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• Mateo Saavedra

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Contenido Historia de la empresa.......................................................................................................................1 Tipos de productos de la división de productos avanzados...............................................................2 Enfoque del gerente para la división..................................................................................................2 Estrategia de marketing para la división, retos, necesidades, riesgos................................................3 Lo que implica la nueva estrategia en la manufactura.......................................................................3 Lo que implica la estrategia en inventarios........................................................................................3 Reto para el área de operaciones.......................................................................................................4 Tabla 1. Datos financieros (ventas y Utilidades).................................................................................4 Figura 1. Organigrama actual de Shipper. Sólo se muestran los detalles del área de manufactura.. .5 Preguntas de análisis..........................................................................................................................5

Caso de estudio. Shipper Manufacturing Company

Historia de la empresa Recientemente, el gerente general de la división de productos avanzados de Shipper, consideró un cambio en la estrategia de manufactura. Él y su personal revisaron la estrategia general de la división; en consecuencia, se hizo evidente que las estrategias de marketing, ingeniería y manufactura deberían, asimismo, examinarse. Shipper empezó sus operaciones en la industria aeroespacial en la década de 1960. En los primeros años, la empresa desarrolló y produjo los satélites meteorológicos Echo, los cuales fueron lanzados al espacio. En una fecha más reciente, Shipper se diversificó en tres divisiones localizadas en la ciudad de Fairbault, Minnesota: la de productos eléctricos, la de materiales y la de productos avanzados. La división de productos eléctricos elabora una variedad de tarjetas de circuitos y otros productos eléctricos para mercados en masa. La de materiales produce artículos de plástico laminados que se venden a la división de productos eléctricos, a la de productos avanzados y a clientes externos. La división de productos avanzados manufactura productos de especialidad basados en las órdenes de los clientes. Durante los últimos cinco años, el crecimiento en ventas y la rentabilidad de la organización fueron positivos, como se muestra en la tabla 1, sin embargo, las ventas y las utilidades d la división de productos avanzados han sido un tanto erráticas.

Tipos de productos de la división de productos avanzados 1

El principal artículo de la división de productos avanzados es un globo aerostático, un dirigible más ligero que el aire y que se parece al famoso dirigible de Good Year. Estos globos aerostáticos se venden a compañías de comunicaciones, al gobierno de USA y a varios otros países para sus comunicaciones. En la actualidad, la división de productos avanzados elabora 12 globos por año y ellos proporcionan el 50% de las ventas de la división de productos avanzados. Por otro lado, ésta división elabora una variedad de artículos especializados que se fabrican de acuerdo con las órdenes de los clientes e incluyen las tapones para minas que sirven para sellar los pasillos en ellas y así controlar la ventilación y también elaboran revestimientos de aspas que se usan como agregados en las aspas de los helicópteros para detectar rupturas. Una característica unificadora de este tipo de objetos es que se generan a partir de materiales laminados de plástico que provee la división de materiales de Shipper.

Enfoque del gerente para la división Al formular la estrategia empresarial su gerente general proyectó un cambio gradual hacia productos que se vendieran a clientes múltiples y que se elaboraran sobre la base de volumen. La estrategia del gerente se resume así: La división de productos avanzados continuará haciendo lo que ha hecho históricamente mejor: responder a las solicitudes de diseño de los clientes individuales y confeccionar los nuevos productos para aplicaciones únicas de los consumidores. Este negocio se caracteriza por un bajo volumen con productos de una sola fuente, con clientes que financian el desarrollo y por fuertes variaciones anuales en las ventas y en las utilidades. De manera concurrente y creciente, la división de productos avanzados se enfocará más al mercado y en su negocio aplicará recursos hacia los programas de desarrollo del mercado y del producto. Su objetivo será reducir, pero no eliminar, la dependencia de la división de productos avanzados en el caso de artículos o proyectos especificados por los clientes a corto plazo y comenzará a dar curso a nuevos productos con una producción continua sujeta a un volumen más alto. La división de productos avanzados restringirá los recursos para el desarrollo del mercado a ciertos segmentos o nichos de crecimiento del mismo y a industrias maduras donde existe una oportunidad y una expectativa realistas de ocupar una posición competitiva dominante o fuerte.

Estrategia de marketing para la división, retos, necesidades, riesgos 2

Este énfasis en las estrategias de marketing exigirá una profundización de la investigación y el desarrollo de mercados así como de los sistemas de distribución de los productos. Tecnológicamente, los materiales y las capacidades de ingeniería deberán reforzarse, lo mismo que la ingeniería de la producción y las disciplinas para el control de la última. La compañía deberá concentrarse en la planeación y tener paciencia para apegarse a sus estrategias hasta verlas progresar. La unidad de negocio se orientará hacia el crecimiento y una cantidad sustancial de recursos se dirigirá hacia estrategias de nuevos productos y mercados, lo cual la convierte en una operación con un riesgo de mediano a alto. Aunque se requerirá de una inversión en el desarrollo del producto y en maquinaria y equipos, la empresa debe sostener su carácter de uso bajo de capital y empleo intenso de mano de obra. A lo largo del período de planeación de cinco años, las ventas, las utilidades y los niveles de activos deben producir un rendimiento sobre los activos netos de entre 30 y 40%; además, la organización será usuario neto de efectivo.

Lo que implica la nueva estrategia en la manufactura De acuerdo con el gerente general, el cambio en la estrategia de la empresa implicará una modificación equivalente en la estrategia de manufactura. Ésta área deberá desarrollar instalaciones, personas y sistemas de control de producción para apoyar la transformación gradual de una producción de bajo volumen y única en su género a líneas de producción estandarizadas y con un volumen más alto. Entre los resultados de dicho cambio en la estrategia, podría haber variaciones en la compañía. En la figura 1 se presenta la estructura organizacional actual de la división de productos avanzados.

Lo que implica la estrategia en inventarios Así mismo, el gerente general estima que el cambio en la estrategia de la compañía podrá afectar al área de control de la producción y de los inventarios. En la actualidad, el control de la producción y del inventario lo manejan dos individuos que fueron transferidos del almacén y del área de producción y que, además, fueron capacitados en el puesto y evolucionaron hacia un sistema manual de mantenimiento de registros y de planeación de la producción. El sistema parece funcionar de manera eficaz para la situación actual, pero se necesitará una activación constante y un seguimiento del inventario para mantener la futura producción en movimiento. El nivel del inventario lo lleva el departamento de procesamiento de datos. Los ingresos y los desembolsos se envían a éste departamento y, luego se registran en el sistema 3

informático de la empresa. Debido a retrasos de tiempo y problemas en la exactitud de los registros, las personas de producción y de control de inventarios también inspeccionan las partes más importantes de forma manual.

Reto para el área de operaciones Recientemente Shipper firmó un contrato con Hewlett-Packard para adquirir un nuevo sistema informático que reemplazará al actual de IBM. El paquete informático para el control de la producción y del inventario parece ser muy eficaz. El primer objetivo, después de que se instale, será la conversión de los sistemas actuales de contabilidad y finanzas. Al ver esta situación el gerente general se pregunta cuál debería ser la estrategia de operaciones para los cinco años siguientes y cómo debería implantarse. Él sabía que el área de operaciones debería apoyar la nueva estrategia del negocio, pero se sentía inseguro en relación con la dirección que ésta área debería tomar.

Tabla 1. Datos financieros (ventas y Utilidades)   Shipper Corp. Ventas Utilidades (después de impuestos) División de productos avanzados Ventas Utilidades (después de impuestos)

2015   34,884 1,256   5,977 703

4

$ miles de dólares 2016 2017 2018       41,029 46.824 41,914 1,324 1,363 1,035       6,508 4,08 7,601 597 223 1,139

2019   47,857 1,579   5,179 150

Figura 1. Organigrama actual de Shipper. Sólo se muestran los detalles del área de manufactura.

Caso tomado de: Administración de Operaciones. Conceptos y casos contemporáneos. Roger Schroeder, 5ª edición. McGraw Hill.

Preguntas de análisis. Resumen: El caso se centra en la división de productos avanzados donde se producen dos cosas: 12 globos al año que son el 50% de las ventas, bajo pedido, y los otros son productos especiales: tapones para minas y revestimientos para aspas de helicópteros, y estos dos últimos se surten de la división de materiales. 5

Se reevalúa la estrategia de la división porque sus ventas son fluctuantes. Deben investigar para seguir con los productos actuales, pero desarrollar un mercado para nuevos productos de largo plazo, de gran volumen, que permitan una constante liquidez. Dado que se cambia la estrategia de toda la compañía, el área de operaciones debe acomodar su estrategia conforme lo que quiere la compañía. 1. ¿Qué objetivos debería adoptarse en el área de operaciones de manufactura respecto al costo, las entregas, la calidad, la flexibilidad y el servicio? Para cada uno de los aspectos, se formula un objetivo con las reglas para formular objetivos: Como se parte de cero, no se tiene comparación en el pasado. Por lo tanto, se hacen los objetivos partiendo de cero. Costos: Asegurar que los costos no superen el X% de las utilidades en el primer lote de producción Entrega: Asegurar que la entrega del primer lote de producción se haga a tiempo sin ningún retraso. 2. ¿Cómo debería lograrse esos objetivos en manufactura a través de: procesos, organización, equipos, fuerza de trabajo, capacidad, programación, administración de la calidad y sistemas de control de la producción y de los inventarios? Plantear una estrategia para cada uno de los objetivos que contengan las actividades que conllevan al logro del objetivo. Deben ser creativas porque deben sacar ventaja a los competidores. Deben ser transcendentales. Se quiere proponer cosas atrevidas.

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