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Ximena Montero

Caso Gap

“From the start, Gap Inc.'s story wasn't going to be limited to just selling jeans. Doris and Don Fisher made certain that integrity would become a hallmark of their business. As we continue to expand our presence internationally, we're more aware than ever how our decisions affect the communities in which we do business. And our philosophy is simple: We seek to make a positive, lasting impact on the people and in the places where we operate. We listen to our customers around the world, and share their expectations. For us, that means looking deeper into our supply chain to ensure that we take a responsible path throughout the product lifecycle, from the source to our stores”. 1 1.- ¿Que revela un análisis de las cinco fuerzas acerca del poderío de la competencia en la industria de las tiendas de ropa de familias en USA? La distribución textil es un sector altamente competitivo en el que GAP se enfrenta con empresas globales y cadenas nacionales que también operan fuera de Estados Unidos (Zara, Mango, Adolfo Domínguez, Cortefiel), y pequeñas tiendas de moda locales sin contar a sus principales competidores que se describen en el caso. Algunas compañías de tiendas departamentales, como The Federated Group, Sears y JC Penney, así como los grandes almacenes de descuento, como Target y Walmart, ejercen una fuerte presión competitiva a la industria. Junto a eso se hace presente las ventas por internet que agregan presión competitiva debido a que los clientes leales a sus marcas, podían comprar ropa sin siquiera probarlas con anticipación. Amenaza de entrada de nuevos competidores En la industria de distribución minorista de ropa, la entrada de nuevos competidores es muy latente, porque existe una alta diferenciación de productos para vender, y 1 http://www.gapinc.com/content/gapinc/html/aboutus/ourbusiness.html

Ximena Montero

cada tienda puede tomar ese nicho de mercado para entrar a la competencia de la industria de moda de los diferentes géneros y edades (bebe, niños, mujeres, hombres). Poder de negociación de los proveedores Los proveedores tienen un alto poder de negociación, puesto controlan las producciones, las cantidades a vender, a quien vender entre otros aspectos. Poder de negociación de los consumidores Los consumidores acuden a estas empresas y escogen en cuál de ellas comprar, se pueden guiar por gustos, tendencias y sus propias necesidades; pero definitivamente comprará un producto, independiente del precio que posea el artículo, puesto que la ropa es un ítem de primera necesidad. Amenaza de ingreso de productos sustitutos La ropa es un artículo de primera necesidad, por ende los clientes si o si deben comprarla, es por ello que no existen productos sustitutos. Rivalidad entre competidores Esta industria posee múltiples empresas participando en ella en la actualidad, es constante que se observen batallas de descuentos o precios para atraer a los consumidores. Aunque las empresas si obtienen utilidades aceptables. Esta rivalidad se puede considerar fuerte en el aspecto de la batalla por la participación del mercado y se puede considerar normal porque la mayoría gana utilidades razonables. Cuadro resumen de las 5 fuerzas de Porter Amenaza de entrada de nuevos competidores Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los consumidores Amenaza de ingreso de productos sustitutos Rivalidad entre competidores

ALTA ALTA BAJA BAJA ALTA

2.- ¿Qué factores son críticos en el éxito de la industria de las tiendas de ropa de familia en USA? 

Capacidad para desarrollar nuevas líneas de productos que reflejen lo último en las tendencias de la moda.



Agilidad en sacar las nuevas colecciones al mercado.



Poseer extensas redes de tiendas ubicadas en plazas y locales de primera.

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

El posicionamiento de la marca y la creación de lealtad en relación a la marca.



Abarcar varios segmentos del mercado a la vez (infantil, mujer, hombre).



Ofrecer una gran variedad de tallas y modelos de los productos promocionados por la organización.

3.-Desarrolle una evaluación de las fortalezas competitivas de los cuatro principales competidores en la industria de tiendas de ropa de familia en USA, empleando la metodología presentada en el capítulo 4. Basado en los resultados ¿Quién se encuentra en la posición competitiva mas fuerte? ¿Quién ocupa la posición más débil?

4.- ¿Cuál es la estrategia de Gap Inc.? ¿Cuál de las cinco estrategias genéricas vistas en el Capitulo 5 calza de mejor forma con la aproximación competitiva que emprende Gap? ¿Qué tipo de ventaja competitiva trata de alcanzar Gap? La estrategia de GAP es de ofrecer un valor superior mediante una estrategia de diferenciación amplia. Esto se fundamenta en que la industria textil se guía por las necesidades y preferencias de los consumidores las cuales son muy diversas para un producto estandarizado. Por lo anterior y para el caso de esta industria, cualquier empresa debe estudiar con cuidado las necesidades y conductas de los compradores con el fin de saber qué es lo que consideran importante. 5.- ¿Que revela un análisis FODA de Gap acerca de la atractividad general de su situación? FORTALEZAS F1: Marca de reconocimiento internacional. F2: Logística funcional y de respuesta oportuna en la actualidad. F3: Diseñadores de excelencia.

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES O1: Ingreso a nuevos mercados internacionales. O2: Potenciar el E-comerse para ingresar a nuevos mercados con menor infraestructura. O3: Aumento en políticas de responsabilidad social AMENAZAS

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D1: Apreciación equivocada de tendencias de moda. D2: Aumento de costos operativos por la cantidad de tiendas. D3: Dificultades para responder rápido ante los cambios en el mercado y sus preferencias.

A1: Recesiones de mercado. A2: Ingreso de nuevos competidores por efectos de la globalización. A3: Cambio en las condiciones de los proveedores externos.

Matriz BAFI Oportunidades

Fortalezas F1 F2 F3 M/OF

O1 5 3 3 3.67

Debilidades D1 D2 D3 M/OD dif

3 4 3 3.3 -0.3

O2 O3 M/FO 4 3 4.0 4 0 2.3 3 1 2.3 4 1 M/D O 2 0 1.7 2 3 3.0 2 3 2.7 2 2 -2 1 -0.44

Balance Interno

Amenazas A1 A2 A3 M/FA M/F 2 3 3 2.7 3.3 1 3 2 2 2.2 2 4 0 2 2.2 2 3 2 2.6 M/D A M/D 4 3 2 3 2.3 5 2 2 3 3 2 3 2 2.3 2.5 4 3 2 2.6 2 -1 0 0.56 Balance Externo

BI

=

MF

-

MD

BE

=

MO

-

MD

-0.06

=

2.6

-

2.6

-0.2

=

0.4

-

0.6

Las fortalezas superar levemente a las debilidades

Las amenazas superan a las oportunidades

Equilibrio Interno - Externo

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EAO

=

BI

+

BE

/

2

-0.26

=

-0.06

+

-0.2

/

2

Esta organización discreción

avanza

con

Como se aprecia la empresa tiene un alto potencial pero no un avance como se espera. Esto debido a que las fuerzas que estanquen la empresa interna y externamente, no permiten aprovechar de manera agresiva las fortalezas para poder tomar las oportunidades de mercado. La empresa se presenta de forma auspiciosa en el texto y aun cuando sigue siendo rentable, ha perdido el atractivo que tuvo en sus años de crecimiento, estancándose por la lentitud en resolver ciertos factores críticos de éxito como la velocidad en proponer nuevas líneas de moda y lograr ponerlas rápidamente en el mercado.

Ximena Montero

6.-Cual es su evaluación general del desempeño financiero de Gap? Use toda la batería de ratios financieros del Capítulo 4 como guía para efectuar su análisis financiero. Ratio

Calculo

Análisis

2010

2009

2008

2007

2006

Margen de utilidad bruta Margen de utilidad operativa Margen de utilidad neta Tasa actual

0.40

0.37

0.36

0.36

0.37

Gap posee buenos ingresos para cubrir sus gastos de operación. Se observa una tendencia al alza, lo que demuestra que Gap tiene más capacidad de pago.

0.72

0.73

0.72

0.72

0.74

Gap gana 7 unidades monetarias en promedio por cada unidad monetaria gastada antes de pagar impuestos, en el último año ha bajado levemente este índice.

0.08

0.07

0.05

0.05

0.07

Gap ha ido creciendo en las ganancias después de impuesto

2.2

1.9

1.7

-----

------

Capital de trabajo

2533

2131

4664

--------

------

Gap posee una buena capacidad de pago y se observa que en el último el índice es mayor de 2,0 lo que demuestra un excelente desempeño. Gap posee buen efectivo para realizar cualquier operación cotidiana, aunque en el 08 era mejor que en el 10, este indicador debe tener mayores cantidades para que GAP realice diferentes acciones expansivas sin necesidad de recurrir a un préstamo.

Razón deuda-activos

0.39

------ -----

-----

-----

Razón deuda a largo plazo/ capital Razón de cobertura de interés Días de inventario

0.25

Rotación de inventario

0.99

0.25 63.63

Gap utiliza un 39% fondos de préstamos para financiar sus operaciones, se sugiere tener menor fracción en este indicador ----- ------ ------ ------ Este indicador se encuentra justo en lo sugerido por el libro, puesto que tiene una mayor capacidad de pedir prestamos ------ ------ ------ ----- Gap posee una buena capacidad para pagar sus intereses anuales, este indicador se encuentra dentro de lo sugerido por el libro Gap controla sus inventarios cada 64 días aproximadamente, lo que refleja que su control no es muy eficiente (cada 2 meses) El inventario de Gap rota muy lentamente al año, esta industria requiere mayor rotación, puesto se debe ajustar a las tendencias de la moda, que en general cambian más rápidamente.

En general Gap tiene un buen desempeño financiero, se observa que en su control y rotación de inventario posee algunos problemas, que con la toma de decisiones adecuadas pueden arreglarse sin mayores problemas .

Ximena Montero

7.-¿Que recomendación le haría a la administración superior de Gap para mejorar su estrategia con el fin de dar vuelta su situación?. Que acciones son necesarias para restaurar la competitividad de sus marcas centrales Gap, Banana Republic y Old Navy? En vista de que el E-comerse se hace cada vez más masivo, GAP debe destinar un importante presupuesto a la consolidación de esta forma de venta a nivel mundial. Se entiende que para lograrlo principalmente se debe ajustar la infraestructura logística, que a este nivel se hace estratégica para la implementación de un sistema de ventas masivo a nivel mundial. Por lo mismo debe generar las mejores prácticas en este sentido en el mercado para poder sostener la confiabilidad que ya tiene la marca como respaldo. Con la logística bien definida se debe potenciar las ventas vía web para así poder ingresar al mercado global sin las restricciones de las altas inversiones en infraestructuras y bodegaje sino más bien con una puesta JIT (como lo ha logrado hacer Zara) en los lugares que se requiera. Con lo anterior también se redice el riesgo de países que cambian constantemente las regulaciones y que pueden dejar fuera de lugar las instalaciones de la empresa. Se sugiere resolver los problemas internos que impiden generar de forma veloz nuevos paquetes de productos y moda, más importante aún, cuando se logran se debe establecer canales claros dentro de la compañía que permitan poner los nuevos productos en las tiendas ligadas a los segmentos que se están atacando. Esto se logra principalmente definiendo procedimientos internos ligados a la creación y puesta en tienda que la empresa maneja. • Crear campañas de mercadeo agresivo par alas mercar principales de GAP. • Lo anterior se debe complementar con diseños de vanguardia generados por diseñadores de alta costura que le permitan generar diferencias notables a la competencia, empujando sus diseños a la parte superior de la vanguardia y la moda. • Se debe potenciar más los esfuerzos de RSE para establecer una visión positiva de la empresa en éste sentido. En la actualidad las empresas que son buenas ciudadanas tiene una ventaja competitiva difícil de igualar y muy apreciadas por las personas cada vez mejores informadas de los pasos que siguen las empresas para ser rentables. • Antes de iniciar un crecimiento de los puntos de venta se debe contar con un estudio detallado de los posibles cambios de la economía. • Se debe contar con el apoyo de empresas dedicadas al marketing para que estas ayuden al posicionamiento de la marca en los lugares en los cuales quiere llegar. • A partir del reconocimiento que se tiene de la marca se debe tratar de cubrir nuevos mercados dentro de las ciudades donde ya se está posicionada.

Ximena Montero