• Author / Uploaded
• Alberto Navas

Citation preview

EL MODELO DE NEGOCIO LONG TAIL El caso Amazon

Autor: Rodrigo Alier Iglesias Director: Pablo Blanco Juárez

Madrid Abril 2014

EL MODELO DE NEGOCIO LONG TAIL El caso Amazon

Rodrigo Alier

Iglesias

2

El modelo de negocio Long Tail: el caso Amazon RESUMEN: La llegada de Internet ha supuesto una auténtica revolución del mundo en el que vivimos. Irrumpe así una nueva economía en la que los consumidores se van a encontrar con una oferta ilimitada de productos y servicios, convirtiéndose el mercado de masas en un claro mercado de nichos por el que, por primera vez en la sociedad del consumo, la venta de pequeñas cantidades es rentable. El mercado del futuro va a pertenecer a quienes sepan obtener las ventajas de esta situación. PALABRAS CLAVE: Larga cola, estrategia, modelo de negocio, revolucionario, Internet, futuro, clientes, comercio electrónico.

Long Tail Business Model: the Amazon Case ABSTRACT: The development of the Internet has brought a revolution to the world that we live in. A new economy emerges, where consumers are able to find an unlimited supply of products and services. Mass markets are switching into niche markets, so for the first time in the consumer society, smaller sales of a wider range of products are more profitable. The market of the future will belong to those who know how to get advantage of this situation. KEYWORDS: Long Tail, strategy, business model, revolutionary, Internet, future, customers, ecommerce.

3

Índice

Introducción ................................................................................................................................ 6 Contextualización ...................................................................................................................... 6 Marco Teórico ........................................................................................................................... 9 Metodología ............................................................................................................................ 11

¿Qué es el modelo de negocio Long Tail?................................................................................ 12 Orígenes .................................................................................................................................. 12 Explicación del modelo ........................................................................................................... 15 La importancia de la reducción de los costes .......................................................................... 18 El papel de los Agregadores económicos ................................................................................ 23 Las nueves reglas del Long Tail .............................................................................................. 27 Modelo de Canvas de cualquier negocio Long Tail ................................................................ 35 El caso de Amazon .................................................................................................................... 36 Introducción ............................................................................................................................ 36 Evolución de Amazon ............................................................................................................. 37 La construcción de la larga cola ............................................................................................. 41 La visión de Amazon............................................................................................................... 42 El Canvas Business Model de Amazon................................................................................... 46 El futuro del modelo Long Tail................................................................................................ 48

Conclusiones .............................................................................................................................. 49

Bibliografía ................................................................................................................................ 53

4

Índice de figuras

Figura 1. El modelo Long Tail .................................................................................................... 10 Figura 2. Impacto del mercado digital en el Long Tail .............................................................. 15 Figura 3. Impacto de la Fuerza 1 ................................................................................................ 19 Figura 4. Impacto de la Fuerza 2 ................................................................................................ 20 Figura 5. Impacto de la Fuerza 3 ................................................................................................ 21 Figura 6. Los tres minoristas del Long Tail ................................................................................ 25 Figura 7. Canvas Skype .............................................................................................................. 33 Figura 8. Ingresos de Amazon 1997-2012 (en millones de dólares) .......................................... 36 Figura 9. Beneficios netos de Amazon 1997-2012 (en millones de dólares) ............................. 37 Figura 10. Nuevas categorías Vs. Libros/Música/DVD’s ......................................................... 45 Figura 11. Matriz de consolidación de Amazon en el mercado .................................................. 47

5

Introducción El trabajo de investigación que se presenta se centra en analizar, estudiar y ahondar en la importancia de una de las estrategias de negocio más comentadas y utilizadas en los últimos años, The Long Tail o Larga Cola. En concreto, a través de estas páginas se intentará determinar el valor estratégico de este revolucionario modelo de negocio que indudablemente ha conseguido acabar con el mito de que la venta de pequeñas cantidades no es rentable. El mundo en el que vivimos ha cambiado radicalmente desde la llegada de Internet, la economía ya nunca va a ser igual a la que vivieron nuestros antepasados. Son los consumidores los que van a tener la gran oportunidad de encontrarse con una elección ilimitada de productos y servicios que se localizan en los mercados donde ellos interactúan todos los días. El mercado del futuro va a pertenecer a quienes sepan obtener las ventajas de esta situación. Es este nuevo fenómeno del que hablaba por primera vez Chris Anderson en 2004, el Long Tail, el que invade el mercado, la industria y la sociedad en la que vivimos. Es la tendencia por la cual, gracias a la tecnología, el mercado de masas se convierte en un claro mercado de nichos y en el que, por primera vez en la sociedad del consumo, la venta de pequeñas cantidades es rentable. En la actualidad, gracias a Internet, todo lo que grabamos, editamos, producimos o creamos podemos distribuirlo, con la misma facilidad que cualquier gran empresa, aunque nuestro público sea escaso. Además, la suma de todas esas pequeñas ventas no sólo puede llegar a igualar sino que también puede fácilmente superar a la de los grandes éxitos del mercado en cualquier industria en la que pensemos. Este modelo ha demostrado como el comercio electrónico difiere en todos los aspectos del comercio físico tradicional. En el entorno del comercio tradicional y más concretamente en las ventas de libros, películas y música, las ventas proceden principalmente de lo más popular. Por lo general, el 20% de los títulos generan el 80% de las ventas, lo que significa que la gran parte de los ingresos proviene de la zona gorda y estrecha de la cola y que los costes operacionales tienen su origen principalmente en el mantenimiento del stock que se localiza en la zona larga de la cola. 6

Sin embargo, esta teoría se da cuenta de que todos los modelos de comercio electrónico como Amazon, Netflix, Rhapsody, Google Play o iTunes, no siguen este patrón. Estas webs son capaces de mantener todo su enorme inventario de productos –libros, películas y música- con una capacidad y coste mucho menor que los modelos convencionales de comercio. Esto no significa que estas tiendas online no tengan best sellers, que sí que los tienen, sino que enseña como el gran volumen de sus ventas se encuentra en su amplio catálogo de productos menos populares, que conjuntamente venden más que los populares. Desde el punto de vista del consumidor, las tiendas online, ofreciendo una amplia gama de productos, pueden proveerles de manera más eficiente y personalizada que cualquier tienda de pie de calle. Amazon o Netflix son capaces de generar economías de escala continuas gracias a sus grandes centros operacionales desde los que se lleva a cabo toda la distribución de todos los productos que se encuentran almacenados dentro sus almacenes1. Por tanto vemos como la distribución y la logística juegan un papel vital dentro de este modelo. Además, estudiando este modelo nos damos cuenta de que los consumidores además de sacar ventaja de los bajos precios online, se genera un valor adicional proveniente de las ventajas que puede llegar a ofrecer el mercado online tales como la ayuda y facilidades que se les presta a la hora de realizar su compra o la posibilidad de usar un mismo canal para llegar a productos muy distintos2. Los players del retail y de servicios tecnológicos tendrán que luchar por ser los que acaparen las pequeñas ventas, esa larga cola que se extiende hasta llegar al infinito, y que convierte la oferta en un marco completamente ilimitado. Ya hemos visto como iTunes ha revolucionado el mundo de la música o como una transformación similar ya se ha producido o se está produciendo en cualquier industria en la que podamos pensar, y para ello no hay más que mirar a otros gigantes como Google o Amazon. En definitiva, la aparición de este modelo de negocio abre un nuevo abanico de oportunidades que conviene investigar al mismo tiempo que implica la aparición de un nuevo mercado que resulta necesario y útil profundizar. Por lo tanto, estamos ante una herramienta que resulta imprescindible conocer para poder preparar un futuro que, sin duda, ya está aquí.

1 2

Brown, J. S., & Adler, R. P. (2008). Open education, the long tail, and learning 2.0. Educause review, 43(1), 16-20. Brynjolfsson, E., Hu, Y. J., & Smith, M. D. (2006). From niches to riches: The anatomy of the long tail. 7

El trabajo se estructura en cuatro partes diferenciadas: 1. En un primer momento se realizará un análisis exhaustivo del modelo Long Tail en el que además de explicar el contenido principal de esta estrategia (nociones, características, ventajas, objetivos…) se enfocará el trabajo desde una perspectiva siempre contextualizadora pues el nacimiento de este modelo se debe principalmente a la propia evolución de la sociedad en la que vivimos, y como determinados aspectos de ella, han permitido su desarrollo e implantación. El mercado online, las cadenas de distribución y la globalización en la que nos encontramos resultan ser aspectos claves del Long Tail. A su vez, dentro de un plano más práctico, se analizarán las ventajas y claves del éxito de este modelo. 2. En segundo lugar, se hará referencia a uno de los casos de éxito más conocidos, el caso de Amazon. En este apartado identificaremos de forma plena las nueve reglas que el modelo identifica en toda estrategia de cola larga abarcando una oferta casi ilimitada en la que el estudio de los distintos mercados en los que se encuentra es siempre una constante. 3. Ya trazado el camino con los dos apartados anteriores, se dará paso a un tercer bloque en el que dilucidaremos el futuro de un modelo en auge profundizando en las diversas razones que le van a permitir seguir creciendo en los próximos años. Ya no sólo hablaremos de los catálogos de oferta ilimitada que el internet ofrece sino que también veremos cómo las distintas necesidades de los consumidores y las posibilidades de distribución actual son un aspecto a considerar en el desarrollo de esta estrategia. 4.

Finalmente se extraerán los puntos y aspectos clave del aprendizaje a los que se llega tras el completo análisis llevado a cabo a lo largo de toda la investigación. El objetivo estará en encontrar en el modelo Long Tail las claves de su posicionamiento, presente y futuro, en los mercados en los que realmente se encuentran los consumidores viendo como han sido muchas las circunstancias que han ayudado a que este hecho sea una realidad.

8

Marco Teórico Si en algo coinciden todos los “estrategas” contemporáneos es en que estamos en un momento en el que los modelos de negocio convencionales no son lo suficientemente atractivos como para atraer y persuadir a unos consumidores cada vez más exigentes. Los consumidores del siglo XXI son conscientes de que pueden llegar a productos o servicios que sus antepasados jamás imaginaron que podrían llegar a tener al alcance de un mero clic. Dicho esto, toca abordar una pregunta que todos los autores estudiados se preguntan: ¿están realmente las empresas preparadas para ofrecer “mucho de poco” y, aun estándolo, realmente lo hacen? Como indicaba Anderson vivimos en una sociedad fascinada por los productos de gran éxito siendo nuestra cultura una pura competición por la popularidad masiva. Todo este mundo ha sido creado gracias a los grandes éxitos de ventas del mercado donde la única regla vigente estaba basada, exclusivamente, en el éxito comercial. Así pues, si bien se ha vivido con esta cultura a lo largo de más de 50 años y encontrándonos aún obsesionados con los hits del mercado, estos ya no son aquella fuerza económica que fueron en otros años. El único universo inclasificable y que no para de crecer, es la web, y es en esta donde los millones de consumidores van encontrando su nicho, dando lugar así a los que Chris Anderson hace mención de forma continuada en el Long Tail, destinos infinitos, que desafían la lógica del marketing y de los medios de comunicación. Por otro lado, se pone fin a un fenómeno que parecía absoluto, la Regla 80/20 con la que el 20 por ciento de los productos genera el 80 por ciento de las ventas. Si bien parecía que esta regla es la que nos daba siempre respuesta a todo, Van-Adibé (antiguo consejero delegado de Ecast, una compañía de gramolas digitales) hizo hincapié en que en el mundo digital de la música en este caso, donde no hay espacio limitado y donde el número de canciones que se pueden poner a disposición del consumidor son infinitas, el mercado de los hits, siendo importante, se ve sobrepasado por el mercado de los nichos que es aún más relevante y atractivo pues puede llegar a aumentar considerablemente los ingresos de una compañía. La larga cola trae consigo la oportunidad de poder abarcar un mercado mucho mayor en el que ya el volumen será lo más importante y no tanto el margen obtenido por producto.

9

Comienza así una nueva curva de la demanda que si bien está definida por la popularidad, poco a poco se va dando paso a lo menos popular, nunca llegando a cero y extendiéndose hasta llegar al infinito. En estadística, las curvas como éstas se llaman “distribuciones de larga cola”, pues el extremo inferior de la curva es muy largo en relación con el extremo superior. Es esta la nueva concepción del mercado que resulta enormemente atractiva debido principalmente a cuatro razones3: -

La primera, la larga cola es mucho más larga de lo que podemos llegar a imaginar.

-

La segunda es, que esos productos de la cola son económicamente accesibles para todos.

-

La tercera consiste en las economías de escala y ahorro en costes que las diversas empresas pueden conseguir haciendo uso de esta estrategia. La importancia del volumen y de las sinergias que trae consigo llegan a marcar la diferencia en el mercado.

-

Y, por último, la tercera, es que todos esos nichos, en suma, pueden llegar a generar un mercado significativo.

Figura 1. El modelo Long Tail

3

Anderson, C. (2008). The long tail: Why the future of business is selling less of more. Hyperion Books. 10

Metodología El objetivo primordial de este trabajo consiste en comprender en su plenitud el modelo Long Tail analizando cuáles han sido y serán las claves de su éxito dentro de la sociedad en la que vivimos insistiendo en la importancia del cambio de mentalidad y matizando el por qué del futuro de los negocios estará en vender menos de más. Se prestará especial atención a un caso de éxito, el de Amazon, averiguando las razones que llevaron a Amazon a aplicar este modelo. Para conseguir estos objetivos se han recorrido tres fases: 1. En primer lugar, al estudio y análisis de la obra de Chris Anderson que dio lugar a este novedoso modelo de negocio, The Long Tail. Para su estudio se ha prestado especial atención a las variables que han ido condicionando progresivamente el comportamiento de los consumidores, con especial atención al “boom” de Internet. Dado que se trata de examinar la política de “vender mucho de poco” con el fin de evaluar su éxito y encaje en la sociedad del siglo XXI, esta metodología como base, parece la más adecuada, toda vez que permite al investigador adoptar la posición del consumidor de nicho actual y poder valorar el éxito de esta estrategia desde una perspectiva claramente individual. 2. En segundo lugar, ha sido necesario analizar modelos de negocio que si bien tuvieron éxito en momentos anteriores, viven en la actualidad momentos de declive, incapaces muchos de ellos de actualizarse. De ahí la importancia de la contextualización para poder entender cómo el éxito de la Larga Cola está en el saber hacer uso de las nuevas variables tales como Internet que sin duda alguna condicionan el modo de actuar de los consumidores. 3. En tercer y último lugar, se ha acudido a la observación de auténticos casos de éxito de empresas que se han beneficiado directamente de la Larga Cola. En particular, he profundizado en el caso Amazon pues además de ser uno de los más notables y conocidos es el que mejor se identifica con todas y cada una de las reglas que el modelo de Larga Cola plantea, caso que sin duda alguna es y será referencia para cualquier empresa en los años próximos. Con todo, no hay metodología sin desventajas; en este caso, las principales limitaciones son la restricción a información de primera mano de Amazon que, si bien es cierto que hay mucha información publicada, hay numerosos datos que su inaccesibilidad hacen plantearse el dónde del límite de este modelo de negocio. 11

¿Qué es el modelo de negocio Long Tail? Orígenes Antes de poder profundizar en la teoría como tal, conviene repasar brevemente el origen de esta estrategia de negocio. Si bien siempre se ha vinculado este modelo de negocio a la revolución de Internet, resulta clave saber que su historia comienza ya hace más de un siglo. Pensemos pues, en el conjunto de elementos que hacen posible cualquier compra a través de internet: -

Tarjetas de crédito.

-

Servicios de transporte (FedEx, SEUR…).

-

Bases de datos de clientes.

-

Identificadores únicos de productos (ISBN, Código de barras…)

Como vemos, estos elementos que se han ido desarrollando y ampliando sus prestaciones con el paso de los años, existían antes que Internet. Lo único que ha permitido la web ha sido combinarlos para unificarlos en una auténtica revolución de la cadena de suministro.

12

Conviene destacar aquí el papel clave que han venido jugando los lugares donde se acumulaban los productos

a finales del siglo XIX antes de ser distribuidos, esto es, los almacenes

centralizados. Consistían en grandes superficies cercanas a las estaciones ferroviarias en EEUU desde los que se abastecía a todo el país. Es muy importante tener presente el enorme papel que la red ferroviaria ha tenido en lo relativo a la distribución pues no sólo transformó la economía si la cultura de un país entero como EEUU. El primer hombre que enseñó al consumidor americano lo que todo esto podía suponer fue un agente ferroviario de Minnesota, Richard Sears. A finales del siglo XIX, este agente ferroviario envió por equivocación unos relojes procedentes de una joyería de Illinois a un comerciante de Minnesota que no quería en ningún caso dichos artículos. Richard Sears decidió comprar los relojes para posteriormente venderlos a otros agentes ferroviarios de la línea en la que trabajaba. Las ganancias fueron tales que motivaron a Richard Sears a emprender en una compañía de distribución de relojes. Junto con otro socio, Alvah C. Roebuck, comenzaron a vender relojes por catálogo enviándoselos a sus clientes, los cuales eran principalmente agricultores e intermediarios locales que no podían permitirse pagar el precio de las tiendas oficiales y generalistas de los relojes. La misión y reto de ambos era la siguiente: “Thanks to volume buying, to the railroads and post office, and later to rural free delivery and parcel post, it offered a happy alternative to the High-priced rural stores”4 Distinguimos así tres principales claves del éxito de este modelo de negocio que Richard y Alvah planteaban: 1. Un gran volumen de compras. 2. Una buena y adecuada red de distribución vía ferrocarriles y empresas de paquetería y correos. 3. Alternativa real a los altos precios que ofrecían las tiendas rurales por los mismos productos.

4

Anderson, C. (2008). The long tail: Why the future of business is selling less of more. Hyperion Books. A short story of the Long Tail, 41-43. 13

Finalmente este negocio que ambos socios comenzaron, terminó siendo lo que hoy conocemos por Sears, grandes almacenes cuya eficiencia a nivel logístico siempre marcó la diferencia, todo ello con un catálogo conocido como el Wish Book, cuya variedad resulta inmensa incluso para el Amazon que conocemos hoy en día. Sears comenzó lo que hoy apreciamos como “ofrece mucho producto y mucha información, a un precio accesible para todos”. Pues bien, vemos como casos como el que acabamos de comentar o muchos otros, quizás conviene resaltar el modelo Wal-Mart, han conseguido dar con la tecla adecuada del ciudadano medio, ofrecer mucha variedad a unos precios asequibles, y todo ello gracias a las conocidas economías de escala de los grandes centros comerciales, basadas siempre en que los espacios más grandes terminan por ser los más eficientes. Y además, ¿y si esos grandes espacios físicos pueden ser virtuales gracias al desarrollo de internet? Vemos pues como estamos rodeados de Long Tails donde la posibilidad de encontrar un espacio infinito, con abundante información y exceso de oferta, ya no es algo extraño sino algo común. No hay más que ver el contexto en el que nos encontramos en el que ya no sólo estamos ante Largas Colas de distribución de productos sino también de educación, como es el caso de las universidades online las cuales presentan una oferta ilimitada de conocimiento a disposición de todo el que quiera acceder a ellas. Por tanto vemos como siendo el internet una herramienta fundamental en esta estrategia, es tan sólo una herramienta más que sirve de nexo entre los diversos elementos ya existentes pero cuya unión en términos logísticos podía permitir un alcance ilimitado.

14

Explicación del modelo Cuando Chris Anderson habló por primera vez de la teoría del Long Tail, puso en relación dos ideas distintas pero relacionadas entre sí5: 1. La primera es que el surtido de productos ante el que se encuentra cualquier consumidor va en continuo aumento gracias a que, principalmente, al no ser necesario que los productos se encuentren en las estanterías de las tiendas, los costes físicos y limitativos desaparecen por completo. Veamos el siguiente gráfico: Figura 2. Impacto del mercado digital en el Long Tail

Fuente: Harvard Business Review

En este gráfico observamos como toda la oferta posible dentro de cualquier categoría de productos que nos podamos imaginar se clasifica por el volumen de ventas. La zona gris representa los productos que no son rentables en los canales de distribución tradicionales. Lo que nos revela la Larga Cola es una auténtica demanda oculta la cual puede incrementar considerablemente el número de ventas aunque los márgenes sean menores. En el caso de la industria multimedia (canciones, vídeos…) y de la información (libros, revistas, educación…) que pueden ser ambas digitalizadas, los costes de distribución son próximos a cero, por lo que la cola puede llegar a prolongarse hasta el infinito. La tienda de iTunes de Apple tiene ya millones de álbumes y canciones mientras que las tiendas o espacios de música tradicionales apenas llegan a tener 15.000 títulos en sus estanterías. Eso sí, saber que todos los productos reflejados en la Larga Cola son tanto los hits como los de cada nicho.

5

Elberse, A. (2008). Should you invest in the long tail?. Harvard business review, 86(7/8), 88. 15

2. La segunda idea consiste en que los canales online actuales cambian por completo la forma que adopta la curva de la demanda debido a que los consumidores de los bienes de nicho activan una búsqueda de intereses y preferencias particulares mucho más concretas y específicas que aquellos consumidores de productos populares destinados a unos gustos generalizados y que se encuentran de moda. Internet ha hecho mucho más accesible la búsqueda de los productos nicho, lo que ha provocado que las tendencias en la compra se hayan diversificado en gran medida. En otras palabras, la cola crecerá a un ritmo constante y no sólo a lo largo, a medida que cada vez aparecen más y más productos nuevos que encajen en perfiles distintos, sino también a lo ancho, ya que los consumidores descubren los productos que encajan mejor en sus gustos. Esta idea lo que pretende transmitir es que los productos nuevos, específicos y de nicho acabarán minando por completo el mercado tradicional en el que dominaban claramente los hits del mercado. Los consumidores caprichosos acabarán por dispersarse al mismo ritmo que el mercado se fragmento en distintos nichos. El conjunto de las ventas pequeñas y distintas pueden llegar a suponer algo grande. De hecho, Anderson pronostica que muchos de los mercados de bienes pequeños que a nivel individual no venden lo suficientemente bien, pueden llegar en su conjunto a superar, en volumen de ventas, a aquellos mercados en los que sí se superan las ventas necesarias para poder resultar rentables. Esto es, si acudimos al gráfico previamente expuesto, el área sombreada que se encuentra por debajo de la curva de la demanda crecerá más que la zona blanca con el paso de los años reduciéndose así el número de los hits populares. Hay que ser conscientes de la importancia de que la demanda siga de forma continua a la oferta, pues de no ser así, la Larga Cola acabará por debilitarse. Al fin y al cabo, son los que demandan los productos, de entre la gran variedad que se les ofrece, los que van definiendo la cola y consecuentemente dándole forma. La Larga Cola se va haciendo representativa a medida que los nichos se van definiendo y completando con las personas que quieren pertenecer a cada uno de ellos.

16

Dicho esto, conviene estudiar los seis elementos fundamentales que caracterizan al Long Tail según Anderson: 1. En cualquier mercado que podamos imaginar, hay más bienes de nicho que productos populares. Además, mientras la producción vaya siendo más eficiente la oferta continuará siendo más diversa y más grande. 2. Gracias al internet y a la manejabilidad online de los consumidores, el coste de acceder a estos nichos es muy bajo. Los mercados online son cada vez mayores y sus posibilidades son ilimitadas a la hora de ofrecer sus productos y servicios. 3. Hay que personalizar el acceso a estos nichos para cada cliente ayudándoles a encontrar los nichos que se adaptan a sus necesidades e intereses particulares. Pensemos en Amazon, y cómo una vez que compramos un producto, cuando volvemos a acceder a su web, nos ofrece todo tipo de productos relacionados con las compras previas que hemos hecho e incluso nos avisa de posibles ofertas relacionadas con los mismos. 4. A medida que la oferta es mayor, si bien es cierto que los productos populares siguen dominando sobre los de nicho, también lo es el hecho de que los populares son algo menos populares y los de nicho comienzan a ser más conocidos. Por tanto se puede llegar a apreciar un aplanamiento de la curva de la demanda. 5. Llegamos a un punto en que todos los mercados de nicho son en su conjunto pueden hacer frente al mercado de los hits. 6. Una vez superadas todas las limitaciones de información, distribución y espacio, emerge la forma natural de la demanda, forma orientada a las preferencias de cada uno y no a las modas temporales de la sociedad como conjunto. Por tanto vemos como el modelo de negocio de Long Tail resulta de un proceso fundamentado en las preferencias de los nichos y no de las masas. La clave se encuentra en saber llegar a cada uno de los nichos para así poder tener una oferta plena que cubra una demanda tan variada. Dichos nichos, para ser rentables, tienen que superar el filtro de escasez económica que les haga ser autosuficientes y representativos.

17

La importancia de la reducción de los costes Llega un momento en el que resulta imprescindible estudiar y analizar el verdadero origen de la Larga Cola. Para ello tenemos que ser conscientes de que la única forma para poder acceder a los nichos de una manera que resulte rentable es reduciendo los costes de manera considerable. Pues bien, a pesar de que cada mercado e industria se mueven por palancas de costes diferentes, a continuación se van a exponer tres fuerzas o palancas claves para poder apreciar una caída en dichos costes:

Fuerza 1: Democratizar las herramientas de producción para aumentar la oferta de productos. Las posibilidades de crear y dar a conocer cualquier producto o servicio en nuestros días son inmensas. Cabe preguntarse ¿qué puedo hacer o crear con mi ordenador? Puedes escribir un libro y colgarlo en tu blog, crear una canción y subirla en servidores a los que tienen acceso miles de personas, hacer un cortometraje o una película y compartirla con tus amigos y muchas otras cosas más. Por tanto vemos como en realidad deberíamos preguntarnos ¿qué no puedo hacer? Es esta la situación que se instaura en una sociedad en la que todos somos productores de innumerables “obras” que podemos poner al acceso de todo el mundo por medio de un solo clic. Así pues, se observa como la cantidad de contenidos disponibles para cualquier consumidor es inmensa lo que provoca una oferta ilimitada que hace que la cola del Long Tail se extienda de forma continuada hacia la derecha a medida que la oferta de productos es mayor. Pensemos, por un lado, en la industria de la música, la cantidad de nuevos álbumes editados creció un 36% del año 2004 al 20056, gracias principalmente a la gran facilidad que tienen los artistas en la actualidad de grabar y dar a conocer sus canciones. Por otro lado, conviene recordar el caso de 6

Anderson, C. (2008). The long tail: Why the future of business is selling less of more. Hyperion Books. A short story of the Long Tail, 80-86. 18

Wikipedia por el que todo usuario con acceso a internet puede ampliar y dar a conocer cualquier hito histórico o actual por medio de esta plataforma, pues todo el mundo tiene un cierto grado de expertise en algo y en Wikipedia resulta difícil imaginar temas tan concretos que no tengan cabida en la propia web. Wikipedia democratiza la producción haciendo editor a cualquiera. A nivel de costes vemos como gracias a internet, aplicaciones

o dispositivos tenemos la

oportunidad de crear prácticamente a coste cero teniendo así un conjunto de herramientas que permiten ofrecer y darse a conocer a una velocidad exponencial. Figura 3. Impacto de la Fuerza 1

Fuerza 2: Democratizar las herramientas de distribución para reducir los costes del consumo. En el punto anterior veíamos como gracias a un simple ordenador podíamos crear prácticamente todo lo que se nos viniera a la mente. Pues bien, ya veíamos al hablar de los orígenes del Long Tail como el Internet permitió ser un lazo de unión entre esos “productores” y sus respectivos consumidores viviendo entonces una auténtica revolución de las cadenas de distribución tradicionales. Si bien es cierto que al hablar de la compra de contenido virtual (canciones, películas, libros…) se aprecia más fácilmente la reducción de costes que implica su disponibilidad en internet sin intermediario alguno, también lo es el hecho de que las empresas que ya antaño tenían complejas y costosas cadenas de distribución para llegar a todos sus consumidores, se han visto obligadas a ponerse a disposición de sus clientes vía online ya no sólo por la comodidad de los mismos sino por el abaratamiento de sus costes.

19

Internet ofrece la posibilidad de llegar a muchos consumidores con un coste muy bajo, convirtiéndose pues el mercado de larga cola en un mercado con una liquidez considerable. Como los costes son bajos, el consumo aumenta y las ventas son mayores lo que genera un crecimiento del grueso de la cola. Que la cola vaya cogiendo grosor implica que los nichos son rentables pues son lo suficientemente demandados y accesibles como para ser sostenibles. Sólo los nichos que tengan un mejor acceso al público y sean por tanto demandados prevalecerán en el futuro. Figura 4. Impacto de la Fuerza 2

Fuerza 3: Conectar la oferta y la demanda. Para conseguir orientar toda la demanda hacia la larga cola se necesita conectar la oferta y la demanda para que el consumidor conozca o acceda fácilmente a aquellos productos de nicho que tradicionalmente tardaba más en encontrar. ¿Cómo? Las formas pueden ser muchas pero veamos brevemente cómo lo hace Amazon. Estos se basan en un sistema de recomendaciones por el que, teniendo en cuenta tu historial de compras y búsquedas en su portal, te van recomendando y personalizando su oferta en cuanto a las opciones que ya has elegido de ellos previamente recomendándote productos que, aunque no los estabas buscando, sí que se complementan perfectamente con tus preferencias. Esto es, te ayudan a encontrar lo que estás buscando y te ofrecen productos que pueden llegar a interesarte teniendo en cuenta tu propio perfil personal. Por tanto vemos como se orienta al consumidor hacia la larga cola abaratándole al mismo los costes de búsqueda a la hora de encontrar contenidos más propios de un nicho en concreto que de una masa de productos generalizada. Se entienden por costes de búsqueda todas aquellas barreras 20

ante las que se encuentra un consumidor a la hora de intentar encontrar lo que está buscando y no tienen por qué ser siempre monetarios (por ejemplo, para Amazon, la prioridad número uno es la experiencia de compra de sus clientes por lo que hay que hacerles la compra lo más fácil y cómoda posible reduciendo así a lo mínimo los costes de búsqueda). Los consumidores juegan un papel clave dentro de esta conexión pues son ellos los que también por medio de blogs o comentarios sobre productos en las páginas donde los venden, se ayudan y fomentan esa orientación de los mismos hacia los nichos. De esta forma, los consumidores descubren que tienen gustos mucho más diversos de los que les sugieren realmente los planes de marketing dirigidos a homogeneizar los gustos de la población. Los consumidores con gustos comunes se agrupan y concentran su demanda en el nicho que realmente quieren. No obstante, como veíamos con Amazon, se les ayuda a explorar y descubrir el calado real del nicho en el que buscan. Hemos llegado a un punto en el que la co-creación entre el cliente y el consumidor es fundamental pues es la mejor forma de crear valor compartido que beneficie a ambas partes. Vemos como Amazon, por ejemplo, invita a sus clientes a puntuar y opinar sobre los productos que han adquirido para que de esta forma otros se puedan beneficiar o también observamos como YouTube requiere a sus usuarios la creación de contenido para que otros puedan disfrutar de ella. El boom tecnológico que nos rodea y que conecta a todos los consumidores, conduce paso a paso la demanda de productos desde la parta alta de la curva hasta la larga cola. Esto es, esta tercera fuerza provoca que la demanda de nichos sea mucho mayor y que por tanto la curva se aplane.

Figura 5. Impacto de la Fuerza 3

21

Por tanto, explicadas las tres fuerzas, podemos ver como estamos ante una nueva economía y mercado que se parecería a la siguiente: Fuerza

Empresa

Ejemplo

Democratizar la producción

Productores de herramientas

GarageBand/Blogs

Democratizar la distribución

Agregadores del Long Tail

Amazon/YouTube/Netflix

Oferta  Demanda

Personalización Long Tail

Google/Recomendaciones

Por tanto, nueva economía en el que todos somos productores (con nuestro ordenador o Smartphone) en un mercado en el que cualquier empresa puede ofrecer y añadir una variedad virtual ilimitada de productos y servicios al mismo tiempo que se personaliza la oferta a cualquiera de los consumidores vía recomendaciones o comentarios de otros.

22

El papel de los Agregadores económicos Como veíamos en la tabla, dentro de la segunda fuerza de democratizar la distribución, destacábamos el papel de unos agentes, los Agregadores, los cuales facilitaban que los productores atravesaran los mercados y pudiesen llegar a su público deseado. Los Agregadores son los garantes de que cuántos más bajos son los costes de venta, más se podrá vender, por lo que tienen la llave de hacer accesibles todos los productos y servicios a un coste prácticamente igual a cero. Chris Anderson, distingue cinco categorías diferentes de Agregadores comerciales: -

Productos físicos: es el caso de Amazon o de EBay. Ambos son Agregadores de productos y de la Long Tail de los comerciantes que los venden, viéndose ampliada la oferta de forma continuada.

-

Productos digitales: como iTunes o Spotify que poco a poco ven como sus “estanterías” virtuales son infinitamente más grandes a las que cualquier tienda o gran almacén de música hubiera podido llegar a tener.

-

Publicidad/Servicios: es el claro caso de Google como agregador de publicidad por el que miles de pequeños y grandes anunciantes ganan dinero por medio de la publicidad en el Long Tail.

-

Información: Wikipedia o todo lo que tenga que ver con el eLearning. En la actualidad cualquier persona tiene al alcance de un solo clic toda información o formación que requiera.

-

Contenidos creados por los propios usuarios: es el caso de los Blogs por los que miles de usuarios crean infinidades de contenidos de una diversidad apabullante.

El papel de cada una de estas categorías consiste en ir de las grandes compañías a las operaciones unipersonales. Agregadores como Spotify o Netflix, intentan cubrir una categoría entera principalmente, sea en este caso, la música y las películas respectivamente. Otros Agregadores se dedican a cubrir muchas categorías, como Amazon, el cual además de ser un agregador de productos físicos (videojuegos, libros, mobiliario…) también es un agregador de productos digitales (con programas informáticos o libros electrónicos). 23

Dentro de las categorías estudiadas, conviene comparar dos de ellas, la de productos físicos y la de productos digitales. Siendo ambas oportunidades del Long Tail, veamos como la categoría de productos digitales puede llegar a extenderse en la cola mucho más que la categoría de productos físicos. Si bien es cierto que Amazon tiene un inventario mucho mayor que el de cualquier tienda física en cualquier categoría que estudiemos, también lo es el hecho de que Amazon también tiene un límite. En contraposición, si nos fijamos en iTunes o Spotify, compañías que ofrecen y venden contenido musical, pueden abarcar de forma plena toda la categoría que se encuentre dentro de la larga cola ampliando de forma continuada el surtido a medida que surgen nueva oportunidades. A la categoría de productos físicos se le denomina minorista híbrido, pues en su proceso de venta se combinan tanto la venta por Internet como el correspondiente envío por correo de manera física al cliente7. Las eficiencias y ventajas de este tipo de minorista radican en la reducción de costes en la cadena de distribución por medio de almacenes centralizados que sean autosuficientes a la hora de poder dar salida al inmenso catálogo que los mismos ofrecen. Entonces ¿Dónde está el límite? La mejor forma de verlo es analizando la categoría de CD que tiene Amazon. Con casi un millón de copias de música variada en su enorme inventario, su catálogo sigue teniendo limitaciones. Los CD no dejan de ser productos físicos que Amazon tiene que guardar y conservar en sus almacenes centrales antes de que sean solicitados para su venta. Por lo tanto, existe el riesgo de que haya CD que no lleguen a venderse y que, por tanto, los costes asociados a la venta sean evidentes. No obstante, si es cierto que Amazon tiene una oferta mucho mayor que cualquier tienda de música tradicional, lo que le otorga una posición amplia y privilegiada dentro de la larga cola, posición eso sí que nunca podrá llegar a ser plena. Como bien conocemos, son muchos ya los grupos o artistas que distribuyen su música directamente por Internet, no haciendo uso de ya del soporte de CD, por lo que Amazon aquí ya se estaría saltando un importante nicho que dentro de esta categoría ya no podría llegar a cubrir.

7

Anderson, C. (2008). The long tail: Why the future of business is selling less of more. Hyperion Books. A short story of the Long Tail, 126-130. 24

Entonces ¿Cómo se puede alcanzar de forma absoluta el Long Tail? La respuesta está en el soporte digital y ya no en los largos y obsoletos stocks de CD concentrados en un almacén a la espera de su distribución. Por tanto, ya llegamos a la categoría de productos digitales que veíamos antes, donde actúa el minorista digital puro. En la categoría digital de los CD, ya no hay stocks o almacenes físicos que cubrir y costear sino un espacio con entrada directa en una base de datos compartida que no cuesta nada mantener. Los únicos costes de distribución ante los que se pueden encontrar son aquellos derivados del uso de la banda ancha de conexión a Internet cuando se esté realizando la compra. Al margen de los costes, hay otra ventaja, los clientes no tienen por qué comprar todo el CD sino sólo aquellas canciones que más les gusten. Con esto, gana tanto el soporte que lo vende (sólo paga lo que vende) y el consumidor (elige lo que quiere). Además, estos minoristas digitales puros pueden elegir entre vender las canciones como si de productos únicos se tratase, es el caso de iTunes, o como un servicio de acceso a su catálogo de música, como bien hace Spotify mediante diferentes tipos de suscripciones. Por tanto, estos minoristas digitales tienen, además de todas las ventajas que tiene Amazon, la posibilidad de distribuir sus productos a un coste mucho menor a través de la banda ancha. Cuando se superen las todavía limitaciones relacionadas con los derechos de autor, estos minoristas no tendrán ninguna barrera para poder ofrecer toda la música existente en el mercado, con unos costes de fabricación y distribución inexistentes.

Figura 6. Los tres minoristas del Long Tail

25

Con este gráfico separamos perfectamente los tres tipos de minoristas que hemos venido comentando en este apartado viendo cual es su distribución a lo largo de la larga cola. Se observa cómo hay una progresión que va de las economías tradicionales de productos físicos (tienda tradicional de música), pasando por las economías híbridas de combinan la oferta de productos físicos a través de sus portales web (Amazon), hasta llegar a las economías ideales de los productos digitales puros (iTunes, Spotify). Como hemos comentado, casos como el de Amazon en los que se ofrecen muchos productos por medio de sus catálogos digitales, son casos tales que permiten reducir lo suficiente las economías de distribución como para poder acceder a la larga cola y cubrir parte de ella. Sin embargo, la economía más eficiente y que permite abarcar el resto de la larga cola es la distribución digital pura. Tanto los minoristas híbridos como los digitales puros, son economías del Long Tail, pero la segunda economía es considerablemente más larga que la primera. A nivel de umbral de beneficios se observan en el gráfico tres situaciones: 1. Minoristas físicos: al ofrecer muchos menos productos dadas sus limitaciones físicas tienen que vender mucho para poder aumentar su umbral de ganancias (tienda local). Tienen costes fijos de alquiler de espacio, aprovisionamientos o personal que generan la necesidad de vender más de lo que ofrecen. Podemos definir esta situación como decadente donde será necesario plantearse nuevamente el modelo de negocio existente. 2. Minoristas híbridos: ofrecen más que los anteriores y reducen sus costes gracias a sus catálogos digitales, por lo que consolidan un estable umbral de beneficios (caso Amazon). Aún así, como comentábamos antes, estos minoristas se encuentran expuestos a un mayor riesgo al no poder ajustar siempre su nivel de stock a la demanda real del mercado en un momento en concreto. Es una situación estable y de crecimiento. 3. Minoristas digitales puros: cubren toda la oferta y apenas tienen costes de distribución por lo que su umbral de beneficios aumentará proporcionalmente a que lo hagan las ventas. Estos minoristas no se encuentran expuestos a ningún tipo de riesgo relacionado con el stock puesto que son puro contenido digital. Es la situación del futuro. No obstante, no todo va a estar digitalizado pues si bien compramos canciones o películas directamente desde la web, resulta imposible pensar que podamos hacer lo mismo con productos como la comida. 26

Las nueve reglas del Long Tail De cara a poder terminar la explicación del modelo en su plano teórico y poder dar paso al análisis del caso de Amazon, conviene estudiar una serie de reglas que permiten dar a los distintos Agregadores económicos la mayor eficiencia a la hora de aplicar el Long Tail8.

Reducción de costes: 1. Regla 1: desarrollar un catálogo digital: Además de que por medio del catálogo online se pueden ofrecer muchos más productos que los que cabrían en una tienda, tener un inventario centralizado resulta la opción más eficiente para cualquier compañía ya no sólo a nivel de costes sino también a nivel logístico. Con el objetivo de tener una variedad mucho más amplia, muchas empresas han apostado por un modelo de inventario digital, como Amazon, por el que si bien los productos son ofrecidos en la propia web como si fueran propios, en realidad todos estos productos se encuentran físicamente en el almacén del socio que actúa como comerciante minorista por lo que Amazon no asume coste alguno de inventario. Por último, vemos como en la industria digital las posibilidades de reducir costes son aún más grandes. Si en vez de enviarte la película a casa, la puedes descargar directamente desde 8

Hart, M. A. (2007). The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More by Chris Anderson. Journal of Product Innovation Management, 24(3), 274-276. 27

tu ordenador o televisión, los costes para ambas partes serán menores. Esto es, en las industrias de la música, televisión o cine, eliminar toda barrera de transmisión es la mejor forma de reducir los costes dando cabida al crecimiento de un mercado de nichos personalizado para cada cliente. 2. Regla 2: involucrar al cliente para que forme parte del proceso de compra: Esto es lo que se conoce como producir colectivamente. ¿Por qué Google gana dinero por cada clic que se haga en los anuncios que propone? Porque el futuro cliente de esos anuncios personalizados pone todos sus medios para encontrar lo que está buscando. En la actualidad, muchas empresas no necesitan que su departamento de ventas se lance a las calles para conseguir clientes, sino que serán estos últimos los que no tienen inconveniente alguno en ir a buscar lo que necesitan. Ya no sólo es que los costes se reducen sino que también en muchos casos es el cliente quien puede hacer este trabajo de una forma más eficiente. Pensemos en las reseñas que escriben los usuarios de TripAdvisor, que en la mayoría de ocasiones, estando redactadas de forma objetiva e inciden positiva o negativamente en otro usuario para ir o no a un restaurante u hotel en concreto. Por tanto, es esta producción colectiva, la única capaz de llegar a abarcar toda la larga cola, pues el resto de empresas no tienen ni el mismo tiempo ni la misma actitud de compra que un cliente puede llegar a tener. La importancia de los nichos: 3. Regla 3: no existe un sistema de distribución único: A pesar de que a lo largo del trabajo he venido defendiendo la utilidad y facilidad de realizar las compras de forma online, es cierto que no todos los clientes se muestran favorables a este sistema pues prefieren o bien ir a la tienda para comprar en ese mismo momento o bien realizar la compra posteriormente desde su ordenador. De adoptarse un sistema de distribución único vía web se corre el riesgo de perder un grupo de clientes importante que no estén familiarizados con ese sistema de compra.

28

No obstante, ya veíamos antes como los mercados de Long Tail más óptimos (los minoristas digitales puros), no tienen ningún tipo de limitación temporal o geográfica, por lo que dan al cliente lo que realmente quiere cuando quiere. Son mercados que superan cualquier barrera relacionada con el espacio y el tiempo. El simple hecho de que una persona pueda comprar una canción en concreto a cualquier hora y de forma inmediata es una clara ventaja competitiva. El hecho de que haya múltiples canales de distribución supone la mejor opción para poder alcanzar a todo el mercado potencial existente, mercado que demanda tener el producto requerido en los lugares que cada uno considere conveniente. 4. Regla 4: No existe un producto universal para todos: Como ya hemos venido diciendo cada cliente quiere algo en concreto que se adopte al máximo a sus necesidades del momento. Pensemos en el proceso de comprar música. Pues bien, ahora ya no necesitamos comprar todo el álbum de un grupo si no queremos, podemos elegir comprar sólo alguna de sus canciones, una muestra de las mismas, sus remixes o simplemente comprar el videoclip para tenerlo en nuestro dispositivo. Las opciones son enormes y cada cliente quiere una cosa. Esto es lo que se conoce como microsegmentación9. Esta estrategia consiste en separar el producto en todas sus partes posibles, tratándolos como microsegmentos, para que cada persona pueda hacer uso de ello de la forma en que desee empleando las partes que realmente necesita. Pensemos en los periódicos, todos ellos se encuentran separados en distintas secciones que son consideradas microsegmentos, y a través de las cuales cada lector filtra la información que quiere leer. Además, gracias a estos microsegmentos, otros terceros, por ejemplo las empresas que se anuncian en cada sección, pueden captar a los clientes que realmente se ajustan a su oferta.

9

Funk, D. (2002). Consumer-based marketing: the use of micro-segmentation strategies for understanding sport consumption. International Journal of Sports Marketing and Sponsorship, 4(3). 29

5. Regla 5: La importancia de tener un precio flexible: Ya estudiamos en microeconomía como uno de sus principios más poderosos era el del precio flexible. Cada cliente está dispuesto a pagar un precio diferente según las circunstancias en las que se encuentre. Esto es, no es lo mismo comprar a principios de mes que a finales o con prisa o sin ella. Es cierto que hay productos que al sólo existir una versión y una única modalidad de los mismos, resulta difícil poder darles en el mercado un precio que fluctúe según el caso. No obstante, en mercados amplios y variados, la existencia de un precio flexible puede ser una estrategia óptima para incrementar el valor del producto e incluso potenciar las dimensiones del mercado en el que se encuentre. Por ejemplo, cuando compramos en eBay vemos como tenemos dos opciones de compra. La primera es mediante subasta en la que los precios de salida son más bajos pero en la que también hay más incertidumbre en lo relativo al precio final del producto y posibilidad cierta de adquisición del mismo. La segunda consiste en comprar directamente el producto a precios más altos que en la subasta pero garantizando una compra inmediata. Esta variedad en la tipología de compra es valorada positivamente por cada cliente quien estará dispuesto a hacerlo por una forma u otra en función de las circunstancias en las que se encuentre o necesidades que tenga respecto al producto en ese momento en concreto. Como podemos ver, el precio variable será más factible cuanto más insignificantes sean los costes marginales de producción y distribución pues los márgenes serán mucho mayores y la correlativa capacidad de maniobra respecto al producto también. Por tanto vemos como este modelo de precio encaja muy bien en los sectores donde se encuentran todos esos minoristas digitales de los que ya hemos hablado (música, cine, ebook...) El precio podrá entonces venir determinado por la popularidad de los productos. A medida que los precios se vayan haciendo más fluidos y variables todos estos sectores podrán llevar toda la demanda hacia la larga cola con unos precios mucho más competitivos que los que existen ahora.

30

No hay que controlarlo todo: 6. Regla 6: Hay que compartir la información disponible: La transparencia de información supone una herramienta muy poderosa para generar confianza entre los consumidores sin conllevar coste alguno. Hoy en día todas las empresas saben cuánto, cómo, dónde y a qué precio venden sus productos. Esto permite clasificar los productos por precio, popularidad o comentarios de la gente que ya los haya probado. Esto es, cuanta más información mejor, siempre y cuando ayude al cliente para elegir lo mejor y no a confundirlo. Muchas empresas se han centrado en estudiar el comportamiento del consumidor dándose cuenta del impacto e importancia que tienen las recomendaciones de otros usuarios. Cuando un consumidor duda entre un producto u otro, un comentario en concreto de otro consumidor puede eliminar las dudas existentes. La oportunidad que tienen las empresas de ofrecer a sus potenciales clientes estos comentarios supone un riesgo necesario para afianzar la confianza en sus productos y servicios. 7. Regla 7: No hay que discriminar entre dos alternativas existentes: Cuando estamos en una economía Long Tail la estrategia adecuada pasa por ofrecer todos los contenidos y posibilidades disponibles. Pensar que dos opciones se excluyen entre ellas y que por lo tanto, sólo conviene ofrecer una de las dos, puede llegar a ser un verdadero error. Cuando se elige entre dos opciones se corre el peligro de discriminar entre ambas. Esta discriminación significa no sólo perder tiempo y recursos, sino que también implica que la decisión final siendo acertada a nivel general, realmente a nivel particular no lo sea. Por lo tanto, los Agregadores económicos tienen que velar por la no exclusión incluyendo todo el contenido del que dispongan para así conseguir aumentar las opciones. Cada opción refleja a un público diferente aunque este no sea tan grande como lo es la audiencia principal a la que va dirigida. 8. Regla 8: El mercado tiene que ser un empleado de la compañía: Como norma general las empresas tienden a predecir que es lo que va a ocurrir en vez de medir los datos del mercado que tienen actuando conforme a ellos. Los mercados online son 31

reproducciones de las estimaciones hechas de manera eficiente del conocimiento colectivo que se ha generado. Gracias a ello, los clientes ven en este mercado digital la posibilidad de comparar los productos que desean dando a conocer sus preferencias. Es una relación bilateral en la que, por un lado, el consumidor hace su trabajo y busca y requiere información y, por otro lado, la empresa recopila toda esa información que le da el consumidor para poder acondicionar su oferta a la demanda requerida. Estamos por tanto ante una oportunidad de filtrar por la que se permite ordenar la variedad conforme a los gustos del consumidor sin la necesidad de que los minoristas especializados tengan que adivinar qué es lo que tendrá éxito y que no. 9. Regla 9: Lo gratuito importa: Tradicionalmente se ha venido asociando lo gratuito con una disminución del valor de lo que se está ofreciendo. Sin embargo, dentro de los mercados digitales, donde los costes son casi iguales a cero, no hay inconveniente alguno en que los precios de los productos que se ofrecen en los mismos puedan llegar a ser también iguales a cero. Pensemos en empresas como Skype, Spotify o Linkedin y en su modelo Freemium10. Un modelo de negocio Freemium consiste en ofrecer a los clientes un modelo de negocio gratuito combinado con un modelo de pago que otorga al cliente un trato especial y algún que otro servicio adicional por medio del pago de una suscripción generalmente mensual. Como los costes de los servicios digitales son muy bajos, los clientes gratuitos no son un coste considerable para la empresa por lo que esta puede sobrevivir y ganar dinero con una escasa población de clientes de pago. Como regla general sólo un 10% de los clientes pasan a ser suscriptores de pago, porcentaje más que suficiente para soportar todas las suscripciones gratuitas existentes. Estas empresas ven rentable mantener un servicio que no discrimine a ningún cliente dando la opción a aquellos que lo deseen de disfrutar de ciertas ventajas y privilegios de la mano de un modelo Freemium.

10

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers, 96-99. Wiley. com. 32

Figura 7. Canvas Skype

El modelo de negocio de Skype es un claro ejemplo de modelo Freemium que ha revolucionado la industria de las telecomunicaciones permitiendo a los usuarios llamar gratis a través de Internet. Skype ha podido llegar a ofrecer este servicio gracias a que su estructura de costes completamente distinta a la que venían teniendo las tradicionales empresas de telecomunicaciones. Esta compañía necesita de una infraestructura simple y económica en la que los usuarios por medio de sus servidores web puedan hacer uso de sus cuentas Skype desde donde se encuentren. Los usuarios sólo pagan tarifas muy económicas por las llamadas a teléfonos móviles a través del servicio Premium conocido como SkypeOut. Otro ejemplo que conviene analizar es el de la industria televisiva la cual a día de hoy, a excepción de los canales de pago, es gratuita y se sostiene gracias a la publicidad. No obstante, vemos que cuando queremos ver ciertas series en las webs de esas cadenas gratuitas pues no hemos podido ver el capítulo correspondiente el día que lo emitían, las cadenas cobran por ver ese capítulo a través de sus canales online y eso que ya los costes de 33

producción están plenamente pagados y la puesta a disposición online del capítulo no implica coste alguno. ¿Por qué no ponerlos a disposición de toda la audiencia de forma gratuita? En la economía digital los costes seguirán bajando y las posibilidades de poner todo el contenido al alcance de cualquiera serán cada vez mayores. Estudiadas ya estas nueve reglas que toda economía Long Tail debe perseguir para ser más eficiente vemos como la clave para ser una exitosa empresa que desarrolle este modelo de negocio se encuentra en dos aspectos esenciales: 1. Hacer de todo lo que rodea a la empresa un todo accesible sin restricciones. Esto es, no limitar en ningún momento la información disponible haciendo así todo más fácil y transparente para cualquier cliente. 2. Ayudar a encontrar a los clientes lo que están buscando haciendo que su experiencia de compra sea un camino de aprendizaje donde las facilidades estén presentes.

34

Modelo Canvas de cualquier negocio Long Tail Para cerrar ya lo que es la parte esencialmente teórica de este trabajo conviene resumir lo que hemos estado analizando con el Canvas que representaría el modelo de negocio de cualquier economía Long Tail que quisiera instaurarse en el mercado:

Como se puede observar todo gira en torno a la creación de contenido en cualquiera de los nichos existentes haciendo del cliente una pieza fundamental en torno a la que se desarrolla una relación e interacción determinante. Sin esa interacción las empresas no podrían saber qué es lo que les está demandando cada consumidor por lo que no podrían expandirse hacia la larga cola. Este modelo tiene como fin último la capacidad de basarse en un sistema en el que se van agregando pequeños ingresos procedentes de una lista inmensa de categorías en las que se insertan todos los productos y contenidos que los consumidores van demandando. La vía de ingresos acabará viniendo ya no sólo por la venta de productos sino también por la publicidad y las suscripciones a los servicios que estas economías ofrecen. 35

El caso de Amazon En Agosto de 2013, Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, uno de los mayores gigantes de comercio electrónico de todo el mundo, compró The Washington Post. Unas semanas más tarde, Amazon reportó un total de 15.7 billones de dólares en ventas en el segundo trimestre de 2013, aumentando en un 22% respecto al mismo período del año anterior11. Aproximadamente un 40% de sus ingresos procedían de sus operaciones internacionales. Aunque Amazon ha venido publicando récords de ventas desde sus comienzos, su rentabilidad no ha sido del todo regular. El margen operativo del negocio es de un 2.6% y las pérdidas netas ascendieron a un total de 7 millones de dólares en el segundo trimestre de 2013 debido a la iniciativa inversora en el largo plazo de Bezos.

Figura 8. Ingresos de Amazon 1997-2012 (en millones de dólares)

11

Gupta, Sunil. "Amazon" Harvard Business School Case 514-025, August 2013. 36

Figura 9. Beneficios netos de Amazon 1997-2012 (en millones de dólares)

Tradicionalmente los mercados han venido premiando a Amazon por la visión a largo plazo que ha ido ejecutando subiendo sus acciones en un 17.000% desde que la empresa salió a bolsa. Este hecho ha permitido a Jeff Bezos diversificar en lo que muchos han considerado como negocios distintos a los que se encontraba. Evolución de Amazon Amazon lanzó su web en julio de 1995 con el objetivo de vender libros online. La idea originaria de Bezos era dar al público precios competitivos, un inmenso catálogo donde poder elegir y un lugar cómodo para los clientes donde ellos mismos pudiesen ser partícipes de las compras que se realizaban en la web. Para conseguir todo esto se necesitaba de una web que ofreciese un inventario infinito. Muy pronto Amazon expandiría su oferta de productos a la industria de la música, del cine o de la electrónica. En noviembre del año 2000, Amazon lanzó su Marketplace para permitir a terceros comerciantes usar su plataforma para vender sus productos. En el año 2012, entre un 9% y un 12% de los ingresos de Amazon provenían de Marketplace12. En octubre de 2013, Amazon empezó a desarrollar un sistema de distribución propio en los almacenes de sus proveedores más importantes como P&G o Kimberly Clark13.

12

Sunil Gupta and Tanya Bijlani, “E-Commerce in Asia: Challenges and Opportunities,” Asia Business Insights, Institute on Asian Consumer Insight, Singapore, 2012. 13 Serena Ng, “Soap Opera: Amazon Moves in with P&G,” The Wall Street Journal, Oct 14, 2013, B1. 37

En 2002, la compañía lanzó Amazon Web Services con el objetivo de proveer servicios en la nube para otras empresas. Este servicio permite diversificar el negocio en el que se encuentra sumergido Amazon con la única necesidad de desarrollar y mantener la plataforma tecnológica que permite dar este servicio para en un futuro conseguir la prestación de un servicio aún más económico. Jeff Bezos continúa en la actualidad invirtiendo mucho dinero en este servicio pese a que no supuso en el año 2012 ni un 5% de sus ingresos anuales. Los servicios en la nube es un sector en continuo crecimiento donde la competencia es abundante con empresas muy consolidadas como puede ser el caso de IBM. En el año 2006, Amazon lanzó Unbox, que posteriormente pasaría a llamarse Video-on-Demand, el cual permitía a los consumidores lanzar vídeos de forma instantánea a la web desde sus portátiles o tabletas. En 2013, este servicio se había convertido en un inmenso videoclub con miles de películas y series, poniéndose a la altura de competidores como Apple TV o Netflix. En 2011, Amazon cerró una alianza con Warner Brothers, con el objetivo de introducir Amazon Studios en el mercado de la producción de películas y series. Recientemente hemos visto como Amazon ha obtenido una multimillonaria licencia con Viacom con el objetivo de colocar cientos de series dentro de su catálogo de vídeos instantáneos. Ya en 2007, Amazon dio un paso más con el lanzamiento de Kindle. El precio de los Kindle era considerablemente más barato que el de los iPads o que muchas otras tabletas del mercado, y otorgaba a sus usuarios un producto de conveniencia a la hora de poder comprar o descargar libros y películas directamente desde la tienda de Amazon. En julio de 2012, Amazon compró UpNext, una empresa de servicios de mapas 3D, con el objetivo de poder competir con Google Maps o Apple14. Además, esa misma semana hubo muchos rumores en torno a un posible lanzamiento de un Smartphone de Amazon para finales de 2013, que finalmente no se llevó a cabo15. Amazon no ha dejado de crecer y ha desarrollado su propia AppStore, la cual está disponible en más de 200 países en todo el globo para así poder competir con Google o con Apple en el mercado de las apps y de los juegos.

14

Ki Mae Heussner, “Amazon buys 3D mapping startup UpNext,” http://gigaom.com/2012/07/02/exclusiveamazon-buys-3d-mapping-startup-upnext/ July 2, 2012, accessed August 2013. 15 Tim Culpan, Olga Kharif, and Ashlee Vance, “Amazon Said to Plan Smartphone to Vie with Apple iPhone,” http://www.bloomberg.com/news/2012-07-06/amazon-said-to-plan-smartphone-to-vie-with-apple.html July 6, 2012, accessed August 2013. 38

Dentro del panorama actual del comercio electrónico se puede considerar a Amazon como el pionero en el desarrollo de un sistema de recomendaciones que permite a los usuarios y clientes de Amazon obtener recomendaciones sobre posibles libros, canciones o películas de su gusto en base a las compras que ya haya realizado o que otros consumidores con preferencias similares hayan hecho o recomendado. En 2011, Amazon lanzó su propia red de publicidad para poder orientar todos los anuncios a las preferencias y necesidades de cada cliente. Por ejemplo, a un usuario de Amazon que visitó un producto, pongamos un teléfono, pero que finalmente no lo compró, se le volverán a recomendar nuevos teléfonos o ofertas relacionadas con el mismo, cuando el usuario se encuentre navegando en Amazon en páginas relacionadas al producto en cuestión. En el año 2012, Amazon generó un total de 610 millones de dólares procedentes de su sistema de anuncios, del cual se espera que crezca en los próximos años. Por tanto, de esta evolución extraemos perfectamente la expansión de la que hemos venido hablando cuando explicábamos el modelo Long Tail. La oferta sigue aumentando a medida que los canales también lo hacen para así poder llegar a un mercado inmenso dentro del que cada consumidor pueda realmente adquirir lo que más le interesa. Resulta interesante ver como Jeff Bezos ha ido interconectando todas las industrias en las que se iba introduciendo con el objetivo de poder dar un servicio integral a todos sus clientes. Amazon es el fiel reflejo de que toda economía Long Tail necesita de una fuerte inversión para así poder continuar con la expansión en la larga cola adaptando siempre la oferta a la demanda. Amazon se ha convertido en un gigante digital con más de 60 billones de dólares de ingresos y con 215 millones de usuarios activos y todo ello con una plantilla total de unos 88.000 trabajadores. Los comercios minoristas tradicionales se han visto fuertemente deteriorados perdiendo su negocio a manos de Amazon, pues los usuarios ven aquí la mejor opción a una compra rápida y económica. Amazon ha batido a los comercios tradicionales lanzando todo tipo de aplicaciones, como el comparador de precios, con el ánimo de demostrar que además de tener el producto, lo tienen al mejor precio. ¿Es Amazon el final del comercio tradicional?

39

Vista la evolución, me parece interesante dejar constancia de su veracidad reproduciendo literalmente el mensaje que transmitió Jeff Bezos en su carta a los Shareholders en el año 2012: “Thank you. Every time I see that white paper on the front page of Amazon, I know that I’m about to get more for my money than I thought I would. I signed up for Prime for the shipping, yet now I get movies, and TV and books. You keep adding more, but not charging more. So thanks again for the additions.” We now have more than 15 million items in Prime, up 15x since we launched in 2005. Prime Instant Video selection tripled in just over a year to more than 38,000 movies and TV episodes. The Kindle Owners’ Lending Library has also more than tripled to over 300,000 books, including an investment of millions of dollars to make the entire Harry Potter series available as part of that selection. We didn’t “have to” make these improvements in Prime. We did so proactively. A related investment – a major, multi-year one – is Fulfillment by Amazon. FBA gives third-party sellers the option of warehousing their inventory alongside ours in our fulfillment center network. It has been a game changer for our seller customers because their items become eligible for Prime benefits, which drive their sales, while at the same time benefitting consumers with additional Prime selection. We build automated systems that look for occasions when we’ve provided a customer experience that isn’t up to our standards, and those systems then proactively refund customers. One industry observer recently received an automated email from us that said, “We noticed that you experienced poor video playback while watching the following rental on Amazon Video On Demand: Casablanca. We’re sorry for the inconvenience and have issued you a refund for the following amount: $2.99. We hope to see you again soon.” Surprised by the proactive refund, he ended up writing about the experience: “Amazon ‘noticed that I experienced poor video playback…’ And they decided to give me a refund because of that? Wow…Talk about putting customers first”.

40

La construcción de la larga cola Amazon es el caso perfecto para poder poner en práctica todo lo que hemos venido comentando hasta este punto. Esta empresa americana de Seattle desarrolló un modelo de negocio que combinaba los modelos físicos tradicionales con los modelos digitales de los que ya hemos hablado con el único objetivo de reducir las principales fuentes de costes tradicionales para así poder avanzar en la larga cola. Los tres hitos históricos de Amazon Para que podamos comprender el proceso de la construcción de la larga cola conviene analizar los tres pasos que dieron lugar a Amazon: 1. Jeff Bezos fundó Amazon con el objetivo de desarrollar la ventaja competitiva que suponía dentro del comercio electrónico el hecho de tener un sistema de distribución centralizado por medio de un catálogo digital en el que se ofertaban directamente todos los productos. 2. El segundo hecho clave fue el desarrollo de la venta en depósito. Amazon quería reducir considerablemente el riesgo de inventario de la compañía y para ello desarrolló un programa de venta en depósito por el que Amazon no asumía ningún coste relacionado con las existencias en stock. Amazon inició su negocio con la categoría de libros y por medio de un programa conocido como Amazon Advantage por el que los autores podían enviar sus libros a Amazon a cambio del pago de una tarifa anual. Si Amazon vendía los libros, el autor se llevaba el 55% de los ingresos de cada ejemplar16. Lo que en una primera instancia parece un acuerdo desigual, en realidad permitía a cualquier autor poner su libro en un lugar accesible al público dentro del catálogo de la web sin tener que pasar los difíciles filtros que suponían las editoriales importantes. 3. Amazon quería continuar en su política de reducción de costes para así poder ofrecer los precios más competitivos del mercado por lo que decidió incrementar el modelo de inventario virtual incluyendo allí al resto de grandes minoristas y todas sus correlativas

16

Anderson, C. (2008). The long tail: Why the future of business is selling less of more. Hyperion Books. A short story of the Long Tail, 132-133.

41

relaciones con los propios distribuidores con los que ellos trabajaban. Con esta política Amazon se convertía en escaparate universal para todos estos socios al mismo tiempo que veía considerablemente aumentado su inventario. Si bien es cierto que en este win win en el que los grandes minoristas veían Amazon como su ventana al mundo digital, también lo es el hecho de que no querían que su exposición en Amazon supusiese perder su categoría de liderazgo y exclusividad por lo que a menudo solicitaban ser los proveedores exclusivos de la categoría en la que se encontraran. Esto tampoco suponía un gran impedimento para Amazon pues a pesar de que se veían obligados a acotar su modelo, también veía aquí la oportunidad de convertirse en un agregador contratado que no asume riesgos y que saca provecho de las economías que goza cualquier empresa de servicios. Amazon Marketplace Como ya hemos visto en la evolución, nada más comenzar el año 2000, Amazon lanzaba Marketplace con el objetivo de extender su modelo de negocio a todos los comerciantes como ya venía haciendo eBay. Desde cualquier tipo de minorista hasta los propios particulares, podían ofrecer sus distintos productos a través de Amazon. Esto es, Amazon se convertía en una ventana accesible para cualquier tienda tradicional o especializada. De esta forma, Amazon ya no sólo daba al cliente la posibilidad de comprar sus productos sino que también les daba la oportunidad de comprar otros provenientes de pequeños detallistas con la misma facilidad que lo venían haciendo hasta entonces. Uno de los problemas más importantes que solucionó este sistema fue el de los inventarios tradicionales. Cuando una cadena de tiendas de televisores tuviera que decidir entre qué tiendas iba a distribuir toda la oferta, esto implicaría predecir donde va a haber más demanda y donde menos por lo que se generaría un riesgo de abastecer sobradamente algunas tiendas mientras que otras quedarían más debilitadas en su oferta quedando expuestas a un claro riesgo de agotamiento del stock. Este modelo suponía el hecho de que todos los productos se encontraran en las estanterías de todo un país a través de un catálogo centralizado en el que se catalogaban todos los productos colectivamente, ofreciéndose todos ellos a través de un único portal, la web de Amazon. Cuando un comprador solicita un producto, los minoristas que cuentan con un inventario conjunto lo 42

preparan y envían directamente al cliente. Amazon actúa como un eslabón que une una oferta que se presenta concentrada con una demanda dispersa. Lo más importante aquí es el hecho de que la tienda y el cliente no tienen por qué estar en el mismo sitio lo que provoca que sea más factible que la oferta y la demanda terminen por coincidir. En el caso de que ambas no llegaran a coincidir, Amazon no asumiría en ningún caso el pago de los costes pues sería un tercero quien tendría que soportar la depreciación del stock excedente en sus estanterías. Con este modelo Amazon consigue acabar con los abusos económicos de los tradicionales espacios de venta a medida que su oferta va aumentando expandiéndose hacia la larga cola. Además Amazon se asegura no tener que adivinar hacia dónde se va a encaminar la demanda ni el volumen de la misma. El riesgo será asumido por los pequeños minoristas y sus decisiones fundamentadas en sus economías y existencias.

43

La visión de Amazon

Amazon se dio perfectamente cuenta de que sólo con la combinación de precios económicos, un catálogo inmenso y la comodidad en el proceso de compra podía revolucionar lo que estaba ya siendo un mercado minorista plenamente saturado. Para poder conseguir estos objetivos Jeff Bezos se basó en tres ideas fundamentales basadas en un mismo denominador común, la digitalización de la sociedad: 1. El mundo digital en el que vivimos permite tener un inventario infinito en el que se pueda ofrecer de todo sin limitación alguna. 2. El cuidado de la experiencia del cliente se gestiona de manera muy eficiente vía web. En la actualidad, gracias a Internet se puede dar una atención personalizada a cada cliente de manera rápida y eficiente. 3. El espacio digital en el que nos movemos permite reducir considerablemente los costes por lo que los márgenes son más altos y los precios podrán ajustarse más siendo entonces menores.

44

Un aspecto a tener en cuenta de la estrategia de Amazon fue el hecho de ir progresivamente aumentando categorías para así ir trazando el camino a lo largo de la larga cola. En el gráfico siguiente se puede apreciar como a medida que se abrían más categorías diferentes las pioneras, como libros, música o DVD, iban perdiendo el peso que tenían en sus orígenes. En 1997 había tres categorías mientras que en la actualidad ya hay más de 18, lo que ha supuesto un importante paso para conseguir una de los bloques de reglas que explicamos para ser más eficiente en cualquier economía Long Tail, el lanzamiento e importancia de los nichos.

Figura 10. Nuevas categorías Vs. Libros/Música/DVD’s

La consecuencia inmediata de esta expansión es que a medida que se abarcan más clientes, los canales de distribución serán mayores lográndose así también un mayor alcance. Esto implica que haya más vendedores por lo que los consumidores podrán demandar más cosas según les convenga y a precios mucho más competitivos.

45

Modelo Canvas de Amazon

Brevemente comentar como Amazon se encuentra dividida en dos grupos diferentes en los que se trabaja de forma independiente como si de dos áreas de negocio separadas se tratase: -

Área de negocio Retail (Post-It amarillo): es aquella en la que se gestiona todo lo relativo a las propias compras que Amazon realiza para posteriormente vender esos productos comprados a potenciales clientes de Amazon. En esta área juega un papel clave la logística y los almacenes centrales de distribución a la hora de llevar una gestión adecuada de los stocks y de la disponibilidad del producto. Gracias al volumen de ventas que tiene, Amazon consigue hacer de la suma de las pequeñas comisiones que recibe por sus ventas, una auténtica fortuna. Dentro de esta área se encuentra también la plataforma en la que terceros pueden vender sus productos vía Amazon siendo este último un mero escaparate.

-

Área de negocio Kindle (Post-It naranja): producto made in Amazon cuya tecnología y modelo de negocio necesita ser llevado de una forma diferente al resto del negocio. 46

De este modelo de negocio se puede extraer el compromiso que Amazon crea con sus clientes por medio de una relación basada en la confianza, información y lealtad:

-

Amazon empieza por el cliente al que quiere conocer muy bien pues toda decisión que tome será por ellos.

-

Amazon sólo gasta el dinero en aquellas cosas que preocupan a los clientes. La austeridad es parte del ADN de esta compañía por lo que siempre está buscando nuevas formas de ser eficiente en materia de costes.

-

Como ya hemos visto en su evolución, Amazon se preocupa por innovar pues siempre está buscando soluciones simples con el objetivo de dar precios más bajos a cada cliente.

Por último, una característica de la estrategia de Amazon consiste en ser líder en el mercado en el que se encuentre luchando por alcanzar la supremacía en cada uno de los sectores que opera. La siguiente matriz parece interesante para poder analizar esta situación donde vemos como la tendencia de todas las unidades de negocio de Amazon camina hacia una consolidación de las mismas como líderes en mercados que ellas mismas, con el paso del tiempo, hagan maduros. Figura 11. Matriz de consolidación de Amazon en el mercado

47

El futuro del modelo de negocio Long Tail Tal y como hemos venido viendo a lo largo del trabajo, el futuro del modelo de negocio Long Tail está aún por llegar pues a medida que se van ofreciendo más y más productos o servicios a los distintos mercados, la cola se va alargando hasta llegar al infinito. Sin embargo, me parece interesante comentar uno de los casos que se presenta como una amenaza a esta cultura de nicho que trasciende del modelo Long Tail. Este caso es el de Blockbuster y básicamente se resumiría en una idea: invertir todo el dinero solamente en los productos estrella pues son estos los que generan más beneficio para las compañías manteniendo el equilibrio de toda la organización. Estos es, destinar todas las inversiones para adquirir, desarrollar y crear s mercados con enorme potencial en el mercado popular aparcando aquellos productos que tengan una popularidad mediocre. En la actualidad, muchos estudios cinematográficos, canales de televisión, editoriales, sellos de música o desarrolladores de videojuegos apuestan con invertir la mayoría de sus recursos en los productos estrella. Como es lógico, frente al modelo de Long Tail, este modelo basado en los hits tiene un mayor riesgo pues su diversificación es inexistente. No obstante, esa concentración en los productos populares puede llevar a unos resultados más claros y fuertes en los sectores en los que se encuentre frente a unos resultados mediocres en un conjunto amplio de proyectos. Es coherente pensar que diversificar las inversiones en diferentes productos es la decisión más segura. Lo cierto es que como hemos visto, a algunos como Amazon, no les va mal. Aún así, la decisión de apostar sólo por los productos estrella implica asegurar beneficios ahorrando los costes de otros segmentos que no resulten tan rentables y más aún en una industria como la de la televisión o cine en la que al final todo el mercado se orienta hacia los éxitos. Si sólo las grandes inversiones son las que generan grandes beneficios entonces ¿por qué sigue creciendo el Long Tail? Si bien es cierto que en industrias como la del cine o la televisión puede llegar a tener sentido invertir sólo en aquellos productos top, en otras industrias de gran consumo como la ropa, mobiliario, libros o arte donde los gustos son tan variados y los nichos tan distintos, merece más la pena ofrecer más variedad para así poder abarcar y satisfacer las necesidades de cada consumidor. Vemos así como el futuro del Long Tail, no ofrece dudas. 48

Conclusiones Llegados a este punto en el que finalmente podemos decir que el modelo de negocio Long Tail ha quedado notablemente explicado conviene recalcar que este trabajo es tanto de pasado como de presente y futuro dada la revolución que el mismo ha generado y el enorme calado que ha tenido y va a tener en los próximos modelos de negocio del futuro. Ahora bien, cabe preguntarse ¿Quién sabrá aprovecharlo y prosperar? Sin duda alguna, los consumidores del siglo XXI tienen una serie de ventajas que otras generaciones anteriores no han tenido. El comercio electrónico ha acabado con las limitaciones de los comercios tradicionales; ahora las opciones son inmensas y todas ellas están sujetas por mucha información. Por tanto vemos como, con el modelo de negocio Long Tail, ni hay barreras por parte de los consumidores a la hora de poder encontrar cualquier producto ni tampoco las hay por parte de las empresas las cuales pueden perfectamente llegar a cualquier consumidor ofreciendo todo tipo de productos que se ajusten a ellos. Para Chris Anderson, las implicaciones estratégicas que la era digital ha traído consigo son claras, siendo las empresas del futuro aquellas que consigan dar el cambio del modo común y tradicional de negocio hacia aquel modelo que consiga alcanzar a todos los nichos. Si bien es cierto que en este trabajo se han expuesto mayoritariamente ejemplos del Long Tail del mundo digital, también lo es el hecho de que este modelo también se da dentro del comercio “material”, pero quizás de una forma no tan extrema como ha ocurrido en el mundo digital, pues es aquí donde las tradicionales cadenas de distribución han vivido una auténtica revolución. Pensemos en los viajes. Gracias al crecimiento y desarrollo de las compañías low cost, como Ryanair, se ha reducido notoriamente el coste de transporte para innumerables viajeros. Esto no sólo supone la posibilidad de volar más barato a los destinos tradicionales europeos sino también poder llegar a ciudades no tan convencionales tanto de Europa Occidental como de Europa Oriental a precios verdaderamente competitivos.

49

Una de las cosas que tienen que quedar claras al estudiar este modelo de negocio es que el Long Tail no supone el fin de los bienes de consumo masivo. Lo único cierto es que no existirán más monopolios de los productos de gran consumo pues la variada oferta de nichos ha irrumpido con gran fuerza entre ellos. Todos aquellos bienes destinados a ser top ventas han tenido la ventaja de tener el escenario adecuado pues sólo las compañías que los producían tenían acceso al canal minorista, canal en el que sólo tenían espacio los mejores vendedores. Sin embargo, en la actualidad, estas empresas ya no están solas en el escenario pues también deben compartirlo con todos los productos de nicho existentes en este nuevo mercado. ¿Qué impacto provoca el Long Tail en la economía? El impacto es triple: 1. En los consumidores: impacto cultural. Las opciones son infinitas por lo que los intereses individuales van a quedar plenamente satisfechos. 2. En los Agregadores: impacto económico. Jamás había sido tan sencillo reunir y organizar un catálogo de muchos productos en los que cada consumidor pudiera buscar en torno a sus preferencias y a las de otros con gustos similares a los suyos. 3. En los Productores: impacto no económico. Para estos, todos los beneficios obtenidos en este modelo de negocio no se relacionan con los ingresos obtenidos de forma directa. La clave está en entender aquí que el impacto en los productores no viene del lado monetario sino del lado reputacional. Dicho esto, me gustaría terminar dejando claras las siguientes conclusiones de las que el modelo Long Tail saca todas sus ventajas: La revolución del consumidor: el consumidor ya no está limitado. -

Nosotros los consumidores, somos unos consumidores muy distintos a los que había 20 años atrás. Toda la información está en nuestras manos y al alcance de un solo clic por lo que cualquier decisión de compra ve reducida considerablemente su riesgo. Internet ha permitido crear comunidades de consumidores de productos homogéneos por las que estos puedan recomendarse y ayudarse. Algunos compramos online, otros nos aseguramos de que el producto esté en stock y no perdamos tiempo ni dinero en un desplazamiento inútil, mientras, el resto, navegando descubren alternativas a lo que estaban buscando. 50

-

Tenemos gustos muy diferentes, por lo que, si a cada uno nos gusta una cosa ¿por qué nos vamos a tener que ver limitados por la oferta? Ante la posibilidad de elegir y demandar productos muy distintos gracias a las nuevas vías virtuales que tenemos para acceder a estos productos ¿por qué las empresas tiene que limitarse sólo a los productos que están “de moda”? El éxito ya no está sólo en lo popular, sino que también nacen con fuerza nichos que por su difícil acceso habían podido quedar marginados. A medida que estos nichos se han ido haciendo accesibles, la cola del Long Tail se ha ido extendiendo hasta el infinito abriéndose así la posibilidad de demandar cualquier cosa en mercados que ya ni imaginábamos.

-

No obstante, si bien es cierto que nadie discute que el largo de la cola es cada vez mayor puesto que son muchos los productos olvidados que se han puesto al alcance del consumidor, también lo es el hecho de que la cola sigue siendo muy plana y masificada. Esto significa que la mayoría de los consumidores siguen teniendo cierta inclinación por lo popular.

-

Por tanto, si la oferta de los hits sigue siendo lo que domina en el mercado, hay que ser consciente de que desde un punto de vista de costes, es lógico que los productores centren la mayor parte de sus esfuerzos en esos productos y no en los menos conocidos. Aún así, el reto de las empresas frente a los consumidores estará en hacer de esos gustos personales, algo rentable que se pueda capitalizar.

La revolución de costes: el futuro consiste en hacer de cada nicho un espacio rentable. -

Para hacer de los nichos un segmento rentable, las empresas tienen que conseguir que acceder a ellos no suponga un incremento de costes considerable. Pues bien, con Internet ya no sólo son las empresas las que facilitan al consumidor encontrar lo que está buscando sino que son los propios consumidores los que proactivamente van poder encontrar muy fácilmente los productos en cuestión por muy raros que sean.

-

La creación de un espacio virtual en vez de un espacio físico costoso ha supuesto un giro a la estructura de costes de los negocios convencionales. Además de no tener que pagar un alquiler, se consigue la oportunidad de ofrecer un catálogo que acoja a todo tipo de consumidores.

-

La oportunidad de ofrecer un espacio ilimitado conlleva una reducción del riesgo a la hora de depender de determinados productos en torno a los que giran los negocios actuales. 51

La revolución digital: el futuro del contenido digital. -

Desde la llegada de Internet ya no sólo hablamos de una industria física sino también de una industria de contenido digital. Esta industria no sólo supone un coste mínimo para sus distribuidores sino que también permite ajustar la oferta a la demanda de cada consumidor. Esto es, iTunes puede ofrecerme todo el disco de Queen pero en mi mano estará comprar sólo dos de sus canciones. Observamos pues como la industria de contenido permite conseguir una personalización de la demanda.

-

Esta revolución digital impulsa esta nueva era del consumidor Long Tail. Junto con la fragmentación de los mercados y del contenido que se ofrece a los consumidores, también se ha impulsado una fragmentación de la publicidad. Con esto quiero decir que, actualmente, con toda la información que se tiene de los consumidores gracias a las redes sociales, blogs o páginas web, se pueden redireccionar sustancialmente los mensajes y anuncios que se emiten para cada consumidor pudiendo de esta forma ajustar la oferta a cada demanda.

El modelo de negocio Long Tail es la respuesta a una sociedad que conoce muy bien el mercado y los productos que se ofrecen en él y en la que la tecnología ha transformado los mercados de masas en millones de mercados de nichos. El mercado será de quienes sepan identificar en cada nicho una oportunidad suficientemente rentable en la que las limitaciones económicas, de espacio, de tiempo y de lugar sean inexistentes.

52

Bibliografía -

Anderson, C. (2008). The long tail: Why the future of business is selling less of more. Hyperion Books.

-

Brown, J. S., & Adler, R. P. (2008). Open education, the long tail, and learning 2.0. Educause review, 43(1), 16-20.

-

Brynjolfsson, E., Hu, Y. J., & Simester, D. (2011). Goodbye pareto principle, hello long tail: The effect of search costs on the concentration of product sales.Management Science, 57(8), 1373-1386.

- Brynjolfsson, E., Hu, Y. J., & Smith, M. D. (2006). From niches to riches: The anatomy of the long tail. -

Chong, F., & Carraro, G. (2006). Architecture strategies for catching the long tail. MSDN Library, Microsoft Corporation, 9-10.

-

Domingues, M. A., Gouyon, F., Jorge, A. M., Leal, J. P., Vinagre, J., Lemos, L., & Sordo, M. (2013). Combining usage and content in an online recommendation system for music in the Long Tail. International Journal of Multimedia Information Retrieval, 2(1), 3-13.

-

Downes, L., & Nunes, P. F. (2013). Big-Bang disruption. Harvard business review, 91(3), 44-56.

-

Elberse, A. (2008). Should you invest in the long tail?. Harvard business review, 86(7/8), 88.

-

Fleming, L. (2012). Breakthroughs and the “long tail” of innovation. MIT Sloan Management Review. v10.

- Funk, D. (2002). Consumer-based marketing: the use of micro-segmentation strategies for understanding sport consumption. International Journal of Sports Marketing and Sponsorship, 4(3).

53

-

Gupta, Sunil. Amazon. Harvard Business School Case 514-025, August 2013.

- Hart, M. A. (2007). The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More by Chris Anderson. Journal of Product Innovation Management, 24(3), 274-276.

-

Ki

Mae

Heussner,

“Amazon

buys

3D

mapping

startup

UpNext,”

http://gigaom.com/2012/07/02/exclusive-amazon-buys-3d-mapping-startup-upnext/ July 2, 2012, accessed August 2013. -

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley. com.

-

Serena Ng, “Soap Opera: Amazon Moves in with P&G,” The Wall Street Journal, Oct 14, 2013, B1.

-

Sunil Gupta and Tanya Bijlani, “E-Commerce in Asia: Challenges and Opportunities,” Asia Business Insights, Institute on Asian Consumer Insight, Singapore, 2012.

-

Tim Culpan, Olga Kharif, and Ashlee Vance, “Amazon Said to Plan Smartphone to Vie with Apple

iPhone,”

http://www.bloomberg.com/news/2012-07-06/amazon-said-to-plan-

smartphone-to-vie-with-apple.html July 6, 2012, accessed August 2013. -

Zhong, N., & Michahelles, F. (2013, March). Google play is not a long tail market: an empirical analysis of app adoption on the Google play app market. In Proceedings of the 28th Annual ACM Symposium on Applied Computing (pp. 499-504). ACM.

-

Zhong, N., & Michahelles, F. (2012). Long Tail or Superstar?. LARGE, 11.

54