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LOGÍSTICA 1 El caso del fabricante de juguetes “FAMOSA” de España

DOCENTE ING. ELVER ALFONSO BERMEO DECANO INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESTUDIANTES CARLOS FARLEY ZAMUDIO MELO Cód. 201521072 DIEGO ARMANDO COQUECO RIVAS Cód. 201510849

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA UNINAVARRA INGENIERÍA INDUSTRIAL NEIVA HUILA 2019

CASO DE LA EMPRESA FAMOSA La agresiva competencia en precios de los productos importados de Asia ha sumido a muchos sectores españoles en una crisis de la que muchos tratan de escapar externalizando su producción a estos países. Un ejemplo de la adopción de esta estrategia es Famosa, un referente en el sector juguetero español con más de medio siglo de vida, que ha creado clásicos como la Nancy, las Barriguitas o el muñeco Nenuco. La crisis del sector juguetero en los 90 llevó a la compañía a externalizar a China la producción de los accesorios de sus juguetes con el fin de reducir costes. Pero, ¿cómo encaja una empresa que tradicionalmente ha trabajado localmente la subcontratación de parte de sus procesos al extranjero? El profesor del IESE Alejandro Lago analiza en este caso las dificultades que la subcontratación de procesos a China ha supuesto para Famosa, y debate la conveniencia de este tipo de estrategias. Inicios locales En 1957, Famosa inició su andadura en la localidad alicantina de Onil, cuando se fusionaron más de veinte empresas artesanales dedicadas a la producción de juguetes. A finales de 2002, la empresa se encontraba en un delicado escenario, provocado por la dura competencia en el sector. Para hacer frente a esta situación, los accionistas de Famosa decidieron a vender la empresa a finales de 2003 a una sociedad de capital riesgo, que renovó el equipo directivo. Éste diseñó un plan de acción para posicionar a la empresa entre las líderes del sector en un plazo de tres años. El plan se basó en tres puntos fundamentales: liderazgo en el mercado doméstico, expansión de las ventas internacionales y traslado de la fabricación de parte del producto terminado a China. El último punto obligaba a una profunda reingeniería de toda la estructura de operaciones de la compañía. La vida del juguete El juguete se caracteriza por una estacionalidad de las ventas muy acusada - la campaña de Navidad, que se extiende de septiembre a principios de diciembre- y un ciclo de vida muy corto. Esto entraña para Famosa el riesgo de generar un producto obsoleto, ya que la compañía renueva totalmente el 60% de su oferta del año siguiente. Famosa comercializa unas 1.500 referencias, clasificadas en ocho categorías de producto. El diseño corresponde al departamento de I+D. Se trata de un proceso creativo, algo desestructurado, que lleva asociado un largo tiempo de incubación con reuniones de producto cada tres meses. El área comercial se encarga de dar el visto bueno al lanzamiento de un juguete. Un año antes de la campaña navideña, los diseños aprobados se reúnen en un catálogo interno que se presenta a los directores de venta, y que servirá de base para el catálogo comercial definitivo. En marzo, el departamento comercial elabora una previsión inicial de ventas para la temporada navideña. De cara a la venta, Famosa invita a sus clientes a la fábrica de Onil para que seleccionen artículos y comuniquen sus programaciones de compra. De esta manera, el departamento comercial puede ajustar sus previsiones. Los pedidos reales se registran entre finales de julio y septiembre. Desembarco en China Cuando, a mitad de la década de los noventa, Famosa inició la subcontratación de la fabricación de accesorios, la compañía trabajaba con un único proveedor: Li & Fung Ltd., una empresa líder en búsqueda global de proveedores de manufactura. El producto, sin embargo, se seguía terminando en España, de forma que podía añadir el certificado de origen Made in Spain.

A medida que las relaciones comerciales con las empresas chinas se simplificaron, Famosa fundó Famosa Internacional Ltd. y empezó a trabajar directamente con los proveedores. Contrariamente a la opinión generalizada en Occidente, la capacidad de producción en China no es ni mucho menos infinita; todo lo contrario, la mano de obra juguetera escasea en los meses pico de campaña. Por ello, la previsión resulta clave para cumplir los plazos del proceso de producción y venta, que se desarrolla en tres fases: desarrollo de prototipos, moldes y elección del proveedor; planificación y lanzamiento de la producción; y recepción de la mercancía y envío a los clientes. - Desarrollo de prototipos, moldes y elección del proveedor. El departamento de I+D en España envía los diseños a Famosa International para la realización de los prototipos. El inicio de la fabricación de moldes también significa el arranque del proceso de asignación del proveedor, donde la variable coste juega un papel fundamental. - Planificación y lanzamiento de la producción. En marzo, el departamento de planificación decide el volumen de fabricación de cada artículo en base a las previsiones de venta. En abril se organizan reuniones con los proveedores chinos en sus fábricas, las llamadas MPS meetings ("Master Producting Scheduling", plan maestro de producción). A finales de junio el departamento de planificación revisa las propuestas de fabricación y corrige el primer lanzamiento de pedidos y propone o ajusta el siguiente. - Recepción de la mercancía y envío a los clientes. Desde mediados de septiembre hasta diciembre, los clientes reciben sus pedidos. La mayoría de estos clientes (Toys'R'Us, Carrefour o El Corte Inglés, entre otros) necesitan reducir al máximo su stock, por lo que solicitan recibir el producto muy poco tiempo antes de que lo necesiten en el lineal. Balance de la experiencia en China Para Famosa, la deslocalización de productos a China ha significado la transformación de un proceso tradicionalmente muy local en una dura tarea internacional. Ello ha conllevado una merma de la flexibilidad en los planes de producción, ya que se alarga sustancialmente el plazo de entrega en la fabricación.

PROBLEMATICAS           

Toda la red de distribución física se limitaba a una sola fábrica con un único puesto de expedición. La fabricación en España generaba flexibilidad pero provocaba grandes ineficiencias es costes. Pedidos no entregadas porque no se disponía de herramientas de control de almacén Pedidos no entregados porque se desconocía de la existencia misma del pedido Pedidos no entregados porque había roturas de stock Clientes históricos de “FAMOSA” cancelaron grandes volúmenes de venta ante la incapacidad en distribución de la compañía. Importante nivel de capacidad instalada que obligaba a ser usada constantemente lo que generaba grandes inventarios de semielaborado No existía una planificación de la producción estructurada, siendo el área comercial quien dirigía las entradas en líneas Los costes eran muy altos y empezaba a peligrar seriamente la competitividad (sólo con la marca no se vende) Aunque se trabajaba con China, se utilizaba como una fuente de sourcing o fabricación de subcomponentes: el producto se seguía terminando en España Altísimos grados de obsolescencia Financieramente elevadas necesidades de fondos que comprometían el crecimiento orgánico de la compañía.

PLAN DE MEJORA Se debe realizar un cambio en la empresa FAMOSA con un enfoque de funciones, orientado a procesos, esto requiere una transformación cultural dentro de la misma empresa, lo cual es fundamental para la competitividad de toda la cadena de suministro y que su enfoque se base en procesos, permitiendo a todos los miembros concentrarse en otorgar valor al cliente y exceder sus expectativas. Además, otro aspecto importante en el mejoramiento de la cadena de suministro debe ser, el capital humano, cuya administración debe centrarse en mejorar la contribución productiva y juntamente, organizar los intereses personales, logrando incrementar la calidad de vida y el bienestar social. Para FAMOSA poder ser más eficiente debe contar con una cadena de suministro altamente tecnológica, que facilite la comunicación y la administración logística de todos los flujos (materiales, información, financieros y de ideas), además de la integración de todas las funciones, procesos y organizaciones involucradas. Por otro lado, vemos la necesidad de contar con programas de educación formal en esta área del conocimiento, ya que en las organizaciones hay ejecutivos de las áreas de logística y de cadena de suministro que se desarrollaron empíricamente y es sumamente importante que las universidades tomen un rol activo en la profesionalización de estas áreas. Por ello, FAMOSA, debe apoyar y capacitar profesionalmente, a todo el personal que este involucrado en la cadena de suministro y logística, que a futuro lleva al éxito de la misma empresa como de la calidad de vida de los empleados, haciendo que se comprometan más con la empresa, y los resultados se verán reflejados de manera instantánea. Y por último, Subcontratar (outsourcing) aquellos procesos que son necesarios para la operación de envío y entrega oportuna, pero que sean esenciales para la estrategia del negocio, asegurando sustentabilidad a largo plazo, como transporte vial, por agua, por aire, por mototaxis, etc, con el fin de llagar a todos los lugares son barrera alguna. En resumen:      

Segmentar: a los clientes más importantes, o sea, a los potenciales y adaptar la cadena de acuerdo a ello. Ajustar: la red de logística a los requerimientos de servicio y rentabilidad de segmentos, y si sale muy costos implementar el outsourcing para reducir costos. Permanecer: atentos a las señales del mercado, evolucionar al comportamiento del consumidor. Desarrollar: una estrategia tecnológica para toda la cadena, innovando y actualizándose cada día. Crear: mediciones del desempeño, cadena de suministro con criterios de realidad, análisis y ajuste. Actualizar: permanentemente todas las herramientas (técnicas, producción, administrativas y mercadológicas). Obviamente combinando lo empírico con lo teórico profesional.

Bibliografía 

Transformación hacia una cadena de suministros global. El caso del fabricante dejuguetes “FAMOSA”, de España

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https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-empresas/ejemplos-cadenassuministros-casos-exito

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http://www.ventadirecta.biz/2008/06/29/implementacion-de-una-cadena-deabastecimientos-global-el-caso-de-juguetes-famosa/

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https://expansion.mx/manufactura/actualidad/2008/03/26/como-administrar-la-cadenade-suministro

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https://blog.luz.vc/es/que-es/-Cadena-de-la-cadena-de-suministro-de-suministros/

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https://www.gestiopolis.com/supply-chain-management-scm-de-nike-caso-de-estudio/