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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERIA CONTROL DE LA PRODUCCION SECCION N

CASO FORD COMPANY

ROBERTO RENE URIZAR URIZAR CARNET: 200313197 2.09.2016

Resumen: Teri Takai, directora de sistemas de cadenas de suministro, había reservado unos días en su agenda para reflexionar sobre las recomendaciones que debía hacer a los altos directivos, ellos le habían planteado algo muy importante para el futuro de Ford: ¿Cómo podía, la empresa, utilizar las nuevas tecnologías de la información en este caso la tecnologia de las redes de internet y las ideas desarrolladas por las industrias de alta tecnología para cambiar sus relaciones con los proveedores? Los miembros de su equipo tenían opiniones diferentes sobre este tema. Algunos argumentaron que las nuevas tecnologías requerirían de forma inevitable modelos empresariales completamente nuevos, y que Ford tendríaque rediseñar de un modo radical su cadena de suministro y otras actividades o se arriesgaba a quedarse atrás. Este grupo apoyaba la llamada integración total. Los defensores de este enfoque mantenían que aunque la industria del automóvil era muy compleja, no había ninguna razón para pensar que tales modelos empresariales

no pudieran ofrecer a Ford un proyecto conceptual válido, y fundamentabanesta premisa tanto en razones históricas como debido a la complejidad inherente del producto final, los automóviles. El otro grupo era mucho más prudente y opinaba que había bastantes diferencias, y muy importantes, entre el sector automovilístico y otros negocios. relativamente más nuevos, como la fabricación de ordenadores. Por ejemplo, algunos apuntaron que, en comparación con Dell, la red desuministro de Ford tenía muchos más estratos y empresas, y que la organización de compras de Ford había desempeñado siempre un papel más destacado e independiente que la de Dell. Antecedentes: Ford Motor Compañy, con sede en dearborn, Michigan, era la segunda empresa industrial mas grande del mundo,con unos ingresos de mas de 144000 millones de dolares

y una plantilla de unos 370,000 trabajadores. Ademas realizaba

operaciones en mas de 200 paises. Aunque ford obtenia unos ingresos y beneficios considerables

de sus filiales de servicios finacieros , el negocio

principal de la empresa seguia siendo el diseño y fabricacion de automoviles para su venta en el mercado de consumo. Desde la entrada de Henry ford en la empresa en 1903, esta habia fabricado mas de 260 millones de vehiculos. El sector automovilistico se habia hecho mas competitivo en las ultimas 2 decadas. A partir de los años stenta, los tres titanes fabricantes de automoviles estadounidenses, General vieron como sus mercados nacionales se reducian debido a motors, debido a los fabricantes con sede en el extranjero, tales como Toyota y Honda tambien tenia que hacerle frente al exceso de capacidad de sobreproduccion ya que los paises en vias de desarroloo

y industrializados,

concientes del efecto positivo que tenia el sector del automovil en la creacion del empleo y la obtencion de beneficios, fomentaron el desarrollo y la expansion de su propia industria, orientada hacia la exportacion.



Problemas Ford trata de quedar bien con todos sus clientes de mercado, lo cual no resulta muy coveniente debido a que la producción se da para todos los clientes, sin tener en cuenta cuales son los aspectos específicos que requiere una persona del auto que va adquirir porque hay personas que necesitan ciertas especificaciones otras diferentes.

 Ford cuenta con distribuidores independientes, los cuales compiten entre sí, dejando la verdadera competencia, es decir, los distribuidores de otra marca de vehículos. Dentro de Ford ciertos departamentos trabajan de forma independientes (por ejemplo: compras con producción), esto nos da una pauta que en la empresa no existe un sistema de comunicación eficiente e integrado, lo cual hace que se incursiones en costos internos más elevados.  Ford tiene cuellos de botella a lo largo de su cadena de suministros.

POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCION  Integrar los departamentos para que todos trabajen en equipo y no como que fueran empresas independientes que hagan una comunicación eficiente entre ellos y asi lograr un a mejor eficiencia entre ellos y que los proveedores trabajaen con ford de una manera como que realidad fueran parte de lla y no se sientan independientes 

y asi lograr mayor calidad y eficiencia entre ellos y la empresa. Hacer un verdadero estudio sobre las preferencias de los clientes observando porque se van con la competencia en este caso con la Toyota o honda ver que alternativas les ofrecen ellos para mejorar



en nuestro sistema. En los cuellos de botella hacer un estudio en las lineas de produccion y ver cual es el problema en en esos puntos poner un control estadistico y observer los motivos y al detectarlos darles la solucion correspondiente.

QUE HUBIERA HECHO UD. SI FUERA EL RESPONSABLE. Observar el comportamiento del mercado los problemas internos como la lineas de produccion, el precio de venta, la produccion de vehiculos, los tipos de vehiculos porque motivo nos estan ganando el mercado otras empresas extranjeras si por calidad, por precio, ver las utilidades bajar costos sin perder la calidad y el prestigio de la empresa y automatizar todo el sistema de emsamblaje.

Caso Ford Motor Company

1. ¿Cuáles son las diferencias entre la cadena de suministro de Ford, y Dell? son muchas las diferencias en sus cadenas de suministros empezando porque dell es una empresa dedicada a la tecnologia de computacion en general, por eso es importante resaltar las diferencias desde su orden mayor, o más bien desde su concepción como ideología de trabajo. Así, podemos decir que su diferencia se basaba radicalmente, en que mientras Ford tenía una cadena de suministro basada en “empujar”, Dell lo hacía en una basada en “jalar”. En el siguiente cuadro comparativo se detalla muy bien las diferencias radicales entre estas dos ideologías pertenecientes en su momento a Ford(empujar), y a Dell(jalar) y su efecto en los procesos y resultados (Comparación “empujar” con “jalar”

Proceso

Empujar(Ford)

Jalar(Dell)

Diseño

Estrategia de

Complacer a

Deseos del

diseño

todos

cliente de acuerdo con la

Más es mejor

moda Mínimas

Impulsada por

Impulsada por

el presupuesto

el mercado

Más alto

Más bajo

Fabricación y

vehículos Planeación de

Múltiples

Impulsada por

suministro

la capacidad

restricciones

el mercado

Mercadotecnia

Combinación de vehículos Estrategia de determinación de precios Incentivos a la compra de

en cuanto a material/ capacidad, impulsada por Programar y construir estabilidad

el presupuesto del programa

Programar a partir del

Maximizar la

banco de

producción,

pedidos,

haz cualquier

impulsado por

cosa que

el cliente.

puedas

Construir de

construir

acuerdo con el

Red de

Pedidos de los

Pedidos

programa Pedidos

distribuidores

distribuidores

basados en

basados en la

restricciones y

demanda de

asignaciones

los clientes

en cuanto a Tiempos de

capacidad

pedidos de

Más

entrega

prolongados

Inventario

Bajo con Alto con baja

Modelo de distribuidoras

Más breves

rotación veloz

rotación Distribuidores Distribuidores independientes

controlados por la compañía

En cuanto a diseño: Al guiar la producción hacia lo que quiere la mayoría de los clientes, se logra especialización de la producción, lo cual abarata costos, y por tanto mejora el rendimiento y sus utilidades. En cuanto a mercadotecnia: Los precios ahora son fijados por los pronósticos de demanda, es decir se basa en el mercado y ya no en lo que dictamina el presupuesto de la empresa, precio que se dictamina para lograr proyecciones positivas. En fabricación y suministro: Así como los precios dejaron de ser determinados por el presupuesto, la producción también deja de ser determinados por el mismo, para ser determinada al igual que los precios, por el mercado(es decir demanda). Esto naturalmente reduciría básicamente costos de inventario, ya que la rotación sería mayor. Además, al planear en base al cliente, se logra más estabilidad en cuanto al histórico, y se puede producir en base a estudios retrospectivos.(costos de investigación y desarrollo disminuyen como efecto colateral). En cuanto distribuidores: Lo que se logra principalmente al pasar de tener distribuidoras independientes, a tener distribuidores que son parte de la compañía, es control sobre las salidas al mercado, es decir la relación directa con los consumidores finales. Se logra además eliminar

competencia entre distribuidores, para competir ahora si con la verdadera competencia, es decir, distribuidores de otra marca de vehículos. Esto además de agregar fuerza como marca, estandariza el servicio al cliente, lo cual, abarata costos de capacitación y burocracia innecesaria. Además que disminuye tiempos de entrega, porque en un logística integrada, la comunicación fluye más rápido, y por tanto las acciones también. Así también debe agregárseles a ese cuadro, las diferencias que existen en plano de relaciones con los proveedores, y en la parte organizacional. Dell, cuenta con muchos menos proveedores que Ford, y ha logrado traspasar costos de inventario a los mismos, por su parte Ford, aunque ha logrado encaminar una mejor relación con sus proveedores, aun no logra una completa sinergia en la comunicación con los mismos, esto se refleja en la mayor efectividad en los procesos de Dell. Por otra parte (organizacional), ciertos departamentos de Ford conviven por separado (por ejemplo compras con producción), es decir son independientes del uno del otro, esto denota que no existe un sistema de comunicación integrado, lo cual puede suponer costos internos más elevados. Mientras que en Dell uno le reporta al otro(compras a producción), lo cual hace que la relación entre clientes y proveedores internos sea más clara, y por tanto sea más efectiva.

2. ¿Qué ideas de la cadena de suministro pueda adoptar fácilmente Ford, y qué conceptos serán más difíciles? Ideas fácilmente adoptables para Ford: Crear una relación intrínseca con los proveedores, donde por ejemplo para abaratar costos ellos(proveedores) sean dueños del inventario hasta que se utilicen en producción.

Al ser un gigante en la producción de vehículos, la negociación con proveedores siempre los tendrá como participantes dominantes, y se podría lograr(como ya se hizo con el caso de la de otorgarle cierta responsabilidad a proveedores de primera línea, sobre los proveedores por debajo de ellos), una relación más efectiva que represente menos costos por traspaso de información. Crear una red de distribuidores pertenecientes a la compañía. Ideas de difícil adaptación para Ford: Las que tiene que ver con diseño, mercadotecnia, fabricación y suministro. Son las más difíciles de adoptar básicamente por el extenso estudio que debe realizarse sobre el mercado. Y sobre todo por lo critico de ese resultado, ya que de ese estudio dependerán los pronósticos sobre precio, producción, y líneas a producir. Eso sí, cabe recalcar que aunque son las más difíciles de lograr, suponen un punto crítico por el cual debe irremediablemente debe pasar si es que se busca, tanto satisfacer a los clientes, como maximizar sus ganancias. 3. ¿Cómo le es posible a Ford lograr un OTD de 15 días? Mediante una reingeniería de de procesos, Ford logro descubrir cuellos de botella a lo largo de su cadena de suministros, y así estableció 4 puntos fundamentales en los cuales trabajar para lograr un OTD de 15 Dias. 1) Hizo parte activa a los distribuidores dentro de los pronósticos de demanda. 2) Estabilizó la manufactura haciendo mínimo 15 días de vehículos en el banco de pedidos, así si había alguna brecha se tomaba las sugerencias de los distribuidores en base a un histórico de compras. 3) Creación de centros de mezcla regionales, que optimizaban el transporte de productos terminados.

4) Y finalmente, se hicieron sólidas reformas para hacer los pedidos, lo cual lograba que se logren ciertos pequeños cambios sin necesidad de hacer nuevos pedidos. 4. ¿Qué cambios debería recomendar Ten Takai para la cadena de suministro de Ford?, ¿debe recomendar cambios radicales, o bien incrementales? Deberían ser incrementales, dado que no es fácil crear un lenguaje común en tan poco tiempo, ya que además de tiempo, involucra dinero, es decir gastos, y una gran salida de dinero en poco tiempo podría llevar a la empresa a un escenario financiero peligroso. Así, lo que primero debería hacerse es comenzar por esclarecer la parte organizacional de la empresa, es decir, comenzar por integrar la comunicación entre departamentos dentro de la empresa, con esto se lograría que la relación clientes-proveedores internos sea la mejor posible lo que podría llevar a eliminar cuellos de botella que involucren la comunicación (traspaso de información) dentro de la empresa. Después, se debería mejorar la comunicación tanto con proveedores, como clientes externos. Con los proveedores, debería crearse una red más fácil de controlar( a lo mejor una más pequeña), estandarizar la comunicación con la totalidad de los mismos, de forma que sea más rápida y más clara. Además lograr establecer una política de negociación en la cual se les exija que sean capaces de generar valor para la empresa como por ejemplo con menores precios, mejor calidad, o servicios adicionales como el de asumir costos de inventario tal como lo hace Dell con sus proveedores. Con los clientes externos (mercado), crear métodos de investigación y desarrollo constantes, que reproduzcan claramente las nuevas tendencias en los gustos de los consumidores, y que se alimenten retrospectivamente cada año. Así se logrará especializar la producción, tanto en cantidad como en diseño, lo cual se reflejará en menores costos y mayores ganancias.