarrollo de alianzas (Anexo 4), objetivos que también se cumplieron. En 2001 Iberia salió a Bolsa y en 2002 obtuvo el segundo mejor resultado de su historia a pesar de la difícil crisis que atravesó el sector tras los atentados de septiembre de 2001. La fortaleza de Iberia se demostró en que fue la única compañía europea de red, junto con Air France, que obtuvo unos resultados positivos ese fatídico año. En junio de 2003 Irala dejó la presidencia. Bajo su mandato, Iberia había experimentado uno de los mayores cambios de toda su historia: se había convertido en una empresa privada que cotizaba en el IBEX 35, era una de las empresas de red más rentables de su sector y había conseguido proyección mundial como miembro de la alianza OneW orld. En su despedida, Irala 33

Fue vicepresidente y miembro del comité de dirección de General Electric en Francia. Además había desarrollado su actividad profesional en las filiales de GE en España, Portugal y Reino Unido. Fue vicepresidente de ABB en España y posteriormente en 1991, consejero delegado de esta compañía. 35 “El piloto de la privatización de Iberia”, El Mundo, 18/4/2006. 36 “Un gestor con muchas horas de vuelo”, Carlos Humanes y Rafael Alba, Bolsa de Madrid, Agosto-Septiembre 2002. 37 “Un gestor con muchas horas de vuelo”, Carlos Humanes y Rafael Alba, Bolsa de Madrid, Agosto-Septiembre 2002. 34

señalaba: “han sido los siete años más intensos de mi vida y sólo me arrepiento de no haber 38 hecho las cosas más rápido ”. EL PROCESO DE T RANSFORM ACIÓN Durante la etapa de Xabier Irala se acometieron en Iberia importantes cambios en las actividades con el objetivo de adaptarse al nuevo entorno de mayor competencia: GESTIÓN DE LA RED Uno de los principales cambios acometidos por el nuevo equipo directivo fue la reestructuración de la red. Enrique Donaire, posterior Director General de la unidad de negocio de líneas aéreas 39 declaraba : “anteriormente no existía una orientación estratégica clara. Operábamos todos los mercados: éramos líderes en el mercado doméstico, España-Europa y España-Latinoamérica, pero no conseguíamos ser rentables. La compañía era ineficiente porque se estaban sirviendo las 40 rutas con un enfoque de servicio público ”. El negocio de Iberia estaba integrado por tres grandes mercados: doméstico, España-Europa y Europa-Latinoamérica (Anexo 5). El objetivo prioritario del nuevo equipo directivo fue consolidar la posición de liderazgo en el tráfico entre Europa y América Latina, unas rutas que se consideraban vitales para el futuro de Iberia. Para conseguir este objetivo, en 1997 comenzó el rediseño del ‘hub’ de Madrid. El aeropuerto de Madrid era el 5º europeo por volumen de pasajeros tras los de Londres, Frankfurt, París y 41 Ámsterdam . La entrada en servicio de la nueva pista del aeropuerto de Madrid-Barajas en 1999 representaba una oportunidad para convertir Madrid en la puerta de entrada de América Latina en Europa. En este sentido, José Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, afirmaba: “era necesaria una apuesta de riesgo para invertir en un proyecto que daría sus frutos a largo plazo y que, si salía 42 mal, podía interferir con el objetivo de la privatización ”. El equipo directivo apostó entonces por aumentar los vuelos directos hacia las capitales de América del Sur, aumentar el número de frecuencias y conexiones y renovar la clase business. Gracias a estas medidas aumentó la cuota de mercado de Iberia en las rutas EuropaLatinoamérica (Anexo 6). En el mercado doméstico, Iberia era claramente la compañía líder del mercado con una cuota del 54,1%. Durante esta etapa se acometió una reordenación de rutas domésticas ya que algunas eran claramente ineficientes. Así, muchas rutas se habían concebido como un servicio público, operándose con aviones grandes y un alto número de frecuencias, como por ejemplo, las rutas entre las islas (Baleares y Canarias). Iberia perdía dinero en estas rutas al no tener las condiciones de coste adecuadas para operarlas (Anexo 7). Sin embargo, no podía cerrarlas sin más, ya que la presión social e institucional que esta acción podía generar podía ser muy fuerte. Para dejar de operar estas rutas se firmó un acuerdo de franquicia en 1997 con Air Nostrum, por el cual los vuelos de Air Nostrum pasaron a ser comercializados por Iberia y se integraron en su red. Esta aerolínea seguía un modelo de negocio regional con condiciones salariales y recursos más apropiados para ser rentable en rutas cortas. Este acuerdo fue favorable para ambas compañías: Air Nostrum consiguió un gran volumen y mejoró su rentabilidad (ej. en pocos años pasó de 6 a 60 aviones), mientras que Iberia consiguió desprenderse de rutas no rentables sin generar ningún malestar social. 38 39 40 41 42

Expansión, 13/6/2003. Enrique Donaire fue nombrado director general de Iberia LAE en el 2001, antes había ocupado el cargo de director comercial del Grupo Iberia. Enrique Donaire, Director General Iberia LAE; entrevista de la autora del caso, Madrid, 25 de Marzo de 2009. “World Air Transport Statistics”, IATA; 2005. José Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, 22 de Julio del 2008.

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Debido a que el mercado doméstico español había sido uno de los primeros mercados europeos en liberalizarse y por lo tanto en entrar nuevos competidores, se caracterizaba por una fuerte competencia en las rutas principales y unas tarifas muy bajas en comparación con el resto de países europeos. El objetivo prioritario para el mercado doméstico fue mejorar el yield (Ingreso por pasajero y kilómetro). Para conseguirlo, impulsaron un incremento selectivo de frecuencias, aumentaron la capacidad de los aviones y reforzaron la red con los vuelos regionales de Air Nostrum. El acuerdo con esta aerolínea regional permitía alimentar los hubs de Madrid y Barcelona y aumentar la cuota en el mercado doméstico. Finalmente, en el mercado España-Europa, Iberia mantenía una cuota de mercado del 10.1%. Estas rutas eran de importancia estratégica para Iberia porque contribuían a alimentar el tráfico hacia Latinoamérica. Así, más del 60% de los pasajeros de largo radio procedían de conexiones 43 con otros vuelos, principalmente procedentes de Europa . Pero también estas rutas eran las más amenazadas por las compañías de bajo coste. Por este motivo, el objetivo principal fue incrementar las frecuencias y los vuelos directos en lugar de abrir nuevas rutas. PLANIFICACIÓN DE LA FLOTA En 1995 Iberia tenía una flota antigua en la que existían diez modelos de aviones. Esta diversidad de flota era una fuente de ineficacia por dos razones. En primer lugar, complicaba las tareas de mantenimiento y la consecución de economías de escala en esta actividad, debido a la necesidad de una mayor variedad de repuestos y de mecánicos con licencias para cada uno de los modelos. En segundo lugar, la programación de los vuelos se hacía más compleja y mermaba la productividad de la compañía puesto que los pilotos sólo podían operar un modelo determinado. Por estas razones el equipo directivo diseñó un programa de renovación con dos objetivos: homogeneización y flexibilidad. El plan de homogeneización de la flota más ambicioso llevado a cabo en Iberia se inició en 1998 con un presupuesto de €3.500 millones. El objetivo era ahorrar costes operativos al homogeneizar la mayor parte de la flota en las distintas familias Airbus. De este modo ahorraban en combustible, mantenimiento y repuestos, reducían el coste de formación de los pilotos y auxiliares, y podían intercambiar a los tripulantes entre flotas, con lo que aumentaba la productividad. Los tripulantes pueden volar indistintamente en el largo radio un A340-300 o un A340-600 y en el corto y medio radio con los modelos A319-A320-A321. En el Anexo 8 se observa la tendencia a la concentración de aeronaves de Airbus, A 320 para corto radio y A340 para largo radio. Para conseguir el objetivo de flexibilización, comenzaron a adquirir las nuevas aeronaves con la modalidad de leasing operativo, que permitía alquilarlas entre 5 y 10 años con opción de devolución pasado el plazo. Además, introdujeron la modalidad ‘wet lease’, por la que alquilaban tanto el avión como la tripulación. Esta modalidad aportó una gran flexibilidad y permitió externalizar un 5% de los pilotos. Gracias al sistema ‘wet lease’ Iberia pudo ajustar su capacidad tras los atentados del 11S cancelando los contratos de diez aviones que operaban bajo este régimen. La utilización de distintas fórmulas de alquiler de flotas distinguía a Iberia frente a otras empresas de red que recurrían principalmente a la compra de aviones. Iberia asumía más gastos de alquiler pero menores gastos de financiación comparado con sus competidores. Esta política penalizaba el resultado operativo de Iberia al incluir los gastos de alquiler en su cómputo y no los gastos financieros, por este motivo, se utilizaba el EBITDAR (beneficio operativo antes de amortizaciones 44 y alquiler de flota) para comparar la rentabilidad entre aerolíneas .

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Enrique Donaire, Director General Iberia LAE; entrevista de la autora del caso, Madrid, 25 de Marzo de 2009. 44 Elena Baíllo, Directora de Relaciones con inversores de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid, 30 de Enero del 2009.

Uno de los factores que influyó en la lentitud de la transformación de la flota fue la existencia de convenios colectivos muy rígidos. Por ejemplo, el convenio de pilotos era muy estricto y establecía que sólo podían acceder a la licencia de un nuevo modelo de avión aquellos pilotos que operasen el modelo anterior. Esto significaba que cada vez que se incorporaban aviones de un modelo nuevo, la compañía debía enviar a los pilotos del escalafón anterior a cursos de formación durante 4-6 meses y además, a un número similar de pilotos por cada modelo de flota existente para poder cubrir los puestos dejados vacantes en cada uno de los escalafones anteriores. Esta inmovilización de pilotos disminuyó el índice de productividad durante los primeros años de la gestión de Irala. REVENUE ANAGEMENT

M

En Iberia el sistema de Revenue Management tenía que hacer frente al nuevo reto de consolidar Madrid como puerta de entrada de América Latina en Europa. Esto implicaba que lo importante era la optimización del ingreso total que un pasajero aportaba a la red y no tanto el ingreso que se imputaba a un vuelo concreto. Al mismo tiempo los OBC estaban introduciendo sistemas de fijación de precios mucho más simples y transparentes que los que habían sido la norma en las compañías tradicionales. No tenían la complejidad de optimizar los ingresos de red y además la expansión de internet les facilitaba el acceso directo a los clientes finales en una escala que no se había visto antes. Este entorno produjo una presión enorme sobre el sistema de revenue management de Iberia que tuvo que incorporar tecnología y procesos nuevos con mucha rapidez. VENTAS Y DISTRIBUCIÓN Iberia, al igual que el resto de compañías aéreas de red, tradicionalmente había confiado la distribución de sus tarifas y billetes al canal formado por GDS y agencias de viajes. Esta política implicaba ceder hasta €5 al GDS (Global Distribution System) como ‘booking fee’ más un 6.5% de 45 comisión a las agencias de viajes . Para disminuir costes, Iberia adoptó una política de reducción progresiva de comisiones a las 46 agencias, con el objetivo final de reducir la comisión hasta el 1% en 2005 . Esta política de reducción de comisiones se fue extendiendo también a otros países europeos. Al mismo tiempo se impulsaron las ventas a través de la web ‘Iberia.com’, la cual se había lanzado en el año 1996 y 47 tramitaba directamente el 16% de las ventas de la compañía . A través de estas acciones se consiguió una fuerte reducción de los costes comerciales que pasaron del 15% al 10% de los costes totales (Anexo 9). Además, Iberia redefinió el servicio al cliente e introdujo ‘la comida de pago’ en clase turista en 48 vuelos de corto y medio radio. Esta medida disminuyó los costes en €40 millones . Para diferenciar el producto optaron por mejorar el servicio a bordo de la clase business con nuevas butacas, un equipamiento tecnológico más avanzado y más espacio para el pasajero. El aumento de cuota de mercado del segmento business fue, desde el principio, una prioridad para el equipo directivo y los resultados obtenidos confirmaban que estaban cumpliendo este objetivo (Anexo 10). Además, su tarjeta de fidelización Iberia Plus, contaba en el año 2004 con más de dos millones de titulares, quienes acumulaban puntos que luego podían canjear por vuelos u otros servicios.

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José Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid 10 Noviembre 2008. 46 Presentación Investor’s day, 27/10/2003, p.41. 47 Presentación Investor’s day, 29/10/2004, p. 17. 48 Presentación Investor’s day, 29/10/2004.

SERVICIO AL CLIENTE En la primavera de 1999, el rediseño del hub de Iberia en Madrid ocasionado por la apertura de la tercera pista del aeropuerto de Barajas, produjo una congestión de operaciones que provocó un 49 deterioro de los índices de puntualidad y que afectó a la imagen de Iberia . Otros factores como las huelgas de pilotos o la falta de controladores aéreos aumentaron la magnitud del problema. Ese mismo año, los gastos derivados de indemnizaciones a pasajeros aumentaron de manera 50 importante contribuyendo al deterioro de los resultados (Anexo 11). Por todo ello, el segundo plan estratégico ‘Plan Director II 2000-2003’, estableció la atención al cliente como uno de sus objetivos prioritarios. En el año 2000 se iniciaron programas concretos para mejorar el servicio al cliente como el ‘Centro de Atención Telefónica’ (CAT) para atender las incidencias de equipaje y el ‘Centro de Información y Reservas para Europa’ que permitieron homogeneizar la atención al 51 pasajero . Además, pusieron en marcha el ‘Plan Estratégico de Formación 2000-2002’, para formar a los empleados y mejorar la imagen y el servicio al cliente. En 2001 Iberia firmó junto con las principales aerolíneas europeas el ‘Compromiso Voluntario con el Cliente’, un código de conducta que establecía los niveles de servicio que se comprometían a 52 ofrecer al cliente antes, durante y después de su viaje . Además, se puso en marcha un ambicioso proyecto de gestión de la relación con los clientes (CRM). Este modelo de gestión abarcaba todos los procesos de actividad de la empresa en los que intervenía el cliente y estaba planteado como un proyecto a largo plazo. De cara al futuro, se consideraba que la apertura de la nueva terminal T4 en Barajas, prevista para principios del 2006, permitiría mejorar el servicio al cliente. Esta nueva terminal había sido adjudicada por la dirección de aeropuertos españoles (AENA) a Iberia y a sus socios de la alianza OneW orld.

ACONT ECIM IENTOS CL AVES EN L A ET AP A DE IRAL A La gestión de Irala estuvo marcada por varios acontecimientos importantes que determinarían el rumbo posterior de la compañía: La integración con Aviaco, las desinversiones en compañías latinoamericanas, la entrada en la alianza OneW orld en 1999, la privatización de la compañía en junio de 2001 y la gestión de la huelga de pilotos ese mismo año. INTEGRACIÓN IBERIA- AVIACO En el año 1998 se produjo la integración de las líneas aéreas Aviaco en la estructura de Iberia. Aviaco era una aerolínea pública propiedad de Iberia y de la SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) que realizaba vuelos chárter y vuelos regulares nacionales, compitiendo directamente en algunas rutas con Iberia. La compra a la SEPI de su participación permitió a Iberia una utilización más eficiente de los recursos y un aumento de su productividad debido a la eliminación de vuelos de baja ocupación y al reposicionamiento de estos vuelos en rutas con base en Madrid. DESINVERSIONES EN EL EXTERIOR A finales de la década de los 80 los directivos del INI convencieron a los de Iberia sobre la oportunidad que suponía la adquisición de participaciones en el capital de aerolíneas en Chile, 53 Venezuela y Argentina . Esta estrategia fue impulsada principalmente por tres razones. En primer 49 50 51 52 53

Informe anual Iberia 1996, p. 73 y 1997, p.67. Informe anual Iberia, 1999 p. 72. Informe anual Iberia, 2000. Informe anual Iberia, 2001. “Las Alas de España” Javier Vidal Olivares.

lugar, la liberalización del mercado europeo obligaba a Iberia a mejorar su posición competitiva. En segundo lugar, la privatización del sector público en América Latina suponía una oportunidad para ganar presencia en la región. Finalmente, a finales de los 80, Iberia estaba en una mejor posición económica que le permitía acometer inversiones en el exterior. En 1990 Iberia entró en el capital de Aerolíneas Argentinas; en 1991 adquirió el 35% de Ladeco (Líneas Aéreas del Cobre, S.A., una de las dos aerolíneas que operaban en Chile); y ese mismo año compró el 45% de Viasa, la compañía bandera de Venezuela. En el caso de Aerolíneas Argentinas se intentó su integración dentro del grupo pero los problemas internos de la línea aérea argentina y las dificultades en la gestión llevaron a una situación de pérdidas continuadas. En las otras dos compañías las pérdidas también fueron constantes debido, entre otros factores, a la hostilidad de los socios gubernamentales, la presión de la fuerza laboral y las malas condiciones del entorno mundial tras la Guerra del Golfo a finales de 1991. En 1994 esta estrategia había demostrado su fracaso al llevar a Iberia a una situación próxima a la bancarrota. El hecho de que Iberia fuese una empresa pública había condicionado hasta ese momento la actuación de los directivos de Iberia. El plan de viabilidad que se inició con la llegada de Irala en 1996 estableció la desinversión en las compañías participadas latinoamericanas. Irala había aprendido de su etapa de General Electric y de su director general Jack W elch, que cuando un negocio no funcionase se debía arreglar, cerrar o vender. Tras muchas dificultades, se vendió la participación en Ladeco y se salió ordenadamente de Aerolíneas Argentinas. En Viasa se intentó implantar un plan estratégico pero ante el rechazo de los sindicatos, la compañía cerró. A este respecto Enrique Donaire declaraba: “Fue un momento muy complicado. Uno de los grandes apoyos en aquel momento fue que el Gobierno español se mantuvo en una posición de accionista privado y no interfirió en la gestión, 54 permitiéndonos tomar decisiones que en otro momento hubiesen sido impensables ”. LA ENTRADA ONEWORLD

DE

IBERIA

EN

LA

ALIANZA

En 1999 el equipo de Irala logró la entrada de Iberia en la alianza OneW orld, fundada un año antes por American Airlines, British Airways, Cathay, Canadian Airlines y Quantas. Una de las principales ventajas de esta alianza era la política de ‘código compartido’ entre las compañías miembros. Iberia aportaba las conexiones entre Europa y América Latina, mientras que las conexiones con Asia las mantenían Cathay, Quantas y British Airways. Dentro de esta alianza Iberia mantenía unas relaciones más estrechas con American Airlines y British Airways. Desde 1999, estas compañías coordinaban sus campañas publicitarias de ámbito internacional. Las tres tenían mercados complementarios, lo que permitía a Iberia defender su mercado de América Latina. Con su entrada en OneW orld, Iberia dio un salto de calidad al incrementar el número de destinos y frecuencias, además amplió el programa de viajero frecuente a todos los miembros de la alianza, mejoró el servicio de trasbordo y consiguió el acceso a 260 salas VIP de todo el mundo frente a las 68 disponibles hasta entonces. Además, la alianza le ofreció la posibilidad de reducción de costes a través de compras conjuntas, armonización de sistemas y procedimientos, y prestación 55 de servicios unificados en los aeropuertos . PRIVATIZACIÓN DE IBERIA La primera fase de la privatización comenzó en 1999 cuando dos socios industriales, American Airlines y British Airways, adquirieron el 10% del capital. Un año después, en el 2000, varios socios institucionales -Caja Madrid, BBVA, Logista, El Corte Inglés y Ahorro Corporacióncompraron un 30%. Estos inversores se comprometieron a permanecer en el capital entre tres y 54

Enrique Donaire, Director General Iberia LAE; entrevista de la autora del caso, Madrid, 25 de Marzo de 2009. 55 “Ventajas estratégicas de OneWorld”, presentación a analistas 16/2/2001, p.82.

seis años, lo que aportó estabilidad a la compañía. Antes de la salida a Bolsa, los empleados poseían un 6.1% del capital. El 3 de abril de 2001 Iberia sacó a Bolsa el 53.9% restante del 56 capital , con lo que completó la segunda fase de privatización. Los meses siguientes a la privatización estuvieron marcados por la negociación sindical, el debilitamiento de la economía mundial y los atentados del 11 de Septiembre, por lo que la cotización de Iberia apenas se movió. La reacción de la industria a los atentados del 11S fue distinta a la que había tenido en otras ocasiones. Tradicionalmente, en momentos de crisis, las compañías habían mantenido sus operaciones, sin em bargo, tras el 11S, las compañías aéreas recortaron su actividad. Por ejemplo, Lufthansa paró 70 aviones. En Iberia, este acontecimiento supuso el abandono del ‘Plan Director II’ y la preparación de forma rápida de un plan de contingencia (Anexo 4). Este plan tenía como objetivo recortar capacidad y retrasar el crecimiento de la red europea. Iberia canceló sus contratos de ‘wet lease’ y aplicó toda la flexibilidad posible para reducir costes. “Los ajustes realizados demostraron ser buenos al conseguir que Iberia fuese una de las pocas aerolíneas en presentar resultados positivos aquel año. Fue en este momento cuando el mercado reconoció el potencial de Iberia y comenzó su despegue en Bolsa”, afirmaba Elena Baíllo, la Directora de Relaciones con los Inversores. Así, entre abril de 2001 y octubre de 2002, la acción de Iberia se revalorizó un 43% en comparación con las caídas generalizadas del resto de 57 compañías aéreas europeas y americanas . HUELGA DE PILOTOS DE 2001 La presidencia de Irala, al igual que las de sus predecesores, estuvo marcada por graves conflictos sindicales, especialmente con el sindicato de pilotos SEPLA. Hasta el momento de la privatización, los sindicatos habían tenido una alta presencia en la gestión de la compañía, así de los doce miembros del Consejo de Administración, cuatro de ellos procedían de los principales sindicatos: SEPLA, CCOO, UGT y SICTPLA. Las más de veinte huelgas registradas hasta 2001 58 eran un buen indicador del nivel de tensión laboral existente . Irala tuvo que enfrentarse a cinco de ellas, aunque la convocada en junio de 2001 fue una de las más difíciles. El desencadenante de esta huelga fue la ‘clave 104’, una reducción de salarios que se había pactado en el año 1994 cuando la empresa estaba al borde de la quiebra. Los pilotos tenían la esperanza de recuperar esos descuentos cuando la compañía entrara en beneficios. En junio de 2001, tras la privatización de la compañía, empezaron la negociación con una exigencia de un incremento salarial del 12%, lo que suponía un coste de €28,8 millones para Iberia. Estas negociaciones fracasaron porque la dirección consideró inasumible el coste salarial. Angel Mullor, declaraba en aquel momento: “Iberia estaría en quiebra dentro de cuatro años si se aceptaran las exigencias de los pilotos. Iberia podría acometer ahora estas exigencias pero hipotecaríamos su futuro”. Esta reivindicación de los pilotos parecía un paso acorde con una estrategia más amplia que se había iniciado en EE.UU., con subidas importantes de salarios en American Airlines, United y Delta, y que había continuado en Europa con una fuerte negociación entre el colectivo de pilotos y Lufthansa. En este último caso, el presidente de Lufthansa, Jürgen W eber, había aprobado un 59 incremento salarial del 30%, exactamente el que pedían los pilotos, ante la amenaza de huelga . En el caso de Iberia, el 12 de julio, y tras varios días de huelga, 90 pilotos presentaron su dimisión de la Dirección de Operaciones, de la cual dependía de forma esencial la seguridad de la 56

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La sociedad pública SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) mantenía un 5,4% del capital como inversión financiera no estratégica. Market Capitalization Air Transport Sector: 3/4/2001 versus 28/10/2002. Presentación de Xabier de Irala en

el Investor’s day, 28/10/2002. Iberia-Sepla, otro capítulo de una relación de 30 años marcada por los conflictos, 11/1/2009 Gaceta de los Negocios. 58

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“Lufthansa ganará hasta un 30% menos por el nuevo acuerdo salarial”, Expansión, 14 de Junio del 2001.

aerolínea. Al día siguiente, en una decisión sin precedentes, Irala suspendió completamente la actividad durante cuatro horas, justificando esta drástica medida en el hecho de que la empresa no podía garantizar la seguridad de los vuelos. “Su decisión demostró que la aerolínea no estaba dispuesta a ceder ante la presión y también podía parar su actividad, algo que hasta entonces sólo 60 habían hecho los pilotos”, afirmaba el Director de Estrategia de Iberia . Esta situación provocó la intervención del Gobierno y la firma de un arbitraje forzoso para la resolución de conflictos. En la práctica, este arbitraje hacía difícil la convocatoria de huelgas durante su vigencia. EL GRUPO IBERI A El plan de reestructuración iniciado por Irala contemplaba la desinversión en las compañías aéreas de América Latina en las que Iberia tenía participación y la creación de seis unidades de negocio rentables. La idea era que Iberia se reestructurara en varias unidades de negocio separadas legalmente y con gestión independiente: pasajeros, carga, handling, mantenimiento y otras participadas, como Amadeus y Viva Tours. Aunque esto no pudo realizarse completamente sí se marcó una dirección clara en el sentido de que cada negocio tenía que responder de los recursos que se le asignaban. El negocio de transporte de pasajeros constituía la principal fuente de ingresos para Iberia al representar el 77% de las ventas totales. El resto de negocios, como handling, carga, mantenimiento y otros servicios representaban un porcentaje mucho menor, al aportar un 6.2%, 5.6%, 2.4% y 8.6% de las ventas totales, respectivamente. Durante los últimos años el valor de Amadeus había aumentado considerablemente. En junio de 2000 Iberia vendió un 6.7% del capital por un importe de 390 millones de 61 euros . EL NOM BRAM IENT O DE FERN ANDO CONTE COM O NUEVO PRESIDENT E EN 2003 En 2003 Fernando Conte asumió la presidencia de Iberia en sustitución de Xabier de Irala. El nuevo presidente, ingeniero industrial y MBA del IE Business School, procedía también de ABB donde había ocupado el puesto de Consejero Delegado. Pero, a diferencia de Irala, conocía bien la compañía al haber formado parte del consejo de administración de Iberia durante los dos últimos años. Conte se encontró con una compañía que llevaba siete años continuados de beneficios, y que operaba, sin embargo, en un entorno inestable debido a la guerra de Irak, la crisis de la neumonía 62 asiática y el incremento del precio del crudo . 63

El objetivo prioritario de Conte fue hacer frente a la competencia de los OBC . Durante los últimos años los directivos de Iberia habían observado una reducción de los ingresos por pasajero que 64 atribuían directamente al crecimiento “más rápido de lo previsto” de los modelos de bajo coste . Aunque el ‘Plan Director 2003-2005’ contemplaba medidas de reducción de costes, Conte decidió acelerar su implantación. EL IM PACT O DE L AS CO M PAÑÍ AS AÉRE AS DE BAJO COSTE EN EL NEGO CIO DE IBERI A Inicialmente, la competencia de las compañías de bajo coste no preocupó demasiado a los directivos de Iberia. Esta aerolínea se había enfrentado a una gran competencia en el mercado europeo por parte de las compañías chárter lo que le había obligado a ajustar mucho sus costes 60

José Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid, 22 de Julio del 2001. 61 Presentación a analistas 2000, p. 61. 62 Informe de Gestión Iberia, 2003.

63 64

“Fernando Conte releva hoy a Xabier de Irala como presidente”. El Mundo, 12/6/2003. Expansión, 13/6/2003.

Sin embargo, con el establecimiento de los primeros OBC en aeropuertos españoles, desde Iberia se comenzó a advertir la dificultad que tendría la adaptación al nuevo entorno competitivo. El Director de Estrategia reflexionaba “cuando tienes una desventaja grande en costes estás viviendo 65 de prestado. Lo único discutible es el tiempo del que dispones para arreglar el problema ”. Varias razones explicaban que España se hubiese convertido en el segundo país europeo, tras Reino Unido, en penetración de este tipo de aerolíneas. Por una parte, era uno de los principales destinos turísticos mundiales después de Francia y había experimentado un crecimiento del 3.4% 66 en el último año . Por otra parte, las ampliaciones de los aeropuertos de Madrid-Barajas y El PratBarcelona convertían a España en uno de los pocos países europeos en los que las aerolíneas 67 podrían crecer en el futuro . El crecimiento de los OBC era particularmente importante en las regiones más turísticas: Cataluña, Baleares, Andalucía y Comunidad Valenciana. Era en Cataluña, donde Iberia estaba sufriendo la mayor presión competitiva de las compañías de bajo coste cuya cuota alcanzaba el 39% e Iberia llevaba cinco años consecutivos perdiendo cuota de mercado (Anexo 12). En el aeropuerto de Barcelona las rutas internacionales de Iberia eran de medio radio y se dirigían principalmente al 68 mercado europeo al igual que las de los OBC . El establecimiento de Ryanair en el aeropuerto de Girona en el 2002 había contribuido a ese crecimiento, con casi tres millones de pasajeros transportados durante el último año. La presencia de otras grandes compañías como EasyJet y la entrada de nuevos OBC habían dado lugar a una guerra de tarifas y una pérdida de cuota de mercado (Anexo 13). Entre las nuevas aerolíneas destacaba la empresa española Vueling, creada en julio de 2004, que había experimentado un asombroso crecimiento en muy poco tiempo. Con una inversión inicial de 30 millones de euros, una plantilla de 90 personas y dos aviones para realizar cuatro rutas diarias, 69 al final del año había transportado 260.000 pasajeros . Vueling ofrecía vuelos desde Barcelona y Valencia hacia rutas domésticas e internacionales evitando Alemania y Reino Unido en los que operaban grandes OBC como Ryanair o EasyJet. Los expertos del sector aseguraban que Vueling 70 era una de las nuevas aerolíneas de mayor éxito de los últimos años . Sus directivos afirmaban que su modelo de negocio era ‘bajo coste de segunda generación’. Al igual que las compañías de bajo coste, Vueling operaba sólo punto a punto con una flota homogénea, no ofrecía servicio a bordo, sus reservas se efectuaban directamente por Internet o teléfono y no existían distintas clases de billetes. En contraste, operaba desde un aeropuerto principal y con aviones nuevos en régimen de leasing. En sus rutas competía fundamentalmente con Iberia, Spanair y Air Europa 71 asegurando que sus precios eran 50% más baratos que los de estas aerolíneas . En el mes de Noviembre del 2004, Vueling entró en la ruta Madrid-Barcelona. Esta era una de las rutas más rentables de Iberia en la que tenía un 60.3% de cuota de mercado y transportaba 2.8 millones de 72 pasajeros . Ante la mayor competencia, las aerolíneas tradicionales habían reaccionado lanzando ofertas de precios muy agresivas. Air Europa redujo un 50% las tarifas de todos sus vuelos durante varias 73 semanas, mientras que Spanair e Iberia llegaron a ofrecer vuelos a siete y ocho euros . British Airways y Air France-KLM también redujeron los precios de determinados destinos europeos en los que competían con líneas de bajo coste. Por ejemplo, British Airways ofrecía una tarifa de 51 euros (ida y vuelta) para el trayecto Barcelona-Londres, mientras que Air France-KLM ofrecía 65

José Bolorinos, Director Estrategia Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid 10 de Noviembre del 2008. 66 “Balance turístico”, 21/1/2005 La Vanguardia. 67 “Bocadillos a bordo”, Expansión 23/8/2003. 68 Aunque Iberia había intentado construir un hub en Barcelona para enlazar con vuelos de largo radio, las cifras indicaban que el 85% de los pasajeros internacionales correspondían al mercado europeo. Elaboración propia a partir de los datos de AENA. 69 www.vueling.com 70 Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004. 71 “Seremos un 50% más baratos que la competencia”, Cinco Días, 17/6/2004. 72 “Las turbulencias que no sentirá Mullor”, Actualidad Económica, 27/4/2006. 73 “La guerra de precios pulveriza los récords de ventas de las aerolíneas: Pros y contras de tirar las tarifas”. Expansión,

21/1/2004.

tarifas de 89 euros para el Barcelona-París. La tarifa media de Ryanair por trayecto era de unos 40 74 euros . Además del aumento de competencia, a los directivos de Iberia les preocupaban las ayudas que recibían estas compañías por parte de las administraciones regionales y locales, así como la utilización de pequeños aeropuertos, en su mayoría deficitarios, que subsistían gracias a los grandes aeropuertos. A este respecto Fernando Conte declaraba: “las compañías que operamos en grandes aeropuertos estamos financiando a los aeropuertos pequeños, de lo que se están 75 aprovechando las líneas aéreas de bajo coste “. Iberia había pedido a la Comisión Europea un mayor control de los subsidios que recibían las líneas de bajo coste. En 2004, la Comisión Europea declaraba parcialmente ilegal la ayuda recibida por Ryanair en el aeropuerto de Charleroi (Bélgica). Sin embargo, un año después aprobaba que los aeropuertos de menos de un millón de pasajeros pudieran subvencionar hasta el 50% del coste de establecimiento de una nueva ruta durante cinco años. En España existían 24 76 aeropuertos que podían conceder este tipo de ayudas . Por ejemplo, la Generalitat de Cataluña aportaba cada año dos millones de euros para la promoción turística de los vuelos de Ryanair 77 desde Girona . LA DECISIÓN DEL CONSEJO DE ADM INISTRACIÓ N DE IBERI A Desde el año 1996, en Iberia se habían realizado importantes cambios para adaptarse al nuevo entorno competitivo. Sin embargo, ante la magnitud del crecimiento de las compañías de bajo coste, el equipo directivo se preguntaba si la aerolínea necesitaba otro tipo de estrategia. Entre las opciones disponibles se contemplaba la entrada en el negocio de bajo coste, bien mediante la compra de alguna aerolínea establecida, o bien mediante el lanzamiento de una compañía propia o en alianza con otras empresas. Los directivos eran conscientes de que debían analizar cuidadosamente todas las opciones disponibles dado el fracaso de otras compañías de red en el negocio de bajo coste y el gran tamaño de algunos OBC ya establecidos. El Consejo de Administración de Iberia se iba a reunir en unas semanas para discutir cómo reorientar su estrategia. Iberia estaba mejor preparada ahora que en el pasado, pero ¿Podía competir directamente con las aerolíneas de bajo coste, particularmente en el aeropuerto de Barcelona? ¿Debería Iberia tener una filial de bajo coste? Si la respuesta era afirmativa, ¿Cómo debían crearla: adquisición, alianza o totalmente propia? ¿Tenía Iberia otras opciones estratégicas?

74

“Disputa por el pasajero europeo”, La Vanguardia, 13/6/2004. “Presidente Iberia cree que grandes compañías financian bajo coste”, Agencia Efe, 25/1/2005. 76 “Bruselas avala atraer líneas aéreas de bajo coste con subvenciones”, Cinco Días 9/2/2005. 75

77

“Las líneas de bajo coste ganan terreno en Barcelona ante la indefinición de Iberia”, 27/12/2005.

77

78

79

80

81

Las aerolíneas miembros de A.E.A. seguían, en su mayoría, el modelo de negocio en red. PTKs: Pasajeros Transportados-Kilometro. AKOs: Asientos- Kilometro Ofertado. Tasa de Ocupación: PTK/AKO. Fuente: Summary Report, Operating Economy of AEA Airlines, desde 2000 a 2005.

10,60 10,90 -$429 $2.276 $2.333

Fuente: S.T.A.R. 2008, Summary of traffic and airline results y AEA Summary Report 2000-2005.

269.695 250.385 542.165 506.046 756.440 702.006 $57.013.337 $54.736.942 71,0% 71,7% 72,1%

29 27 27 27

1998 1997

Año

77

79 EVOLUCIÓN DE78 LAS MIEMBROS DEIngresos LA A.E.A. Airlines)Operativo AKOsLÍNEAS (mill) AÉREAS EUROPEAS Número de PTKs (mill) Tasa de Resultado Yield of European por ( Association ocupación Pasajeros despues de intereses pasajeros en Pasajeros 80 81 USD$c/PTK USD$ corrientes pasajeros (%) (mill USD)

ANEXO 1

ANEXO 1

ANEXO 2

2

STAR 2008. El tráfico doméstico se define como el tráfico cuyo origen y destino se encuentra dentro de las fronteras de cada país. El tráfico Europa Geográfica se define como el tráfico cuyo origen y destino se encuentra dentro de las fronteras de la región geográfica europea. 85 El tráfico Total Europa se define como la suma entre el mercado doméstico y el mercado Europa Geográfica. 86 incluye vuelos chárter de las compañías de la AEA. 83 84

2

ANEXO 3 PRINCIPALES INDICADORES DE ALGUNAS LINEAS AEREAS EUROPEAS EN EL AÑO 2004 British 87 Airways

Pasajeros Transportados (miles) ngresos Operativos (mill €) Gastos Operativos (mill €) Personal Combustible Servicios de tráfico Alquiler de Flota Comerciales Mantenimiento de Flota Aérea Tasas de Navegación Amortizaciones Servicio a bordo Seguros Otros Gastos Resultado Operativo (mill €) 92 EBITDAR (mill €) Beneficio Neto (mill €) 93 AKOs (mill) 94 PTKs (mill) 95 Tasa de Ocupación de Pasajeros (%) Número de Aviones Plantilla Media Equivalente 96 Etapa Media (km)

35.717 11.329 10.546 3.296 1.636 1.349 154 708 728 806 996 SD* SD 874 783 1.933 386 144.189 107.892 74,8% 290 47.472 1.798

IBERIA

88

26.692 4.739 4.553 1.412 654 417 384 473 272 271 183 87 37 364 186 753 185 61.058 45.924 75,2% 154 24.677 1.239

89,90

Ryanair

27.600 1.337 1.007 141 265 178 33 20 38 136 99 SD SD 97 330 462 267 28.480 16.681 58,6% 87 2.604 786

EasyJet

91

24.300 1.593 1.519 185 214 442 141 64 149 128 62 SD 29 105 74 277 60 25.448 21.566 84,7% 92 3.656 884

Fuente: Informes anuales de British Airways, Iberia, EasyJet y Ryanair. 87

Reporte Anual British Airways Consolidado: 1/04/ 2004 al 31/03/2005. Tipo de cambio a 31/03/2005: GBP/€= 1,45 (Oanda.com FX History, Tasa Interbancaria). 88 Reporte Anual IBERIA Líneas Aéreas: 01/01/2004 al 31/12/2004. 89 Reporte Anual Ryanair 2005: 1/04/ 2004 a 31/03/2005. 90 Los datos de AKO, PTK y Etapa Media se han obtenido del formulario 20 F de la Security Exchange Commission 29/4/2004, (1 milla= 1.60 Km). 91 Reporte Anual EasyJet 2004: 01/10/2003 al 30/09/2004. Tipo de cambio a 30 de Septiembre 2004 GBP/€= 1,46 (Oanda.com FX History, Tasa Interbancaria). 92 EBITDAR: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization and Rentals. 93 AKOs: Asientos- Kilómetro Ofertado. 94 PTKs: Pasajeros Transportados-Kilómetro. 95 Tasa de Ocupación: PTK/AKO. 96 Etapa Media: Distancia media entre el despegue y el aterrizaje realizada por los aviones de la compañía. Se calcula como el ratio entre el número de Kilómetros volados y el número de despegues. * SD: sin dato.

ANEXO 4 Planes Estratégicos de Ib eria 1997-2004  Plan Director I 1997-1999: asegurar la rentabilidad  Potenciar la comercialización  Mejorar las interconexiones en Barajas  Reducir costes  Integrar las filiales en la red del grupo  Conseguir alianzas estratégicas  Mantener participaciones minoritarias o acuerdos comerciales en LATAM  Implantar en el Grupo Iberia un modelo de gestión diferenciada  Plan Director II 2000-2002  Necesidad de crecimiento: reforzar rutas Europa-Latinoamérica, España-Europa  Inversión en mejora del servicio  Reducción de costes  Mejora de la productividad  Rejuvenecer la plantilla  Mejor gestión de activos  Apuesta por las nuevas tecnologías  Culminar el nuevo modelo organizativo que permita gestionar individualmente cada negocio  Plan de contingencia Noviem bre 2001 (sustitu yó al Plan Director)  Reducción de capacidad  Reducción de personal  Reducción de costes  Mejora del fondo de maniobra  Revaluación del plan de inversiones  Otras medidas de liquidez  Plan Director 2003-2005: Crecer con f lexibilidad y calidad  Incrementar capacidad para fortalecer la posición de liderazgo en Madrid/Barcelona  Mantener la flexibilidad operativa y financiera para adecuar el crecimiento a la evolución del mercado  Mejorar la posición competitiva a través de alianzas  Redefinir el modelo de servicio  Mejorar la calidad del servicio y fortalecer las relaciones con los clientes de alto valor Fuente: Informes anuales de Iberia

ANEXO 5 ANEXO 5 1997

DISTRIBUCIÓN DE MERCADOS DE IBERIA 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

12.795 5.896 1.957

13.199 6.453 2.101

12.888 6.574 2.417

14.160 7.669 2.714

14.664 7.540 2.767

13.413 7.664 2.845

14.581 7.756 3.276

14.874 8.307 3.511

11.905 10.933 19.379

12.218 11.869 19.638

12.901 12.137 24.432

14.391 12.901 26.998

14.681 14.648 29.138

12.987 14.408 28.019

13.323 14.622 28.200

13.831 16.059 31.168

Ingresos (mill €) Domestico Medio radio Largo Radio

979 903 741

1.084 1.013 794

1.077 956 812

1.165 1.106 1.074

1.273 1.097 1.155

1.263 1.127 1.092

1.275 1.053 1.028

1.262 1.063 1.107

Coeficiente de ocupación (%) Domestico Medio radio Largo Radio

69% 68% 77%

71% 68% 81%

67% 66% 73%

72% 68% 78%

70% 64% 75%

71% 66% 77%

73% 66% 81%

71% 66% 82%

8.225 7.419 14.847

8.615 8.060 15.845

8.669 8.043 17.895

10.309 8.808 20.932

10.282 9.377 21.731

9.240 9.531 21.699

9.718 9.655 22.727

9.883 10.594 25.446

11,9 12,2 5,0

12,6 12,6 5,0

12,4 11,9 4,5

11,9 11,9 5,1

12,4 11,7 5,3

13,7 11,8 5,0

13,1 10,9 4,5

12,8 10,0 4,4

Pasajeros transportados (miles) Doméstico Medio radio Largo radio AKOs (mill) Domestico Medio radio Largo Radio

97

99

PKTs (mill) Domestico Medio radio Largo Radio

Yield (ingresos/PKTs) Cents € Doméstico Medio radio Largo Radio

EVOLUCIÓN DEL INGRESO POR PASAJERO DE IBERIA (€)

Doméstico Medio Radio Largo

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

76,5 153,1 378,5

82,1 157,0 378,1

83,6 145,5 335,8

82,3 144,2 395,7

86,8 145,5 417,2

94,1 147,0 383,9

87,5 135,8 313,8

84,9 128,0 315,3

Fuente: Informes anuales de Iberia.

97 98 99 100

100

1997

AKOs: Asientos- Kilometro Ofertado. PTKs: Pasajeros Transportados-Kilometro. Informes anuales de IBERIA. Elaboración propia a partir de los datos de IBERIA.

ANEXO 6

Evolución de la cuota de mercado Europa- Latinoamérica 20 % Participación

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1998

1999

2000

2001

2002

2004

13,7

14,5

15,2

15,9

16,7

18,3

9,2

10,2

10,4

10,9

10,7

18,6

BRITISH AIRWAYS 13,2

12

10,1

9,6

8,5

5,4

L UFTHANSA

8,8

8,2

8,3

7,1

6,7

IBERIA AIRFRANCE

8,7

* A partir del año 2004 se incluye la cuota de mercado de AirFrance+KLM . Fuente: IBERIA. Fuente: Iberia

ANEXO 7 Resultados Intrabaleares. Año 1996 Resultados (€)

Palma de Mallorca-Mahon Palma de Mallorca-Ibiza

-2.343.947 -1.772.986

Total Interbaleares

-4.116.933

Fuente: Iberia L.A.E. (datos aproxim ados )

Ingresos (€)

Resultados/Ingreso

6.091.258 s 7.923.744 14.015.001

Flota

Núm. vuelos Distancia (Km)

-22,4%

DC-9 DC-9

2.778 2.710

-29,4%

DC-9

5.488

-38,5%

132 140

ANEXO 8 EVOLUCIÓN DE LA FLOTA DE IBERIA 1996-2004 Tipo de avión

1996

1997

1998

1999

2000

28

28

28

23

9

3

3

3

B-747

7

8

11

10

B-757

8

10

14 2

B-727 B-737

B-767

101

2001

2002

2003

2004

10

9

8

6

5

21

24

18

19

17

13

2

2 23

18

Total

43

46

58

59

48

27

27

A-300

8

8

6

6

6

5

4

4

4

4

6

A-320

22

23

22

32

43

52

55

56

58

A-340

4

6

8

9

12

15

18

18

18

2

2

4

5

7

10

A-319

A-321 A340/600 Total

34

37

36

49

67

DC-8

3

3

DC-9

8

8

2

2

2

7

18

DC-10

8

7

5

4

6

Total MD-87

19

16

13

26

9

24

24

24

24 13

MD-88

6

80

82

88

98

24

24

24

24

24

13

13

13

14

14

1

L1011-1 Total

24

25

24

37

37

37

37

38

38

Total General

120

124

131

171

161

144

146

149

154

5

17

14

13

0

0

2

98

102

104

48

47

48

W et Lease

101

3

103

Arrendamiento Operativo o Financiero

39

41

35

55

74

0(102) 91

Aviones Propios Fuente: Informes anuales de Iberia.

81

78

79

102

74

53

Informes anuales de IBERIA: Flota operativa de cada año. En 2001 se operaron 10 aviones en régimen Wet Lease pero a final de año se dejaron de operar dada la crisis del sector tras los atentados terroristas del 11/09/2001. 103 Aviones en régimen Wet Lease: Arrendamiento de Flota con Tripulación. 102

ANEXO 9 EVOLUCIÓN DE LOS COSTES OPERATIVOS POR ASIENTO KILÓMETRO OFERTAD Gastos de Explotación (céntimos € por AKO) Personal Combustible Servicios de tráfico Alquiler de flota Mantenimiento de flota aérea Tasas de navegación Comerciales Amortizaciones Servicio a bordo Seguros Cánones Otros gastos de explotación Total

1998

1999

2,19 0,66 0,68 0,56 0,47 0,34 1,18 0,25 0,18 0,00 0,03 1,16

2,24 0,68 0,66 0,57 0,55 0,33 1,03 0,24 0,18 0,00 0,03 0,89

2000 2001 2002 2003 2004 2,34 1,05 0,68 0,66 0,51 0,36 1,16 0,29 0,20 0,00 0,00 0,64

2,21 1,08 0,71 0,81 0,45 0,37 1,11 0,28 0,19 0,00 0,00 0,68

2,37 1,00 0,69 0,71 0,43 0,41 1,07 0,30 0,23 0,14 0,00 0,61

2,41 0,99 0,69 0,66 0,42 0,46 1,01 0,31 0,21 0,09 0,00 0,61

2,31 1,07 0,68 0,63 0,45 0,44 0,77 0,30 0,14 0,06 0,00 0,60

7,72

7,40

7,89

7,88

7,95

7,86

7,46

Fuente: Informes anuales Iberia 1998-2004

ANEXO 10

CUOTA DE MERCADO EN EL SEGMENTO BUSINESS EN EL AÑO 2004 *

Doméstico España- Europa Europa - América Latina Fuente: Presentación Analistas 2004

% Total mercado 70.6 44.7 18.9

Dif. s/03 +3.2 +2.6 +0.6

107

10104 6

PlantillaPTTasa anual Ksde Equival : Ocup ente: Paación ANEXO 11 Promedsaj: er io anual PTK/ os del AKO. Tr 105 EVOLUCIÓN IBERIA LÍNEAS AÉREAS 1997-2004 número an AKOs de 1997 1998 1999 2000 2001 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS (m iles €) sp despeg ort: Ingres os Operativos 3.155.029 3.800.443 3.750.121 4.317.295 4.581.833 Asien ues. ad 108 Gas tos Operativos 2.938.971 3.512.084 3.717.203 4.280.899 4.606.664 os osEta - Kilóm Am ortizaciones 181.091 115.016 119.571 158.890 163.486 pa Kil etro Alquiler de Flota 150.757 254.780 286.630 355.900 471.500 Medóm EBITDAR 547.906 658.155 439.118 551.186 610.155 ia: etr Dist Res ultado Operativo 216.058 288.359 32.917 36.396 -24.831 anci Res ultado ante de Im pues tos 86.305 377.441 101.325 185.039 -119.487 a Res ultado Neto 66.280 308.263 96.474 179.408 29.371 med 104 ia 73% 71% 69% 74% 71% Tas a de Ocupación de Pas ajeros (%) 27 entr 1997 1998 1999 2000 2001 BALANCE (m iles €) e el des Fondos Propios 594.509 902.774 907.293 1.038.711 1.023.469 peg Deuda Bancaria LP 403.237 290.421 539.672 547.389 405.336 ue y Deuda Bancaria CP 76.683 215.823 342.468 114.072 295.708 el ater 470.099 532.304 691.746 929.553 Tes orería e Invers iones Financieras Tem porales 471.999 rizaj 2.786.735 3.197.749 4.045.626 4.293.916 4.403.563 Total Activo/ Pas ivo e 105 37.799 45.518 50.238 54.290 58.467 AKOs (m ill) reali 106 zad 27.680 32.520 34.607 40.049 41.390 PTKs (m ill) a 124 131 171 161 144 Núm ero de Aviones por 8 7 7 7 9 los Utilización Prom edio de los Aviones (Horas avio 107 21.498 22.064 23.964 25.386 25.308 ) Plantilla Anual Equivalente nes 195.054 244.695 258.850 275.861 298.654 Kilóm etros Volados (m iles de km de 318.045 409.435 439.717 466.685 500.923 la ) Horas Voladas 108 com 1.219 1.077 1.134 1.169 1.208 Etapa Media (km ) pañí Fuente: Informesa.anuales de Iberia. Se calc ula com

IE Busin ess Scho ol IBERI A LÍNEA S AÉRE AS: REDIS EÑAN DO..

2002

2003

2004

4.633.117 4.404.462

4.550.768 4.411.607

4.739.617 4.553.025

164.121 395.800

173.382 373.700

183.158 384.400

788.576 228.655 168.847

686.243 139.161 148.795

754.150 186.592 242.438

143.188 73% 2002

105.762 75% 2003

185.096 75% 2004

AN

1.157.731 476.903 101.106 1.207.994 4.455.524

1.235.091 418.518 46.458 1.361.922 4.468.006

1.414.850 375.112 45.981 1.524.650 4.587.309

11

55.405

56.145

61.058

40.470 146 9

42.100 149 9

45.924 154 9

24.044 286.273 480.787

24.441 293.514 496.519

24.677 316.625 541.612

1.213

1.207

1.241

EX O

DE 116 1

ANEXO 12 ANEXO 12 EVOLUCIÓN DE LOS OBC EN EL MERCADO ESPAÑA/EUROPA y CATALUÑA/EUROPA 2002

España - Europa 2003 2004

2005

2002

Cataluña-Europa 2003 2004

2005

Crecimiento de mercado

-0,3

5,5

3,6

6,2

7,6

14,2

19,8

10,7

Cuota de Iberia Variación

8,5

8,4

8,8

8,9

24,1

20,7

17,9

15,7

vs año anterior Cuota de

0,4

-0,1

0,3

0,1

-0,6

-3,4

-2,8

-2,2

mercado OBC Variación v s

12,6

18,1

22,7

27,3

16,9

28,5

39,0

42,1

año anterior Cuota de

2,8

5,5

4,7

4,6

8,8

11,6

10,4

3,2

mercado Chárter Variación

16,4

16,5

15,9

14,9

38,0

34,9

30,2

29,2

vs año anterior Cuota de mercado AEA + Otros

-2,9

0,1

-0,6

-0,9

-8,1

-3,1

-4,7

-1,0

62,5

57,0

52,6

48,9

21,0

15,8

12,9

13,0

Variación vs año anterior

-0,3

-5,5

-4,4

-3,7

-0,1

-5,1

-2,9

0,1

Fuente: Presentación a analistas 2008

ANEXO 13 EVOLUCIÓN DEL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL DEL AEROPUERTO DE BARCELONA Mercado nacional

Mercado internacional

IBERIA

2000 4.119.227

2004 4.066.807

2000 2.553.119

2004 2.761.098

Cuota de Mercado

66,9%

54,7%

23,9%

16,6%

SPANAIR

820.465

1.277.595

98.389

288.100

Cuota de Mercado

13,3%

17,2%

0,9%

1,7%

AIR EUROPA

743.310

1.321.478

44.605

105.442

Cuota de Mercado

12,1%

17,8%

0,4%

0,6%

AIR NOSTRUM

425.211

502.534

149.343

276.298

Cuota de Mercado

6,9%

6,8%

1,4%

1,7%

EASYJET

123

386

194.285

1.383.700

Cuota de Mercado

0,0%

0,0%

1,8%

8,3%

RYANAIR

2.763.793

Cuota de Mercado

16,6%

VUELING

131.673

111.180 0,7%

Cuota de Mercado

0,0%

1,8%

OTRAS OBC

1.206

105.278

244.383

1.877.987

Cuota de Mercado

0,0%

1,4%

2,3%

11,3%

OTRAS

51.472

24.629

7.386.269

7.039.004

Cuota de Mercado

0,8%

0,3%

69,2%

42,4%

TOTAL

6.161.014

7.430.380

10.670.393

Fuente: Iberia (*) Reus y Gerona se consideran Barcelona

2

16.606.602

APÉNDICE 1: LA RENTABILIDAD EN EL SECTOR AÉREO Históricamente en el negocio aéreo la mayoría de los costes eran fijos, por lo que era clave maximizar la utilización de la capacidad. La rentabilidad en el sector se medía teniendo en cuenta la capacidad disponible y la utilizada. La capacidad disponible o la oferta de una compañía aérea se medía a través del indicador ‘asientos por kilómetro ofertado’ (AKO), resultado de multiplicar el número de asientos ofrecidos 1 por la distancia en kilómetros . Por otra parte, la capacidad utilizada se medía a través de los ‘pasajeros por kilómetro transportado (PKT), resultado de multiplicar los asientos ocupados por pasajeros por la distancia en kilómetros recorrida. El porcentaje de ocupación se obtenía a través del ‘coeficiente de ocupación del pasaje’, que equivale a la división del número de ‘pasajeros por kilómetro transportado’ (PKT) entre el total de ‘asientos por kilómetro ofertado’ (AKO). Para conocer la rentabilidad del negocio de transporte de pasajeros, los directivos tenían en cuenta el beneficio por ‘asiento-kilómetro ofertado’ (AKO). Este ratio se podía descomponer en tres partes: yield, coeficiente de ocupación y costes unitarios. El yield indicaba el precio pagado por un pasajero y por kilómetro. Para calcularlo había que dividir los ingresos totales entre el número de ‘pasajeros-kilómetro ofertados’ (PKTs). Los costes unitarios se medían en función de la 2 capacidad ofertada (AKOs). La siguiente ecuación indica la relación entre estos términos : BeneficioO perativo YieldxCoeficienteOcu pación Costesunitarios CostesOperativos Ingresos PKT x

2

AKO

PKT

AKO

AKO

Los costes unitarios dependían de la etapa media, es decir de la distancia media entre el despegue y el aterrizaje recorrida por los aviones de la compañía. Por ejemplo, los vuelos de mayor etapa media tenían un menor coste de combustible por AKO debido a que la mayor parte del combustible se utilizaba en el despegue y aterrizaje. La consultora McKinsey había estimado para aerolíneas europeas que si la etapa media pasaba de 800 km a 1.300 Km los costes por AKO 3 se reducían aproximadamente un 30% . Esta relación negativa entre la etapa media y el coste unitario explicaba, por ejemplo, los menores costes por AKO de las rutas de largo radio. Por ello, la comparación entre compañías y rutas se debía hacer en base a una etapa media similar. Los sueldos y salarios del personal representaban el mayor porcentaje del coste total de una aerolínea bandera. En general los empleados de estas aerolíneas estaban todos sindicalizados, por lo que cualquier cambio de las condiciones salariales debía ser negociado con los sindicatos. Así mismo, la rentabilidad de la industria dependía fuertemente de la evolución del precio del petróleo, el cual era muy inestable. El consumo de fuel dependía de la edad y del tipo de aparato así como de la etapa media. Las aerolíneas intentaban evitar la exposición a las fluctuaciones del precio del fuel a través de actividades de trading y contratos a largo plazo. En cuanto a la compra de aviones, Boeing y Airbus eran los dos principales fabricantes de la industria, y competían duramente por conseguir pedidos de las aerolíneas. En el mercado existían también compañías de leasing de aviones que ofrecían contratos normalmente a cinco años y que permitían a las aerolíneas tener una flota flexible. Otros costes, como las tasas de aeropuerto dependían del peso del avión y del número de pasajeros; mientras que el coste de mantenimiento dependía del tipo y de la edad del avión. ■ ■ ■

1

2 3

Esta medida es equivalente a “ASK” (Available Seat Kilometer) y similar a la utilizada por las compañías americanas en millas “ASM” (Available Seat Mile). Adaptado de “The European Airline Industry on a collision course”, case study. Gimeno, J.; Cool, K., Buccella, A. and Fung, H. 2004. Insead. El dato ha sido estimado a partir de conversaciones con directivos de Iberia y de los valores de “operating cost

per ASK” unadjusted and adjusted proporcionados por el informe “Airlines Cost Performance”, IATA Economics Briefing, July 2006, p. 24.