• Author / Uploaded
• Liga Historiadores

Citation preview

Universidad Interamericana de Puerto Rico Recinto de Guayama Maestría en Administración de Empresas con Especialidad en Mercadeo Guayama, Puerto Rico

Blockbuster lucha por la supervivencia contra la intensa competencia

Oneida Delgado Fantauzzi Francia Astacio Héctor García Curso: BADM 6350 Mercadeo Estratégico Profesora: Dra. Lisa Mariel Escobales

Introducción Blockbuster es una compañía que se dedica a ventas y alquiler de películas y video juegos. En este análisis veremos su gran éxito que obtuvo en un tiempo dado, alrededor de todo el mundo, sus estrategias pasadas y sus procesos de desarrollo y expansión. Comprenderemos a que se debió su éxito pasado y porque hoy en día la compañía no goza de dicho éxito, la popularidad y el posicionamiento que obtuvo en épocas pasadas. Veremos la importancia que tiene el marketing para las compañías existentes y nuevas n esa búsqueda de crecimiento y mantenerse estable y poder competir cómodamente.

Resumen del Caso

Historia Blockbuster, la cadena de tiendas de rentas de videos computadorizados, fue la líder en su categoría, tanto en los Estados Unidos como internacionalmente. Con una visión hacia el futuro, de mano de Huizenga, accionista mayoritario, logró posicionarse mundialmente y alcanzar grandes ganancias. Blockbuster tuvo sus inicios en octubre de 1985, en la ciudad de Dallas, Texas. La misma comenzó como una aventura empresarial por parte de David Cook. Al año siguiente, la compañía cambio su nombre a Blockbuster Entertaiment, mostrando una gran capacidad económica y con un gran potencial de éxito. En el 1987 Wayne Huizenga, se convirtió en accionista mayoritario al hacer una inversión de $18 millones, y trajo consigo la visión de expandir las operaciones a través de los Estados Unidos con un total de 19 tiendas. En el 1988, las operaciones fueron transferidas de Dallas a Floridas y con más de 200 tiendas. Tres años más tarde, las tiendas aumentaron de 150 a 1,500, gracias a la adquisición de Major Video y Erol’s y una nueva tienda en Cuautitlán Izcalli, Estado de México. Gracias a la agresividad en los negocios por parte de Huizenga, Blockbuster tuvo una expansión en tan solo 6 años, y en la adquisición de diferentes programas, convirtiéndose en la era de Blockbuster. Uno de los programas en los que incursionaron fue en el mercado musical, con la compra de Sound Warehouse y Music Plus en el año 1992. No conforme con eso, Huizenga incursionó en el mercado internacional con la compra de la Cityvision, y adquiriendo consigo 875 tiendas en el Reino Unido. En el 1993, Blockbuster se convirtió en líder mundial en la industria de videos, luego de adquirir Spelling Entertainment. Debido a la gran cantidad de tiendas adquiridas por parte de la compañía, y el gran volumen de negocio, Blockbuster comenzó a tener problemas en el manejo de sus operaciones alrededor del mundo, lo que llevó a Huizenga a dimitir a su cargo de CEO, pasando a tomar su puesto Steven Berrard, hasta el 1996 cuando unión alianzas y fuerzas con Huizenga.

En el 1996, el Sr. Bill Field quien era ejecutivo en Walmart, pasa a tomar el mando de Blockbuster y de inmediato transformo a Blockbuster de un formato de alquiler a uno de venta y alquiler, cerrando 50 tiendas de música y mudando la oficina central de Florida a Texas. Algunos ejecutivos decidieron no seguir con la compañía, por lo que se crearon vacantes críticas. Field renunció a su posición en el 1997. El Sr. John Antioco paso a ser el próximo CEO de Blockbuster. Luego de un análisis de la compañía, Antioco llevo a cabo un reposicionamiento de la compañía volviendo a su forma de negocio tradicional. Antioco llevó a cabo 3 estrategias para la reorganización de la misma. La primera fue la creación de tiendas que se dedicaran a la renta de películas y juegos, además de mantener una cantidad mínima de tiendas como tiendas detallistas, pero enfocando todos los esfuerzos en la promoción en la industria de renta. La segunda, la negociación con las diferentes industria del cine, para la obtención de película a un precio más bajo y poder competir con la competencia, y la tercera, la eliminación de lo relacionado con la música. Esto finalizó la transformación de Blockbuster hacia la industria de la renta de películas y video juegos. Cuando Viacon cedió un interés parcial en la compañía en 1999, Antioco la reestructuró en tres unidades operacionales: ventas al detal, e-commerce y mercadeo de marca y base de datos. Esta nueva estructura de operación le permitió a Blockbuster estar a la vanguardia de la innovación en la medida en que los DVD reemplazaron a los VHS en el 2001. No todos los cambios de Antioco fueron exitosos. En el 2001 Blockbuster trató de funcionarse con Radio Shack para proveer espacio en las tiendas para vender los equipos necesarios a los clientes. Esta relación duró muy poco, ya que Radio Shack terminó con la misma alegando que Blockbuster limitaba el acceso a sus clientes. Por su parte, Blockbuster acusaba a Radio Shack de vender artículos innecesarios a los clientes, lo que afectaba su imagen a los ojos del consumidor.

En el 2002, los gustos de los clientes en cuanto al entretenimiento en el hogar habían cambiado más allá del alquiler de películas tradicional. Así, se lo hizo saber Antioco a los accionista de Blockbuster. La misión de Blockbuster se convirtió en ser una fuente completa de películas y juegos. Esto llevo a que Blockbuster comprara una cadena especializadas en juegos electrónicos llamada Game Station y a expandir su sección de juego para incluir ventas y rentas de equipos. Antioco también reconoció el riesgo de los formatos de alquiler por correo como Netflix, por lo que estableció un servicio de alquiler en línea en Inglaterra. En el 2003, la compañía inició su programa de subscripción de alquiler el cual le permitía a los subscriptores alquilar un numero ilimitado de películas durante el periodo de subscripción. También se continuo expandiendo y mejorando las secciones de DVD y juegos electrónicos de las tiendas a la vez que se enfatizaba en la importancia del e-commerce y de Blockbuster.com. Para esa época Blockbuster pudo capitalizar la tendencia de crecimiento en el segmento de entretenimiento en el hogar. No obstante, la movida más importante en esa época fue el lanzamiento de su programa de alquiler en línea en el 2004. El hecho de mantener las tiendas tradicionales en adición a la Internet presentó una ventaja competitiva sobre Netflix. La estadía de Antioco como CEO terminó en el 2007, debido a que la Junta de Directores no aprobó su propuesta de compensación, siendo sustituido por James Keyes, quien había sido el CEO de Seven-Eleven. Al momento en que Keyes ingresó a la compañía, ya que en el 2006 se habían cerrado 290 tiendas y se planificaba cerrar 280 en el 2007. El precio de las acciones habían caído de $26 en el 2002 a $4.30 en el 2006. Los cambios en la tecnología de distribución de películas y la competencia de compañías como Movie Gallery y Netflix, obligaron a Blockbuster a eliminar sus políticas de recargo por tardanza. También implementó Blockbuster un sistema de servicio en línea más eficiente. Al día de hoy,

Blockbuster tiene 21 competidores incluyendo a compañía como WalMart, Target, Best Buy, Amazon y Time Warner, Redbox, Netflix, etc. En el 2010, Blockbuster se acogió al Capítulo 11 de protección de quiebra, debido a la fuerte competencia de Redbox, Netflix y las presiones sobre los precios de sus rivales en rápido crecimiento, la piratería de películas bajadas por Internet, las ventas clandestinas y las grandes pérdidas en los ingresos, como también las deudas adquiridas con los principales estudios de los Estados Unidos. En el 2011, la compañía de programación vía satellite Dish Network compró a Blockbuster por la cantidad de $228 millones, teniendo como principal objetivo el deshacerse de más tiendas Blockbuster, probablemente más de la mitad de las sucursales, y concentrarse más en los servicios en línea. Productos Los productos que Blockbuster ofrecía a sus clientes en el pasado eran rentas y ventas de películas y videojuegos, productos misceláneos, juguetes y revistas. Actualmente, se ofrecen servicios de subscripciones donde los consumidores pueden rentar las películas y los videojuegos al hogar por medio de correo y stream movies instantáneas. Mercado Meta Blockbuster selecciona cuidadosamente el lugar donde operar sus tiendas, preocupándose especialmente de no afectar los negocios de sus pares, y al mismo tiempo buscando maximizar las ganancias sobre las nuevas inversiones. Para llevar a cabo este proceso la empresa recurre a información geodemográfica, la cual le permite conocer el segmento al que pertenecen los mejores clientes más rentables. Al mismo tiempo, la segmentación geodemográfica le indica donde se encuentran físicamente ubicados los clientes con gustos similares, que no están siendo atendidos por alguna tienda Blockbuster. El análisis de estos datos le permite a Blockbuster lograr una óptima localización de una nueva tienda.

•Perfil Demográfico

–Edad:

Infante y Joven Adulto

–Sexo:

Femenino y Masculino

–Estado civil:

Personas de todos los estados civiles

–Ingreso:

Clase Media y Alta

–Ocupación:

Cualquiera

–Educación:

Cualquiera

–Nacionalidad:

Cualquiera

žPerfil Geográfico

Personas de cualquier parte del mundo Perfil Psicográfico –Clase social:

Cualquier clase social

–Estilo de vida:

Personas que le guste estar en familia, personas que les gusta la tecnología, personas que viven solas.

Conductual:

Búsqueda de entretenimiento

Análisis de Situación El mercado de rentas y ventas de DVD en todo Estados Unidos era de $24.9 billones en el 2007. En el 2004, las ganancias de rentas y ventas de DVD eran $22 billones, una diferencia de $5.9 billones. Las ventas de películas en DVD fueron de $15.5 billones y las rentas de películas un total de $9.5 billones. La industria de rentas de películas se divide en cuatro segmentos: rentas en tiendas, rentas vía correo, video on demand y la última las máquinas expendedoras de DVD. Se proyecta un crecimiento de

la renta de DVD a través de las subscripciones en línea de un 68% entre el 2007 y el 2011, incrementando los ingresos por 3.2 billones, o el 37.5% del mercado de rentas de películas. Hoy en día la tecnología se streaming de video es más conveniente y seguro y con menos propensión al problema de la piratería, es por esto que se dice que será la forma dominante de rentas de video en los próximos años. Adicionalmente, existen tendencias importantes en el mercado de rentas de películas las cuales son: 1. Las ventas de DVD han mermado grandemente en los últimos años. 2. Las productoras de películas o las empresas que producen las películas tienen las esperanzas puestas en que la tecnología Bluray aumenten las ventas de películas. 3. Los precios de televisores de pantallas anchas y HD han decrecido grandemente. 4. Por ley todas la compañía televisoras por Estados Unidos fueron obligadas a cambiar sus transmisión de análogo a digital en el 2009. 5. El flujo de show de televisión y películas antiguas están siendo un éxito. 6. Las compañías de cable están ofreciendo video on demand. La renta en línea y el video on demand son las causas principales de la merma en la venta de películas y también en la renta de videos en las tiendas. Las principales competencias de Blockbuster A. Minoristas de ventas, rentas de películas y videojuegos son las siguientes: 1. Tiendas por departamentos (Best Buy, WalMart, Kmart, Circuit City, entre otras.) 2. Sitios de Internet (Amazon, Ebay, Youtube, Netflix, Apple) 3. Cajas Expendedoras de DVD (Redbox) 4. Compañías de videojuegos (Movie Gallery, GameStop) B. Entretenimiento directo en el hogar

1. Cable TV 2. Programación vía satellite (Dish Network, Direct TV))(Pay per view y Video on Demand) 3. Acceso a la Internet C. Piratería 1. Bajo costo 2. Acceso a películas nuevas Blockbuster tuvo muchos problemas internos, ya que no pudieron identificar a tiempo las nuevas tendencias del mercado y sus principales competidores presentaron ventajas sobre ellos. Otro problema interno que presento la compañía fueron las deudas millonarias adquiridas a través de los años. Análisis SWOT Pasado Fortalezas

Debilidades

Marca reconocida

Poca visión de futuro

Rápido crecimiento

Falta de personal crítico

Productos y servicios variados

Políticas de negocios obsoletos

Personal capacitado

No poder ajustarse al acelerado mercado de renta de video (online)

Oportunidades

Amenazas

Cambio en la tecnología

Nuevos competidores

Demanda de los consumidores

Preferencias de los consumidores Las nuevas formas de distribución

Análisis SWOT Actual Fortalezas

Debilidades

Marca reconocida

Altos costos de operación

Ofrece contenido de entretenimiento en todos los

Declive en el mercado global

canales de distribución

Pérdidas millonarias

Tienen productos y servicios variados

Inestabilidad del Cash Flow para cubrir deudas

No cobran cargos por demora

El sistema de entrega a domicilio no ha sido

Ubicación de tiendas a nivel mundial

oficialmente declarado como exitoso.

Oportunidades

Amenazas

Tener mayor distribución digital en línea

Competencia

Bajar precios para competir más cómodamente

Cambio en la economía

Mejor exposición en Internet

Impacto de avances tecnológicos

Buscar mejores y mayores acuerdos con sus

Consolidación de la industria

alianzas

SWOT Matrix

Fortalezas  Marca reconocida  Ofrece contenido de entretenimiento en todos los canales de distribución  Tienen productos y servicios variados  No cobran cargos por demora  Ubicación de tiendas a nivel mundial

M I

R

2

3

6

3

3

9

2

2

4

1 2

1 3

1 6

Debilidades  Altos costos de operación  Declive en el mercado global  Pérdidas millonarias  Inestabilidad del Cash Flow para cubrir deudas  El sistema de entrega a domicilio no ha sido oficialmente declarado como exitoso

M

I

R

-3 -2 -2 -3

3 3 1 3

-9 -6 -2 -9

-1

1

-1

Oportunidades * Tener mayor distribución digital en línea  Bajar precios para competir más comodamente  Mejor exposición en Internet  Buscar mejores y mayores acuerdos con sus alianzas

3

3

9

2

2

4

2 2

1 3

2 6

Amenazas * Competencia * Cambio en la economía * Impacto de avances tecnológicos * Consolidación de la industria

-3 -2 -2 -2

3 3 2 2

-9 -6 -4 -4

Contestar las preguntas del caso 1. ¿Cuál es el rol que Netflix jugó en el desarrollo del plan estratégico de Blockbuster? a. El rol que Netflix jugó en el desarrollo del plan estratégico de Blockbuster es que obligo a Blockbuster a incursionar en el mercado digital con la creación de Blockbuster Online. b. El ofrecimiento de nuevos productos y servicios más acorde con las nuevas tendencias del mercado y necesidades del cliente, que ya Netflix identifico. ¿Cuál importante es Netflix para los planes estratégicos de Blockbuster? a. La importancia que tiene Netflix para los planes estratégicos de Blockbuster, es que Netflix se convierte en un desafío para Blockbuster, convirtiéndose en la principal competencia. Por tal motivo, Blockbuster tratara de igualar o mejorar lo que hace Netflix. b. Gracias al éxito que ha tenido Netflix con su nuevo medio de distribución de película online, es que Blockbuster se da cuenta del cambio de la tecnología y del cambio de las preferencias de los consumidores. Ya como Blockbuster conoce el cambio de las preferencias de los consumidores y las nuevas tecnologías, es donde Blockbuster hace sus productos y servicios en base a ellos. 2. ¿De que manera la competencia de Redbox y los proveedores de contenido digital han alterado la estrategia de Blockbuster?

a. Como manera de llegar más al cliente y tener más accesibilidad y abaratar los costos Blockbuster decide implementar esas nuevas estrategias de distribuir sus productos. 3. Como consejero de Keyes, que opciones de estrategias le recomendaría para que Blockbuster se mueva hacia delante? a. Llevar a cabo una investigación sobre las fortalezas y debilidades que posee la industria de rentas y ventas de la industria de juego. b. Identificar cuales son las nuevas tendencias, necesidades y preferencias de los consumidores. c. Actualizar los productos y servicios que vayan más acordes con las nuevas preferencias y necesidades descartando las cosas que no funcionaron en el pasado. d. Diversificar la venta de productos en los establecimientos. e. Crear alianzas con Disney dirigidas a los niños que permita el ofrecimiento de mercancía y juguetes para niño a ofrecerse como incentivo para los que renten las película del estudio de Disney. ¿Cómo tu enfrentaría los retos de tecnología de la compañía? a. Invertir adecuadamente en la creación de nuevos servicios en línea que permita a los consumidores obtener una gran oferta de película y variedades de subscripciones en a comodidad de su hogar. 4. ¿Qué componente de valor puede ofrecer Blockbuster a los estudios de cine que puedan motivarlos a utilizar a Blockbuster como su canal de distribución? a. Uno de los componentes de valor que Blockbuster puede ofrecer a los estudios de cine es un mejor margen de ganancia. b. Mejor exposición de los productos, aprovechando sus diferentes medios de distribución.

5. A largo plazo, ¿cómo puede Blockbuster aumentar los componentes de valor añadido de su producto para superar los inconvenientes asociados con el negocio tradicional de alquiler de película? a. Diversificando su producto y servicio, por medio de la creación y la operación de varios canales de televisión como pague por ver (PPV), donde le permita a los clientes realizar el pedido de su película preferida a través de la televisión. b. Entrar al negocio de renta de alquiler o de pague por ver de eventos deportivos como el boxeo. c. Crear una alianza con una cadena multinacional como HBO o Showtime para obtener más exposición y tener más acceso a los clientes de dichas compañías. d. Crear aplicaciones para los móviles. e. Entrar al mercado latino. (Blockbuster Latino) ¿Blockbuster puede sobrevivir según se conoce hoy en día? a. Entendemos que no, por que presentaba muchas pérdidas, disminución de clientes y ventas, la fuerte competencia que se estaba presentando en el mercado y la falta de visión. b. Entendemos que si, ya que si Blockbuster sigue a la par con las nuevas tendencias en el mercado y a la vanguardia con la tecnología pueden tener un lugar en el mercado, debido a que son una marca reconocida y se encuentran presentes en todos los canales de distribución. c. Otra razón es que ahora Dish Network le ofrece servicio a los 14.1 millones de clientes. Recomendaciones Como consumidores y analistas de la compañía podemos recomendar lo siguiente: a.

El buen manejo de las futuras inversiones, que vayan acorde con lo que desea conseguir la compañía.

b.

Otra recomendación es mantenerse acorde con la necesidad y exigencia de los clientes por menos; como por ejemplo; mejor servicio, costos más bajos, cero recargo,

comodidad y facilidad, el buen trato, una mayor disponibilidad de películas en estreno para satisfacer la demanda de los clientes. c.

Incursionar más a fondo en las nuevas tecnología que los consumidores quieren hoy en día como video on demand, rentas online y subscripciones.

d.

Innovar constantemente para poder tener futuras ventajas sobre la competencia.

e.

Conseguir mejores y eficientes alianzas.

Conclusión Blockbuster fue una compañía que alcanzo ser la líder en el mercado de ventas y rentas de películas y video juegos a nivel mundial. Con su concepto cautivó a diferentes consumidores de todas las partes del mundo incursionando en el mercado internacional con mucho éxito. Quisieron acaparar todo el mercado, invirtiendo en la adquisición de pequeñas compañías que se dedicaban a prácticamente lo mismo. Igualmente, acapararon diferentes mercados, lo cual llevo a la compañía a tener 9,000 tiendas alrededor del mundo en un corto periodo de tiempo. Con todos los logros obtenidos hasta ese momento, Blockbuster no fue capaz de tener una visión de futuro e innovar su servicios para seguir expandiéndose. El surgir de nuevas compañías con nuevos enfoques y nuevas visiones le causaron un impacto negativo a Blockbuster debido a que estas supieron identificar las nuevas tendencias y preferencias que existen en los consumidores de hoy día. Estas nuevas compañías aprovecharon el gran auge de la Internet y la comodidad que el consumidor prefiere para poder crear una nueva modalidad innovadora de entretenimiento. Tanto es así, que consiguieron posicionarse en el mercado obteniendo un gran numero de subscripciones y de ventas. Por el contrario, Blockbuster sufrió una disminución de sus ingresos los cual provocó que no pudieran cumplir con sus obligaciones.

Ya fue demasiado tarde cuando la compañía se dio cuenta de sus debilidades, las cuales sus competidores pudieron aprovechar, a esto se le añade el problema de la piratería lo cual contribuyo a que Blockbuster tuviera que acogerse al Capítulo 11 de Ley de Quiebra. En el proceso de restructuración incurrieron en el cierre de varias de sus tiendas cerrando operaciones en varios países como fue en el país de Colombia en donde cerrado en el año 2012. En base a esto, la compañía estuvo obligada a adoptar las nuevas tendencias del mercado en cuanto en lo referente a la tecnología utilizada como medio de distribución, cancelación de cargo por servicio y seleccionar nuevos mercado metas. En fin, la compañía la compañía presenta buenas opciones para su futuro, pues se a actualizado mucho en cuanto a sus servicios y productos. Pero todavía le falta mucho por recorrer ya que el mercado está saturado y las exigencias de los consumidores es cada vez mayor.

Referencias Cardenas, L. (2009). Historia de Blockbuster. http://www.historiasdegrandesexitos.com Scribd. http://www.scribd.com Kenny M. (2011). DISH Network compra a Blockbuster. Birmingham Business Journal. http://www.tecnologia-pr.com. Cueva, J. (2011). Dish Network compra Blockbuster por 228 millones. Tecnología 21. http://tecnologia21.com

S.A. (2010). Segmentación de población. Tipos de clientes. http://wwwangielomax-angie.blogspot.com