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• Jorge Emilio Perleche García

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Open Programs Program for Leadership Development-PLD® Módulo 2: Análisis del Entorno y Estrategia Competitiva Caso: “Honda” ©Richard T. Pascale. Fragmento de “Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success” California Management Review 1984

Profesor: Xavier Gimbert

Año Académico 2013-2014 Publicación para uso exclusivo de ESADE. No está permitida su reproducción total o parcialmente

EL FENÓMENO HONDA1 Richard T. Pascale En principio, la palabra “estrategia” no parece estar cargada de connotaciones extraordinarias. Si la buscamos en el diccionario, probablemente averiguaremos que significa planificación a gran escala y dirección de operaciones. En el contexto empresarial, corresponde a aquel proceso mediante el cual una empresa busca y analiza su entorno y sus recursos a fin de seleccionar oportunidades definidas en función de los mercados a servir y de los productos a servirles, por una parte, y por otra, tomar decisiones selectivas respecto al uso de los recursos a fin de alcanzar los objetivos previstos (Bower, 1970: 7-8). Pero para un gran número de ejecutivos, planificadores, académicos y consultores, la estrategia es más que una simple palabra de nuestro vocabulario. Representa un modelo implícito de cómo deben llevarse las organizaciones y, en consecuencia, condiciona nuestra forma de pensar. La formulación de estrategias 1) tiende a ser gestionada por los altos ejecutivos, de los que se espera la definición de una dirección estratégica; 2) se ha visto fuertemente influida por los modelos y conceptos empíricos; y 3) a menudo se asocia con un laborioso proceso de planificación estratégica que, en algunas empresas, ha producido más volumen de papel que visión de futuro. En los Estados Unidos y en Europa, ha surgido un sector dedicado a las estrategias que genera 500 millones de dólares anuales. Está formado por consultores de gestión, equipos de planificación estratégica y profesores de escuelas empresariales, y ha surgido a raíz de la importancia atribuida por las empresas americanas y europeas a este aspecto concreto de la gestión y dirección corporativa. Las palabras tienden a adquirir significado a partir de sus contextos culturales. Sucede así con estrategia, y prueba de ello es el enorme contraste entre el significado de strategy en los Estados Unidos y el que tendría su equivalente japonés. Los japoneses perciben nuestro interés por la “estrategia” del mismo modo que vemos nosotros su entusiasmo por el Kabuki o la lucha Sumo. No observan nuestro afán con un deseo de adoptarlo, sino de aprender sobre nuestras peculiaridades. Los japoneses sienten cierta desconfianza hacia una sola “estrategia”, puesto que, en su opinión, cualquier concepto que acapara la atención distrae de otros que también pueden percibirse en la visión periférica. Están convencidos de que la visión periférica es esencial para discernir los cambios de la clientela, la tecnología o la competencia, y es la clave de la supervivencia corporativa a largo plazo. Para ellos, cualquier propensión a seguir una única estrategia representa una debilidad. Los japoneses se sienten especialmente incómodos respecto a los conceptos estratégicos. Si bien no rechazan abiertamente las nociones de la curva de la 1

Fragmento de un artículo titulado “Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success” (Visiones de la estrategia: la verdad sobre el éxito de Honda”, California Management Review XXVI, núm. 3, p. 47-72. Copyright 1984, Regents of the University of California. Reproducción con permiso de la editorial.

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experiencia o del portafolio, las conciben como estímulos para la percepción. A menudo han descubierto la fórmula de sus competidores americanos para luego aprovecharse de la inflexibilidad de aquéllos. En el ramo de los instrumentos musicales, por ejemplo (un sector maduro que se acercaba al estancamiento a medida que caían los índices de natalidad en los Estados Unidos y en Japón), Yamaha podría haber clasificado sus productos como generadores de caja (“cash cows”) y pasar a temas más importantes (tal como lo habría hecho su principal competidor en los Estados Unidos, Baldwin United), y en cambio optó por empezar como una participación mínima del mercado e ir abriéndose camino hasta destruir el dominio aparentemente indiscutible de Baldwin. El éxito de YKK sobre Talon (una división de Textron) en la fabricación de cremalleras y la superación de Harley-Davidson (anterior subsidiaria de AMF) por parte de Honda en la industria de las motocicletas son ejemplos del mismo fenómeno. Los tres casos implicaban a grandes empresas americanas que seguían la teoría del portafolio y habían encasillado la producción de pianos, cremalleras y motocicletas en la categoría de los negocios consolidados que permitían “cosechar” los beneficios sin grandes esfuerzos ni inversiones. Naturalmente, los que desarrollaron la teoría del portafolio y otros conceptos estratégicos objetarían que nunca se pretendió que se aplicaran sin ton ni son para establecer una dirección estratégica. En cambio, la mayoría de especialistas coincidiría en que hay una tendencia bastante extendida entre las corporaciones americanas a aplicar erróneamente los conceptos pecando, en general, de cierta miopía estratégica: no tienen en cuenta el mercado, el cliente ni los problemas de ejecución. Esta tendencia a aplicar erróneamente la teoría, que ha predominado durante varias décadas, es un fenómeno que apenas se ha reflejado en los estudios realizados en este campo (serían excepciones recientes los trabajos de Hayes y Abernathy, 1980: 67; y de Hayes y Garvin, 1982: 71). Es importante identificar explícitamente los factores que influyen en nuestro modo de conceptualizar la estrategia y fomentan el uso erróneo de la misma. HONDA: EL MODELO ESTRATÉGICO En 1975, el Boston Consulting Group (BCG) presentó al gobierno de Gran Bretaña su informe definitivo, titulado Alternativas estratégicas para la industria británica de fabricación de motocicletas. Este documento de 120 páginas identificaba dos factores clave que conducían a la caída de las empresas británicas en el sector internacional de fabricación de motos: ! !

pérdida de la participación de mercado y reducción de los beneficios, y desventajas de economía de escala en cuanto a la tecnología, la distribución y la fabricación

Entre 1959 y 1973, la participación británica en la fabricación de motocicletas había caído del 49 al 9 por ciento. En la introducción de la estrategia recomendada por el BCG (que consistía en dirigirse a segmentos del mercado en los cuales se podía obtener un volumen de producción suficiente como para obtener un precio competitivo) el informe expresaba lo siguiente:

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El éxito de los fabricantes japoneses partió del crecimiento de su mercado interior durante los años cincuenta. En 1960 sólo se exportaba un 4 por ciento de la producción de motocicletas japonesas, pero para entonces ya se habían desarrollado enormes volúmenes de producción de las motocicletas de pequeña cilindrada para el mercado interior, consiguiéndose las reducciones de coste correspondientes. Fue consecuencia de ello la enorme ventaja competitiva de coste que a su vez sirvió de punta de lanza para la penetración de los mercados internacionales con pequeñas motocicletas a principios de los años sesenta (BCG, 1975: xiv). El estudio del BCG fue publicado por el gobierno británico y difundido al poco rato en los Estados Unidos. Demuestra la perspectiva necesaria del estratega – que yo, dicho sea de paso, consideraría insuficiente: ! ! !

examen de la relación existente entre las empresas que compiten en el sector elevado nivel de abstracción aplicación de conceptos microeconómicos (curva de la experiencia, por ejemplo)

Un grupo de autores de casos de la Harvard Business School (UCLA) y de la Universidad de Virginia condensaron el informe del BCG a fin de utilizarlo para comentar casos en sus clases. Actualmente se utiliza mucho en los cursos de primer año de política de empresa. Un punto notable del estudio del BCG y de la interpretación posterior de la Harvard Business School es el tratamiento histórico de Honda. La mezcla de competidores del mercado de motocicletas de los Estados Unidos sufrió un cambio importante en los años sesenta. Las matriculaciones ascendieron a 575.000 en 1960 a 1.382.000 en 1965. Antes de 1960, el mercado estadounidense estaba dominado por Harley Davidson (EE.UU.), BSA, Triumph y Norton (Gran Bretaña) y Moto-Guzzi (Italia). Harley era el líder del mercado, con ventas de 16,6 millones de dólares en 1959. Después de la segunda guerra mundial, las ventas de motocicletas atrajeron a un número muy limitado de compradores fuera del cuerpo de policía y el personal militar. Aunque sin duda la mayoría de motociclistas eran personas normales y corrientes, había grupos de jóvenes con nombres del tipo de “los ángeles del infierno” (hell’s angels) o “los esclavos de Satanás” (Satan’s slaves) que daban una mala imagen al motociclismo. Hasta las chaquetas de cuero que protegían a los motociclistas adquirieron connotaciones negativas. En 1953, la película “El Salvaje” (The Wild One), protagonizada por una Triumph 650cc, una chaqueta de cuero negro y Marlon Brando dio a conocer al gran público la mala imagen de los motociclistas violentos. El estereotipo del motociclista era un joven vestido de cuero y con ganas de armar jaleo. Honda creó una subsidiaria en los Estados Unidos en 1959 – la American Honda Motor Company – rompiendo la pauta de los demás fabricantes extranjeros, que trabajaban a través de distribuidores. La estrategia de

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márketing de Honda fue descrita en el informe anual de 1963 del modo siguiente: “Con la estrategia de vender no sólo a los apasionados del motociclismo sino también a un mercado más amplio de personas que nunca se habían planteado tener una motocicleta...” Honda empezó a introducirse en el mercado estadounidense con las motos de pequeña cilindrada. Tenían transmisión de tres marchas, embrague automático, cinco caballos de potencia (las motos americanas sólo tenían dos y medio), arranque eléctrico y un cuadro adecuado para la clientela femenina. Por otra parte, eran más fáciles de manejar. Las motocicletas Honda se vendían por menos de 250 dólares, mientas que las americanas e inglesas de mayor cilindrada costaban entre 1000 y 1500. Inclusos por esas fechas, Honda superaba a sus competidores en el terreno de la productividad. En junio de 1960, el centro de Investigación y Desarrollo de Honda contaba con 700 diseñadores e ingenieros. Las empresas de la competencia europea y americana, en cambio, tenían unas 100 personas dedicadas a I+D. En 1962, la producción por año-hombre era de 159 unidades (cifra que Harley Davidson no pudo alcanzar hasta 1974). La inversión de activos fijos netos de Honda era de 8170 por empleado ... (más de dos veces la de sus competidores europeos y americanos). Con cifras de ventas de 55 millones de dólares en 1959, Honda se había convertido en el mayor fabricante de motocicletas del mundo entero. Honda siguió una política que consistía en desarrollar el mercado por regiones. Empezó en la costa oeste de los Estados Unidos y fue avanzando hacia el este en el curso de cuatro o cinco años. Honda vendió 2500 motocicletas en los Estados Unidos en 1960. En 1961 obtuvo 125 distribuidores y se gastó 150.000 dólares en publicidad regional. Las campañas iban dirigidas a familias jóvenes, y el slogan era “Con una Honda conocerás a gente estupenda2” – un intento deliberado de disociar las motocicletas de la imagen de los ángeles del infierno y otros grupos parecidos. El éxito de Honda en crear una demanda de motocicletas de pequeña cilindrada fue fenomenal. Las cifras de ventas en los Estados Unidos ascendieron de 500.000 dólares en 1960 a 77 millones de 1965. En 1966, los datos correspondientes a la participación en el mercado mostraban un ascenso de los fabricantes japoneses y su éxito en las ventas de motocicletas ligeras. (Honda disfrutaba de un 63% del mercado) ... Tras haber partido prácticamente de cero en 1960, las motocicletas ligeras habían conseguido un liderazgo indiscutible (Purkayastha, 1981: 5, 10, 11, 12). FRAGMENTOS DEL INFORME DEL BCG La industria motociclística japonesa, y en especial Honda, el líder del mercado, presenta un panorama coherente. La filosofía básica delos fabricantes japoneses es que la fabricación de cada modelo en gran volumen proporciona la posibilidad de obtener una elevada productividad, mediante el uso de alta tecnología de producción automatizada intensiva en capital. Las estrategias de márketing que adoptan van dirigidas así pues al desarrollo de volúmenes 2

La versión original inglesa del slogan era “You Meet the Nicest People on a Honda”

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elevados para cada modelo; de ahí la gran atención de que son objeto el crecimiento y a la participación de mercado. Con el tiempo, el resultado de esta filosofía ha sido que los japoneses han desarrollado y consolidado una posición de liderazgo en cuanto a tecnología y métodos de producción ... Los principales factores que parecen explicar la superioridad japonesa en ambas áreas son ... sistemas especializados de producción, equilibrio de la ingeniería y de los requisitos del mercado, y la obtención de proveedores económicos y fiables. (BCG, p. 59, 40). Otras fuentes dan como ejemplo de la estrategia de Honda de posicionarse como fabricante de bajo coste y explotar economías de escala el hecho de que en 1959 construyó una fábrica para producir 30.000 motocicletas mensuales, adelantándose muchísimo a la demanda del momento. Hasta entonces, los modelos más vendidos de Honda salían a un ritmo de dos a tres mil unidades mensuales. (Sakiya, 1982: 119). El panorama general tal como queda perfilado en las citas que acabamos de ver nos da un ejemplo del “modelo estratégico”. Honda aparece como una empresa comprometida a ser un fabricante de bajo coste, aprovechando su posición dominante en el mercado japonés para intentar penetrar el mercado de los Estados Unidos, ampliándolo mediante una redefinición de un segmento de la clase media acomodada (esa “gente estupenda” del slogan) y explotando su ventaja relativa mediante una política de precios y una publicidad agresivas. Richard Rumelt, autor de las notas para el profesor en la adaptación del caso para la UCLA, afirma que “la aportación fundamental del BCG no es la curva de la experiencia en sí, sino la suposición de que las diferencias de coste (o eficacia) son los elementos fundamentales de la estrategia” (Rumelt, 1980: 2).

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO ORGANIZATIVO El 10 de septiembre de 1982, los seis ejecutivos japoneses responsables de la entrada de Honda en el mercado estadounidense se reunieron en la sede central de Tokio. Los había convocado para que habláramos en detalle del orden de los acontecimientos que habían conducido al dominio de Honda en los Estados Unidos. Los seis tenían más de sesenta años; tres de ellos ya estaban jubilados. El relato que surgió, y que resumo brevemente a

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continuación, apunta a errores de cálculo, casualidades, y un aprendizaje organizativo – el contrario de la versión “estratégica” que vimos anteriormente. Cualquier descripción de los éxitos de Honda tiene que plasmar de entrada la insólita personalidad de su fundador, Sochiro Honda, así como el papel del socio de éste, Takeo Fujisawa. Honda era agudo y despierto, un genio innovador con un gran ego, mujeriego de naturaleza (según decía él mismo) (Sakiya, 1979). Durante las primeras etapas de su empresa, parece ser que Honda tiró a una geisha por la ventana de un segundo piso, se metió en una fosa séptica para recuperar la dentadura postiza de un proveedor que había ido a visitarle (colocándosela en la boca a continuación), apareció borracho y disfrazado en una presentación formal ante los banqueros de Honda para solicitar financiación vital para la supervivencia de la empresa (los fondos fueron denegados), pegó a un trabajador en la cabeza con una llave inglesa, y se quitó toda la ropa ante sus ingenieros para montar el motor de una moto (entrevista y Sakiya, 1979, 1982). Debido a que el Japón de la posguerra tenía graves problemas de transporte proliferaron los fabricantes de motocicletas y se producían pequeños motores que podían sujetarse a una bicicleta para convertirla en una especie de velomotor. Honda era uno de estos fabricantes, pero hasta que se asoció con Fujisawa en 1949 no empezaron a sentarse las bases de una empresa de éxito. Fujisawa aportó el capital y sus conocimientos de márketing y finanzas. En 1950, lanzaron su primera motocicleta de tipo D. En esos momentos, participaban en un sector fragmentado junto con 247 otras empresas. Aparte de tener un cuadro resistente, este primer producto no fue muy notable y nunca alcanzó un gran éxito comercial (Sakiya, 1979, 1982). Honda estaba dotado de una excepcional combinación de ingenio y confianza absoluta en sí mismo. Su motivación no era principalmente comercial: la empresa le servía más bien como vehículo de expresión de sus habilidades innovadoras. Una empresa de éxito le proporcionaría los recursos a partir de los cuales podría perseguir lo que Fujisawa describió como sus “sueños de grandeza”. Fujisawa comentó en otra ocasión sobre Honda que “su investigación tecnológica no conocía límites.” (Sakiya, 1982). En un esfuerzo por salvar la frágil empresa, Fujisawa presionó a Honda para que abandonara el ruidoso motor de dos tiempo y creará un diseño de cuatro tiempos. Los motores de cuatro tiempos, más silenciosos, iban apareciendo en las motocicletas de la competencia, poniendo a Honda en peligro de extinción. De entrada, el Sr. Honda se negó en rotundo, pero un año más tarde sorprendió a Fujisawa con un diseño revolucionario que doblaba la potencia de los motores de cuatro tiempos de la competencia. Con esta innovación, se pusieron manos a la obra, y en 1951 ya habían generado una demanda considerable. Sin embargo, la empresa estaba mal organizada y la fábrica era un caos (Sakiya, 1982). La fuerte demanda, por su parte, exigía que se invirtiera cuanto antes en un sistema de fabricación en serie simplificado. En consecuencia, y debido en primer lugar a las ventajas del diseño, y en segundo lugar a los métodos de producción, Honda se convirtió en uno de los cuatro o

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cinco líderes del sector en 1954, con un 15 por ciento de la participación en el mercado (datos proporcionados por la empresa. Para Fujisawa, la innovación del motor implicaba mayores cifras de ventas y un acceso más fácil a la financiación. Para el Sr. Honda, el motor de mayor potencia abría la posibilidad de satisfacer una de sus principales ambiciones en la vida: ganar carreras con su propia motocicleta. Ese triunfo representaba la confirmación absoluta de su habilidad para el diseño. Así pues, en 1959 Honda amplió sus horizontes en el terreno internacional y se propuso ganar en la Isla de Man, en Gran Bretaña – la más prestigiosa de las carreras de motos de la época. Una vez más, entró en juego el ingenio de Honda. Encauzó la mayor parte de los recursos de la empresa hacia el ámbito de la competición deportiva, realizando estudios que desembocaron en una nueva configuración de la cámara de combustión que doblaba la potencia mientras reducía el peso a la mitad. Honda se adelantó de golpe a la competencia europea y americana, ganando en una categoría tras otra, obteniendo el triunfo ante los demás fabricantes en la Isla de Man en 1959 y haciéndose con los cinco primeros puestos en 1961 (Sakiya, 1979). A lo largo de los años cincuenta, Fujisawa intentó desviar la atención y el entusiasmo de Honda por las carreras en un deseo de que prestara mayor atención a los requisitos cotidianos de la gestión de una empresa. En 1956, cuando las innovaciones desarrolladas para las motos de competición empezaron a aprovecharse para producir motores infinitamente más eficientes, Fujisawa presionó a Honda para que adaptara esa tecnología a un producto comercial (Sakiya, 1979, 1982). Fujisawa tenía pensado un segmento de mercado muy concreto. La mayoría de motociclistas de Japón eran hombres, y los vehículos que utilizaban eran ante todo alternativas al transporte público. Pero seguía existiendo una enorme cantidad de pequeños negocios que hacían sus repartos en bicicleta. El transporte público resultaba poco práctico para este tipo de actividades. La economía de estas pequeñas empresas estaba controlada por las mujeres japonesas, que se resistían a comprar motocicletas convencionales porque eran caras, peligrosas, y difíciles de conducir. Fujisawa desafió a Honda: ¿podría aprovechar lo que había aprendido en las carreras para crear una motocicleta económica, de aspecto seguro, que pudiera conducirse con una sola mano (para facilitar el transporte de paquetes)? (Sakiya, 1982). En 1958 apareció el Honda Supercub 50cc, dotado de embrague automático, transmisión de tres marchas, motor de arranque automático, y el aspecto seguro y tranquilo de una bicicleta, sin parecerse demasiado a los anticuados velomotores. Debido casi exclusivamente a su gran potencia a pesar de tener un pequeño motor de 50cc (y no a la eficiencia de producción), resultaba asequible. De la noche a la mañana la empresa quedó inundada de pedidos. Abrumados por la demanda, buscaron financiación para construir una nueva fábrica con una capacidad de producción de 30.000 unidades al mes. “No fue una inversión especulativa,” recordaba un ejecutivo. “Teníamos nuestra propia tecnología, teníamos el mercado, y la demanda era enorme”. (La fábrica fue inaugurada a mediados delos años sesenta). Antes de la inauguración la demanda se satisfizo con un montaje improvisado de alto coste tanto dentro de

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la empresa como subcontratado a terceros. A finales de 1959, Honda había avanzado a la primera posición entre los fabricantes de motocicletas japonesas. Ese año, 168.000 de las 285.000 unidades vendidas fueron Supercubs. Fujisawa utilizó el Supercub para reestructurar los canales de distribución de Honda. Durante muchos años, Honda se había visto obligado a soportar el sistema de distribución de dos niveles que predominaba en el sector. Estos problemas quedaban exacerbados por el hecho de que Honda entraba tarde y quedaba relegado a un segundo plano por los distribuidores, que daban prioridad a los fabricantes más antiguos. También debilitaba la posición de Honda el hecho de que todas las ventas de los fabricantes de motos quedaban en depósito. Fujisawa había descrito el Supercub a los distribuidores de Honda como algo “más parecido a una bicicleta que a una moto”. Los canales tradicionales lo veían del mismo modo – si bien más tarde lo lamentarían. Sin que surgiera ningún conflicto, Fujisawa empezó a vender el Supercub directamente a los detallistas, sobre todo en tiendas de bicicletas. Como éstas eran pequeñas y numerosas (unas 12.000 en Japón) las ventas en depósito eran impensables. Se instauró un sistema de pago en efectivo que daba una ventaja considerable a Honda sobre los demás fabricantes de motocicletas en relación con los concesionarios. Había llegado el momento de explorar el mercado de los Estados Unidos. Los éxitos del Sr. Honda en la competición deportiva a finales de los años cincuenta habían sustentado sus convicciones respecto a su habilidad con el diseño. Seguía muy interesado por las carreras de la Isla de Man, pero el éxito le llevó a buscar nuevos desafíos. Desde la perspectiva japonesa, el mercado americano era enorme, virgen y rico. Además, Honda había experimentado con los mercados del sureste asiático en 1957-58 con poco éxito. Provistos de escasos ingresos y malas carreteras, las cifras de exportaciones asiáticas sólo habían alcanzado unas 1000 unidades en 1958. El mercado europeo, por su parte, era mayor, pero en él dominaban los fabricantes locales de marcas conocidas, y los velomotores europeos cubrían la demanda de bajo precio y baja potencia. Estimulados por un lado por la ambición y por otro por sus deducciones, Fujisawa y Honda pusieron sus miras en el mercado de los Estados Unidos. Dos ejecutivos de Honda – el que en breve iba a convertirse en el presidente de American Honda, Kihachiro Kawashima, y la mano derecha de éste – llegaron a los Estados Unidos hacia finales de 1958. El itinerario fue San Francisco, Los Angeles, Dallas, Nueva York y Columbus. El Sr. Kawashima cuenta sus impresiones: Mi primera reacción al viaje por los Estados Unidos fue la siguiente: ¿cómo podíamos haber cometido la estupidez de iniciar una guerra contra un país tan enorme y tan rico? La segunda reacción fue de incomodidad. Hablaba mal el inglés. Fuimos visitando a concesionarios

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que nos trataban mal y además daban la impresión de ser fanáticos de las motos que casualmente se dedicaban a venderlas. En esos momentos, sólo había 3000 concesionarios de motos en los Estados Unidos, y sólo 1000 de ellos estaban abiertos cinco días a la semana. Los demás abrían por las noches y los fines de semana. El inventario era deficiente, los fabricantes vendían motocicletas a los concesionarios en depósito, los vendedores al por menor ofrecían financiación, y el servicio post-venta dejaba mucho que desear. El panorama no era alentador. La otra impresión que tuve es que en los Estados Unidos todo el mundo iba en coche, lo cual me hizo dudar de que las motos tuvieran un gran futuro en ese país. No obstante, dado que se matriculaban 450.000 motos anuales y se importaban 60.000 de Europa, parecía razonable intentar obtener un diez por ciento del mercado de importación. Así lo expresé en el informe que redacté al volver a Japón. En realidad, la única estrategia que teníamos consistía en ver si podíamos vender algo en los Estados Unidos. Era un horizonte nuevo, un desafío, y encajaba en el espíritu de “éxito contra viento y marea” que promulgaba el Sr. Honda. Le comuniqué mis impresiones a Fujisawa, incluida la meta algo arbitraria de intentar obtener un diez por ciento de las importaciones del mercado americano en los próximos años. No me preguntó los pormenores de esa meta concreta. Ni siquiera hablamos de beneficios ni de fechas límite para cubrir gastos. Fujisawa me dijo que si había alguien capaz de hacerlo era yo, y aprobó un presupuesto de un millón de dólares para el proyecto. El próximo reto era obtener una asignación de fondos del ministerio de finanzas. Eran enormemente escépticos. Toyota había lanzado el Toyopet en los Estados Unidos en 1958, y había sido un fracaso rotundo. “¿Qué haría Honda para salirse con la suya?”, se preguntaban. Fueron pasando los meses. Dejamos parado el proyecto. De repente, cinco meses después de la solicitud, nos dieron la autorización, pero por sólo una fracción de lo que habíamos pedido. “Podéis invertir 250.000 dólares en el mercado de los Estados Unidos,” nos dijeron, “pero sólo 110.000 dólares en efectivo.” El resto del activo tenían que consistir en piezas e inventario. Entramos en un auténtico frenesí de actividad, mientras el gobierno seguía imponiendo un plazo de inicio de las operaciones de julio de 1959, dando por supuesto que desistiríamos de nuestra idea. Nuestra prioridad era competir con las exportaciones europeas. Sabíamos que en esos momentos nuestros productos eran buenos, pero tampoco eran notablemente superiores a los de la competencia. El Sr. Honda confiaba ante todo en las motocicletas de 250cc y 305cc. La forma del manillar de estas motos grandes parecía las cejas de un Buda, y Honda opinaba que eso era un argumento de venta fuerte. Así, tras alguna conversación y sin un criterio de selección claro, optamos por un inventario de lanzamiento que incluía un 25 por ciento de cada uno de los cuatro

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productos: la Supercub 50cc y las motos de 125cc, 250cc y 305cc. En cuanto al valor de éstas, naturalmente era superior cuanto mayor era la cilindrada. Los estrictos controles monetarios de las autoridades japonesas así como la fría acogida que habíamos tenido en nuestra visita de 1958 nos obligó a empezar a pequeña escala. Decidimos instalarnos en Los Angeles, donde había una gran presencia de japoneses de segunda y tercera generación, un clima propicio para las motos, y una población creciente. Íbamos tan mal de dinero que alquilamos un piso amueblado de 80 dólares al mes para los tres. Dos dormíamos en el suelo. Conseguimos un almacén en un barrio decrépito de la ciudad y esperamos a que llegara el barco. No nos atrevíamos a gastarnos el dinero en infraestructura, y apilamos nosotros mismos en tres niveles las cajas de las motos, barrimos el suelo, y montamos el almacén de piezas. El primer año, no sabíamos muy bien dónde nos habíamos metido. No habíamos caído en cuenta de que en los Estados Unidos las ventas de motos se producen durante una temporada concreta de abril a agosto; nos pusimos en marcha a finales de la temporada de 1959. Pero lo que nos había costado aprender en Japón nos fue útil en los Estados Unidos, e intentamos ponernos en contacto directo con los detallistas. Pusimos anuncios en las revistas del sector buscando concesionarios. Tuvimos algunas respuestas, y en la primavera de 1960 ya teníamos cuarenta concesionarios y parte de nuestro inventario colocado en tiendas, sobre todo las motos más grandes. Empezaron a venderse algunas de las motos de 250cc y 305cc. Y entonces se produjo el desastre. Durante la primera semana de abril de 1960, empezaron a llegar quejas de que las motos perdían aceite y les fallaba el embrague. Ahí tocamos fondo: la frágil reputación de Honda se desmoronaba antes de haber tenido ocasión de establecerse. Resultaba que las motos se conducían mucho más y más lejos en los Estados Unidos que en Japón. Recurrimos a los escasos fondos de los que disponíamos para enviar las motos por carga aérea a los laboratorios de pruebas en Japón. Durante ese arduo mes de abril, Pan Am fue la única empresa norteamericana que se portó bien con nosotros. Nuestro laboratorio trabajaba veinticuatro horas sobre veinticuatro haciendo pruebas con las motos para ver si se reproducía el fallo. Al cabo de un mes, un nuevo diseño de la junta de la culata y del muelle del embrague solucionó el problema. Pero entretanto, las circunstancia tomaron un rumbo nuevo. Durante los ocho primeros meses, siguiendo nuestra propia intuición y la del Sr. Honda, no habíamos intentado mover las Supercubs 50cc. Habían sido un éxito rotundo en Japón (la fabricación no conseguía seguir el ritmo de la demanda), pero no parecían ser lo más indicado para un mercado estadounidense en el que todo era más grande y más lujoso. Además, teníamos nuestras miras puestas en el mercado de importación, y los europeos, igual que los fabricantes americanos, promovían ante todo sus líneas de motos grandes.

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Nosotros usábamos las Honda 50cc para nuestros recados por Los Angeles. La gente se fijaba mucho en ellas, y un día nos llamó un comprador de Sears. Aunque nos manteníamos firmes en nuestra decisión de no vender a través de intermediarios, tomamos nota del interés de Sears; pero nos resistíamos a promocionar las motos de 50cc por temor a que perjudicaran nuestra imagen en un mercado de grandes motos masculinas. A pesar de ello, cuando empezaron a averiarse las motos grandes, no nos quedó más remedio. Decidimos sacar las de 50cc, y para nuestra sorpresa descubrimos que los detallistas interesados en venderlas no eran tiendas de motos, sino de equipos deportivos. El entusiasmo generado por la Honda Supercub empezó a aumentar. Seguíamos con las restricciones de efectivo impuestas por el gobierno japonés. A partir de nuestro dinero e inventario originales, vendimos motos, reinvertimos en inventario, y utilizamos los beneficios para comprar más inventario y hacer publicidad. Nuestra publicidad intentó cubrir todo el mercado. Mientras los vendedores nos aseguraban que los compradores de la Supercub eran americanos corrientes y molientes, nos resistíamos a dirigirnos a ese segmento por miedo a perjudicar la gama alta de nuestros productos, vendidos a través de las tiendas de motos tradicionales a la clientela de “chaqueta de cuero negro” de toda la vida. Ya comentamos anteriormente las tremendas ventas y ganancias de participación en el mercado que se produjeron en los años siguientes. Es un hecho histórico que Honda “redefinió” el mercado de las motocicletas en los Estados Unidos. Según los hombres que iniciaron el proyecto americano, esta innovación se produjo sola; de hecho, se resistieron a ella. Desde luego que no era la estrategia que se habían propuesto en 1959. Incluso en 1963 Honda seguía trabajando con su primera agencia de publicidad en Los Angeles, y los anuncios intentaban abarcar a todos los clientes a fin de no contrariar a un mercado por el hecho de dirigirse a otro. En primavera de 1963, un estudiante de publicidad de la universidad de Ucla hizo una campaña de Honda como proyecto para una de sus asignaturas. El slogan era: “Con una Honda conocerás a gente estupenda”. Su profesor le sugirió que se pusiera en contacto con un amigo suyo de Grey Advertising. Grey llevaba cierto tiempo tras la cuenta de Honda – que con un presupuesto de 5 millones de dólares al año se estaba convirtiendo en un cliente potencial interesante. Grey compró la idea exclusiva del estudiante e intentó vendérsela a Honda. Curiosamente, entre el equipo de gestión de Honda, que constaba de cinco ejecutivos japoneses en 1963, había una seria división de opiniones respecto a la publicidad. El Presidente y el Director Financiero eran partidarios de obtener una propuesta de otra agencia, mientras que el Director de Ventas estaba convencido que la campaña de la “gente estupenda” era acertada. Su convicción acabó por triunfar, y en 1963, tras una serie de acontecimientos

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fortuitos, Honda adoptó una estrategia que identificaba y se dirigía a ese gran segmento inexplorado del mercado, que desde entonces se ha convertido en un elemento fundamental de la leyenda Honda. La campaña de la “gente estupenda” aceleró todavía más las ventas de Honda. En 1964, una de cada dos motos vendidas era una Honda. A raíz de la afluencia de consumidores de clase media acomodada, los bancos y demás entidades financieras empezaron a financiar motocicletas, sustituyendo el crédito de los distribuidores, que había sido el sistema de compra tradicional. Aprovechando el enorme aumento en la demanda de sus productos, Honda adoptó una postura audaz y aparentemente arriesgada: a finales de 1964, anunció que a partir de entonces dejaría de enviar el producto en depósito, y que requeriría pago de la mercancía en el acto. Honda se preparó para hacer frente a una revolución. Curiosamente, aunque caso todos los concesionarios cuestionaron el cambio, se indignaron y se quejaron, el hecho es que ninguno retiró la franquicia. De golpe y porrazo, Honda cambió la relación de poder entre el concesionario y el fabricante. Al cabo de tres años, se había convertido en un modelo para el sector. EL “FENÓMENO HONDA” Este relato de los adelantos de Honda en la industria de las motocicletas da más que una segunda visión de la realidad. Nos hace pensar en distintos temas y saca a la luz distintas preguntas. ¿Qué factores permitieron que dos hombres tan distintos como Honda y Fujisawa funcionaran tan bien en equipo? ¿Qué incentivos y acuerdos permitieron que los ejecutivos japoneses de American Honda reaccionaran ante el mercado a medida que iba surgiendo en lugar de seguir la estrategia inicial de promover las motos de 250cc y 305cc, tal como defendía el Sr. Honda? ¿Qué proceso de toma de decisiones permitió que un director de ventas con relativamente poca autoridad se impusiera ante las preferencias de su jefe y eligiera la campaña de la “gente estupenda”? ¿Qué valores o compromisos llevaron a Honda a arriesgarse a contrariar a sus concesionarios en 1964 cuando exigieron el pago en efectivo? Echando la vista atrás, estas decisiones clave parecen ser absolutamente lógicas, de mero sentido común. Pero día a día, cuando las empresas van tomando decisiones sin la ventaja de la retrospección, pocos eligen tan bien y de un modo tan coherente. Las perspectivas contrapuestas revelan lo que llamaremos el “Fenómeno Honda”. Los asesores, académicos y ejecutivos occidentales muestran una preferencia por la simplificación excesiva de la realidad y la explicación racional y lineal de los acontecimientos. Ni que decir tiene, siempre han reconocido que hay que tener también en cuenta el factor humano. Pero la lectura detallada de casos de estrategias en escuelas empresariales, informes de asesores, documentos de planificación estratégica y artículos en la prensa revela una tendencia general a pasar por alto el proceso a través del cual las organizaciones experimentan, se adaptan y aprenden. Tendemos a atribuir la coherencia y el racionalismo intencionado a los acontecimientos, cuando la realidad es a veces todo lo contrario. A menudo resulta que la capacidad de una empresa para afrontar los errores de cálculo, los fallos y las circunstancias

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que se escapan del ámbito de lo previsible es crucial para el éxito a largo plazo. Es esta área la que requiere una investigación y un conocimiento más profundos para que podamos mejorar nuestra capacidad de encauzar el destino de una empresa. En un apartado anterior vimos las desventajas de lo que se define, de un modo limitante, como el modelo de estrategia microeconómica. Los japoneses evitan este error adoptando una noción más amplia de “estrategia”. En nuestra fascinación reciente por todo lo japonés, la mayoría de americanos olvidamos que los productos iniciales de los fabricantes de automóviles japoneses no tuvieron éxito alguno. El Toyopet de Toyota era insulso, mecánicamente defectuoso y carente de atractivo. Fue un fracaso estrepitoso, al igual que las primeras incursiones de Datsun en el mercado estadounidense. Más recientemente, Mazda cometió un grave error con su primer motor rotativo; poco le faltó para la suspensión de pagos. A diferencia de lo que tiende a pensar la gente, los japoneses no establecieron una estrategia inicial que les permitiera acaparar el mercado del automóvil de alta calidad y tamaño reducido. Fabricaron lo mismo que venían fabricando en Japón e intentaron venderlo en el extranjero. Su éxito, tal como reconocería cualquier ejecutivo japonés del sector del automóvil, no fue consecuencia de la visión de futuro de una mente privilegiada al timón de la empresa. Triunfaron gracias a unos altos ejecutivos lo suficientemente modestos como para no defender a capa y espada sus posturas estratégicas iniciales. Lo que salvó los casos que rozaron el fracaso en Japón fue el impacto acumulado de los “pequeños cerebros” de los vendedores, los concesionarios y el personal de producción que hicieron sus pequeñas aportaciones a la calidad y la posición de mercado de las que disfrutan hoy en día estas empresas. La alta y media gestión entendió que si tarea primordial consistía en orientar y encauzar dichas aportaciones procedentes de niveles inferiores en lugar de conducir la empresa desde arriba obligándola a seguir un curso estratégico definido de antemano. Los japoneses no utilizan la palabra “estrategia” para describir una buena definición empresarial ni un plan de acción competitivo. Piensan más bien en términos de “adaptación estratégica” o “adaptación persistente”, haciendo hincapié en la teoría de que la dirección corporativa evoluciona a partir de una adaptación incremental al desarrollo de los acontecimientos. En su opinión, raras veces sucede que un líder (o un grupo de planificación estratégica) produzca una estrategia audaz que consiga guiar a la empresa de modo inequívoco. Lo que sucede con mayor frecuencia es que las aportaciones vienen de abajo. Lo que valoran los japoneses ante todo es precisamente esa capacidad de pasar la información y las ideas de abajo hacia arriba y volver a bajarlas a través de un flujo de diálogo continuo. A medida que se produce este diálogo, va surgiendo lo que a posteriori podrá percibirse como una estrategia. En resumen, la “estrategia” se define como “todo lo necesario para el funcionamiento eficaz de la empresa como mecanismo adaptable”.

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CASO: EL FENÓMENO HONDA

ASPECTOS SUGERIDOS A DEBATIR

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Según este caso y en ese momento: ¿Qué elementos caracterizaban el concepto de estrategia predominante en “Occidente”?

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Asimismo, según este caso y en ese momento: ¿Qué entendía Honda por estrategia?

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¿Qué podríamos aprender de la experiencia de Honda en su implantación en el mercado de motocicletas de Estados Unidos?

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