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• RAMCES CAVALLINI

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Caso 6: Rebobinar y volver a ver

Después del éxito que tuvo su servicio online de alquiler de DVD por suscripción, el fundador y director general de Netflix, Reed Hastings, está lidiando con la intensa competencia de la industria del entretenimiento para disfrute doméstico enfocando las fortalezas competitivas de la empresa en un servicio de streaming (transmisión en tiempo real). En esta fotografía vemos a Hastings como orador durante el lanzamiento del servicio de transmisión de películas y programas de televisión vía streaming por suscripción en Canadá, evento que marca la primera vez que los servicios de Netflix están disponibles fuera de Estados Unidos.

Fuente: Reuters/Mike Cassese

No hay duda alguna de que a las personas les gusta ver películas; lo que ha cambiado es la forma en que las ven. Aunque mucha gente sigue prefiriendo asistir a las salas de cine, cada vez son más los cinéfilos que eligen sentarse cómodamente en sus propios sillones y utilizar sistemas domésticos de entretenimiento para ver sus películas favoritas, sobre todo ahora que la tecnología ha mejorado hasta el punto en que dichos sistemas son más asequibles y ofrecen muchas de las mismas características disponibles en los cines. Además de los cambios que se han dado respecto de dónde vemos películas, también se ha modificado cómo las obtenemos. Muchos de nosotros acostumbrábamos iniciar nuestros fines de semana visitando una tienda de alquiler de videos para revisar los anaqueles hasta localizar algo que valiera la pena ver. De hecho, Blockbuster basó todo su negocio en esta práctica. Sin embargo, los consumidores actuales pueden elegir una película con sólo encender sus computadoras y visitar un sitio de descarga de videos bajo suscripción, un modelo inventado por Netflix. A disposición del público desde 1999, Netflix cuenta con una base de suscriptores que creció a enorme velocidad. Hoy en día, tiene más de 23.4 millones de agremiados y más de 100 000 cintas entre las cuales elegir. “El atractivo de la compañía, y su éxito, se basan en su capacidad de ofrecer la selección más amplia de DVDs, proveer un método muy simple para elegir películas y ponerlas a disposición del público rápido y sin cargos adicionales”. La empresa impuso un hito histórico en febrero de 2007, cuando transmitió su milmillonésimo DVD, un objetivo que le tomó siete años y medio cumplir… “más o menos siete meses menos de lo que necesitó McDonald’s Corporation para vender su milmillonésima hamburguesa tras abrir su primer restaurante”. Reed Hastings, fundador y director general de Netflix, tenía mucha fe en su modelo de negocios y por ello impuso algunos objetivos muy ambiciosos a la empresa: crear el mejor servicio de películas por Internet del mundo e incrementar cada año tanto el rendimiento por acción (EPS) como el número de sus suscriptores. No obstante, en 2011, Hastings tomó una decisión que produjo muchas quejas entre sus clientes. Los problemas de Netflix empezaron cuando la empresa anunció que cobraría precios independientes por sus planes de “DVD por correo” y “transmisión de videos vía streaming” (esto es, en tiempo real y sin necesidad de descarga). Luego tomó la determinación de cambiar la

marca de su servicio de DVD a Qwikster. La clientela se molestó tanto que Netflix reconsideró su decisión y terminó por cancelar por completo el plan Qwikster. Una vez que la empresa consiguió recuperar su enfoque en los clientes, estuvo lista para concentrarse en la competencia. El éxito siempre genera competencia. Después de todo, otras empresas también quieren obtener un trozo del mercado. El intento por lograr una ventaja en términos de dar a los clientes las películas que quieren, cuando las quieren y en donde quieren, ha provocado una despiadada guerra entre competidores. Lo que Netflix le hizo en su momento a Blockbuster, ésta y otras compañías se lo están haciendo ahora a Netflix. Hastings afirma que ha aprendido a nunca subestimar a la competencia. Según él: “Como en 2003 no vimos que Blockbuster pusiera en acción esfuerzo competitivo alguno, concluimos erróneamente que nunca lo haría. Pero en 2004 puso manos a la obra. Entonces pensamos que… bueno, que no invertiría mucho dinero en ello. Sin embargo, a lo largo de los últimos cuatro años, Blockbuster ha invertido más de 500 millones de dólares en nuestra contra”. En vista de que no quiere terminar como Blockbuster (la empresa se declaró en quiebra en 2010 y fue vendida al proveedor de servicios de televisión satelital DISH Network en 2011), Netflix está buscando otros frentes de ataque. De hecho, tratando de defender las decisiones equivocadas que tomó en 2011, Hastings comentó: “Emprendimos tantas iniciativas difíciles este año que nos confiamos. Nuestra gran obsesión era el streaming… evitar que nuestro fin estuviera en el DVD”. La industria del entretenimiento para disfrute doméstico es intensamente competitiva y siempre está transformándose. Muchos clientes utilizan los servicios de varios proveedores (como HBO, alquiler de películas de Red Box, compra de DVD, recepción de video vía streaming de compañías como Hulu, Apple y Amazon) y podrían emplear uno de ellos o todos en el mismo mes. La transmisión de video bajo demanda y vía streaming están volviéndose opciones extremadamente competitivas. Para hacer frente a estos retos competitivos, Hastings está enfocando las fortalezas de la compañía en algunas iniciativas específicas. Según sus propias palabras: “La transmisión vía streaming es el futuro y nos concentraremos en ella. Respecto del formato DVD, puede ocurrir cualquier cosa. No queremos afectarlo, pero no invertiremos demasiado tiempo o energía en él”. Además, Netflix está creando asociaciones muy rentables con proveedores de contenido, controlando el costo del contenido para transmisión vía streaming e incluso otorgando licencias para poner a disposición del público series producidas por la misma empresa. De hecho, acaba de otorgar licencia para su primera serie original, titulada “House of Cards” y protagonizada por Kevin Spacey. Con todo, la competencia es intensa, puesto que otras compañías están luchando por consolidarse en el mercado. ¿Acaso Netflix conoce la receta secreta para seguir dominando el panorama? Hastings afirma que: “Si es cierto que cada cual debe ser juzgado por la calidad de sus competidores, hay que reconocer que estamos haciendo las cosas bastante bien”. PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Utilice el modelo de Porter para describir la estrategia competitiva de Netflix. Explique su punto de vista. 2. ¿Qué ventaja(s) competitiva(s) cree usted que tiene Netflix? ¿Los recursos, capacidades o competencias fundamentales de la empresa han contribuido a esa(s) ventaja(s) competitiva(s)? Explique. 3. ¿De qué manera cree que las estrategias funcionales de Netflix tendrán que respaldar su estrategia competitiva? 4. ¿Qué cree que tendrá que hacer Netflix para mantener su posición competitiva, sobre todo a medida que la industria se transforme?

Fuente: Robbins, página 262