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• Daniel Alba

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22 de febrero del 2017

BEST BUY CO., INC.: El modelo de “centralidad” del cliente Antecedentes   

Best Buy inicio como una tienda de audio de alta calidad, creada en 1996 en Saint Paul, Minnesota. Para el 2005 era la compañía líder en América del Norte de venta al detalle de productos electrónicos, productos para el hogar y oficina, y servicios relacionados. En el año 1973 Brad Anderson empezó a trabajar en el establecimiento.

Hechos 

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En 1981 un tornado destroza el establecimiento principal de Sound of Music, Anderson y sus compañeros vendieron todas las existencias dañadas a través de una subasta denominada best buy, que tuvo tanto éxito que llego a convertirse en la razón social de la empresa. Best Buy comienza a abrir establecimientos donde ofrecía una gama de productos más amplía, que incluía equipos de sonido y de vídeo, cámaras fotográficas, microondas y electrodomésticos. Best Buy introduce un nuevo modelo de tiendas, el personal de estas tiendas tenía fijadas sus retribuciones independientemente de las ventas realizadas. Este modelo convirtió a Best Buy en el segundo mejor vendedor de electrónicos del país (por debajo de Circuit City). A mediados de los 90’s se crea el SOP (Standar Operating Plataform), en él se incluían los procedimientos a seguir para prácticamente todo lo que se hacía en Best Buy. Best Buy instalaba quioscos de información con el fin de atender a nuevos clientes. Los empleados de ventas (denominados camisas azules), recibían cursos de formación, y eran motivados, recompensados, controlados y evaluados durante todo el tiempo que las tiendas permanecían abiertas. A mediados del 2002, Brad Anderson es nombrado Presidente de la empresa después de haber sido Director General de Operaciones por 11 años. Anderson se muestra preocupado por el hecho de que se estaba reduciendo la ventaja competitiva en relación a otros grandes establecimientos como Wal-Mart, Amazon o Dell. Cambio en los hábitos de los consumidores, se fijaban más en el servicio de asistencia y apoyo que en los aspectos técnicos del producto. El equipo de Anderson puso en marcha la estrategia de centralidad del cliente, que se basaba en comercio minorista caracterizado por utilizar un sistema de operación centrado en el cliente y concebidos para ofrecer propuestas de valor específicas a uno o dos segmentos de clientes específicos. Los artículos que se vendían en Best Buy estaban agrupados en 4 categorías: o Articulos electrónicos para el consumo. o Productos para el hogar y la oficina. o Software de entretenimiento. o Aparatos electrodomésticos. Una de las posibilidades de desarrollo de la compañía era vender más a los clientes ya existentes a través de la comprensión de sus necesidades. El 20% de sus compradores, denominados ángeles, generaba hasta un 80% de las ventas sin esperar que se produjeran rebajas o descuentos.

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El 80% de los compradores, denominados demonios, eran compradores exigentes que pedían rebajas continuamente, que devolvían a veces las compras y adquirían descuentos sobre artículos devueltos. Anderson creía que debían de centrarse en y servir a los clientes rentables, por lo que contrataron a un grupo de consultores que les ayudasen a identificar a estos. En 2003 se puso en marcha la estrategia de centralidad en el cliente. Best Buy ofrecía servicio a 5 segmentos principales que representaban de un 50 a un 90 por ciento de sus ingresos totales: o Barry: Profesionales de rentas altas que quieren la mejor tecnología y buenos equipos de entretenimiento. o Buzz: Hombres más jóvenes y más activos que quieren lo último tanto en tecnologías como en equipos de entretenimiento. o Ray: Hombre con familia que quieren nuevas tecnologías para mejorar sus vidas. o Jill: Madres de familia muy ocupadas que quieren enriquecer la vida de sus hijos mediante nuevas tecnologías y equipos de entretenimiento. o BB4B: Best Buy For Business. La idea detrás de la centralidad del cliente era convertirse en el amigo inteligente de éste y ofrecerle una solución integral. Se instalaron 12 establecimientos laboratorio para poner a prueba la primera versión del proyecto de centralidad del cliente. Se compra la compañía prestadora de servicios Geek Squad con la finalidad de ofrecer servicios de instalación y reparación informática durante las 24 horas del día.

Problemas 1. En los establecimientos donde se había implementado el programa de centralidad, los más elevados márgenes de beneficio bruto no eran capaces de compensar los costes de conversión al nuevo modelo, aunado a esto, los grandes competidores como Wal-Mart y Dell seguían avanzando rápidamente. 2. Debido a la gran cantidad de tiendas en Estados Unidos, se está cerca de la saturación del mercado. 3. Fragmentación de mercado debido a la excesiva segmentación de clientes. Para mí el problema principal es que los gastos derivados de la implementación de la estrategia de centralidad al cliente son muy elevados y ni siquiera los elevados márgenes de los establecimientos donde se ha implementado pueden costear dichos gastos. Propuestas de solución 1. Volver al sistema de ventas al detalle que se manejaba antes de la implementación de la estrategia de centralidad del cliente. 2. Implementación gradual de la estrategia de centralidad al cliente. 3. Simplificación de los procesos internos. Ventajas 1. La ventaja de la propuesta 1 es que ya se cuenta con experiencia en ese modelo de ventas.

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BEST BUY CO., INC.: El modelo de “centralidad” del cliente 2. La ventaja de la propuesta 2 es que al implementar de manera gradual la estrategia se puede ir observando la reacción, positiva o negativa, de los clientes. En base a la observación se pueden detectar áreas de oportunidad y tomar acciones correctivas. 3. En la propuesta 3 la ventaja es que al hacer más simples los procesos se incrementa la productividad de la empresa. Desventajas 1. La desventaja de volver al sistema antiguo es que en lugar de avanzar se retrocedería y se volvería al punto de partida. 2. La desventaja de la implementación gradual de la estrategia es que nuestros competidores pueden detectar dicha estrategia, copiárnosla y hasta existe la posibilidad de que la mejoren y acaparen con los clientes potenciales o ya existentes. 3. La desventaja de simplificar los procesos internos es que si se reducen los de vital importancia puede verse afectada la cultura de innovación. Decisión Si yo fuera el encargado de decidir me iría por la opción de simplificar los procesos internos. Es comprensible que ante el cambio de estrategias existan áreas de oportunidad y sobre todo una curva de aprendizaje sobre cuáles son las mejores prácticas para optimizar los resultados que se buscan. Hay una parte del caso donde textualmente dice lo siguiente: “Nos exigíamos tantas cosas al mismo tiempo, que al final no ofrecíamos al cliente ninguna de las propuestas de valor”. Está parte nos da a entender que el equipo de trabajo está más preocupado por cumplir con las actividades asignadas que con crear una propuesta de valor agregado para el cliente. Desde mi punto de vista es necesario revisar que actividades son en realidad necesarias y cuales solamente se hacen porque alguien más las pidió.