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THE GAP

Creación de una nueva estrategia de comercialización Cuando en la década de 1990 todos los negocios de Estados Unidos comenzaron a permitir a sus empleados vestir al estilo “ejecutivo-informal”, Gap (brecha) estaba bien posicionada para capitalizar la nueva tendencia de la moda. Millard “Mickey” Drexler, su entonces director ejecutivo, era famoso por su habilidad de predecir con precisión los caprichos de los compradores veleidosos y la línea clásica de pantalones de color caqui y camisas de algodón desabrochadas fue el modelo del código de vestir actualizado empleado en las oficinas, de manera que Gap se convirtió rápidamente en el detallista especialista en ropa más grande de Estados Unidos. Sus ventas aumentaron de manera increíble (de 1 930 millones de dólares en 1990 a 11 640 en 1999), así como el número de tiendas Gap en Estados Unidos (y el resto del mundo). Otros detallistas pronto siguieron el ejemplo de Gap de ofrecer líneas sencillas de ropa informal, y en 2000 las ventas (y las utilidades) comenzaron a disminuir cuando la compañía fue incapaz de sostener su momento. La reacción de la

empresa fue tratar de cambiar su fortuna ofreciendo mayores tendencias, pero en vez de eso terminó apartándose de su base principal de clientes de 20 a 30 años. Este error poco frecuente hizo que Drexler expresara: “Probablemente nos volvimos un poco aburridos al ser consistentes y simples. Gran error”. Las ventas de estas tiendas iniciaron un pronunciado declive, culminando con una pérdida de 8 millones de dólares en 2001. Donald Fisher, el fundador de Gap, reflexionó: “Tardamos 30 años en obtener utilidades de mil millones de dólares y dos años para volver a la nada”. En 2002, Paul Pressler fue contratado como nuevo director ejecutivo para ayudar a Gap a recuperar la rentabilidad e implementó una nueva dirección que dependía más de la investigación de mercado que del instinto. Antiguo ejecutivo de Disney, Pressler fue la primera persona externa a la organización que tomara el timón, dejando a empleados y accionistas por igual, preguntándose si era la persona indicada para evitar que Gap perdiera su camisa proverbial. DISEÑO DE UNA HISTORIA EXITOSA DE UN DETALLISTA Donald Fisher fundó Gap en 1969, luego de sentirse frustrado cuando una tienda no le permitió regresar un par de jeans Levi’s que le quedaban cortos. Ubicó su primera tienda Gap en San Francisco, y la surtió con Levi’s en una gran variedad de tallas. Gap se expandió rápidamente por Estados Unidos, apoyado por 50% de margen de beneficio fijo que Levi Strauss les pide a todos los detallistas que venden sus mercancías. Sin embargo, la Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Commision, FTC) decretó que los fabricantes como Levi Strauss no pueden fijar precios detallistas para sus productos, y los jeans se volvieron un producto de precio reducido de la noche a la mañana. Gap reaccionó con la adopción de una estrategia mercadológica de regreso a lo básico, surtiendo sus tiendas con pura ropa de algodón en una gran variedad de colores. Gap adquirió Banana Republic en 1983, una cadena de tiendas que se caracteriza por sus estilos safari popularizados por varias películas exitosas, tales como las series de Indiana Jones. Esta tendencia había disminuido hacia 1988; sin embargo, la cadena Banana Republic recuperó su posición como Gap con modas más arriesgadas.

Gap extendió sus actividades todavía más cuando introdujo Gap Kids en 1986 y modas Baby Gap en 1990. La compañía trató de extender más allá su base de clientes en 1994 con Old Navy Clothing Co., una cadena que cuenta con ropa especialmente diseñada y accesorios dirigidos a clientes con ingresos de 20 000 y 50 000 dólares. Su amplia selección ofrece, como en las tiendas, una clasificación departamental de artículos para hombres, mujeres, niños y bebés, con precios 20 a 25% por debajo de la mercancía de Gap. Con el tiempo, Gap también se convirtió en una compañía comercializada públicamente, haciendo a la familia Fisher extremadamente rica.

Caída en la “brecha” Mickey Drexler fue nombrado presidente de Gap, Inc., en 1987 y después se le promovió como director ejecutivo. Tuvo el crédito de haber anticipado la locura del caqui de la década de 1990 y la dirección exitosa de la estrategia mercadológica de Gap prediciendo de manera certera los antojos de los exigentes compradores. Como las ventas de Gap despegaron a principios de la década de 1990, Drexler hizo planes para realizar una expansión intensa con el incremento del número de tiendas de la compañía al doble entre 1996 y 2001. En octubre de 2001, Gap se vanagloriaba de contar con 2 759 tiendas, seguidas por Old Navy con 732 y Banana Republic con 422. Gap también introdujo su primer sitio web www.gap.com en 1997, seguido de www.gapkids.com y www.babygap.com en 1998. Banana Republic y Old Navy entraron en línea en 2000. Sin embargo, el incremento en ventas de Gap comenzó a depender de la apertura de tiendas nuevas debido a que las ventas en las tiendas existentes no aumentaban. En 2000, Gap declaró ingresos de 13 670 millones de dólares y ganancias de 877 millones de dólares. Las ventas fueron escasamente más altas en 2001 (13 800 millones de dólares), pero la compañía perdió 7.8 millones de dólares debido a que las ventas en las tiendas abiertas por lo menos un año antes comenzaron a caer a mediados de 2000, descendiendo 5% ese año, seguidas por una declinación de 11% en 2001. Aun así, Gap continuó expandiéndose, añadiendo más tiendas. “¿Quién en su sano juicio se habría expandido como Gap mientras enfrentaba esos terribles resultados?”, preguntó un consultor detallista.

Los problemas de Gap se atribuyeron a varios factores, entre los cuales se incluyen una economía débil y una competencia más intensa. Operadores con descuento como Target, Wal-Mart y Kohl’s tuvieron éxito en atraer a clientes leales de Gap y Old Navy. En un desastroso intento por incrementar las ventas al atraer a un nuevo segmento de mercado, Gap empezó a ofrecer modas más actualizadas para atraer a los 31.3 millones de adolescentes estadounidenses, sin descuidar su mercado central de 20 a 30 años. Como resultado, Gap se encontró compitiendo con una nueva serie de cadenas al detalle de especialidad, incluyendo a American Eagle, Deb Shops y Rave. Pero el mercado de los adolescentes es voluble, y predecir lo que comprarán en un momento dado es un riesgo. Además, son muy sensibles a los precios y llegan a sacrificar calidad por economía. Las nuevas prendas de Gap no sólo no pudieron atraer a los compradores adolescentes, sino que molestaron a su base de clientes de mayor edad. Drexler reconoció: “Cambiamos demasiado, muy rápido, en formas que no fueron consistentes con nuestras marcas”.

Apretarse el cinturón En 2001, la administración de Gap comenzó a dar los pasos necesarios para que la empresa volviera al camino correcto. Despidió a 1 040 empleados en julio y después anunció que reduciría sus gastos de capital a 400 millones de dólares en 2002, inferior a los 1 000 millones de dólares de 2001. Parte de esta reducción se realizó median te el cierre de 51 de las tiendas menos exitosas de Gap. Drexler también anunció que la empresa volvería a sus raíces y empezaría a resaltar las líneas clásicas, como los kakis. Pero el daño estaba hecho y en mayo de 2002 Drexler anunció su renuncia. Sin embargo, cuando Pressler llegó a bordo, Gap mostraba señales de recuperación. Anunció utilidades de 477 millones de dólares en 2002, pero eso no fue un impedimento para que Pressler implantara varios cambios significativos. Empezó por trabajar en las tiendas Gap para entender mejor la logística, operaciones y a los clientes de la compañía. Esto lo llevó a dictaminar que los gerentes de las tiendas debían usar software para ayudarlos a tomar decisiones de adquisición de mercancía relativas a descuentos de precios para incrementar los márgenes de ventas. También entrevistó a cada uno de los 50 ejecutivos de más alto rango de Gap para determinar qué era lo más necesario que se debía hacer. Lo que aprendió fue que “dependían de las cifras de ventas y de evidencias anecdóticas. Todo eso le dice lo que la gente compró, no lo que necesita”. El siguiente paso de Pressler fue contratar a la agencia de publicidad Leo Burnett para realizar estudios de segmentación de marca usando grupos de enfoque y encuestas para proporcionar percepción agregada en los clientes de Gap. Estos estudios han llevado al desarrollo de campañas publicitarias separadas para hombres y mujeres por primera ocasión en la historia de la compañía. También ha seguido cerrando más tiendas, si bien ha expresado el deseo de continuar la expansión internacional. Las tiendas fuera de Estados Unidos contribuyeron con 12% de las ventas totales de la empresa en 2003. “Nuestro estilo es muy relevante en todo el mundo”, declaró. Gap apareció en los titulares de todo el mundo cuando se negó a seguir haciendo negocios con más de 130 fábricas de China, África, India y Centro y Sudamérica por varios problemas laborales relativos a salarios, salud y seguridad. Con una honestidad sin precedentes, la compañía publicó un “reporte de responsabilidad social” que listó varios problemas que encontró con sus provee dores, incluyendo el abuso físico de los empleados, equipo de seguridad inadecuado y más. En

tanto que muchos detallistas han sido acusados de encubrir tales alegatos, Gap fue inusualmente abierto en relación con sus descubrimientos, y muchos analistas de la industria aplaudieron sus esfuerzos con la esperanza de que estimule cambios importantes en toda la industria.

Remodelar las tiendas Gap El desafío más apremiante de Pressler es definir de nuevo el concepto de cada una de las cadenas detallistas de la organización. En la primavera de 2003, Gap regresó a los básicos e introdujo una línea de kakis ajustables o elásticos para tratar de recapturar la atención de personas entre 20 y 30 años de edad. Banana Republic, que hasta entonces ofrecía los básicos en su mayor parte, buscó distinguirse de Gap al estar más a la moda. Con ese fin, contrató a un diseñador de Náutica, presentó su línea de otoño de 2004 en el Museo de Arte Chelsea en Nueva York y logró que sus prendas fueran fotografiadas para varias revistas de modas destacadas. Banana Republic también fue uno de los principales patrocinadores de un reality show de televisión llamado “Project Runway” que buscaba descubrir al siguiente gran diseñador estadounidense. El ganador recibió una oportunidad de asesoría de un año en el departamento de diseño de Banana Republic y uno de los diseños ganadores del programa se vendió en tiendas selectas en todo el país. (Las existencias se agotaron casi de inmediato.) Confiando en los resultados de la investigación de mercado que ordenó, Pressler también instruyó que Banana Republic ofreciera más tallas petite para satisfacer las necesidades de sus clientas. Old Navy, que ahora representa 41% de los negocios totales de Gap, empezó a dirigirse a las familias en 2003 y no sólo a los adolescentes. “Los adolescentes son un segmento reducido y volátil —explicó Jenny Ming, presidenta de Old Navy—. Comprendimos que éramos muy grandes para enfocarnos en ellos.” Old Navy también empezó a ofrecer prendas de maternidad, artículos para bebés, calcetines y ropa interior, en un esfuerzo por convertirse en un negocio de una sola escala y ser capaces de satisfacer las necesidades de toda la familia. Ming espera que las nuevas líneas incrementen las ventas y los márgenes de utilidades. La investigación de Pressler indicó que Old Navy podría mejorar la experiencia de sus compradores al agregar etiquetas de colores a sus ganchos

para encontrar más fácilmente la talla correcta, e indicó que los clientes de Old Navy querían más cinturas elásticas. Los cambios contribuyeron a un incremento en las ventas de 8% en 2003.

Llevar adelante a la moda En 1996, Gap introdujo Gap Body, una línea de lencería, ropa para dormir, lociones y pociones que se venden en tiendas Gap selectas y algunas ubicaciones independientes. “Gap Body ofrece a las mujeres su primera capa de la moda que las ayuda a sentirse especiales y confiadas de adentro hacia fuera”, declaró Margot McShane, directora de marca de Gap Body. En 2005, los productos Gap Body estaban disponibles en 200 tiendas en Estados Unidos, la mayoría de las cuales eran tiendas Gap ya existentes. A finales de 2004, Gap también anunció planes para abrir una nueva cadena de tiendas dirigidas a mujeres de más de 35 años. Las mujeres entre los 35 y 54 años gastaron 30 700 millones de dólares entre agosto de 2003 y julio de 2004, comparados con los 11 850 millones gastados por los adolescentes de entre 13 y 17 años en el mismo periodo. “Este es un grupo al que todavía tenemos la oportunidad de servir”, explicó un vocero de Gap. Esta no es la única compañía de ropa que se enfoca a este grupo de más edad.

Gymboree, una destacada tienda de ropa para niños y bebés, abrió una nueva cadena llamada Janeville en 10 localidades. Abercrombie & Fitch, negocio de ropa dirigido a los adolescentes, también desarrolló una nueva tienda llamada Ruehl. Mientras tanto, las tiendas departamentales han estado cambiando su enfoque de los adolescentes a compradores más maduros al ofrecer más modas de Oscar de la Renta, Michael Kohrs y otros diseñadores de renombre. Target contrató al icono de la moda, Isaac Mizrahi, para diseñar una nueva línea de prendas elegantes para mujer. Gap empezó a evaluar el nuevo concepto, llamado Forth & Towne, al abrir cinco tiendas en la segunda mitad de 2005. “Hasta hace poco, éste ha sido un mercado mal atendido —comentó un analista de la industria—. Dentro de muy poco, se verá un mercado saturado.” Chico’s, una tienda de ropa dirigida a mujeres de más de 45 años ya ha abierto y cerrado una cadena llamada Pazo que tenía la intención de atraer una audiencia un poco más joven. “Empezaremos con estas tiendas de prueba y veremos qué sucede —señaló Pressler—. Cuando pensamos en estrategias de crecimiento, buscamos oportunidades que contribuyan de manera significativa a nuestro crecimiento, dado el tamaño de la compañía.” A no dudar, Pressler seguirá dependiendo mucho de los descubrimientos de investigación al tomar decisiones acerca de esta y otras decisiones nuevas para Gap Inc. Solo el tiempo dira si este nuevo enfoque abotonado tiene sentido para la compañia de 15 900 millones de dolares.

PREGUNTAS 1. ¿Qué influencias sociales en el comportamiento del consumidor podrían tener efecto sobre la estrategia comercial futura de Gap? 2. ¿Cómo segmentaría usted los mercados de Gap, Banana Republic, Old Navy y la nueva cadena todavía sin nombre?

3. ¿Es posible definir cuatro mercados objetivos distintos para estas cadenas? 4. ¿Cómo identificaría mercados meta, mal atendidos y posiciones no cubiertas que Gap podría considerar?