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• Carlos Sampén

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ORGANIZACIÓN, DIVERSIDAD Y MULTICULTURALIDAD

MBA PROM 30

CASO BEST BUY

Grupo 2: 

Flores, Rodrigo

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Changllio, Félix

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Sampén, Carlos

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Montagne, Kattia

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Valencia, Mariela

Lima, diciembre de 2018

1. Explique las razones que sustentan un programa de centralidad en el cliente Entre las razones que sustentan un programa de centralidad en el cliente tenemos: 

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El consumidor de productos electrónicos cambia sus preferencias valorando más los servicios de asistencia y apoyo en la compra que al aspecto técnico de los productos. Ello hace necesario revisar la propuesta de valor de Best Buy que se encontraba basada en un amplio despliegue de tiendas y disposición de productos nada personalizado. Best Buy perdía ventaja competitiva en relación a competidores como Wal-Mart, Target, Amazon y Dell, ya que Wal-Mart estaba posicionándose en el segmento de productos electrónicos de alta calidad y Dell aplicaba un modelo de ventas directas, reduciendo sus inventarios y contando con personal especializado. Sólo tenía como alternativa para incrementar sus ventas el colocar productos y servicios de mayor margen a sus clientes ya que abrir nuevas tiendas se convertía en una estrategia insostenible en el tiempo por la saturación del mercado de EEUU. Se identificó que una tercera parte de los visitantes a las tiendas salían descontentos debido a que el formato general de Best Buy no conectaba con sus necesidades. Tenían identificados a los clientes “Ángeles” que eran muy exigentes y sus compras se realizaban de manera indiferente a la aplicación de descuentos representando el 80% de las ventas; en contraste con un 20% de clientes no rentables identificados como “Demonios”. Identifican 5 segmentos de mercado que representan entre el 50% a 90% de los ingresos totales, para lo cual era necesario vincular a los clientes con una mayor cantidad de productos soportados con una fuerza de ventas calificada

2. En términos de programa piloto de Centralidad en el Cliente, organizacionalmente qué aspectos se han tenido en cuenta, de acuerdo a Mintzberg Durante el programa piloto de Centralidad en el Cliente, podemos identificar que Best Buy ha tenido en cuenta los siguientes aspectos en relación al funcionamiento organizacional: Partes de la organización Como partes de la organización hemos identificado y podemos agruparlas de la siguiente manera:

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Ápice Estratégico: Estaba conformado por Vicepresidente y Consejero Delegado, Director General, Ron Boire Vicepresidente Ejecutivo y Director General.

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Línea Media: Conformado en la parte superior por los Vicepresidentes de Operaciones y Vicepresidentes Comerciales, siguiendo la línea se encontraban el Presidente de Comercio Minorista, los Directores de Distrito, Directores/Gerentes de Establecimiento, Jefe del Segmento, Jefes de Ventas Distrito, Jefes de Ventas.

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Núcleo de Operaciones: en la base del sistema encontramos los Empleados de Ventas, Compradores, Geek Squad, “Camisas Azules”, Instaladores de Equipos y Transportistas o Encargados de la Distribución.

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Tecnoestructura: podemos mencionar a los desarrolladores del SOP, área encargada de la capacitación del personal.

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Staff: Recursos Humanos, personal de apoyo comercial, fijación de precios (estrategia a la defensiva), asistentes personales de compras.

Mecanismos de Coordinación Se llevaron a cabo los diferentes tipos de mecanismos de coordinación a lo largo de este proceso de implementación: Mediante la decisión de que la empresa fomente a los empleados a comportarse como dueños y adecuarse a cada necesidad particular de los clientes, se daba la Adaptación Mutua. Ya que la responsabilidad corría a cargo del que lo realiza y las tareas las definía el comportamiento de

cada cliente que entraba en la tienda esperando que los empleados tomen las decisiones sobre aplicar la mejor práctica en cada momento, dándose en el núcleo de operaciones. Por otro lado, el modelo requería diferentes necesidades para las clases de clientes que existían. Identificamos también una Supervisión Inmediata por parte de los directores de distrito a los gerentes generales de cada tienda, además el Vicepresidente ejecutivo Ron Boire supervisaba directamente a cuatro vicepresidentes debajo de su línea de mando. Esto se llevaba a cabo a lo largo del ápice estratégico y de la línea media de la organización. En relación a la Normalización de Habilidades, también se llevaban a cabo continuamente cursos de formación para los empleados de ventas, pertenecientes al núcleo de operaciones, además un gran porcentaje de estudiantes eran de nivel secundario o sin estudios superiores a los cuales se les enseñaban los elementos financieros del negocio. Así mismo, para los responsables de cada segmento, eran requeridas personas especializadas para la venta tipo consultiva, las cuales debían conocer a detalle el producto ofrecido. Finalmente, cuando se establecieron los indicadores o KPI´s, relacionados a la cantidad de metros cuadrados por tienda, se llevó a cabo una Normalización de los resultados. Además también se daba con la medición de la Fidelidad del cliente. Podríamos mencionar, que antes de que se ponga en marcha el modelo de centralidad del cliente se realizó una Normalización de Procesos en el sistema debido a que todavía, se contaba con un documento o libro denominado “SOP”, (“Standard Operating Platform”), en el cual se describían las Normas comerciales y procedimientos a seguir en los establecimientos de Best Buy. Con eso se enfocaban en la uniformidad del servicio a lo largo de toda la compañía. Flujos en la organización: Podemos identificar los siguientes flujos organizacionales que dan detalle de cómo se implementó el modelo de Centralización en el Cliente: 

La existencia de posiciones jerárquicas, organigrama y la supervisión inmediata de altos rangos denota la presencia de la Autoridad Formal en la organización.

Analizando la organización como un sistema de Flujos Regulados, podemos identificar lo siguiente: 

En el caso del área de Compras y Distribución de los productos en las tiendas podemos identificar Flujos Regulado de Trabajo Operacional. Así mismo, cuando los responsables comerciales le dicen a compras la cantidad de existencias, y compras ejecuta la compra a los proveedores.

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La Política que tomaba la empresa en la cual los establecimientos con mejores indicadores pasaban a la conversión al nuevo modelo, nos permite identificar Flujos Regulados de Control de Información, cuando los números obtenidos por los establecimientos (información) escalaban por la línea central desde Núcleo Operativo hasta el Ápice, a partir de ahí se tomaba la decisión de convertirlo al nuevo modelo donde identificamos el Flujo Regulado de Control de Decisión ya que la orden va descendiendo por la línea hasta llegar a detalles y la implementación operativa.

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En relación a los Flujos y Organización como Constelaciones de Trabajo, ésta se daba por ejemplo entre los responsables comerciales y los encargados de los segmentos durante la implementación del nuevo modelo. A pesar de que no estaban siempre de acuerdo tenían intereses comunes y las decisiones sobre cuánto comprar en existencias se tomaban conjuntamente. Círculos independientes que toman decisiones de acuerdo a su nivel jerárquico.

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Identificamos Flujos de Decisiones Ad Hoc, cuando se ejecutaban decisiones de excepción, debido a que la organización daba libertad a los empleados de los establecimientos a tomar decisiones sobre lo que mejor le parecía en cada establecimiento sobre la redistribución de los productos. En algunos casos se aplicaban a toda la corporación.

3. Entonces, ¿Qué falló? ¿Qué cosas no se tuvieron en cuenta? ¿Cuál fue el error de Brad Anderson? A finales de 2005 Best Buy enfrentó problemas en sus indicadores debido a la caída del precio de la acción, atribuida principalmente al agresivo lanzamiento y estrategia de cambio de modelo a centralidad en el cliente, esto significó altas inversiones y cambios organizacionales y en la operación interna, que no eran compensadas por los bajos márgenes obtenidos en los nuevos tipos de negocio. Podemos identificar como sigue algunas de las fallas: 

Falta de liderazgo, no se tenía una estrategia o visión claramente definida por los directivos para que sea distribuida verticalmente a lo largo de toda la organización haciendo que todo el mundo vea mejoras posibles y que se tengan distintos puntos de vista que finalmente no llegaban a un acuerdo para ofrecer algo concreto al cliente.

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La nueva estrategia requería un enfoque primordial y asignación de gran parte de recursos estratégicos a las necesidades del cliente, dejando de lado la eficiencia operativa, cultura organizacional y bienestar para los empleados.

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Con los avances tecnológicos y mejora continua de productos se veía también, una mejora los márgenes, por esto, mientras menor era el ciclo de vida del producto, los costos de entrenamiento a los empleados eran mayores o tenían un menor rendimiento.

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A pesar de que los ingresos se incrementaron, la Utilidad Neta y Margen Operativo disminuían, no sólo por el incremento de costos debido a las necesidades del modelo de tener empleados de ventas altamente capacitados y profesionales en el área de servicios, si no también debido a las presiones y guerra de precios. Ver siguientes cuadros:

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Una amenaza continua son los competidores que seguían incrementando sus cuotas de mercado, principalmente los que consistían en ventas online como Amazon, ya que podían mantener una baja estructura de costos comparadas con las tiendas convencionales y daban acceso rápido a toda clase de productos y mejores ofertas a los clientes.

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Inicialmente, la organización era la responsable de comprar, fijar precios, distribuir y promocionar. Ahora con el nuevo modelo se necesitaba que los responsables comerciales colaboren con los directores del segmento y decidan conjuntamente, lo que desencadenó conflictos y percepciones negativas por parte de los responsables comerciales. Por ejemplo, los de segmentos solicitaban niveles de existencias que no estaban alineados con los objetivos de los comerciales, los cuales alegaban que perjudicaban la productividad. Otro punto por resolver era definir quiénes eran los responsables de las relaciones con los proveedores: los responsables comerciales o los responsables de los segmentos.

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La organización por segmentos era estrategia de Best Buy, consecuencia del modelo de centralidad. Los Encargados de los Segmentos demandaban un enfoque de acuerdo a las necesidades particulares mientras que los Directores Generales y de los Equipos Comerciales estaban más enfocados en un segmento general.

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Al tener objetivos diferentes, los responsables de segmentos alegaban que cuando no se alcanzaban sus metas era debido que no se le daba prioridad a sus objetivos, los cuales eran metas por segmentos en cada establecimiento. Además, existían más de 120,000 empleados en diferentes lugares con distintas ideas personales e interpretaciones sobre qué era lo mejor para el negocio.

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Debido a que la centralidad en el cliente era una estrategia que iba de la mano con el mercado, la empresa se volvía vulnerable a perder clientes si las condiciones demográficas de los segmentos variaban ya que el proceso de conversión de la empresa era lento.

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Este enfoque puede llevar a tener poca flexibilidad para asignar el personal y por lo tanto a una disminución en el indicador de “Satisfacción del cliente”. Ya que los asesores de venta de una tienda se enfocarían en los segmentos clave de cada establecimiento y descuidarán la atención a los otros segmentos considerados no clave.

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Se había producido cambios muy bruscos respecto a quién le correspondía tomar las decisiones, además el proceso de ejecutar ideas se volvió más burocrático, antes se implementaban en el mismo establecimiento, ahora debían ser implementadas en los establecimientos laboratorios de manera gradual y lenta.

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Existía una falta de motivación de los empleados de los establecimientos originales debido a la falta de atención y de asignación de recursos, ya que todo iba enfocado a los establecimientos que se iban convirtiendo.

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Las labores de los directores generales incluían ahora actuar en la zona de venta, interactuando constantemente con el público y empleados. Esto demandaba mucho más tiempo que el requerido antes de la implantación del modelo.

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Se tenían diferentes estados de resultados para cada establecimiento, empleados de ventas y de segmentos, los cuales eran evaluados mediante Valor Económico Añadido (EVA), Tasa de Rentabilidad sobre el Capital Invertido y crecimiento de ventas de productos de gama alta.

En nuestra opinión la falla estuvo en la falta de uniformidad y la falta de una estrategia global para todos los establecimientos, por el contrario, se establecieron indicadores para cada establecimiento los cuales se ejecutarían con el tiempo en toda la organización (“de arriba hacia abajo”), los directivos esperaban que los vendedores definan la estrategia por el hecho de conocer bien a los clientes. Hubiera sido mejor tener una línea de mando clara, que esté en línea con la estrategia y liderada por los superiores.

4. ¿Qué factores de contingencia se debieron tomar en cuenta en Best Buy, para que el programa Centralidad en el Cliente no fracase a diciembre de 2005? Explique y argumente su respuesta. No se tomaron en cuenta, al menos no adecuadamente, los siguientes factores de contingencia: Flexibilidad La organización no se adaptó adecuadamente al entorno cambiante. Se analiza la flexibilidad en tres dimensiones:

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Dimensión Estratégica. A la vez se tomara en cuenta la flexibilidad externa y la flexibilidad interna Dimensión Estratégica Externa. Para prevenir riesgos propios del mercado, Best Buy diversificó su estrategia de productos, enfocados en mercados específicos a los cuales les puso nombre para reconocerlos. Primero se enfocó en 5 sectores a los que llamó Barry, Buzz, Ray, Jill y BB4B, cada segmento con características específicas y artículos tipo y luego incremento tres segmentos adicionales Helen, Charlie y Carrie. El exceso de segmentación generó cierta confusión en el personal, además de falta de coordinación y sobre costos. Falta de previsión de los cambios demográficos de los segmentos y tecnológicos del mercado. Dimensión Estratégica Interna. Al encargarse parte de la estrategia a los mandos medios se perdió parte del conocimiento organizativo, ya que cada uno tenía una visión diferente de las cosas y poca experiencia en toma de decisiones directivas. En palabras del propio Anderson: “Delegué las actividades de consultoría o de estrategia a personas sin capacidad real para poder decidir” Además, la cohesión interna se vio limitada ya que cada establecimiento, empleados de ventas y segmentos manejaban su propio estado de pérdidas y ganancias. Al tener objetivos distintos no estaban alineados con el objetivo real de la empresa con lo cual cada uno buscaba su beneficio personal.

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Dimensión Productiva En esta dimensión se evalúa la cohesión que consiste en asegurar la convergencia de personas, procesos y actividades interdependientes hacia objetivos comunes, para lograr niveles óptimos de eficiencia (productividad) y eficacia (calidad de realización de objetivos). Claramente las personas y sectores no están orientados hacia un objetivo común ya que cada uno tiene sus propias metas, afectando la producción general de la empresa. Esto no

es un problema de la tecnología ni de los sistemas de información ni de la electrónica sino de las decisiones que debe tomar el Ápice Estratégico.

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Dimensión humana Que a la vez toma en cuenta los siguientes aspectos: Flexibilidad Numérica. Que se refiere al esfuerzo que desarrolla la organización para ‘ajustar’ la capacidad de su fuerza laboral (número de operarios, horas de trabajo ejecutadas) a las condiciones del entorno, por la influencia de la variabilidad en la demanda de productos y servicios. A nuestro parecer la cantidad de segmentos en los que se había dividido la empresa necesitaba personal especializado por segmento, lo que incrementaba considerablemente el costo administrativo de la empresa, además, las decisiones de la cantidad de personal a contratarse no estaban centralizada y dependía de cada establecimiento no siempre tomándose las mejores decisiones. El hecho de fragmentar tanto la empresa estaba ocasionando sobrecostos en recursos humanos. Flexibilidad Financiera Consecuencia directa de la flexibilidad numérica, el exceso de recurso humano afecta los resultados de la operación. Otro factor es el costo de remodelación y adecuación de las tiendas, a pesar de obtener elevados márgenes de beneficio bruto no se podían compensar los costes de conversión al nuevo modelo, ni tampoco los gastos de ventas. Flexibilidad Cognitiva Se refiere al conjunto de nuevas formas de relacionarse y de vínculo entre personas que se traduce en mayores responsabilidades. En Best Buy se evidencia falta de sincronización en las tres unidades de negocio. Las relaciones entre los Responsables de Segmentos, Directores Generales y Empleados de Ventas estaban desgastadas, al ser sus objetivos distintos cada sector buscaba lo mejor para ellos, nuevamente esta es una falla en la estrategia.

Cooperación En el ámbito interno, se refiere a la participación comprometida en un objetivo común y la colaboración conjunta de todos los integrantes de la organización. Esto no se daba de la mejor manera en Best Buy a causa de la fragmentación y toma de decisiones estratégicas por parte de los mandos medios está generando pérdidas económicas a la empresa. Uno de los problemas es que al darle mayor importancia a las tiendas con Centralidad en el Cliente las tiendas del modelo original se sienten relegadas y es difícil motivarlas, siendo estos el motor del negocio. Al no sentirse parte del proceso, la cooperación con otras áreas es deficiente y hasta inexistente. Así mismo esto también se daba por existir diferentes objetivos a lo largo de la organización, de acuerdo a lo mencionado en líneas anteriores.

En relación a la cooperación externa podemos mencionar que se pudo haber realizado alianzas estratégicas con sus proveedores, por ejemplo, negociar as capacitaciones del personal de ventas a lo largo de toda la organización, o presencia continua de representantes o especialistas de las marcas principales en los establecimientos, de tal manera se podrían distribuir los esfuerzos y costos con ellos para alcanzar objetivos comunes. Conocimiento Al implementar la nueva Estrategia Organizacional se requería un alto nivel de conocimiento no sólo del producto si no del cliente, por ello se debió desarrollar un sistema de información que sirva para crear, resguardar, actualizar y sobre todo difundir continuamente el conocimiento a toda la organización.

5. Que sistemas de flujo considera que fallaron en la implementación general del programa Centralidad en el cliente? En el caso se evidencia que existía un lineamiento base para la conversión de las tiendas Best Buy al modelo de centralidad del cliente, pero no se tenían pautas claras que permitieran asegurar la correcta aplicabilidad del modelo. Se evidencia un flujo de autoridad formal debido a que existía un organigrama que permitía identificar las posiciones existentes dentro de la organización entre las cuales fluía la autoridad formal. Respecto de la gestión en las tiendas, se requería aplicar un adecuado flujo regulado de información funcional pues se debió plantear una mejor coordinación entre el núcleo de operaciones o la fuerza de ventas, la línea media o los directores de tienda y la tecno estructura o los analistas de segmentos y productos para apoyar a las tiendas con las mejores decisiones comerciales al momento de realizar los contactos comerciales con los clientes. El rápido cambio de Best Buy planteaba pasar de un sistema de flujos regulados a capacitar a los vendedores para empoderarlos respecto de las decisiones comerciales que podían tomar y daba autonomía total a los directores de tienda para controlar sus resultados, lo cual significó Implementar un sistema de flujos de trabajo por constelaciones, el cual era necesario como acompañamiento al nuevo enfoque de decisión y gestión de la empresa; sobre todo, entre los directores de las tiendas y las fuerzas de ventas de los segmentos, en vista que podrían compartir clientes en más de un segmento de modo que puedan lograr el objetivo de generar la máxima rentabilidad y la mayor satisfacción del cliente en cada visita. Este tipo de flujo también debía aplicarse en la gestión de las áreas responsables del abastecimiento de productos, compras y directores de los segmentos que también sufrió cambios importantes y no se encontraban enfocados en lograr los resultados que buscaba BestBuy sino en los objetivos que cada área tenía asignados. Finalmente, los procesos de compra especiales de clientes que pertenecían a un determinado segmento pero podrían derivar en uno adicional como Geek Squad o BB4B debían funcionar bajo un proceso de decisión ad-hoc que permita garantizar la atención por el vendedor del segmento idóneo y logre asesorar al cliente de modo que la visita sea lo más satisfactoria y rentable posible en cooperación, además de hacer más eficiente el control de ventas reportadas;

actualmente, cada segmento reporta las ventas que realiza, no maneja más de dos segmentos a la par y esto genera inconformidad en los segmentos de cruce.

6. Cómo debería funcionar Best Buy para que el programa de Centralidad en el Cliente funcione? En nuestra opinión, se debería tener en cuenta: 

Tener identificada una estrategia global que asegure la fluidez del modelo de centralidad a lo largo de la cadena productiva de la empresa. Esta estrategia debe incluir flujos de trabajo por constelaciones que tome en consideración el nuevo enfoque de empoderamiento del núcleo de operaciones y el conocimiento del cliente que estos adquieren.

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Best Buy debe migrar a formas de trabajo ágiles pasando por una transformación cultural que involucre desde el ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones para asegurar la horizontalidad del modelo y enfoque centrado en el cliente en los procesos relacionados al abastecimiento de productos y generación de servicios para evitar disonancia entre las áreas involucradas en dichos procesos

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Se requiere mayor flexibilidad para poder hacer frente a cualquier cambio demográfico en los segmentos de mercado. Así mismo, no debería descartar al 100% a los clientes que se encuentren fuera de los segmentos definidos (clientes no rentables) ya que en un futuro y debido a la variabilidad de los segmentos estos clientes podrían ser parte del público objetivo y tener una mala impresión sobre la empresa

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La conversión de tiendas al modelo debe seguir una planificación más estructurada con indicadores financieros unificados y definidos que permitan adaptar el modelo de centralidad a la realidad del establecimiento, con períodos controlados de prueba y seguimiento hasta la estabilización del funcionamiento del modelo y pueda evaluarse el crecimiento en ventas. Al no existir una planificación, se pierde enfoque en el seguimiento del éxito del modelo y no es posible realizar un control adecuado de la rentabilidad de su aplicación.

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Es importante realizar pruebas constantes entre los clientes que le permitan a BestBuy controlar el enfoque adecuado en las necesidades del mercado y contar con procesos de decisión ad-hoc que les permitan incorporar los aprendizajes de estas pruebas y de las experiencias adquiridas durante la implementación del modelo en todas las tiendas de BestBuy.