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Modalidad VISA - Comportamiento Organizacional – Caso Cole Livermore Sábado 21 de Abril de 2012 Grupo: Leandro Giomprini, Fernando Parada Villar, Andrea Loyevnicov, Hernan Brenna, Alejo Goldschmidt

1. Secuencia lógica La baja en el precio del oro tomó por sorpresa a Cole-Livermore, al realizar que sus pronósticos de ventas eran totalmente sobreestimados y por ende con stocks sobreinventariados y sobrevaluados. Esta fuerte pérdida de valor de la compañía tuvo como respuesta la creación del task force para entender cómo la empresa realizaba sus estimaciones de ventas. Además, esperaba poder generar un modelo que refleje más fidedignamente el comportamiento de cada uno de los mercados y minimizar los stocks en función de la demanda. Según lo que leí el hecho de generar el modelo es una recomendación que va a hacer el comité. (pag 4, 5to párrafo) El comité es formado por personas de equipos diferentes que manifiestan rivalidad y discrepancias entre departamentos de marketing y planificación corporativa. Baker, reconocido como jóven talento en la empresa y su designación como líder de la fuerza de tareas generó recelos en los directores más antiguos. El Dr. Hunnens no fue involucrado desde un comienzo y el comité no lo participó tanto para consultar informaciones, generar el modelo, así como para generar las conclusiones. Los desentendimientos e incomodidad en la relación entre Baker y Eldgren hacen que sus intercambios sean breves y que Eldgren trabaje separado del resto. Además, Eldgren actúa como “auditor” de los Jefes regionales de Ventas, pero trabaja en un sector diferente, lo que ocasiona la falta de comunicación transparente por parte de ellos. El más indicado para realizar esta tarea probablemente hubiese sido Ezra Bowe, contando con el aval del Director de Ventas, además con mucha experiencia y respeto dentro de la empresa.

2. Cuáles son las recomendaciones. Suspender la reunión una semana para calmar los ánimos y buscar integrar a los directores más respetados y antiguos en las decisiones. Lograr su compromiso involucrando también al CEO para obtener una solución a partir de las investigaciones realizadas.

Incluir en los objetivos de los Gerentes de Mercado y Gerentes de Producto la correspondencia en los pronósticos de demanda. Con esto se logra que soporten al task force, lleguen a conclusiones correctas y se baje a acciones más efectivas. Involucrar a Ezra como punto de influencia en la Dirección de Ventas.

3. Aplicación de los artículos de Ware. La falta de involucramiento temprano de los directores afectados por las investigaciones del comité, así como la falta de generación de compromiso en las conclusiones y acciones se traduce en una acción de rechazo y defensa a cualquier propuesta disruptora del status-quo.

La diversidad de áreas, así como las tensiones inter-departamentales se ponen de manifiesto al presentar los informes, recibiendo descalificaciones de parte de los Directores de Mercado. Esto también puede verse claramente cuando sus propios representantes en el task force son censurados y desautorizados al intentar explicar el informe. Se observa que para este caso hay ciertos aspectos importantes que no se tuvieron en cuenta para poder lograr una reunión productiva para resolver el problema. En primer lugar no se consolidó toda la información recopilada por los miembros del comité. Se trabajó por separado, pero en ningún momento se analizó toda la información en su conjunto para sacar conclusiones globales e integrales. Es por esto que se recomienda siempre realizar estas tareas con dos días de anticipación, para no correr el riesgo de no cumplir con los objetivos propuestos. Por otro lado, se desconocían las expectativas de los participantes de la reunión. Días previos, podrían haber indagado los objetivos particulares y esperados de cada uno de los involucrados para ir mejor preparados y evitar de antemano algunos de los desacuerdos. Otro punto a destacar, fue la falta de una agenda clara y específica que le permita a Baker dirigir ordenadamente la reunión, siguiendo que una secuencia lógica para tratar el problema en cuestión, y para los participantes entender qué es prioritario y qué no. Asimismo, se podrían haber reforzado los contenidos, entregándoles de antemano un informe o brief que resuma los principales puntos a tratar. Respecto a los tiempos de reunión, si bien la programación de la misma fue de 3 horas, se recomienda que no debe exceder más de 90 minutos. Dada la complejidad y el impacto de la misma es correcto que sea de mayor tiempo, pero

sugerimos no extenderlo demasiado. Por lo tanto la próxima sesión debería finalizar a las 2.30 pm como máximo. Un punto importante observado es que se omitió redactar un acta que describa y registre los participantes que asistieron a la reunión, temas tratados, nuevos compromisos, decisiones tomadas, y puntos a seguir para la próxima junta. Finalmente observamos que durante el desarrollo de la presentación, no hubo una conducción clara, sobretodo en el debate que permita escuchar claramente la opinión de todos, mantener la discusión sobre los temas de mayor importancia y llegar a algún tipo de consenso. Esto da a lugar a no llegar a una conclusión y resultado concreto, dejando abierto a otro debate que particularmente ya se ve enmarcado en un gran conflicto. ..