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Capítulo 6 • Administración de la calidad

Preguntas para análisis 1. Empleando cuando menos dos herramientas de calidad, analice los datos y presente sus conclusiones. 2. ¿Cómo podría haber sido más útil la encuesta? 3. ¿Cuál es el siguiente paso?

*Este caso integrado se presenta a lo largo del libro. Otros aspectos que enfrenta Southwestern University con su estadio de fútbol son: (A) Administración del proyecto de renovación (capítulo 3); (B) Pronóstico de la asistencia a los juegos (capítulo 4); (D) Análisis desglosado de los servicios de comida (suplemento 7 del sitio web); (E) Localización del nuevo estadio (capítulo 8 en el sitio web); (F) Planeación del inventario de los programas de fútbol (capítulo 12 del sitio web); (G) Programación del personal de seguridad del campus durante los días de juego (capítulo 13).

Cultura de la calidad en el hospital Arnold Palmer Fundado en 1989, el hospital Arnold Palmer es uno de los hospitales más grandes que hay en Estados Unidos para mujeres y niños, tiene 431 camas en dos instalaciones que en conjunto ocupan un área de 676,000 pies cuadrados. Ubicado en el centro de Orlando, Florida, y llamado así en honor de su famoso benefactor golfista, el hospital tiene más de 2,000 empleados, da servicio a un área de 18 condados del centro de Florida, y es el único centro habilitado para atender traumatismos de nivel 1 en niños en esa región. El hospital Arnold Palmer proporciona un amplio rango de servicios médicos, incluyendo cuidado intensivo neonatal y pediátrico, oncología y cardiología pediátrica, cuidados para embarazos de alto riesgo y cuidado maternal intensivo. El problema de evaluar la calidad del cuidado de la salud La calidad en el cuidado de la salud es una meta que profesan todos los hospitales, pero el hospital Arnold Palmer realmente ha desarrollado medios integrales y científicos para pedirle a los clientes que juzguen la calidad del servicio que reciben. Al participar en un ejercicio de benchmarking a nivel nacional contra otros hospitales, el Arnold Palmer se clasificó de manera consistente en el 10% superior de satisfacción general del paciente. La directora ejecutiva Kathy Swanson dice: “Los hospitales de esta área se distinguirán en gran medida por la satisfacción de sus clientes. Debemos tener información precisa acerca de cómo juzgan nuestros pacientes y sus familias la calidad de nuestros cuidados, por ello sigo los resultados del cuestionario diariamente. La encuesta profunda me ayuda a mí y a otros integrantes del equipo a obtener un conocimiento rápido con base en la retroalimentación del paciente”. Los empleados del hospital Arnold Palmer tienen autorización para dar regalos de hasta 200 dólares a los pacientes que encuentren una razón para quejarse de los servicios del hospital, tales como comida, cortesía, atención rápida o limpieza. Swanson no se enfoca sólo en las encuestas hechas al cliente, que se envían a los pacientes una semana después de su alta, sino

también en una variedad de medidas internas. Por lo general, estas medidas inician en el nivel más básico, donde el equipo ve un problema y desarrolla maneras de rastrear el desempeño. La filosofía establecida para el hospital apoya el concepto de que cada paciente es importante y se respeta como una persona. Ese paciente tiene derecho a recibir cuidados integrales, compasivos y centrados en la familia, proporcionados por un equipo que está bajo la dirección de un médico capaz. Algunas de las medidas que Swanson monitorea cuidadosamente son la morbilidad, los niveles de infección, las tasas de readmisión, los costos por caso, y la duración de las estadías. Las herramientas que utiliza a diario incluyen gráficas de Pareto, diagramas de flujo y diagramas de proceso, además del benchmarking contra hospitales nacionales y de la región sureste de Estados Unidos. Los resultados de todos estos esfuerzos han sido una cultura de la calidad manifestada en la alta clasificación del Arnold Palmer en lo relativo a satisfacción del cliente y una de las tasas de supervivencia más altas de bebés críticamente enfermos. Preguntas para análisis* 1. ¿Por qué es importante para el hospital Arnold Palmer obtener una evaluación por parte del paciente de la calidad de los cuidados recibidos? ¿El paciente tiene la experiencia necesaria para poder juzgar estos servicios? 2. ¿Cómo construiría usted una cultura de la calidad en una organización como el hospital Arnold Palmer? 3. ¿Qué técnicas utiliza el hospital Arnold Palmer en su esfuerzo por lograr la calidad y la mejora continua? 4. Desarrolle un diagrama de espina de pescado ilustrando las variables de calidad para una paciente que acaba de dar a luz en el hospital Arnold palmer (o en cualquier otro hospital). *Quizá desee ver el caso en video en su DVD antes de responder estas preguntas.

Calidad en Ritz-Carlton Hotel Company Ritz-Carlton. Este nombre por sí solo evoca imágenes de lujo y calidad. Como la primera compañía de hoteles en ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, el Ritz maneja la calidad como si fuera la razón de ser de la compañía. Esto significa el compromiso diario con la satisfacción de las expectativas del cliente y asegurar que cada hotel esté libre de deficiencias. En la industria hotelera la calidad llega a ser difícil de cuantificar. Los huéspedes no compran un producto cuando se hospedan en el Ritz: compran una experiencia. Entonces, crear la combinación correcta de elementos que hagan sobresalir dicha experiencia es la meta y el desafío de cada empleado, desde el mantenimiento hasta la administración. Antes de registrarse para participar en el Premio Baldrige, la administración de la compañía llevó a cabo un riguroso autoexamen de sus operaciones con la intención de cuantificar la calidad. Se estudiaron 19 procesos, incluidos el envío de servicio a las habitaciones, reservación y registro de huéspedes, entrega de mensajes y servicio de desayuno. Este periodo de autoestudio incluyó la medición estadística del flujo de trabajo en los procesos y tiempos de ciclo para áreas que comprendían desde el tiempo de entrega de

Caso en video

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servicio a las habitaciones y las reservaciones hasta la eficiencia del valet parking y la limpieza. Los resultados se usaron para desarrollar puntos de comparación contra los cuales se pudieran medir actividades futuras. Con objetivos cuantificables específicos, los administradores y empleados de Ritz-Carlton se enfocan ahora en la mejora continua. La meta es la satisfacción del cliente al 100%: si la experiencia de un cliente no cumple sus expectativas, Ritz-Carlton corre el riesgo de que ese huésped se vaya con la competencia. Una de las formas en que la compañía ha dado más significado a sus esfuerzos por la calidad es organizar a sus empleados en equipos de trabajo “autodirigidos”. Los equipos de empleados determinan cómo programar el trabajo, qué trabajo necesita realizarse, y qué hacer sobre los problemas de calidad que se presentan en sus propias áreas. Con el propósito de que los empleados observen la relación que hay entre su área específica y las metas globales, también se les brinda la oportunidad de recibir capacitación adicional en las operaciones del hotel. Ritz-Carlton está convencido de que un empleado más educado e informado está en una mejor posición para tomar decisiones que beneficien a la organización.