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• Susana Marinovic

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Comportamiento Organizacional – Robbins Capitulo 1: “¿Qué es el comportamiento organizacional?” El reconocimiento de la importancia de desarrollar las habilidades interpersonales de los gerentes está estrechamente ligado con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir y mantener empleados de alto rendimiento. La única y mayor razón del fracaso de los gerentes es la pobreza en habilidades interpersonales, las habilidades técnicas son necesarias pero no suficientes.

La labor de los gerentes: Gerente: obtienen cosas a través de otra gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades para lograr metas. Son personas que supervisan las actividades de otros y son responsables del logro de las metas en la organización. Hacen su trabajo en una organización. Organización: unidad social coordinada consistentemente, compuesta por 2 o más personas, que funciona con una base de relativa continuidad para lograr una meta común o una serie de metas.

Funciones de la Gerencia:    

Planificar: consiste en definir las metas, establecer la estrategia para el logro de las metas, y desarrollar el plan para coordinar las actividades. Organizar: determinación de que labores deben realizarse, quién deberá hacerlos, cómo se agrupan las tareas, quién reportará a quién, y cómo se toman las decisiones. Dirigir: motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación y solucionar conflictos. Controlar: monitorear las actividades para asegurar que se estén desarrollando según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.

Papeles de la Gerencia: 

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Papeles Interpersonales: son actividades de naturaleza ceremoniosa y simbólica  Figura Decorativa: cabeza simbólica, requerida para realizar numerosos deberes de rutina de naturaleza legal o social. Por ej: ceremonias.  Líder: responsable de la motivación y dirección de los subordinados. Por ej: dar una orden a un empleado.  Enlace: mantiene una red de contactos externos que proporcionan favores e información. Por ej: Trabajo en consejos externos. Papeles de Información:  Observador: recibe una amplia variedad de información, sirve como centro nervioso de información interna y externa de la organización.  Diseminador: transmite información recibida de los externos o de otros subordinados a los miembros de la organización. Por ej: sesiones de revisión.  Vocero: transmite información a los externos sobre los planes, políticas, acciones y resultados de la organización. Por ej: reuniones de consejo. Papeles de Decisión: 1

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Emprendedor: busca en la organización y su ambiente oportunidades e inicia proyectos que lleven al cambio. Por ej: sesiones que involucren diseño de proyectos de mejora. Manejador de Perturbaciones: responsable de la acción correctiva cuando la organización enfrente importantes e inesperados obstáculos. Por ej: sesiones de estrategia que involucren crisis. Distribuidor de Recursos: decide o aprueba las decisiones significativas organizacionales. Por ej: horario. Negociador: responsable de representar la organización en las mayores negociaciones. Por ej: negociación de un contrato.

Habilidades Gerenciales:  

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Habilidades Técnicas: habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia. Habilidades Humanas: capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupo. Mucha gente es técnicamente superior, pero incompetente desde el punto de vista interpersonal. Habilidades Conceptuales: capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Habilidad para racionalizar el proceso e interpretar la información.

Las gerencias eficaces versus las exitosas Todos los gerentes están comprometidos con 4 actividades: gerencia tradicional (toma decisiones), comunicación (intercambio de información rutinaria), gerencia de recursos humanos (motivación, manejo de conflictos) y fomento de una red social (interactuar con externos). Los gerentes que tuvieron “éxito” (ascendieron más rápido) tuvieron un énfasis muy distinto de aquellos que fueron “eficaces”. Entre los exitosos, la red social hizo la mayor contribución, entre los gerentes eficaces, la comunicación hizo la mayor contribución. Introducción al Comportamiento Organizacional:

C.O: es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. Estudia 3 determinantes:   

Individuos Grupos Estructura de la Organización

Reemplazo de la intuición por el estudio sistemático La mayoría de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran explicar por qué la gente hace lo que hace, su entendimiento surge de su propia experiencia, o por medio de la experiencia de otros. Muchas de las posturas concernientes al comportamiento están basadas en la intuición más que en los hechos, como resultado un enfoque sistemático en el estudio del comportamiento, mejorara sus habilidades predictivas.

La consistencia versus las diferencia individuales 2

Un enfoque sistemático devela los hechos y relaciones importantes y proporciona una base para que puedan realizarse predicciones más precisas. El comportamiento no es aleatorio, tiene su origen y se dirige hacia algún fin que los individuos creen que está entre sus mejores intereses. Si bien los individuos son todos diferentes, existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego modificarse para reflejar las diferencias individuales, permiten la posibilidad de predecir. Estudio Sistemático: observa las relaciones, trata de atribuir causas y efector y llegar a conclusiones basándose en evidencia científica. Reemplaza a la intuición.

Retos y Oportunidades para el CO Entender el CO para los gerentes nunca había sido tan importante como ahora.

La creación de una villa global Las organizaciones ya no están constreñidas por las fronteras nacionales, el mundo se ha vuelto una verdadera ciudad global. En la medida en que las corporaciones multinacionales desarrollen operaciones en el mundo entero, las compañías adopten empresas de riesgo compartido con socios extranjeros y los trabajadores busquen oportunidades laborales cruzando las fronteras, los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con gente de diferentes culturas. La globalización afecta las habilidades interpersonales de los gerentes de dos maneras: primero si Ud. Es gerente, es muy probable que llegue a tener una asignación extranjera, y segundo aún en su propio país se encontrará trabajando con jefes o subordinados que han nacido en otras culturas.

Desde la igualdad de todos hasta la diversidad de la fuerza laboral Uno de los retos más importantes es adaptarse a la gente que es diferente, la diversidad se dirige a las diferencias de personas dentro de países dados. La diversidad de la fuerza laboral, significa que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en término de género, raza y etnicidad. Los empleados no dejan de lado sus valores culturales y estilos de vida cuando vienen a trabajar, los gerentes necesitarán cambiar su filosofía de amenazar a todo el mundo por igual para reconocer las diferencias, y reconocerlas en forma que aseguren la retención del empleado.

Hacia la mejora de la calidad y la productividad Con la intención de mejorar la calidad y la productividad, están poniendo en práctica programas como: administración de la calidad total, una filosofía de que la gerencia está dirigida por un constante logro de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo de todos los procesos de la organización. Reingeniería: reconsidera cómo debería realizarse el trabajo y la organización estructurada si fueran creadas de la nada.

Del control gerencial a la facultación La toma de decisiones se está empujando hacia abajo, al nivel operativo, donde los trabajadores están teniendo la libertad de elegir opciones acerca de programas y procedimientos. Los gerentes están facultando a los empleados, es decir, están poniéndolos a cargo de lo que ellos hacen.

De la estabilidad a la flexibilidad Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio. En nuestros días, el cambio es una actividad continua para la mayoría de ellos. El concepto del mejoramiento continuo, por ej, implica 3

un cambio constante. Los trabajadores necesitan actualizar sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos requerimientos de trabajos. Tienen que aprender a vivir con la flexibilidad, espontaneidad y la imposibilidad de predecir. Los grupos de trabajo están cada vez más en un estado de flujo, al igual que las organizaciones.

Mejoramiento del comportamiento ético Los miembros en las organizaciones se encuentran enfrentándose a dilemas éticos: situaciones en las cuales se requiere que definan la conducta adecuada y la inadecuada. El gerente de hoy necesita crear un clima éticamente saludable para sus empleados, donde puedan realizar su trabajo de manera efectiva y enfrentar un grado mínimo de ambigüedad respecto de lo que constituye un comportamiento correcto de uno incorrecto.

Disciplinas que contribuyen al campo del CO: 

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Psicología: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar los comportamientos humanos. Contribuciones: personalidad, motivación, aprendizaje, satisfacción en el trabajo. Sociología: estudio de la gente en su relación con otros seres humanos. Contribuciones: dinámica de grupo, comunicación, poder, conflicto. Psicología Social: se enfoca en la influencia de unas personas sobre las otras. Contribuciones: actitud de cambio, comunicación, toma de decisiones en grupo. Antropología: estudio de las sociedades para aprender de los seres humanos y sus actividades. Contribuciones: valores comparativos, cultura organizacional. Ciencias Políticas: estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente político. Contribuciones: conflicto, políticas intra-organizacionales, poder.

Desarrollo de un modelo de CO Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún fenómeno real del mundo. El modelo de CO propone que existen 3 niveles de análisis del CO, y que conforme nos movemos del nivel individual al de los sistemas de la organización, avanzamos sistemáticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Los 3 niveles son análogos, cada nivel se construye sobre el anterior. Nivel Individual  Nivel Grupal  Nivel de Sistema Organizacional

Variables Dependientes: son los factores claves que se quieren explicar o predecir y que son afectados por otros factores: 

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Productividad: una organización es productiva si logra sus metas y lo hace transfiriendo los insumos a la producción al menos corso. Como tal, la productividad implica el entendimiento tanto de la eficacia (logro de las metas) como de la eficiencia (menor costo posible). Ausentismo: es la inasistencia al trabajo. Los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organización tienen un impacto directo en la eficiencia y eficacia de la organización. Rotación: retiro permanente voluntario o involuntario de la organización. 4

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Satisfacción en el trabajo: es una actitud general hacia el trabajo de uno, la diferencia entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir.

Variables Independientes: la presunta causa de algún cambio en la variable dependiente. 

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Las variables a Nivel Individual: la gente entra en las organizaciones con ciertas características personales o biográficas, como la edad, género, estado civil, características de la personalidad, valores y actitudes, y niveles básicos de habilidad. Éstas características están intactas cuando el individuo entra en la fuerza laboral y tiene un impacto real en el comportamiento del empleado. Existen otras variables individuales que afectan en el comportamiento, ellas son: percepción, toma individual de decisiones; el aprendizaje y la motivación. Las variables a Nivel Grupo: el comportamiento de la gente cuando está en grupo es diferencia del que tiene cuando está sola, los individuos en grupos son influidos por los patrones de comportamiento que se espera que muestren, por los que el grupo considera como aceptable, y por el grado en el cual los miembros del grupo están unidos entre ellos. Las variables a Nivel de Sistema de Organización: el comportamiento alcanza su máximo nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. El diseño de la organización, los trabajos, los procesos, la cultura y demás tienen un impacto en las variables dependientes.

El CO se enfoca en cómo mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotación, e incrementar la satisfacción en el trabajo. Usa ese estudio sistemático para mejorar las predicciones del comportamiento. Pero debido a que la gente es diferente, necesitamos observar el comportamiento en un marco de contingencia, usando variables situacionales (variables de contingencia: moderan la relación entre las variables independientes y las dependientes y mejorar la correlación).

Capítulo 2: “Fundamentos del Comportamiento Individual” Todo nuestro comportamiento toma forma de alguna manera, a partir de nuestra personalidad y experiencia. Veremos 4 variables individuales:

1) Características Biográficas Son características personales, que son objetivas y cuya obtención es fácil mediante los registros personales: 

Edad: las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo es un tema de gran importancia. Los trabajadores más viejos tienen ciertas cualidades como la experiencia, el juicio, la acrisolada ética y un compromiso con la calidad, pero son carentes de flexibilidad y resistentes a la nueva tecnología, y en estos tiempos en los que las organizaciones buscan individuos que sean adaptables, su probabilidad de que se los despida cuando hay recortes de personal se incremente. Mientras más viejo sea el empleado, menos probabilidad hay que renuncie al cargo (menos rotación). En cuanto a la relación edadausentismo, hay que considerar el ausentismo evitable y el inevitable; los empleados más 5

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viejos tienen tasas más bajas de ausentismo evitable respecto de empleados más jóvenes, pero tasas más altas de ausentismo inevitable. La edad y el rendimiento en el trabajo no tienen relación. Género: entre las mujeres y los hombres existen pocas, y si es que las hay, diferencias que afectan su desempeño en el trabajo. No existe diferencia significativa en la productividad. Sobre rotación no hay suficiente información para llegar a conclusiones significativas. En cuanto al ausentismo, las mujeres tienen tasas más altas, y la explicación es lógica, ellas son las responsables de la casa y la familia. Estado Civil: los empleados casados tienen poca ausencia, menos rotación y más satisfacción en su trabajo, que sus compañeros solteros. El matrimonio hace que el trabajo sea más valioso e importante. Antigüedad: existe una relación positiva entre antigüedad y productividad. Su relación con el ausentismo y rotación es negativa, y con la satisfacción en el trabajo se relaciona en forma positiva.

2) Habilidad Es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. 

Habilidades Intelectuales: son aquellas requeridas para realizar actividades mentales. Sus dimensiones son:

Aptitud Numérica

Velocidad y precisión aritmética

Contador

Habilidad para entender lo que se lee y Comprensión Verbal escucha

Gerente de planta

Velocidad Perceptual

Identificar las similitudes y diferencias visuales rápido

Investigador de incendios

Identificar la secuencia lógica en un problema

Investigador de mercado

Razonamiento Inductivo

Supervisor que escoge entre Razonamiento Deductivo

Usar la lógica y evaluar las implicaciones de un argumento

2 alternativas diferentes

Visualización Espacial

Imaginar cómo se vería un objeto si se lo cambia de lugar

Decorador de interiores

Memoria

Retener y recordar experiencias pasadas

Agente de ventas

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Habilidades Físicas: son aquellas que se requieren para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y características similares. Tienen gran importancia en aquellos trabajos de menos habilidad y más estandarizados. El alto desempeño del empleado se logrará cuando la gerencia haya descubierto con seguridad el grado en el cual un trabajo requiere de cada una de las 9 habilidades, y entonces se asegure que los empleados que ocupen ese puesto tengan tales habilidades. 6

Factores de Fortaleza Fortaleza Dinámica

Habilidad de ejercer fuerza muscular durante un tiempo

Fortaleza del Tronco

Habilidad de ejercer fuerza muscular, usando el músculo del tronco

Fortaleza Estática

Habilidad de ejercer la fuerza contra objetos externos

Fortaleza Explosiva

Habilidad de gastar un máximo de energía en uno o una serie de actos explosivos

Factores de Flexibilidad Habilidad de mover los músculos del tronco y espalda tan lejos Flexibilidad de Extensión como sea posible Flexibilidad Dinámica

Habilidad de hacer movimientos rápidos y de flexión repetida

Otros Factores Habilidad de coordinar acciones simultáneas de diferentes partes Coordinación del Cuerpo del cuerpo Equilibrio

Habilidad de mantener el equilibrio

Vigor

Habilidad para un esfuerzo máximo continuo durante un tiempo prolongado Los trabajos crean demandas distintas sobre la gente, y ésta difiere en cuanto a las habilidades que poseen. El desempeño del empleado, por lo tanto, se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo.

3) Personalidad El concepto de personalidad describe el desarrollo y crecimiento de todo el sistema psicológico de una persona. La personalidad es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con los otros. -

Alport: la personalidad es la organización dinámica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes a su entorno. Pithod: es el conjunto de rasgos que definen el modo habitual de operar y comportarse de una persona. Puede ser cambiante según las circunstancias, pero hay rasgos que parecen permanentes.

Determinantes de la personalidad 

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Herencia: se refiere a aquellos factores que se determinaron en la concepción; la estatura física, el temperamento, el nivel de energía, los músculos, entre otros. Son características que ya están. Características como el temor, la timidez y la ansiedad son heredadas. La herencia establece los parámetros o límites exteriores; pero el potencial completo de un individuo será determinado por cuán bien él se ajuste a la demanda y requerimiento del trabajo. Ambiente: factores tales como la cultura en la que crecimos, nuestros primeros aprendizajes, las normas de nuestra familia, los grupos sociales y la experiencia.

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Situación: influye en la herencia y ambiente, la personalidad de un individuo cambia en situaciones diferentes. Las situaciones influirán en la personalidad del individuo.

Características de la personalidad: son las características permanentes que describen el comportamiento de un individuo. Ellas son: timidez, agresividad, sumisión, pereza, ambición, lealtad y falta de confianza.

El modelo de los 5 grandes factores de la personalidad (de Alport)     

Extroversión: dimensión de la personalidad que describe a alguien que es sociable, afectivo y asertivo. Captura el nivel de comodidad de uno con las relaciones. Afabilidad: describe a una persona de buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza. Escrupulosidad: describe a alguien que es responsable, confiable y persistente orientado al logro. Estabilidad Emocional: caracteriza a una persona calmada, entusiasta, positiva. Apertura a la Experiencia (o Cultura o Inteligencia): caracteriza a alguien en términos de la imaginación, la sensibilidad artística y el intelectualismo.

Este modelo ha encontrado importantes relaciones entre estas dimensiones y el desempeño en el trabajo. El desempeño en el trabajo se definió en términos de calificación o de rendimiento, habilidad de entrenamiento e información del personal. Los resultados demostraron que la escrupulosidad pronostica el rendimiento en el trabajo para todos los grupos, la extroversión pronostica el rendimiento en puestos gerenciales y ventas, y la apertura a la experiencia es importante para pronosticar el aprovechamiento del entrenamiento.

Los atributos de personalidad de mayor influencia para el CO 

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Locus de Control: el grado en el cual las personas creen que son arquitectos de su propio destino. Interno: creen que controlan su destino. Externo: creen que lo que les pasa está controlado por las fuerzas externas como la suerte y la oportunidad. Estos últimos están menos satisfechos por su trabajo, debido a que se perciben a sí mismos con poco control sobre aquellos resultados organizacionales que son importantes para ellos, tienen altas tasas de ausentismo y están menos involucrados en sus labores. El impacto sobre el ausentismo es importante. Los internos creen que la salud está bajo su propio control, por ende el ausentismo es menor. Los internos buscan mayor información antes de tomar una decisión, los externos son más obedientes y siguen órdenes. Maquiavelismo: un individuo con alto maquiavelismo es pragmático, y cree que el fin justifica los medios. Los altos maquiavélicos manipulan más, ganan más, y son menos persuadidos. Son buenos para trabajos que requieren habilidades de negociación. Autoestima: el grano en el que el individuo se gusta o disgusta s sí mismo. Está directamente relacionada con las expectativas del éxito. Los de alta autoestima creen que poseen la habilidad que necesitan para tener el éxito en el trabajo, tomarán más riesgos. Los de baja autoestima son más susceptibles a la infrecuencia externa. Automonitoreo: habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos. Los individuos altos en automonitoreo muestran una adaptabilidad a los factores situacionales externos, pueden comportarse de distintas formas en 8

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diferentes situaciones, ponen atención al comportamiento de otros y tienden a recibir más ascensos y son más exitosos en los puestos gerenciales. Los de bajo automonitoreo muestran sus verdaderas actitudes en toda situación. Toma de Riesgos: la propensión de asumir o evitar un riesgo ha demostrado tener un impacto en el tiempo que lleva a los gerentes tomar una decisión y en la cantidad de información que requieren para hacerlo. Personalidad de Tipo A: agresivamente involucrado en la lucha crónica por lograr más y más en menos tiempo, y si es necesario, contra los esfuerzos de otras cosas u otras personas. Están siempre moviéndose, piensas en dos cosas a la vez, no están de acuerdo con el tiempo libre, etc. Son trabajadores rápidos y rara vez son creativos, se ocupan en la cantidad y velocidad. Personalidad de Tipo B: nunca tienen una sensación de urgencia acompañada de impaciencia; no necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si así lo exige la situación; juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad; pueden relajarse sin sentirse culpables. Son más exitosos los de tipo B.

Personalidad y Cultura Nacional La cultura de un país debería influir en las características dominantes de la personalidad de su población. En América del Norte la gente cree que puede dominar su ambiente (Locus de Control Interno), mientras que en Medio Oriente creen que la vida está esencialmente predeterminada (Locus de Control Externo). Por otro lado en los países capitalistas hay más personalidades de tipo A.

Acoplamiento entre la Personalidad y los Trabajos Teoría de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo; identifica 6 tipos de personalidad y propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfacción y la rotación. Realista: prefiere las actividades físicas que requieren habilidad

Mecánico

Investigador: prefiere actividades que involucren el pensar Economista Social: prefiere actividades que involucren ayudar

Psicólogo Clínico

Convencional: prefiere actividades reguladas por reglas

Contador

Emprendedor: prefiere actividades verbales donde existan oportunidades que influyen en otros Abogado Artista: prefiere actividades ambiguas

Pintor, Músico

4) Aprendizaje El aprendizaje ocurre todo el tiempo. Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje tiene lugar cuando

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un individuo se comporta, reacciona, como resultado de la experiencia de una manera distinta a aquella en como él se comportaba. El aprendizaje involucra el “cambio”.

Teorías sobre el Aprendizaje 

Condicionamiento Clásico: fue desarrollado por Ivan Pavlov [La Reflexología Rusa]. Es un tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estímulos que ordinariamente no producirán tal respuesta. Consiste en construir una asociación entre un estímulo condicionado y un estímulo incondicionado; cuando esos estímulos, uno de influencia y otro neutral, son pareados, el neutral se convierte en un estímulo condicionado y, por lo tanto, toma las propiedades del estímulo incondicionado.

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Condicionamiento Operante: desarrollado por Watson y seguido por Skinner [El Behaviorismo Norteamericano] sostiene que el comportamiento es una función de sus consecuencias. El comportamiento operante es voluntario o aprendido. La tendencia a repetir un comportamiento está influenciada por el refuerzo o la carencia de refuerzo, por lo tanto, el refuerzo fortalece un comportamiento e incrementa la posibilidad de que se repita. La gente se comprometería probablemente más en comportamientos deseables si se les reforzara positivamente al hacerlo. Las recompensas son más efectivas si siguen inmediatamente a la respuesta deseada. Es un tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevención del castigo.

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Aprendizaje Social: los individuos también aprenden al observar lo que pasa con otra gente y al escuchar acerca de algo, como así también por experiencia directa. A este enfoque de aprendizaje a través de la observación y la experiencia directa se lo llama “Teoría de Aprendizaje Social”. La influencia de los modelos es central para el punto de vista del aprendizaje social:  Proceso de Atención: las personas aprenden de un modelo sólo cuando reconocen y ponen atención en las características críticas.  Proceso de Retención: la influencia dependerá de lo bien que el individuo recuerde la acción del modelo.  Proceso de Reproducción Motora: después que la persona observó un nuevo comportamiento, el observar debe convertirse en “hacer”.  Procesos de Reforzamiento: los individuos estarán motivados a mostrar el comportamiento si se proporcionan incentivos positivos o recompensas.

Moldeamiento, una Herramienta Gerencial El moldeamiento de la conducta o comportamiento, consiste en reforzar sistemáticamente cada paso sucesivo que lleva a un individuo más cerca de la respuesta deseada. Sirve para enseñar o formar a los empleados para beneficiar a la organización. Método de Moldear:  Reforzamiento Positivo: hacer seguir una respuesta con algo placentero.  Reforzamiento Negativo: hacer seguir una respuesta con la terminación o retiro de algo no placentero.

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El Castigo: está causando una condición no placentera en el intento de eliminar un comportamiento deseado. Extinción: eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento. Tanto el reforzamiento negativo como positivo, dan como resultado un aprendizaje.

Programas de Reforzamiento: Hay dos tipos: continuo; refuerza el comportamiento deseado cada vez que se muestra, e intermitente; un comportamiento deseado es reforzado con la suficiente frecuencia para hacer que valga la pena que se repita, pero no siempre que se exhiba. Pueden ser de tipo razón (depende del número de respuestas que dé el sujeto), o de tipo intervalo (depende del tiempo que ha pasado desde el último reforzamiento).    

De Intervalo Fijo: las recompensas son espaciadas a intervalos de tiempo uniforme. De Intervalo Variable: las recompensas se distribuyen en el tiempo asique los reforzamientos no son predecibles. De Razón Fija: las recompensas se inician después de un número fijo de respuestas. De Razón Variable: las recompensas varían con relación al comportamiento del individuo.

Los Programas de Reforzamiento y el Comportamiento: los programas variables tienden a llevar a un rendimiento mayor que los programas fijos, los variables general altas tasas de respuestas y un comportamiento más estable y consistente, debido a una alta correlación entre el rendimiento y la recompensa. Algunos programas son: uso de loterías para reducir el ausentismo, paga por bienestar, disciplina al empleado, desarrollo de programas de entrenamiento, creación de programas de mentoría, autodirección, etc.

Capítulo 3: “Percepción y Toma Individual de Decisiones” ¿Qué es la percepción y por qué es tan importante? Percepción: proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es importante para el CO porque el comportamiento de la gente está basado en la percepción de cada individuo de lo que es la realidad.

Factores que influyen en la percepción 

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El Perceptor: la percepción está influida en gran medida por sus características personales, entre las más relevantes están las actitudes, las motivaciones, los intereses, las experiencias pasadas y las expectativas. Las motivaciones estimulan a los individuos y podrían ejercer una fuerte influencia en sus percepciones, el enfoque de nuestra atención está influido por nuestros intereses, los objetos que ya se han experimentado son menos notables que aquellos que nunca hemos percibido. El Objeto: las características del objeto que se está observando influyen en la percepción, los movimientos, el sonido, los tamaños, novedad y demás moldean los atributos de cómo lo vemos. Los objetos que están cercanos los percibimos juntos aunque no estén relacionados.

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La Situación: el contexto en el cual vemos los objetos es importante, los elementos de alrededor influyen en la atención; el tiempo, el lugar, la luz, etc.

La Percepción Personal: hacer juicios sobre los demás Teoría de la Atribución Cuando observamos a la gente, tratamos de explicar por qué se comporta de cierta manera. Nuestra percepción está influenciada por la suposición que hacemos del estado interno de la persona. Esta teoría sugiere, cuando los individuos observan un comportamiento, las causas internas y externas del mismo. Los comportamientos causados internamente son aquellos que se creen que están bajo el control del individuo, y el comportamiento causado externamente es cuando la persona es vista como si hubiera sido forzada al comportamiento por la situación. Los factores determinantes son:   

Distinción: si el individuo muestra diferentes comportamientos en distintas situaciones. [Alta = Externa / Baja = Interna] Consenso: si todo el mundo responde igual frente a una situación similar. [Alta = Externa / Baja = Interna] Consistencia: repetitividad en los comportamientos. [Alta = Interna / Baja = Externa]

Error de Atribución Fundamental: tendencia a desestimar la influencia de factores externos y a sobreestimar la influencia de los factores internos. Sesgo de Autobeneficio: tendencia de atribuir los éxitos a los factores internos, y los fracasos a los factores externos (tendencia egocéntrica).

Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros (distorsiones perceptivas): 

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Percepción Selectiva: cualquier característica que sea visible incrementará la posibilidad de que sea percibida, porque no podemos observar todo lo que nos pasa. Seleccionamos en base a nuestras experiencias, actitudes e intereses. Efecto de Halo: es cuando inferimos una impresión general acerca de un individuo con base en una característica única. Efectos de Contraste: las evaluaciones de las características de una persona son afectadas mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontadas. Proyección: atribución de las características propias a las demás personas. Se tiende a percibir a los demás de acuerdo con lo que somos nosotros. Estereotipo: cuando juzgamos a alguien con base en nuestra percepción del grupo al que pertenecen.

Aplicaciones específicas en las organizaciones: en las organizaciones las personas siempre están juzgándose entre ellas. 

Entrevista de Trabajo: los entrevistadores hacen juicios perceptuales que con frecuencia están equivocados, diferentes entrevistadores ven diferentes cosas sobre el candidato y por lo tanto llegan a conclusiones distintas.

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Expectativas de Rendimiento: las expectativas de la gente determinan su comportamiento. Las expectativas tienden a convertirse en realidad. Por ej: un gerente espera grandes cosas de su gente, probablemente no lo defraudarán. Evaluación de Desempeño: depende mucho del proceso perceptual, de las mediaciones subjetivos que pongan en práctica los gerentes. Esfuerzo del Empleado y Lealtad del Empleado

La unión entre la percepción y la toma individual de decisiones Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas, y la calidad de su elección está influenciada por sus percepciones. La toma de decisiones ocurre como reacción a un problema (discrepancia entre un estado actual y un estado deseado), y la persona percibe qué información es importante y cuál no para tomar la decisión.

¿Cómo deberían tomarse las decisiones? Proceso de la Toma de Decisiones El modelo racional de la toma de decisiones: 1. 2. 3. 4. 5.

Definir el problema Identificar los criterios de decisión: incluye los valores, intereses y preferencias Desarrollas las alternativas Evaluar las alternativas Seleccionar la mejor alternativa

Premisas del modelo:      

Claridad del problema: problema claro y sin ambigüedades Opciones conocidas: lista de todas las alternativas viables Preferencias claras: las alternativas se califican según su importancia Preferencias constantes: criterios específicos de decisión Sin límite de tiempo o costo Paga máxima (rendimiento máximo)

Mejoramiento de la Creatividad en la Toma de Decisiones El tomador racional de decisiones necesita creatividad, que es la habilidad de combinar ideas (nuevas y útiles) en una forma única, esto le permite apreciar y entender el problema e incluso ver problemas (y alternativas) que los demás no ven. [Componentes de la creatividad: competencia (sobre el tema), habilidad de pensamiento creativo, y motivación intrínseca]. Métodos para estimular la creatividad:    

Instrucción Directa: se basa en la evidencia de que la gente tiende a aceptar las soluciones obvias, y esta evidencia las previene de desempeñarse. Lista de Atributos: se aísla de las alternativas principales y ninguna idea es rechazada. Luego de imponer las restricciones, se eliminan las que no son viables. Pensamiento Lateral: no es secuencial, no desarrollan, sino que reestructuran un patrón. Sinética: utiliza las analogías y la razón invertida para hacer lo extraño familiar, y lo familiar extraño. 13

¿Cómo se toman realmente las decisiones en las organizaciones? Cuando los tomadores de decisiones se encuentran frente a un problema simple, el modelo racional proporciona una descripción precisa del proceso de decisión, pero la mayoría de las decisiones en el mundo no son así. La mayoría de las decisiones en las organizaciones no se apegan al modelo racional, sino que se toman de la siguiente manera: 

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Racionalidad Limitada: los individuos toman decisiones mediante la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales del problema, sin capturar toda su complejidad. El decisor evaluará las alternativas hasta que identifique la primera que sea la suficientemente buena, que puede no ser la óptima. Intuición: es un proceso inconsciente creado de la experiencia destilada. No es independiente del análisis racional, ambos se complementan.  Elección de Opciones A fin de evitar la sobrecarga de información, los tomadores de decisiones se fundan en la heurística, es decir, atajos de juicios en la toma de decisiones. Existen dos categorías:  De Disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la información que tiene disponible.  De Representatividad: evaluar la probabilidad de ocurrencia tratando de igualarla a una categoría existente (analogías y situaciones parecidas).  Escalamiento del Compromiso (aumento del compromiso)

Hay un compromiso cada vez mayor a una decisión previa, a pesar de la información negativa (la decisión original quizás esté equivocada, pero igual no admiten que cometieron un error).

Diferencias Individuales: estilos de tomas de decisiones Cuatro formas individuales diferentes (estilos para tomar decisiones): Algunas personas tienen una tan alta necesidad de estructurar la información, que minimizan la ambigüedad, mientras que otras son capaces de procesar muchos pensamientos al mismo tiempo. 

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Estilo Directivo: es gente que tiene poca tolerancia a la ambigüedad y busca la racionalidad, eficiencia y lógica. Toma de decisiones con información mínima y pocas alternativas, son rápidos. Estilo Analítico: tiene más tolerancia a la ambigüedad que el directivo, busca mayor información y considera más alternativas. Estilo Conceptual: son muy amplios en la búsqueda y consideran muchas alternativas, su enfoque es a largo plazo y son muy buenos encontrando alternativas creativas. Estilo Conductual: trabajan bien con otros, están interesados en el logro de los compañeros y son receptivos de sugerencias de otros.

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Restricciones Organizacionales Las organizaciones en sí mismas restringen a los tomadores de decisiones.     

Evaluación de Desempeño: los gerentes son influenciados en su toma de decisiones por los criterios mediante los cuales son evaluados. Sistemas de Recompensas: el sistema influye en la medida que les sugiere qué opciones son preferibles en términos de paga personal. Rutinas Programadas: normas, políticas y procedimientos formalizados para estandarizar los comportamientos. Restricciones de Tiempo impuestas por el Sistema: las organizaciones imponen la fecha límite, lo que hace en ciertos casos difícil poder reunir toda la información. Precedentes Históricos: la toma de decisiones racional, es aislada. Ve a las decisiones de forma independiente, pero esto no es lo que sucede en el mundo real, donde las decisiones del pasado aparecen en forma continua en la elección de las actuales.

¿Qué hay acerca de la ética de las decisiones? Tres criterios de decisiones éticas:   

Utilitarismo: las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados o consecuencias. La meta es proporcionar el máximo bien al mayor número de personas. Derechos: toman las decisiones con las libertades y privilegios manifiestos en documentos como la ley. El propósito es proteger los derechos de los individuos. Justicia: requiere que los individuos impongan y cumplan con las reglas justas para que exista una distribución equitativa de los beneficios y costos.

Factores que influyen en el comportamiento ético: Las acciones éticas y antiéticas están en función de las características individuales, y el ambiente de la organización. 

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Etapa del Desarrollo Moral: se evalúan las capacidades de una persona para juzgar lo que es moralmente correcto. Mientras más alto sea el desarrollo, está menos dependiente de las influencias externas. Locus de Control: las personas con locus de control externo, es menos probable que asuman su responsabilidad y se apoyan en influencias externas. Los internos se apoyan en sus propios estándares de lo que es correcto y lo que no. Ambiente Organizacional: percepción del empleado acerca de las expectativas organizacionales.

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Capítulo 4: “Valores, Actitudes y Satisfacción en el Trabajo” Valores Representan convicciones básicas de que un modo específico de conducta, o estado final de existencia, es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto. Contienen un elemento de juicio en que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable. El Atributo del Contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El Atributo de la Intensidad especifica cuán importante es. Cuando calificamos los valores individuales en términos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de una persona. Sistema de Valores: la jerarquía basada en una calificación de los valores individuales en términos de su intensidad.

Importancia de los Valores Los valores son importantes para el estudio del CO, ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones, y porque influencian nuestras percepciones. Los valores cubren la objetividad y la racionalidad.

Fuente de Nuestro Sistema de Valores Una porción significativa es genéticamente determinada. El resto es atribuible a factores como la cultura nacional, las enseñanzas de los padres, maestros, amigos e influencias similares ambientales. Una poción significativa de los valores se establece en nuestros primeros años. Muchas de sus ideas tempranas de lo que es correcto e incorrecto probablemente fueron formuladas desde puntos de vistas expresados por sus padres. Es interesante que los valores sean relativamente estables y duraderos.

Tipos de Valores Encuesta Rokeach del Valor: clasifica a los valores en Valores Terminados: finalidades deseables de existencia; las metas que a una persona le gustaría lograr durante su vida; y Valores Instrumentales: modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales de uno. Por ej: una vida confortable (VT), ambición (VI); un sentido de logro (VT), capaz (VI); un mundo de belleza (VT), limpio (VI).

Los valores a través de las culturas: Los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes. Ya que los valores difieren a través de las culturas, entender estas diferencias ayudaría a explicar y predecir el comportamiento de los empleados de diferentes países. 16

Un marco para evaluar las culturas: los gerentes varían en 5 dimensiones de valores de la cultura nacional:  

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Distancia del Poder: la medida en que la gente en un país acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente. Individualismo vs. Colectivismo: el individualismo es el grado en el cual las personas en un país prefieran actuar como individuos más que como miembros de grupos, mientras que el colectivismo es equivalente a un bajo individualismo, es decir, que a la gente le guste trabajar más como miembro de grupos. Materialismo vs. Calidad de Vida: el materialismo es el grado en el cual prevalecen los valores como la asertividad, la adquisición de dinero y de bienes materiales, y la competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y muestra sensibilidad y preocupación por el bienestar de los demás. Anulación de la Incertidumbre: un atributo de la cultura nacional que describe la medida en la que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y trata de evitarlas. Orientación a Largo Plazo vs. A Corto Plazo: la gente en culturas con orientación a largo plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia. Una orientación a corto plazo valora el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

Actitudes Son enunciados de evaluación (ya sean favorables o desfavorables) con respecto a los objetos, la gente, o a los eventos. Reflejan cómo se siente uno acerca de algo. Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos están interrelacionados. Esto se puede notar, al observar los 3 componentes de una actitud:   

Componente Cognoscitivo: el segmento de opinión o de creencia que tiene una actitud. Componente Afectivo: el segmento emocional de una actitud. Componente del Comportamiento: la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo.

Fuente de las Actitudes Se adquieren de los padres, maestros y grupos de compañeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas, después en nuestros primeros años empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez tememos. En contraste con los valores las actitudes son menos estables.

Tipos de Actitudes Capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo: 

Satisfacción en el Trabajo: actitud general de un individuo hacia su empleo. Una persona con alto nivel de satisfacción mantiene actitudes positivas hacia el trabajo.

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Compromiso con el Trabajo: mide el grado en el cual una persona se identifica psicológicamente con su trabajo, y considera que su nivel de desempeño percibido es importante para valorarse a sí mismo. Los de alto nivel, tienen menos ausentismo y tasas de renuncia. Compromiso Organizacional: estado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.

Actitudes y Consistencia La gente busca la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinear sus actitudes y comportamientos para que parezcan racionales y consistentes. Cuando existe una inconsistencia, se activan fuerzas para hacer regresar al individuo a un estado de equilibrio.

Teoría de la Disonancia Cognoscitiva Busca explicar la unión entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una inconsistencia, se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos o más actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Los individuos tratarían de reducir la incomodidad, en consecuencia, buscarían un estado estable donde existiera un mínimo de disonancia. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presión de corregir ese desequilibrio será baja. Lo mismo sucede cuando el individuo percibe a la disonancia como un resultado incontrolable. A nivel organizacional, puede ayudar a predecir la propensión a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento.

Medición de la Relación A – B A finales de la década de los sesenta, las relaciones entre actitudes y comportamiento fueron puestas en tela de juicio. La investigación reciente ha demostrado que para poder mejorar las relaciones entre éstas, hay que tener en cuenta las variables moderadoras de contingencia. Teoría de la Auto Percepción: sostiene que las actitudes son utilizadas, después del hecho, para darle un sentido a la acción que ya ha ocurrido, en lugar de que los hechos precedentes guíen la acción.

Satisfacción en el Trabajo Medición de la Satisfacción en el Trabajo Los dos métodos más utilizados son la Escala Global Única, que consiste en pedirle a los individuos que contesten cuán satisfechos están con su trabajo, y la Calificación de la Suma Formada por Numerosas Facetas del Trabajo, que identifica los elementos claves en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno, como por ej, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de ascenso, entre otros.

¿Qué determina la Satisfacción en el trabajo? 

Trabajo Mentalmente Desafiante: los empleados prefieren usar sus habilidades y libertades en las tareas. En condiciones de reto moderado, la mayoría experimentará placer y satisfacción. 18

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Recompensas Justas: sistemas de salarios y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades y acorde con sus expectativas. Condiciones Favorables de Trabajo: ambientes físicos no peligrosos ni incómodos, cercanos a sus casas, instalaciones limpias, modernas, con equipos adecuados, etc. Colegas que Brinden Apoyo: compañeros de trabajo amigables, que brinden apoyo, que escuchen sus opiniones, que ofrezcan halagos, etc. Compatibilidad entre la Personalidad y el Puesto: la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas, poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de su trabajo. Es Cuestión de Genes: la disposición del individuo hacia la vida se establece por su composición genética.

El Efecto de la Satisfacción en el Trabajo sobre el Desempeño del Empleado 

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Satisfacción y Productividad: los estudios no han encontrado importantes relaciones. Las opiniones se basan en “un trabajador feliz, es un trabajador productivo”; la creencia en esta tesis estaba basada más en un razonamiento deseado que en una evidencia contundente. La relación es más fuerte cuando el comportamiento del empleado no está restringido por factores externos. La productividad de un empleado en trabajos con maquinarias, va a estar mucho más influenciada por la velocidad de la máquina que por su nivel de satisfacción. Las correlaciones entre la satisfacción y el desempeño son más fuertes para los empleados de niveles más altos. La conclusión más válida es que la productividad lleva a la satisfacción. Satisfacción y Ausentismo: existe una relación negativa y consistente entre ellos, pero la correlación es moderada. Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados insatisfechos tal vez falten más al trabajo, otros factores tienen un impacto en la relación, como por ej, beneficios ilimitados en ausencia por enfermedad. Satisfacción y Rotación: existe una relación negativa y más fuerte que la existente con el ausentismo, sin embargo, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo y la antigüedad son restricciones importantes. Un factor importante de esta relación es el nivel de desempeño del empleado.

¿De qué manera los empleados expresan la Insatisfacción?    

Salida: insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye buscar un nuevo empleo, así como también la renuncia. Expresión: insatisfacción expresada por medio de intentos activos y constructivos de mejorar las condiciones. Lealtad: esperar de manera pasiva, pero con optimismo, a que mejoren las condiciones. Negligencia: esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el ausentismo crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

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Capítulo 5: “Conceptos Básicos de Motivación” Definiremos la Motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. [Intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo].

Primeras Teorías de la motivación Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow: hay una jerarquía de 5 necesidades: Fisiológicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico); De Seguridad (defensa y protección de daños físicos y emocionales); Sociales (afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad); De Estima (factores internos de estima); y De Autorrealización (crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización). A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve dominante. Maslow separó las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen externamente; las fisiológicas y psicologías) y las de orden superior (necesidades que se satisfacen internamente (las sociales, de autoestima y autorrealización).

Teoría X de Mc Gregor: Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. [Negativa].

Teoría Y de Mc Gregor: suposición de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. [Positiva]. Estas teorías las desarrollaron investigando como algunos gerentes veían a sus empleados, y de esa forma el trato que les brindaban.

Teoría de la Motivación - Higiene de Herzberg: Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción. Los factores de higiene (extrínsecos) son las condiciones de trabajo: políticas y la administración de la compañía, la supervisión y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los trabajadores. Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas. [Satisfacción / No Satisfacción Insatisfacción / No Insatisfacción].

Teorías Contemporáneas de la motivación Teoría ERG de Clayton Adelfer: hay tres grandes grupos de necesidades básicas: Existencia, Relación y Crecimiento. En la ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente.

Teoría de las Necesidades de Mc Clelland: Necesidades de logro (el impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener éxito); Necesidades de Poder (necesidades de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo) y Necesidades de Afiliación (desde de tener relaciones amistosas y cercanas).

Teoría de la Evaluación Cognoscitiva: asignar recompensas extrínsecas por una conducta que antes tenía una recompensa intrínseca, tiende a disminuir el grado general de motivación 20

(cuando las recompensas extrínsecas se dan por desempeñar una tarea interesante, se causa que descienda el interés intrínseco en la tarea en sí misma).

Teoría del Establecimiento de Metas de Broadwater: de que las metas específicas y difíciles, con retroalimentación, llevan a un mejor desempeño. Eficacia personal es la convicción del individuo de que es capaz de realizar una tarea.

Teoría del Reforzamiento: ignora el estado interno del individuo y se concentra únicamente en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna acción. La conducta es una función de sus consecuencias. Sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento.

Teoría del Flujo: (no está) esta surge con más frecuencia durante el trabajo que en el descanso. Se caracteriza por una concentración y una motivación intensa que se enfocan en el proceso más que en el objetivo.

Teoría de la Motivación Intrínseca: (no está) se consigue cuando las personas experimentan sentimientos de Libertad de Decisión (capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada), Competencia (es la sensación de logro que se tiene al desempeñar con destreza las actividades laborales que uno eligió), Sentido (es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que importe en el contexto general de las cosas) y Progreso(es la sensación de que se adelanta en la consecución de la finalidad de las tareas).

Teoría de la Equidad de Jane Pearson: los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los demás, y reaccionan para eliminar las desigualdades. 4 tipos de comparaciones: Yo Interior (las expectativas del empleado en otro puesto dentro de la organización actual); Yo Exterior (las expectativas del empleado en otro puesto fuera de la organización actual); Otro Interior (otro u otros individuos dentro de la organización del empleado) y Otro Exterior (otro u otros individuos fuera de la organización del empleado). Cuando los empleados perciben una desigualdad podemos predecir seis opciones: cambiar sus aportaciones (no esforzarse tanto); cambiar sus resultados (producir más unidades de menor calidad); distorsionar las percepciones del yo (“creía que mi ritmo era moderado, pero ahora veo que trabajo más que los demás); distorsionar las percepciones de los otros (“el trabajo de Mike no es tan atractivo como me lo presenta”); escoger otro referente (“no gano tanto como Mike, pero me va mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad”) y abandonar el terreno (renunciar).

Teoría de las Expectativas de Victor Vroom: es una de las teorías más ampliamente aceptadas. La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la expectativa de que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. La teoría se enfoca en 3 relaciones: Relación de Esfuerzo y Desempeño (probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevara al desempeño); Relación de Desempeño y Recompensa (grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado) y Relación de Recompensa y Metas Personales (grado en el que las recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que tenga para él).

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Capítulo 6: “Motivación: de los Conceptos a las Aplicaciones” Administración por Objetivos (APO)    

Abarca Metas Específicas: los objetivos deben ser enunciados de forma concisa. Deben ser tangibles, se deben poder medir, y evaluar. Metas Establecidas de Manera Participativa: el superior y el subordinado escogen en conjunto las metas. Por un Período Explícito de Tiempo: en el cual debe ser terminado. Con Retroalimentación sobre el Progreso hacia la Meta: esto se logra al dar una retroalimentación continua a los individuos, de manera que puedan monitorear y corregir sus propias acciones.

Enlazar la APO con la Teoría del Establecimiento de Metas De manera compatible con la Teoría del Establecimiento de Metas, la APO debería ser más eficaz cuando las metas son lo suficientemente difíciles para requerir que la persona haga algo para esforzarse. La única área de posible desacuerdo, se relaciona con el tema de la participación. Mientras que la APO la apoya fuertemente; la Teoría del Establecimiento de Metas demuestra que asignar metas a los subordinados funciona igualmente bien (APO  metas conjuntas / T. Metas la establecen los directivos).

La APO en la Práctica Es una técnica popular en muchas organizaciones de salud, educativas, de negocios, de gobierno y no lucrativas. Esto no debería interpretarse como que ésta siempre funciona. Sin embargo, la APO proporciona a los gerentes el vehículo para llevar a cabo la Teoría del Establecimiento de Metas.

Programas de Reconocimiento del Empleado Pueden tomar numerosas formas. Las mejores utilizan múltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo.

Unir los Programas de Reconocimiento con la Teoría del Reforzamiento En concordancia con la Teoría del Reforzamiento, recompensas un comportamiento con reconocimiento inmediatamente después de dicho comportamiento, probablemente provoque que éste se repita. El reconocimiento puede adoptar muchas formas; en privado, por escrito, en público, con celebraciones por los éxitos de equipo, etc.

Los Programas de Reconocimiento en la Práctica En un contexto, en el que hay severas presiones de costos, el reconocer el desempeño superior de un empleado cuesta poco o nada. Uno de los métodos de reconocimiento más conocido y más empleado es el de Sistema de Sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir los costos y son reconocidos con pequeños premios en efectivo.

Programas de Participación del Empleado 22

Encierra ideas populares tales como la gerencia participativa, la democracia en el lugar de trabajo, la facultación y la propiedad del empleado; todas con un eje común: el involucramiento del empleado. A éste lo definimos como un proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y está diseñado para alentar un compromiso para el éxito de la organización. ¿Participación e Involucramiento son sinónimos? NO. La participación es un término más limitado, involucramiento es más amplio. Todos los programas de involucramiento que describimos incluyen alguna forma de participación.

Programas de Involucramiento del Empleado 

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Gerencia Participativa: es un proceso donde los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en las decisiones. Esta ha sido promovida como una panacea (remedio). Sin embargo, la Gerencia Participativa no es apropiada para toda organización. Debe haber un tiempo adecuado para participar, los temas deben ser relevantes para los empleados, estos deben tener la capacidad para participar, y la cultura de la organización debe apoyar la participación del empleado. Participación Representativa: los trabajadores participan en la toma organizacional de decisiones por medio de pequeños grupos de empleados representativos. Las dos formas más comunes son:  Consejo de Trabajo: grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucren al personal.  Junta de Representantes: empleados que asisten a las juntas de directores de la compañía y representan los intereses de los empleados de la firma.  En general, la influencia de la Participación Representativa sobre los empleados parece mínima. Círculos de Calidad: son grupos de trabajo formados por empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas. Afectan positivamente la productividad, pero tienen a mostrar poco o ningún efecto en la satisfacción de empleado. Los Círculos de Calidad han fracasado por:  El poco tiempo que realmente se otorgó a la participación del empleado.  La facilidad para poner en práctica los Círculos de Calidad, a menudo funcionó en contra de estos. Plan de Propiedad de Acciones para el Empleado: son planes establecidos por las empresas en los cuales el empleado adquiere acciones como parte de sus prestaciones. Aunque los empleados mantengan acciones de su compañía, no pueden tomar posesión física de sus acciones o venderlas mientras todavía estén dentro la empresa. Los PPAE incrementan la satisfacción del empleado, y dan como resultado un desempeño mucho mayor; pero para que éste potencial se realice, los empleados deben experimentar psicológicamente la propiedad.

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Relación de los Programas de Involucramiento del Empleado con las Teorías de Motivación La Teoría Y es comparable con la gerencia participativa, mientras que la Teoría X se alinea con el estilo autocrático más tradicional. En términos de la Teoría de Motivación – Higiene, los programas de involucramiento del empleado podrían proporcionar a los empleados una motivación intrínseca al incrementar sus oportunidades de crecimiento, la responsabilidad, y el involucramiento en el trabajo mismo. La participación del empleado es compatible con la Teoría ERG y con los esfuerzos por estimular la necesidad de realización personal.

Programa de Paga Variable Es una porción de la paga del individuo basada en alguna medida individual u organizacional del desempeño (se paga más si hay más ganancia). Las ganancias fluctúan de arriba abajo con la medición del desempeño. Transforma los costos fijos laborales en costos variables, por tanto reduce los gastos cuando el desempeño desciende. Los programas más utilizados son:   

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Plan de Pago por Pieza: se les paga una suma fija de dinero por cada unidad de producción terminada. Bonos: pueden pagarse exclusivamente a ejecutivos o a todos los empleados (son premios). Reparto de Utilidades: son programas de toda la organización que distribuyen la compensación con base en alguna fórmula establecida diseñada alrededor de la productividad de la compañía. Participación en los Ahorros: plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.

La participación en los ahorros y el reparto de utilidades no son la misma cosa. La participación en los ahorros, recompensa comportamientos específicos que están menos influenciados por los factores externos. Los empleados de este plan pueden recibir premios incluso si la organización no está teniendo utilidades (no depende de la ganancia de la empresa). Los programas de paga variable, si funcionan e incrementan la motivación y la productividad. Hay menos quejas, impacto positivo sobre las actitudes del desempleado. La desventaja desde el punto de vista del empleado, es que es impredecible.

Relación de los Programas de Paga Variable con la Teoría de las Expectativas La Paga Variable es compatible con los pronósticos de la Teoría de las Expectativas. Específicamente, los individuos deberían percibir una fuerte relación entre su desempeño y los premios que reciben si es que la motivación va a ser maximizada. Al ligar las recompensas al desempeño del equipo, los empleados son alentados a hacer esfuerzos extras para ayudar a su equipo a tener éxito.

Programas de Paga Variable en la Práctica Es un concepto que está reemplazando rápidamente el incremento anual por el costo de la vida. Una razón de ello, es el poder motivacional y las implicaciones en los costos. Entre las firmas que 24

no han introducido programas de compensación basados en el desempeño, tienden a surgir ciertas preocupaciones, ya que no saben cómo llevar a cabo la medición del desempeño. La paga por desempeño significa que el empleado tiene que compartir los riesgos, así como las recompensas del negocio de su patrón.

Planes de Pago por Habilidades Los niveles de sueldo se basan en cuántas habilidades tienen los empleados o cuántas tareas pueden hacer. Lo atractivo de estos planes es la “flexibilidad” (habilidad del empleado intercambiable) ya que las organizaciones al reducir el tamaño de su fuerza laboral, requieren de personas con conocimientos generales y menos especialistas (buscan empleados con diversas actividades, de modo que puedan desarrollar muchas tareas y de este modo se reduce la fuerza laboral). Beneficios: rango más amplio de habilidades, facilita la comunicación, disminuye la protección del territorio, mejora el desempeño. Desventajas: frustración de los empleados al llegar a la cúspide de habilidades requeridas por el programa, habilidades obsoletas, pago de dinero por nuevas habilidades no desarrolladas, los planes no se dirigen al nivel de desempeño.

Relación de los Planes de Pago por Habilidades con las Teorías de la Motivación Puesto que alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y crecer, son compatibles con la Teoría ERG. Pagarla a la gente para expandir sus habilidades, es consistente con las necesidades de logro, sienten un gran impulso por hacer las cosas mejor. El pago por habilidades alienta a los empleados a continuar aprendiendo (Teoría del Reforzamiento: Condicionamiento Operante). El salario por habilidades es equitativo, ya que proporciona criterios más justos para determinar el sueldo.

Prestaciones Flexibles Los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades personales, al escoger de un menú de opciones de prestaciones.

Relación con la Teoría de las Expectativas Las prestaciones flexibles individualizan las recompensas al permitir a cada empleado escoger el paquete de compensación que mejor satisfaga sus necesidades. “Los profesionales están motivados por el reto del trabajo, y no por el dinero ni los ascensos; les gustan los trabajos desafiantes y disfrutan de lo que hacen”.

Capítulo 7: “Fundamentos del Comportamiento de Grupo” Grupos Definición y Clasificación de los Grupos Grupo: se define como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Pueden ser: 

Formales: son aquellos definidos por la estructura de la organización con asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. [Sociología  Secundarios; tarea fuerte, permanencia débil].

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De Mando: se determinan por el organigrama de la organización. Está compuesto de subordinación que reportan directamente a un gerente dado.  De Tarea: están determinados por la organización. Son aquellos individuos que trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo. Puede cruzar las relaciones de mando (pueden pertenecer a distintas áreas, hasta distintos niveles de jerarquía). Todos los Grupos de Mando son Grupos de Tarea. Informales: son alianzas que no están estructuradas formalmente ni están determinadas por la organización. Aparecen como respuesta a la necesidad de contacto social. [Sociología  Primarios; tarea débil, permanencia fuerte].  De Interés: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta específica, en la cual cada uno está interesado.  De Amistad: aquellos que se forman debido a que comparten una o más características comunes.

Los Grupos Informales satisfacen las necesidades sociales.

Etapas del Desarrollo de los Grupos No existe un patrón estándar en el desarrollo de grupo. El Modelo de las 5 Etapas: creyó que los grupos pasaban a través de una secuencia estandarizada: 1. Formación: caracterizada por una gran incertidumbre acerca del propósito, la estructura y el liderazgo del grupo (acerca de los roles y la dirección). 2. Tormenta: es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que éste impone a la individualidad (se empiezan a definir los roles). 3. Normatividad: se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo demuestra una cohesión. Existe un fuerte sentido de identidad del grupo (se definen normas, roles, políticas, etc.). 4. Desempeño: el grupo es totalmente funcional. La energía ha pasado a desempeñar la tarea principal del grupo. 5. Dispersión: el grupo se prepara para su desmembramiento (se cortan lazos emocionales). El alto desempeño deja de ser la tarea principal del grupo. La atención se dirige a la conclusión de las tareas. El Modelo de Equilibrio Interrumpido: los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas; se ha encontrado que:      

La primer reunión establece la dirección del grupo. La Primera Fase de la actividad del grupo es de Inercia; el grupo tiende a mantenerse. Una Transición toma lugar al final de la primera fase, lo cual ocurre cuando el grupo ha usado la mitad del tiempo. La Transición inicia los mayores cambios; decaimiento de patrones viejos y adopción de nuevas posturas. Una Segunda Fase de la Inercia sigue a la Transición. La última reunión del grupo está caracterizada por una aceleración marcada, es la más intensa y la que más dura. 26

Sociometría: Análisis de la Interacción del Grupo La Sociometría busca descubrir qué gente le gusta o disgusta, y con quién le gustaría trabajar y con quién no. Esta información se obtiene a través de entrevistas y se usa para crear un sociograma, es decir, un diagrama que muestra las interacciones sociales obtenidas en las encuestas.          

Redes Sociales: un grupo específico de uniones entre un grupo definido de individuos. Agrupaciones: grupos que existe dentro de las redes sociales. Agrupaciones Prescriptas: grupos formales como departamentos, comités, etc. Agrupaciones Emergentes: grupos informales. Coaliciones: agrupación de individuos que se reúnen temporalmente para lograr un propósito específico. Camarillas: grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad. Estrellas: individuos con el mayor número de conexiones en una red. Vínculos: individuos de una red social con el que se conectan dos o más agrupaciones, pero que no son miembros de ninguna. Puentes: individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos o más agrupaciones. Aislantes: individuos que no están conectados a una red social.

La Rotación es probable que esté unida a las agrupaciones emergentes. Los empleados que se perciben a sí mismos como miembros de agrupaciones comunes, tienden a actuar de forma concentrada. Las relaciones interpersonales entre los miembros tienden a estar asociadas con bajos niveles de conflicto; las mujeres y las minorías tienden a formar coaliciones y camarillas.

Hacia la Explicación del Comportamiento del Grupo de Trabajo Condiciones Externas Impuestas a los Individuos Un grupo es un subsistema enajenado en un sistema. 

Estrategia de la Organización: la estrategia que una organización persigue, influenciará el poder de varios grupos de trabajo, lo que a su vez determinará los recursos que la alta gerencia está dispuesta a distribuir para realizar sus tareas. 27

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Estructuras de Autoridad: definen quién informa a quién, quién toma las decisiones, y qué decisiones están facultados a tomar los grupos. Regulaciones Formales: las organizaciones crean reglas, procedimientos y políticas para estandarizar el comportamiento de los miembros. Recursos Organizacionales: la presencia o la ausencia de recursos como el dinero, el tiempo, la materia prima, y demás, tienen gran relación con el comportamiento del grupo. El Proceso de Selección de Recursos Humanos: el proceso que utilice determinará los tipos de personas que habrá en los grupos de trabajo. La Evaluación del Desempeño y el Sistema de Recompensas: el comportamiento de los miembros está influenciado por el modo en que la organización evalúa el desempeño y los comportamientos que se recompensan. La Cultura Organizacional: cada organización tiene una cultura no escrita, que define los estándares de comportamientos aceptables e inaceptables de los empleados. Ambiente de Trabajo Físico: crean tanto barreras como oportunidades para la interacción del grupo.

Recursos de los Miembros del Grupo 

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Habilidades: el desempeño del grupo no es sólo la suma de habilidades de cada uno de los miembros, sin embargo, estas habilidades establecen los parámetros de lo que los miembros pueden hacer, y de qué tan eficazmente de desempeñan en un grupo. Los individuos que mantienen habilidades cruciales deben estar involucrados en la actividad en conjunto. Tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea están relacionadas con el desempeño total del grupo. Características de la Personalidad: las características de la personalidad afectan el desempeño del grupo, influyendo fuertemente en la manera en que el individuo interactúa con los otros miembros.

Estructura del Grupo Los grupos tienen una estructura que da forma al comportamiento y hace posible predecir y explicar gran parte del comportamiento individual, como también el desempeño del grupo mismo.  

Liderazgo Formal: casi todos los grupos de trabajo tienen un líder formal. Papeles: conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición dentro de una unidad social. Nuestro comportamiento varía según el papel que estamos actuando (Rol).  Identidad del Papel: ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un papel.  Percepción del Papel: visión del individuo de cómo se supone que él debe actuar en una situación deseada.  Expectativas del Papel: la manera en que los demás creen que una persona debería actuar en una situación dada.  Contrato Psicológico: un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia espera del empleado y viceversa. 28

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Conflicto del Papel: situación en la cual un individuo se confronta con expectativas de papel divergentes. Normas: todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estándares de comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen lo que deben hacer y lo que no.  Clases Comunes de Normas: normas de desempeño (qué tanto deberían trabajar, cómo realizar un trabajo), normas de apariencia (vestimenta), normas sociales (grupos informales), y normas para la distribución de los recursos (salario, asignación de tareas difíciles).  Importancia de las Normas: 1. Facilita la supervivencia del grupo. 2. Aumenta la posibilidad de predecir los comportamientos de los grupos. 3. Reduce los problemas vergonzosos. 4. Permite a los miembros expresar los valores centrales del grupo.  Desarrollo de las Normas: 1. Enunciados explícitos realizados por los miembros del grupo. 2. Eventos críticos en la historia del grupo. 3. Primacía. 4. Comportamientos resultados de situaciones pasadas.  Conformidad: ajustar el comportamiento de uno para alinearlo con las normas del grupo, para lograr la aceptación de los demás.  Grupos de Referencia: grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen (y se identifican con ellos) y cuyas normas están dispuestos a aceptar. Estatus: posición o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de éstos por los demás. Es un factor importante en el entendimiento del comportamiento humano, ya que es un motivador significativo.  Estatus y Normas: los miembros de grupos de status alto tienen más libertad para diferenciarse respecto de las normas que tienen otros miembros del grupo.  Status de Equidad: es importante para los miembros del grupo creer que el status jerárquico es equitativo. Tamaño: el tamaño del grupo afecta el comportamiento total del grupo y depende de las variables dependientes que se estén considerando. Los grupos grandes son buenos para obtener aportaciones diversas, pero los grupos pequeños son mejores para hacer algo productivo con esas contribuciones. Los grupos de número impar tienden a ser preferibles que los de número par; los grupos de 5 a 7 miembros suelen ser buenos.  Holgazanería Social: tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo cuando se trabaja de manera colectiva, que cuando se trabaja en forma individual. Composición: la mayoría de las actividades requieren variedad de habilidades y conocimientos, por esto los grupos heterogéneos tienen mayor probabilidad de tener habilidades e información diversas, y deberían ser más eficaces.  Demografía del Grupo: grado en el cual los miembros de un grupo comparten un atributo demográfico común, como la edad, sexo, raza, etc. 29

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Cohortes: individuos que, como parte de un grupo, mantienen atributos comunes. Ej: nacidos en un mismo año. Cohesión: es el grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivados para quedarse en el grupo. Es importante porque está relacionada con la productividad, y esta relación depende de las normas de desempeño establecidas por el grupo. Si la cohesión es alta y las normas de desempeño bajas, la productividad será baja. Si la cohesión es baja y las normas de desempeño alta, la productividad se incrementará. Y cuando ambas son bajas, la productividad tenderá a caer.

Procesos del Grupo En las tareas de grupo, donde en cada contribución el miembro no es claramente visible, existe una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos. Los grupos pueden crear resultados mayores que la suma de sus contribuciones. Sinergia: acción de dos o más sustancias que provocan un efecto que es diferente de la suma individual de las sustancias. Efecto de la Facilitación Social: se refiere a la tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de los demás; la gente se desempeña mejor en una tarea en presencia de otros, si la tarea se aprende muy bien. Efectos del Proceso del Grupo: eficacia potencial del grupo + ganancias del proceso – pérdida del proceso = eficacia del proceso.

Tareas del Grupo Los grandes grupos facilitan la obtención de información. La complejidad e interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo; mientras más complejas sean las tareas, el grupo más tenderá a beneficiarse en la discusión entre los métodos alternativos de trabajo. De igual manera, si existe un alto grado de interdependencia entre las tareas, los miembros necesitarán interactuar más.

Toma de Decisiones en Grupo Grupos o Individuos Fortalezas de la Toma de Decisiones en Grupo    

Información y conocimientos más completos Diversidad de puntos de vista Decisiones de alta calidad Aceptación mucho mayor de una solución 30

Debilidades de la Toma de Decisiones en Grupo     

Consumen tiempo Presiones para entrar a la conformidad Dominada por uno o pocos miembros Responsabilidad ambigua Son menos eficientes (menos veloces) pero más eficaces (mejor calidad)

Pensamiento Grupo y Ajuste del Grupo Pensamiento Grupo: se relaciona con las normas, situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciación crítica. Ocurre cuando los miembros del grupo se sienten atraídos por la búsqueda de la conformidad. Cuando ocurre esto, la gente se mantiene callada y el silencio se ve como aceptación. Los individuos que tienen una posición distinta a la mayoría, están bajo la presión de modificar sus creencias. (Forma de pensar común a los miembros). Ajuste del Grupo (desplazamiento): un cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del grupo y la decisión individual que cada uno tomaría, puede ser hacia un nivel de riesgo más conservador o más alto (exageran sus posiciones iniciales que sostienen).

Técnicas para la Toma de Decisiones en Grupo  

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Grupo de Interacción: grupos típicos, los miembros interactúan cara a cara, y se apoyan tanto en la interacción verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellos. Tormento de Ideas: proceso de generación de ideal que específicamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, y se restringe cualquier crítica a esas alternativas. Trata de superar las presiones a la conformidad. Técnica de Grupo Nominal: restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Cada integrante escribe sus ideas sobre el problema, antes de cualquier discusión, luego, presentan las ideas y se discute sobre ellas, y finalmente, cada miembro en silencio ordena las ideas según su importancia. Reunión Electrónica: reunión donde los miembros interactúan por computadores, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunión de los votos. Se presentan los temas a los participantes y estos teclean sus respuestas en su computadora. Los comentarios y votos se despliegan en una pantalla de proyección en el cuarto. Las ventajas son anonimato, velocidad y honestidad.

Capítulo 8: “Comprensión de los Equipos de Trabajo” Equipos Los equipos están volviéndose los medios principales para organizar el trabajo en las compañías actuales.

¿Por qué los Equipos se han vuelto tan Populares?

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Los equipos típicamente sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren múltiples habilidades, juicios y experiencia. Los equipos son la mejor manera de utilizar los talentos de los empleados, son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes.

Equipos vs. Grupos (Diferencias) Un Grupo de Trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse mejor dentro de su área de responsabilidad. No tiene necesidad de comprometerse. Un Equipo de Trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

Tipos de Equipos 

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Equipos de Solución de Problemas: grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento, que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficacia y el ambiente de trabajo. Equipos Autodirigidos: son grupos de 10 a 15 empleados que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye: planeación y programación del trabajo, control colectivo sobre el ritmo de trabajo, etc. Los individuos de estos grupos tienen altas tasas de ausentismo y rotación. Equipos Interfuncionales: empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. La fuerza de tarea es un equipo interfuncional temporal. Este tipo de equipos son un medio eficaz que permite el intercambio de información entre diversas áreas de una organización, desarrollar nuevas ideas, y solucionar problemas.

Relacionar a los Equipos con los Conceptos de Grupo Hacia la creación de equipos de alto rendimiento  

Tamaño de los Equipos: los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Por debajo de la docena de personas. Habilidades de los Miembros: requiere 3 tipos de habilidades: habilidad técnica, interpersonal (o humana), y conceptual.

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Distribución de Papeles y Promoción de la Diversidad: los equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar 9 papeles potenciales en el equipo. Los equipos exitosos tienen gente para cada uno de estos papeles con base en sus habilidades y preferencias. Estos papeles son: asesor, conector, creador, consejero, controlador, defensor, organizador, promotor y productor. El Compromiso con un Propósito Común: tienen un propósito común y significativo que proporciona dirección, impulso y compromiso de los miembros. Los miembros invierten gran cantidad de tiempo y esfuerzo en la discusión y formación. Establecimiento de las Metas Específicas: traducen su propósito común en metas específicas, mensurables y realistas. Estas metas conducen al mejor desempeño y energía de los equipos, y facilitan la comunicación. Liderazgo y Estructura: necesitan liderazgo y estructura para proporcionar el enfoque y la dirección. Los miembros debes estar de acuerdo en quién va a hacer qué y asegurarse de que todos los miembros contribuyan equitativamente. La Holgazanería Social y la Responsabilidad: los individuos pueden incurrir en la holgazanería social y aprovechar el esfuerzo del grupo ya que sus contribuciones individuales no pueden ser identificadas. Los equipos exitosos debilitan esta tendencia haciendo a los miembros responsables del propósito común, las metas y los métodos del equipo. Evaluación del Desempeño y los Sistemas de Recompensa Adecuados: la evaluación y el sistema de recompensa tradicionales, orientados al individuo, deben ser modificados para reflejar el desempeño del equipo. Además de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la gerencia debería considerar las evaluaciones basadas en el grupo. Desarrollo de una Gran Confianza Mutua: los equipos de alto rendimiento se caracterizan por tener una gran confianza mutua entre los miembros, es decir, los miembros creen en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno y de los demás miembros. Toma bastante tiempo construirla. La confianza tiene 5 dimensiones: integridad (honestidad y confianza), competencia (conocimiento y habilidades técnicas), consistencia (buen juicio en el manejo de las situaciones), lealtad (dar la cara por una persona), y apertura (voluntad de compartir ideas).

Transformación de los Individuos en Elementos de Equipo Muchas personas son bien solitarias y quieren ser reconocidas por sus logros individuales. Hay muchas organizaciones que históricamente han fomentado los logros individuales. El Reto: una barrera sustancial contra el uso de los equipos de trabajo, es la resistencia individual. Para desempeñarse bien como miembro de un equipo, los individuos deben ser capaces de comunicarse abierta y honestamente, de resolver los conflictos y metas personales por el bien del equipo. El reto de crear miembros de equipo sería mayor donde: la cultura nacional es altamente individualista; y los equipos están siendo introducidos en una organización que históricamente ha valorado el logro individual.

Formación de los Miembros del Equipo 33

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Selección: cuando se contrata un miembro del equipo, además de las habilidades técnicas, se debe tener cuidado de asegurar que los candidatos puedan cumplir sus papeles de equipo. Pueden pasar por entrenamientos para volverse miembros de equipos, y si esto no funciona, se los traslada a otra unidad dentro de la empresa o no se lo contrata. Entrenamiento: una gran proporción de gente que se educó dentro de la importancia del logro individual, puede ser entrenada para volverse miembro de un equipo. Los especialistas del entrenamiento conducen ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfacción que el trabajo en equipo proporciona. Generalmente ofrecen talleres para mejorar las habilidades de comunicación, negociación, manejo de conflictos, etc. Recompensas: el sistema de recompensas necesita ser desarrollado nuevamente para alentar los esfuerzos cooperativos en lugar de los competitivos. Los ascensos, los incrementos de salarios y otros incentivos, deberían dárseles a los individuos en relación con su eficacia como miembros colaboradores del equipo.

Temas Actuales sobre la Administración de los Equipos Los Equipos y la Administración de la Calidad Total: la esencia de la ATC es la mejora de los procesos, y la participación del empleado es la pieza clave, es decir, requiere que la gerencia de a los empleados el aliento para compartir las ideas. Los Equipos y la Diversidad Laboral: la diversidad proporcionas perspectivas frescas sobre algunos temas, pero hace más difícil unificar al equipo y lograr acuerdos. Los equipos heterogéneos proporcionan múltiples perspectivas de discusión. Revigorización de los Equipos Maduros: un equipo que es está desempeñando bien en un punto dado en el tiempo, no garantiza que continuará haciéndolo. Los equipos eficaces pueden volverse estacionarios, y traen menos aperturas hacia las ideas novedosas y la innovación. Son propensos a sufrir el pensamiento de grupo.

Capítulo 9: “Comunicación” La buena comunicación es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organización. Debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado.

Funciones de la Comunicación    

Control: del comportamiento individual. Por ej: cuando se pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato. Motivación: aclara a los empleados lo que deben hacer y si se están desempeñando bien. Expresión Emocional: proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales. Información: proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para la toma de decisiones.

El Proceso de Comunicación

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Puede entenderse como un proceso o como un flujo, los problemas de comunicación ocurren cuando existen desviaciones u obstáculos en el flujo. Son los pasos entre la fuente y un receptor que dan como resultado la transferencia y el entendimiento del significado. Un Modelo de Comunicación: para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Ésta tiene lugar entre una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El último eslabón del proceso es la retroalimentación (feed back), que consiste en verificar si tuvimos éxito al transferir nuestros mensajes. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.

Fuentes de Distorsión La mayoría de los 7 componentes tienen el potencial de crear distorsión; esto explica por qué el mensaje decodificado por el receptor rara vez es el mensaje exacto que el emisor intentó comunicar.

Aprensión en la Comunicación Otro obstáculo para la comunicación eficaz, es que algunas personas sufren de aprensión en la comunicación o ansiedad. Esto es excesiva tensión y ansiedad por la comunicación oral, la comunicación escrita, o por ambas.

Bases de la Comunicación Dirección de la Comunicación Vertical:  

Descendente: es la comunicación que fluye de un nivel de la organización a un nivel más bajo. Ascendente: es la comunicación que fluye de un nivel de la organización a un nivel superior.

Lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes, o entre personal equivalente horizontal.

Las Redes Formales e Informales Las Redes de Comunicación definen los canales por los cuales fluye la información.  

Formal: son típicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. Informal: es libre de moverse en cualquier dirección y probablemente satisface necesidades sociales.

Las Redes Formales en Pequeños Grupos: son la cadena: sigue rígidamente la cadena formal de mando; la rueda: se apoya en el líder para actuar como un conducto central; todo el canal: todos los miembros del grupo se comunican uno a otro. La Red Informal: la información fluye extraoficialmente y pueden florecer los rumores. El rumor tiene 3 características principales: no está controlado por la gerencia, es percibido por la mayoría de los empleados como más creíble que las comunicaciones formales, y se utiliza enormemente 35

para servir a los propios intereses de las personas. Tienen por lo menos 4 propósitos: reducir la aprensión, darle un sentido a la información limitada, servir como un vehículo para organizar a los miembros del grupo, y señalar el status del emisor.

Comunicaciones No Verbales Incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el énfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales, y la distancia física entre el emisor y el receptor. El estudio de los movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia, cada movimiento del cuerpo tiene un significado, el cual no es universal, pero cuando se une al lenguaje hablado dan un significado mayor al mensaje del emisor.

Elegir el Canal de Comunicación Los canales difieren en su capacidad de transmitir información. Algunos son tan ricos que tienen la habilidad de manejar múltiples claves en forma simultánea, facilitar una rápida retroalimentación, y ser muy personales. La charla cara a cara califica alto en términos de riqueza del canal (cantidad de información que puede transmitirse durante un episodio en la comunicación). Ofrece múltiples sugerencias de información y retroalimentación inmediata. La preferencia de un canal sobre otro, depende de si el mensaje es rutinario o no. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y tiene un mínimo de ambigüedad, mientras que los segundos son complicados y tienen el potencial de confundir.

Barreras de la Comunicación    

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Filtración: manipulación de la información para que de esta manera sea vista de manera más favorable para el receptor. Percepción Selectiva: los receptores en el proceso de comunicación ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, deseos, motivaciones, experiencias, etc. Defensa: cuando la gente se sienta amenazada tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Lenguaje: la edad, educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, así como también las definiciones que da a las palabras. Sobrecarga de Información: capacidad limitada para procesar información. Emoción: el estado de ánimo influye en la atención que prestamos. Ansiedad por la Comunicación: ansiedad o miedo ante la comunicación oral o escrita (aprensión).

En la práctica, las comunicaciones eficaces del empleado son fundamentales en compañías líderes que sufren cambios drásticos.

Factores que Ayudan a la Comunicación 

El Presidente Ejecutivo debe Involucrarse en la Importancia de la Comunicación: comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. El líder debe ser un modelo habilidoso y visible en el papel de las comunicaciones. 36

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Los Gerentes Asocian las Acciones y las Palabras: los empleados escucharán lo que la gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados, y estas palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes. Compromiso con la Comunicación de Dos Vías: los programas exitosos balancean la comunicación descendente y ascendente. Énfasis en la Comunicación Cara a Cara: en tiempos de incertidumbre y cambio, los empleados tienen muchos temores y preocupaciones, que se reflejan en mensajes no rutinarios y ambiguos. Responsabilidad Compartida por las Comunicaciones con los Empleados: cada gerente tiene cierta responsabilidad de asegurar que los empleados estén bien informados. La gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podrían afectarlos. El Manejo de las Malas Noticias: cuando son informadas de manera sincera, se crea un clima en el cual la gente no teme ser honesta, y las buenas noticias adquieren credibilidad. El Mensaje se Moldea para los Receptores: los empleados varían en el tipo de información que necesitan y la manera eficaz para percibirla. Los gerentes deben reconocer esto y diseñar el programa de comunicación adecuado. Tratar la Comunicación como un Proceso Continuo: 5 actividades:  Los gerentes deben transmitir los fundamentos de las decisiones.  El momento oportuno es vital.  Comunicación continua.  Vínculo del gran escenario con el detalle (la comunicación va a ser eficaz cuando sea entendida por los empleados).  No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias.

Temas Actuales sobre la Comunicación Las Barreras de la Comunicación entre las Mujeres y los Hombres Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexión e intimidad; los hombres hablan y escuchan un lenguaje de status e independencia. Los hombres son más directos en las conversaciones, y critican a las mujeres por dar la impresión de disculpa todo el tiempo.

La Comunicación “Políticamente Correcta” Nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad política. Debemos ser sensibles a los sentimientos de los demás, ciertas palabras pueden ser o son estereotipos (llevan a prejuicios) e intimidan e insultan a los individuos. Existe una desventaja a la adaptabilidad política: está reduciendo nuestro vocabulario, y está dificultando la comunicación entre la gente.

Comunicación Intercultural Los factores interculturales incrementan los problemas en la comunicación. Primero, hay barreras causadas por la semántica, algunas palabras no se traducen entre las culturas. Segundo, hay barreras causadas por las connotaciones de las palabras, diferentes cosas en distintos idiomas. Tercero, barreras causadas por las diferencias de tono. Y cuarto, barreras causadas por las diferencias en las percepciones.

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Comunicaciones Electrónicas Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las comunicaciones electrónicas. Han revolucionado tanto la capacidad de tener acceso a otras personas, como de conseguirlas casi al instante. Una desventaja es que no transmiten las emociones y expresiones.

Capítulo 10: “Liderazgo” ¿Qué es el Liderazgo? Hay diversas definiciones de liderazgo, pero todas involucran un proceso de influencia. Liderazgo: es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. No todos los líderes son gerentes ni todos los gerentes son líderes (la fuente de esta influencia puede ser formal o no formal). El liderazgo no formal (capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización) es con frecuencia tan o más importante que el liderazgo formal. Los líderes pueden emerger dentro de un grupo, como también por la designación formal para dirigir el grupo.

Teorías de Liderazgo Teoría de los Rasgos Buscan las características de personalidad, sociales, físicas e intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores. Se los describe como carismáticos, entusiastas y valientes. Es un poco optimista creer que hay características consistentes y únicas que se aplican a todos los líderes eficaces, sin importar a qué estaban a cargo estos líderes. Encontraron las siguientes (además de la flexibilidad de ajustar su comportamiento ante diferentes situaciones):      

Ambición y Energía Deseo de dirigir Honestidad e Integridad Seguridad en uno mismo Inteligencia Conocimiento relevante sobre el trabajo

Algunas características incrementan la posibilidad de triunfar como líder, pero ninguna garantiza el éxito. Este modelo falla en 4 puntos: pasa por alto las necesidades de los seguidores, no separa la causa del efecto (¿Son los líderes seguros, o el éxito da seguridad?), ignora los factores situacionales, y no puede poner en claro la importancia relativa de varias características.

Teorías del Comportamiento Si la Teoría de los Rasgos fuera válida, entonces el liderazgo se posee desde el nacimiento. Por otro lado, si hubiera comportamientos específicos, entonces se podría enseñar a los líderes. Proponen qué comportamientos específicos diferencias a los líderes de los que no lo son. 4 diferentes teorías de comportamiento:

Los Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

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Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder: 

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Estructura de Inicio: se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo, y las metas. El líder que califica alto en estructura de inicio, asigna tareas particulares, espera estándares de desempeño, y busca cumplimiento en las fechas límite. Consideración: se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados, y el interés por sus sentimientos. Un líder con alta consideración podría ser descripto como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso, uno puede acercarse a él, y trata a sus subordinados como sus iguales.

Los líderes con alta estructura de inicio y consideración tiendes a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado.

Los Estudios de la Universidad de Michigan Encontraron 2 dimensiones del comportamiento: 

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Líder Orientado al Empleado: personas que enfatizan las relaciones interpersonales. Interés personal en las necesidades de los subordinados. Aceptan las diferencias individuales entre los miembros. Líder Orientado a la Producción: personas que enfatizan los aspectos técnicos o laborales del trabajo. Su preocupación principal es el logro de las tareas en grupo.

Las conclusiones favorecen a la orientación al empleado, con alta productividad de grupo y alta satisfacción en el trabajo. Contrariamente, los orientados a la producción califican bajo.

La Matriz Gerencial Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” y de “interés por la producción”.  

Gerencia Empobrecida: el ejercer un mínimo de esfuerzo es lo apropiado para lograr la pertenencia a la organización Gerencia Club Campestre: la esmerada atención a las necesidades de la gente de contar con relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de organización y ritmos de trabajo confortables y amistosos.

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Gerencia de Organización del Hombre: el desempeño adecuado de la organización es posible a través del equilibrio entre la necesidad para realizar el trabajo manteniendo el ánimo de la gente a un nivel satisfactorio. Obediencia a la Autoridad: la eficiencia es resultado de arreglar las condiciones de trabajo de tal manera, que los elementos humanos interfieran en un grado mínimo. Gerencia de Equipo: el logro proviene de gente comprometida. La interdependencia a través de una “apuesta común” en el propósito de la organización lleva a relaciones de confianza y éxito.

Los Estudios Escandinavos Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un comportamiento orientado al desarrollo. Parece que los líderes que muestran una orientación al desarrollo tienen más subordinados satisfechos y son considerados más competentes por ellos.  

Líder Orientado al Empleado Líder Orientado a la Producción 40

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Líder Orientado al Desarrollo: es aquel que valora la experimentación, busca nuevas ideas, y genera y pone en práctica el cambio.

Teorías de Contingencia Una cosa es señalar que la eficacia del liderazgo depende de la situación, y otra muy diferente es ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Planteamientos para aislar las variables situacionales:

El Modelo de la Contingencia de Fiedler Propone que el desempeño eficaz del grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados, y la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló el cuestionario del “compañero de trabajo menos preferido” (16 adjetivos contrastantes), que se propone medir si una persona es orientada a las tareas o a las relaciones. 

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Identificación del Estilo de Liderazgo: si se describe en términos favorables a la persona con la que está menos dispuesta a trabajar, es un líder orientado a las relaciones; si sucede lo contrario, es un líder orientado a la productividad. El estilo de liderazgo es fijo e innato en la persona; no se puede cambiar el estilo para ajustarse a situaciones cambiantes. Definición de la Situación: es necesario comparar al líder con la situación, en los 3 factores situacionales:  Relaciones Líder-Miembro: grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.  Estructura de la Tarea: grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos (si son estructuradas o no).  Posición de Poder: grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder, como las contrataciones, despidos, ascensos, incrementos de salario, etc. Mientras más altos sean estos 3 factores, más control e influencia tendrá el líder.

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Correspondencia entre los Líderes y las Situaciones: los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en situaciones muy desfavorables o muy favorables, mientras que los orientados a la relación se desempeñan mejor en situaciones moderadas. Existen 2 formas para mejorar la eficacia del líder: cambiar al líder y ajustarlo a la situación, o cambiar la situación para ajustarla al líder. Teoría del Recurso Cognoscitivo: Recientemente, Fiedler y Joe García, trataron de explicar el proceso por el cual el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo. Primero, los líderes inteligentes y competentes desarrollan planes, decisiones, y estrategias eficaces. Y segundo, los comunican por medio del comportamiento directivo.

La Teoría Situacional de Hersey y Blanchard Es una Teoría de la Contingencia que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores. Utiliza las mismas dimensiones de Fiedler, comportamientos en las tareas, y de relaciones, y los combina en 4 comportamientos específicos del líder:

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Decir (tarea alta – relación baja): el líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo. Vender (tarea alta – relación alta): el líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (tarea baja – relación alta): el líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar. Delegar (tarea baja – relación baja): el líder proporciona poca dirección o apoyo.

El componente final es definir 4 etapas de la disponibilidad del seguidor:    

La gente es incapaz y además no está dispuesta, o es demasiado insegura para asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura. La gente es incapaz, pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Está motivada pero carece actualmente de las habilidades necesarias. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.

Teoría del Intercambio Líder – Miembro (ILM) Los líderes, por una cuestión de tiempo, crean grupos internos (de confianza, reciben más atención del líder, y es más probable que reciban privilegios espaciales) y grupos externos (obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas que éste controla, y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal). Los subordinados con el estatus de grupo interno tendrán calificaciones más altas de desempeño, menos rotación, y mayor satisfacción con sus superiores.

Teoría del Camino a la Meta Dice que el comportamiento del líder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente de satisfacción inmediata o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado sea contingente del desempeño eficaz de este último, y proporcione la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz. House identificó 4 comportamientos de liderazgo:    

El Líder Directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar, y da guías específicas de cómo lograr las metas. El Líder de Apoyo: es amistoso y muestra interés por las necesidades de los subordinados. El Líder Participativo: consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. El Líder Orientado al Logro: establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

En contraste con Fiedler, House supone que los líderes son flexibles; el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación.

Liderazgo Transaccional vs. Transformacional 42

Líderes Transaccionales: individuos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea. Líderes Transformacionales: individuos que proporcionan consideración individualizada y estimulación intelectual, y además poseen carisma. Logran que sus seguidores vean más allá de sus propios intereses y ejercen un extraordinario efecto sobre ellos.

Liderazgo Visionario Se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro para una organización, que se transpone las fronteras del presente y lo mejora.

Capítulo 11: “Poder y Política” El Poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización.

Definición de Poder El Poder se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que B actúa de acuerdo con los deseos de A. Puede existir aunque sin ser ejercido, por lo tanto es una capacidad. El aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia, mientras más grande es la dependencia mayor es el poder.

El Contraste entre el Liderazgo y el Poder Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo. La diferencia que hay entre los dos términos, es que el liderazgo necesita la compatibilidad de las metas del líder y la de los miembros, mientras que el poder sólo necesita la dependencia. Otra diferencia se enfoca sobre la influencia descendente sobre los propios subordinados, el poder no lo hace. Las investigaciones sobre liderazgo se enfocan en el estilo, y las de poder en la obtención de la dependencia.

Bases del Poder (Fuentes) 

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Poder Coercitivo: es el poder dependiente del temor, uno reacciona a este poder por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si uno no cumpliera. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si A puede despedir a B sabiendo que B valora su trabajo. Poder de Recompensa: la gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ellos producen beneficios positivos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la otra persona valore. Si Ud. Puede darle algo de valor positivo o quitarle algo de valor negativo, tiene poder de recompensa. Poder Legítimo: es la posición que uno ocupa en la estructura jerárquica. Es el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de una organización. Incluye la aceptación de la autoridad de un puesto por parte de los miembros de una organización. Poder de Expertos: es la influencia que tiene como resultado de la pericia, las habilidades especiales, o el conocimiento. Es una de las fuentes más poderosas de influencia. Debido a que el mundo se orienta más a la tecnología, somos más dependientes de los expertos para lograr las metas. 43

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Poder de Referencia: es la identificación con una persona que tiene recursos o características personales deseables. Si yo admiro a tal persona, éste puede ejercer poder sobre mí ya que quiero complacerla.

Dependencia: la Clave del Poder El postulado general es: “a mayor dependencia de B sobre A, mayor es el poder de A sobre B” ¿Qué crea la dependencia?: la dependencia se incrementa cuando el recurso que Ud. controla es importante, escaso e y no sustituible.

Identificación de Dónde Está el Poder A nivel gerencia individual, hay ciertos símbolos que sugieren que un gerente tiene poder, estos son: habilidad de interceder en forma favorable en beneficio de alguien que está en problemas en la organización, obtener la aprobación de gastos que rebasan el presupuesto, poner asuntos en la agenda de decisiones importantes, conseguir un acceso directo a quienes tomar las decisiones en la organización, etc.

Tácticas de Poder Son las formas en que los individuos traducen las bases de poder en acciones específicas.      

Razón: tomar los datos o hechos para hacer una presentación lógica o racional de las ideas. Amistad: basarse en el fomento de la buena voluntad, una actitud humilde y amistosa, antes de hacer una petición. Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la organización para apoyar la petición. Asertividad: utilizar un método directo y demandante de cómo exigir el cumplimiento de las solicitudes, hacer pedidos recordatorios, y señalar que las reglas exigen cumplimiento. Autoridad Superior: obtener el apoyo de los niveles superiores de la organización para respaldar las peticiones. Sanciones: utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organización, como negar o prometer un incentivo salarial.

Las variables que afectan la elección de la táctica de poder son: el poder relativo del gerente, los objetivos que el gerente persigue con la influencia, las expectativas de éxito del gerente, y la cultura de la organización.

El Poder en los Grupos: Coaliciones Hay poder en el número. Construir una base de poder personal es en muchos casos difícil e incluso riesgoso. En tales casos se formará una coalición de dos o más fuerzas externas, que al unirse, pueden combinar sus recursos para incrementar las recompensas. Las coaliciones en las organizaciones a menudo buscan aumentar su tamaño; tienden a ser lo suficientemente grandes para ejercer el poder necesario y lograr sus objetivos. Hay que extender las coaliciones para abarcar tantos intereses como sea posible, esto es más probable que ocurra en culturas organizacionales donde la cooperación, el compromiso y la toma compartida de decisiones son de gran valor. La probabilidad de formación de coaliciones es mayor cuando existen tareas rutinarias.

La Política: Poder en Acción 44

Cuando la gente se reúne en grupos, se ejercerá poder. Cuando los empleados convierten su poder en acción, los describimos como que están comprometidos en la política. Definición: son actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno dentro de la organización, pero que influyen, o tratan de influir en la distribución de beneficios y perjuicios dentro de la organización. El comportamiento político legítimo se refiere a la política normal diaria (quejarse con un superior), y el comportamiento político ilegítimo son los que violan las reglas implícitas de juego (el sabotaje, la delegación).

La Realidad de la Política Es posible una organización libre de política, pero es muy improbable, debido a que las organizaciones están formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses. Esto propicia a que surja un conflicto sobre los recursos, y como los recursos son limitados, esto hace que el conflicto potencial se convierta en real.

Factores que Contribuyen al Comportamiento Político 

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Individuales: introspectivos, locus de control interno, alto maquiavelismo, expectativas de éxito; los empleados con estas características tienen mayor probabilidad de adoptar un comportamiento político. Organizacionales: baja confianza, ambigüedad de los puestos, redistribución de los recursos, toma democrática de decisiones, presiones de alto desempeño.

Manejo de la Imagen Es el proceso mediante el cual los individuos tratan de controlar la impresión que los demás tienen de ellos. Los solicitantes de empleo que utilizan técnicas de manejo de la imagen se desempeñan mejor en las entrevistas.

Técnicas de Manejo de la Imagen       

Conformidad: estar de acuerdo con la opinión de alguien para ganar su aprobación. Excusas: explicaciones sobre un evento que ha causado un problema, dirigidas a disminuir la seriedad del caso. Disculpas: admitir la responsabilidad de un evento no deseado y tratar de conseguir el perdón. Aclamación: explicación de un hecho favorable para maximizar las implicaciones. Adulación: halagar a los demás exaltando sus virtudes en un intento de parecer agradable. Favores: hacer algo a favor de alguien para ganarse su aprobación. Asociación: favorecer la imagen propia manejando la información acerca de la gente que se le asocia a uno.

Comportamientos Defensivos La política organizacional incluye la protección del interés propio, así como los ascensos. El comportamiento defensivo es el comportamiento reactivo y proteccionista para evitar la acción, la culpa, o el cambio.

Variedades del Comportamiento Defensivo 45

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Evasión de la Acción: a veces la mejor estrategia política es evitar la acción. Hay 6 maneras:  Acatamiento Excesivo: se interpreta estrictamente su responsabilidad. El estricto apego a las reglas, políticas y precedentes evita la necesidad de considerar las variaciones de un caso en particular.  Pasar el Muerto: se transfiere la responsabilidad de la ejecución de una tarea o decisión a alguien más.  Hacerse el Tonto: evitar una tarea que no se quiere al alegar ignorancia o inhabilidad.  Despersonalización: tratar a las demás personas como “números”, distanciándose así de los problemas, y evitando tener que considerar la idiosincrasia de la gente o el efecto que los eventos tengan sobre ellos.  Alargamiento y Aplanamiento: alargar se refiere a prolongar una tarea para parecer ocupado (y productivo a la vez). Aplanamiento se refiere a cubrir las fluctuaciones en el esfuerzo o producción.  Estancamiento: se refiere a dar la impresión en público de que más o menos “apoya”, mientras que en privado hace poco o nada. Evasión de la Responsabilidad: para evitar la culpa de los resultados negativos. Algunas tácticas son:  Amortiguamiento: “cubrirse las espaldas”, alegando a la práctica de documentar rigurosamente la actividad para proyectar una imagen de competencia y escrupulosidad.  Jugar a lo Seguro: tácticas diseñadas para evadir situaciones que podrían reflejarse en forma desfavorable sobre uno, como aceptar solamente proyectos que tengan una alta probabilidad de éxito, tomar decisiones riesgosas sólo si son aprobadas por los superiores, etc.  Justificar: desarrollar explicaciones que disminuyan su responsabilidad de un resultado negativo y/o disculparse para mostrar remordimiento.  Chivo Expiatorio: echar la culpa de un resultado negativo a factores externos.  Representación Incorrecta: manipular la información, distorsionándola, embelleciéndola, engañando, presentando información selectivamente, etc.  Escalamiento del Compromiso: defender una mala decisión desde el principio, indicando que no estaba equivocada. Evasión del Cambio: hay dos formas que la gente pone en práctica cuando se siente personalmente amenazada por el cambio:  Resistencia al Cambio: abarca toda una variedad de comportamientos, incluyendo formas de acatamiento excesivo, o retrasar, jugar a lo seguro, etc.  Protección del Campo: defender el territorio personal de la usurpación de los demás.

Efectos del Comportamiento Defensivo 

A Corto Plazo: podría promover el interés personal de los individuos. 46

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A Largo Plazo: es más frecuente que se conviertan en una responsabilidad. Esto se debe a que el comportamiento defensivo se vuelve crónico.

El comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia, retrasa las decisiones, reduce la toma de riesgos, lo que a largo plazo hace que la organización llegue al estancamiento y a un clima deteriorado en los empleados.

Resumen Un gerente que quiere maximizar su poder, deberá incrementar la dependencia de los demás respecto de él. El gerente eficaz acepta la naturaleza política de las organizaciones. Al evaluar el comportamiento en un marco político, se puede predecir mejor las acciones de los demás y utilizar esa información para formular estrategias políticas que llevarán a obtener ventajas para uno, y su unidad de trabajo. Parece haber amplia evidencia de que las buenas habilidades políticas se relacionan positivamente con las evaluaciones de alto desempeño, y por lo tanto, con incrementos de sueldo y ascensos. Sin embargo, mientras más política sea una organización, y así lo perciban los empleados, menor será su satisfacción (excepto para los empleados de alto rango, que pueden sacar provecho).

Capítulo 12: “Conflicto, Negociación y Comportamiento entre Grupos” El Conflicto puede ser un problema serio en cualquier organización. Pero no todos los conflictos son malos, tienen un lado positivo y uno negativo.

Definición de Conflicto El Conflicto debe ser percibido por los individuos como tal. Lo definimos como un proceso que empieza cuando una parte percibe que la otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte. Por ej: incompatibilidad de las metas, diferencias en las interpretaciones, etc.

Transiciones en las Ideas sobre el Conflicto 

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Punto de Vista Tradicional: el conflicto por definición era dañino y debía ser evitado. Era visto como un defecto disfuncional, resultado de una comunicación pobre, y falta de apertura y confianza en la gente. Puesto que los conflictos deben evitarse, necesitamos dirigir nuestra atención hacia sus causas y corregir esos desperfectos. Punto de Vista de las Relaciones Humanas: sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones, por lo tanto, es inevitable. Apoya la aceptación del conflicto; este no puede ser eliminado, e incluso, hay veces que podría beneficiar el desempeño del grupo. Punto de Vista Interaccionista: su mayor contribución consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico, y creativo. Que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo 47

de conflicto, especialmente hay que diferenciar un conflicto funcional de uno disfuncional.

Conflicto Funcional vs. Conflicto Disfuncional  

Funcionales: sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño. Disfuncionales: son los que obstruyen el desempeño del grupo.

El criterio que diferencia un conflicto funcional de uno disfuncional es el desempeño del grupo.

Proceso de Conflicto Etapa 1: Oposición o Incompatibilidad Potencial Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para que surjan conflictos. Estas son: 

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Comunicación: representa aquellas fuerzas en oposición que emergen de dificultades semánticas, malentendidos y ruidos en los canales de comunicación. Estas dificultades surgen como resultado de diferencias en el entrenamiento, la percepción selectiva, y la información inadecuada sobre los demás. El potencial para el conflicto se incrementará cuando exista muy poca, o demasiada información. Estructura: incluye variables de tamaño, grado de especialización de las tareas, claridad, compatibilidad del miembro con la meta, sistema de recompensas, etc. Mientras más grande sea el grupo, y más especializadas sean las tareas, mayor es la probabilidad de conflicto, lo mismo sucede en grupos donde los miembros son jóvenes y la rotación es alta. Variables Personales: incluyen los sistemas de valoraciones individuales y las características de la personalidad. Ciertos tipos de personalidades conducen al conflicto potencial. Las diferencias de valores explican los conflictos derivados de los prejuicios, recompensas que uno merece, etc.

Etapa 2: Cognición y Personalización Una o más de las partes deben tener conocimiento de la existencia de condiciones antecedentes. Sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no significa que esté personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente en un conflicto que crea ansiedad, tensión y frustración. Es en esta etapa donde los problemas tienden a definirse.  

Conflicto Percibido: cuando tomamos conocimiento de él. Conflicto Sentido: cuando nos afecta emocionalmente.

Etapa 3: Intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Son decisiones para actuar de una forma dada. Usando 2 dimensiones: Cooperatividad (grado en el cual una parte trata de satisfacer los intereses de otra parte), y Asertividad (grado en el cual una persona trata de satisfacer sus propios intereses). Pueden identificarse 5 intenciones del manejo del conflicto: Competencia: la persona trata de satisfacer sus propios intereses a pesar del impacto en las demás partes del conflicto.

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Colaboración: cuando cada una de las partes del conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes. Evasión: tratan de ignorar un conflicto y evitar a otros con los cuales se está en desacuerdo. Complacencia: cuando una de las partes busca pacificar al oponente, está dispuesta a sacrificarse y poner los intereses del otro por encima de los de él. Compromiso: cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, cada parte tiene el propósito de renunciar a algo.

Etapa 4: Comportamiento Acá es donde los conflictos se hacen visibles. Incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. Esta etapa es un proceso dinámico de interacción.

Etapa 5: Resultados Estos pueden ser: 

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Funcionales: dan como resultado un incremento del desempeño, esto se da cuando: mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, nutre un ambiente de autoevaluación y cambio, estimula la creación de nuevas ideas, aumenta la posibilidad de que el grupo responda al cambio. Los grupos heterogéneos incrementan la creatividad y facilitan el cambio al incrementar la flexibilidad. Disfuncionales: obstaculizan el desempeño, esto se da cuando: alienta el descontento, disuelve lazos comunes, eventualmente lleva a la destrucción del grupo, reduce la eficacia, puede amenazar su supervivencia.

Crear Conflictos Funcionales Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.

Negociación

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La Negociación permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las organizaciones. En las organizaciones actuales basadas en equipos, las habilidades de negociación se vuelven más vitales. Negociación: proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.

Estrategias de Negociación Hay dos enfoques: 

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Negociación Distributiva: su característica distintiva es que opera bajo condiciones de suma cero. Busca dividir una cantidad fija de recursos, una situación de ganar – perder. La esencia es negociar sobre quién obtiene qué porción de un pastel determinado. A y B son dos negociadores, cada uno con una parte objetiva que define lo que quiere logar, y con una parte de resistencia, que marca el menor resultado que es aceptable. Las tácticas que usen, tratarán de conseguir que el oponente esté de acuerdo con el propio punto objetivo. Negociación Integrativa: la solución de un problema integrativo opera bajo la suposición de que hay uno o más arreglos que pueden crear una solución de ganar – ganar.

A nivel organizacional, se prefiere la Negociación Integrativa, porque genera relaciones de largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores.

El Proceso de Negociación 1. Preparación y Planeamiento: determinar la naturaleza del conflicto, qué tan involucrados estamos, cuáles son nuestras percepciones del conflicto, qué deseamos obtener de la negociación, cuáles son nuestras metas. 2. Definición de las Reglas Básicas: definir las reglas y procedimientos básicos sobre la negociación, con la otra parte, tales como: quién realizará la negociación, dónde se realizará, etc. 3. Aclaración y Justificación: ambas partes aclararán, ampliarán, apoyarán y justificarán sus demandas originales. Es la oportunidad para informar a cada parte sobre los temas. 4. Negociación y Solución del Problema: lograr un buen acuerdo. 5. Cierre y Puesta en Práctica: formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el monitoreo.

Temas sobre Negociación   

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El papel de las características en la negociación: las características de la personalidad no tienen un efecto directo en el proceso ni en los resultados de la negociación. Diferencias de Sexo: donde las mujeres y los hombres tienen bases similares de poder, no debería haber diferencias. Las mujeres son más inseguras, se exigen más en los resultados. Diferencias Culturales: los estilos de negociación claramente varían en las negociaciones. El contexto cultural influye en la cantidad y tipo de preparación de la negociación, las tácticas utilizadas, e incluso el lugar donde se van a llevar a cabo. Negociaciones de Terceras Partes: un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solución negociada utilizando el razonamiento, la persuasión, y sugerencias. Un árbitro es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo. Un conciliador 50

es una tercera parte confiable que proporciona un vínculo entre el negociador y el oponente. Y el consultor es una tercera parte imparcial y hábil, que trata de resolver el problema a través de la comunicación y el análisis.

Relaciones Intergrupales Son los puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos.

Factores que Afectan las Relaciones Intergrupales Interdependencia: hay varios tipos:    

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Grupal: dos grupos funcionan con relativa independencia pero su producción combinada contribuye con las metas de la organización. Secuencia: un grupo depende de otro en cuánto a sus suministros, pero la dependencia se da solamente en un sentido. Recíproca: los grupos intercambian suministros y productos. Esto requiere mayor coordinación. Incertidumbre de la Tarea: las tareas altamente rutinarias tienen poca variación y procedimientos estandarizados. Lo contrario ocurre con las tareas no rutinarias. La clave de la incertidumbre es que las tareas no rutinarias requieren más procedimientos de información. Orientación hacia el Tiempo y la Meta: las percepciones del grupo sobre lo que es importante puede diferir sobre la base del marco de tiempo que gobierna su trabajo y orienta a la meta.

Métodos para Manejar las Relaciones entre Grupos Los nombraremos desde los que tienen costo más bajo hasta los de mayor costo. El siguiente no es sustituto del anterior, sino que se complementan: 1. Reglas y Procedimientos: es el más simple y el de menor costo. Consiste en un conjunto de reglas y procedimientos formalizados que especifican cómo los miembros del grupo interactúan entre ellos. 2. Jerarquía: la coordinación se logra al referir los problemas a un superior común más alto en la organización. Desventaja: no se pueden llevar todos los problemas al superior. 3. Planeación: la coordinación de trabajo tiene metas específicas por las cuales es responsable, entonces cada uno sabe lo que se supone que debe hacer. 4. Papeles de Unión: son aquellos diseñados y especializados para facilitar la comunicación entre dos unidades interdependientes de trabajo. 5. Fuerzas de Tarea: grupo temporal formado por representantes de diversos departamentos. Existen para solucionar un problema, después cada uno regresa a sus obligaciones normales. 6. Equipos: a medida que las tareas se vuelven más complejas, los problemas adicionales se incrementan y la respuesta es usar equipos permanentes, que por lo general se forman en torno a problemas que ocurren en forma permanente. 7. Departamentos de Integración: son departamentos permanentes con miembros formalmente asignados a la tarea de integración entre dos o más grupos. Resulta caro 51

mantenerlos. Tienden a utilizarse cuando hay varios grupos con metas en conflicto, no para problemas rutinarios.

Capítulo 16: “La Cultura Organizacional” Institucionalización: un antecesor de la cultura. Las organizaciones tienen personalidad, como un individuo. Cuando una organización se institucionaliza, toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros; se valora por sí misma, adquiere inmortalidad.

¿Qué es la Cultura Organizacional? Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organización de las otras. Hay 7 características primarias que captan la esencia de la cultura:       

Innovación y Toma de Riesgos: grado en el que se alienta a los trabajadores a innovar y tomar riesgos. Atención al Detalle: grado en el que se espera que los empleados demuestren precisión, análisis. Orientación a los Resultados: grado en el que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de en las técnicas. Orientación a las Personas: grado en el que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente. Orientación al Equipo: grado en que las actividades de trabajo están organizadas en equipo. Energía: grado en que la gente es emprendedora y competitiva. Estabilidad

La Cultura es un Término Descriptivo La cultura organizacional se ocupa de la forma cómo los empleados perciben las características de la cultura organizacional, sin importar si le gustan o no; es un término descriptivo. Mientras que la satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo; es un término evaluativo.

¿Las Organizaciones tienen Culturas Uniformes? La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización, pero admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes, no significa negar que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. La cultura dominante expresa los valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización, que generalmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separación geográfica. Incluyen los valores centrales más los valores adicionales específicos de los miembros que la componen.

Culturas Fuertes en Comparación con las Débiles Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado, y están relacionadas con una menor rotación del personal debido a que existe un alto grado de acuerdo 52

entre los miembros acerca de lo que representa la organización. Se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de la organización. Mientras más miembros acepten los valores centrales, más fuerte es la cultura.

Cultura vs. Formalización Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido, podemos decir que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización. La formalización propicia la posibilidad de predecir el orden y la consistencia, una cultura fuerte logra el mismo fin, sin necesidad de que se documente por escrito.

Cultura Organizacional vs. Cultura Nacional La Cultura Nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la Cultura Organizacional. A pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la gente, la cultura nacional lo es aún más.

¿Qué Hace la Cultura? Tiene 6 funciones:      

Define las fronteras, esto es crear una distinción entre una organización y las demás. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal. Incrementa la estabilidad del sistema social. Ayuda a unir a la organización con los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir a los empleados. Sirve como un mecanismo de control, que guía y moldea las actitudes de los empleados.

La Cultura como Desventaja La cultura intensifica el compromiso organizacional, incrementa la consistencia del comportamiento del empleado y reduce la ambigüedad. Pero hay que tener en cuenta las siguientes desventajas: 

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Barrera Contra el Cambio: la cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecen la efectividad de la organización. Es más probable que ocurra esto cuando el ambiente de la organización es dinámico, ya que si el ambiente pasa por cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización ya no va a ser apropiada. Barrera Hacia la Diversidad: la contratación de nuevos empleados que a causa de la raza, género, grupo étnico y demás diferencias, no son como la mayoría de los empleados, crea una paradoja: la gerencia quiere que estos nuevos empleados acepten los valores centrales de la cultura de la organización, pero al mismo tiempo quieren mostrar apoyo a las diferencias que estos traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas únicas que la gente diferente aporta a la organización. Además son desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente diferente.

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Barreras Contra las Fusiones y Adquisiciones: tradicionalmente, los factores claves que se observaban para tomar decisiones sobre una fusión o adquisición estaban relacionados con las ventajas financieras, sin embargo, en los años recientes, la competitividad cultural se ha vuelto el interés principal. Numerosas fusiones han fracasado o muestran signos de fracaso y la causa principal es el conflicto de las culturas organizacionales.

La Creación y Sostenimiento de una Cultura La cultura de una organización no surge del aire, pero una vez establecida, raramente se desvanece. Cómo Comienza: los fundadores de una organización son los que tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización, no están restringidos por costumbres anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita la imposición de la visión de los fundadores sobre sus miembros. Cómo Mantener Viva la Formalización: una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización para mantenerla viva. Por ej: el proceso de selección, criterios de evaluación de desempeño, capacitación, etc. Hay 3 fuerzas que desempeñan una parte importante en el mantenimiento: 

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Selección: la meta es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización. La decisión final está influida por el juicio que formule quién toma la decisión. Se intentará contratar aquellas personas que en esencia son consistentes con los valores de la organización. Este proceso proporciona información a los candidatos y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización pueden voluntariamente eliminarse. El proceso de selección mantiene viva la cultura al sacar aquellos individuos que pudieran atacar los valores centrales. Alta Gerencia: las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización. Socialización: sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección del personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. La organización, por lo tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso se lo conoce con el nombre de Socialización. La etapa crucial es el momento de ingreso a la organización, aquellos que no logran aprender el comportamiento de su papel de trabajo, con frecuencia conducen a la expulsión. La organización socializa al empleado durante toda su carrera en la organización. Etapas del Proceso de Socialización: 1. Prearribo: es el período de aprendizaje que ocurre antes de que el nuevo empleado se una a la organización. Se reconoce explícitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores y actitudes distintos. 2. Encuentro: etapa en la cual el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad 54

pudieran diferir. Si las expectativas han sido más o menos precisas, la etapa de encuentro sólo confirma, pero cuando las expectativas y la realidad difieren, debe dejar sus suposiciones anteriores y reemplazarlas por las correctas. 3. Metamorfosis: etapa en la que el empleado ajusta su trabajo a los valores y normal del grupo. Podemos decir que esta etapa y el proceso terminan cuando el empleado se siente a gusto con la organización y su puesto de trabajo, y cuando haya compenetrado las normas y valores del grupo.

Resumen de Cómo se Forma la Cultura

Los empleados aprenden la cultura por: Historias, Rituales, Símbolos Materiales, Lenguaje, etc.

Capítulo 17: “Cambio Organizacional y Manejo de la Tensión” Fuerzas Para el Cambio Seis fuerzas específicas que están actuando como estimulantes del cambio:  

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Naturaleza de la Fuerza de Trabajo: mayor diversidad cultural, incremento de los profesionales, muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas. Tecnología: sustitución de la supervisión directa por el control por computadores, sofisticación de la tecnología de la información, individuos que hacen tareas rutinarias están siendo reemplazados por equipos que pueden realizar múltiples tareas. Colapsos Económicos: las tasas de interés se han vuelto más volátiles, y las economías de los países más interdependientes. Competencia: competidores globales, las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Tendencias Sociales: incremento en la asistencia a la universidad, aplazamiento de matrimonios de la gente joven, gran número de divorcios. Política Mundial: colapso de la Unión Soviética, caída del Muro de Berlín, guerras, crisis.

Administración del Cambio Planeado Cambio: hacer las cosas de manera diferente. Cambio Planeado: actividades de cambio preactivas que son intencionales y orientadas a la meta.

¿Cuáles son las Metas del Cambio Planeado? 55

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Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente. Cambiar el comportamiento del empleado.

Cambios Planeados en Términos de su Magnitud  

Primer Orden: es lineal y continuo; no hay cambios fundamentales. Segundo Orden: es multidimensional, multinivel, discontinuo y radical; nueva forma a las suposiciones de la organización.

¿Quiénes son Responsables de las Actividades de Cambio? Los Agentes de Cambio, personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no gerentes; empleados de la organización; o consultores externos.

¿Qué Pueden Cambiar los Agentes de Cambio?    

Estructura: hacer una alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinación, rediseño de puestos, etc. Tecnología: modificaciones en la forma en que el trabajo se procesa y en los métodos y equipos utilizados. Ubicación Física: cubre la alteración del espacio y los arreglos de distribución en el lugar de trabajo. Gente: cambios en las actitudes del empleado.

Resistencia al Cambio Las organizaciones y sus miembros, se resisten al cambio. La ventaja es que esto proporciona algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Pero la resistencia al cambio puede ser también una fuente de conflictos funcionales. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la gerencia tratar con la resistencia cuando es abierta o inmediata. El mayor reto es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles. Los de la diferida, nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reacción a ella.

Fuentes de Resistencia Resistencia Individual: residen en características humanas básicas como las percepciones, personalidades y necesidades. Cinco razones:     

Hábito: cuando nos enfrentamos con el cambio respondemos resistiéndonos. Seguridad: el cambio amenaza el sentimiento de seguridad. Factores Económicos: miedo a no desempeñarse como se requiere, y menos dinero. Temor a lo Desconocido: sustitución de lo conocido por incertidumbres, ambigüedades. Procesamiento Selectivo de la Información: percepción selectiva.

Resistencia Organizacional: las organizaciones por su naturaleza son conservadoras, se resisten activamente al cambio. Seis fuentes principales: 

Inercia Estructural: las organizaciones tienen mecanismos inter-construidos para producir estabilidad. 56

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Enfoque Limitado del Cambio: las organizaciones están formadas por varios subsistemas interdependientes; no se puede cambiar uno sin afectar a los demás. Inercia del Grupo: las normas del grupo pueden actuar como restricciones. Amenaza a la Habilidad: los cambios pueden amenazar la pericia de los grupos especializados. Amenaza a las Relaciones Establecidas de Poder Amenaza a las Distribuciones Establecidas de los Recursos

¿Cómo Superar la Resistencia al Cambio?     

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Educación y Comunicación: comunicación con los empleados para ayudarles a entender la lógica del cambio. Participación: aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisión. Facilitación y Apoyo: los agentes de cambio ofrecen esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia; como asesoría, vacaciones, terapia. Negociación: intercambiar algo de valor para reducir la resistencia. Manipulación y Cooptación: manipulación se refiere a distorsionar los hechos para hacerlos más atractivos; la cooptación busca “sobornar” a los líderes del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión del cambio. Coerción: aplicación de amenazas directas o fuerzas hacia los que resisten. Por ej: despidos, transferencias, etc.

Enfoques para Administrar el Cambio Organizacional Modelo de los Tres Pasos de Lewin El Cambio Exitoso en las organizaciones debe seguir tres pasos: 1. Descongelar: los esfuerzos de cambio para superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la conformidad del grupo. Esto puede lograrse en una de tres formas:  Fuerzas impulsoras pueden incrementarse  Fuerzas restrictivas pueden disminuirse  Combinación de las dos anteriores 2. Movimiento: moverse hacia un nuevo estado. 3. Recongelar: estabilizar una intervención de cambio al equilibrar las fuerzas de impulso y restricción. Hacer permanente el nuevo cambio.

Investigación de la Acción Proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. 5 pasos: 1. Diagnóstico: el agente de cambio reúne información, haciendo preguntas a los empleados, revisando archivos, etc. 2. Análisis de la Información Obtenida 3. Retroalimentación: involucramiento de las personas objeto del cambio; se comparte con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos 1 y 2.

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4. Acción: los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que se han identificado. 5. Evaluación: se evalúa la efectividad de los planes de acción, usando la información recopilada como punto de comparación. Dos beneficios:  

El Problema es Enfocado: el agente de cambio busca de manera objetiva los problemas, y el tipo de problema determina la acción de cambio. La Resistencia al Cambio se ve Reducida.

Desarrollo Organizacional Un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado. Valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración, y es espíritu de búsqueda. Se basa en los siguientes valores:     

Respeto por la Gente Confianza y Apoyo Igualdad de Poder Confrontación Participación

Intervenciones que los Agentes de Cambio pueden Considerar 

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 

Entrenamiento en Sensibilización: grupos de entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento por medio de una interacción no estructurada. Los individuos aprenden a través de la observación y la participación. Retroalimentación de Encuestas: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se sugieren métodos. Consultoría del Proceso: el consultor da a un cliente el conocimiento sobre lo que está pasando alrededor de éste último, dentro de él, y entre el cliente y la demás gente; identifica los procesos que deben mejorarse. Integración de Equipos: utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar la confianza y la apertura entre los miembros de un equipo. Desarrollo Integral: busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen el uno del otro.

Temas de Cambio Actuales para los Gerentes de Hoy Innovación Es una clase más especializada de cambio. La innovación es una nueva idea aplicada para generar o mejorar un producto, proceso o servicio. Toda innovación es un cambio, pero no todo cambio es innovación.

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Campeones de la Idea: Individuos que toman una innovación y promueven de forma activa y entusiasta la idea, generan el apoyo, superan la resistencia, y se aseguran de que sea puesta en práctica.

Crear una Organización de Aprendizaje Una Organización de Aprendizaje, es aquella que ha desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar. Así como los individuos, las organizaciones también aprenden. Es un remedio para los problemas de: fragmentación, competencia y reactividad. Características:     

Visión compartida en la cual todo el mundo está de acuerdo. Desecho de formas viejas de pensar y de rutinas estandarizadas. Todos los procesos organizacionales, actividades, son parte de un sistema de interrelaciones. Comunicación abierta, sin temor a la crítica o al castigo. Se supeditan los intereses personales y departamentales, al interés de la organización.

La Tensión en el Trabajo y su Manejo La tensión (stress) es una condición dinámica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción, o una demanda relacionada con lo que él desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante. La tensión no es necesariamente negativa (atleta o actor). Restricciones: las fuerzas que impiden a los individuos hacer lo que desean. Demandas: la pérdida de algo deseado. Dos condiciones para que una tensión potencial se convierta en real: debe haber incertidumbre sobre el resultado; y el resultado debe ser importante.

Entender la Tensión y sus Consecuencias Existen tres grupos de factores: ambiental, organizacional e individual; que actúan como fuentes potenciales de la tensión. El hecho de que se vuelvan una tensión real, depende de diferencias individuales como la experiencia laboral y la personalidad. Cuando un individuo experimenta la tensión, sus síntomas pueden emerger como rasgos psicológicos, fisiológicos, y de comportamiento.

Fuentes Potenciales   

Factores Ambientales: incertidumbre económica, política, o tecnológica. Factores Organizacionales: demandas de la tarea, del papel, demandas interpersonales, estructura organizacional, liderazgo organizacional, etapa de vida de la organización. Factores Individuales: problemas familiares, económicos, y de personalidad.

Los factores de tensión son acumulativos. Diferencias Individuales: percepción, experiencia laboral, apoyo social, creencia en el locus de control, hostilidad.

Consecuencias de la Tensión 59

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Síntomas Fisiológicos: dolores de cabeza, alta presión sanguínea, enfermedades del corazón. Síntomas Psicológicos: ansiedad, depresión, disminución de la satisfacción en el puesto. Síntomas de Comportamiento: productividad, ausentismo, y rotación.

Manejo de la Tensión Los altos niveles de tensión, o aún los bajos niveles mantenidos durante períodos largos, pueden llevar a una disminución del desempeño del empleado y, por lo tanto, requerir acción de la gerencia. 

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Métodos Individuales: un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su nivel de tensión. Estas estrategias han sido efectivas e incluyen la puesta en práctica de:  Manejo del Tiempo: por ejemplo, hacer listas diarias de las actividades que deben realizar, dar prioridades a las actividades según la importancia, programar las actividades según la importancia. Esto ayuda a los empleados a enfrentarse mejor con las tensiones del trabajo.  Incremento del Ejercicio Físico: que no sea competitivo. Es muy recomendado por los doctores; disminuyen el ritmo cardíaco, distracción mental, etc.  Técnicas de Relajamiento: meditación, hipnotismo, entre otros. Alcanzan un estado de relajación profunda.  Expansión de la Red Social de Apoyo: que alguien escuche nuestros problemas y ofrezca una perspectiva más objetiva. Métodos Organizacionales:  Establecimiento de Metas: reduce la tensión y proporciona motivación.  Rediseñar los Puestos: para dar a los empleados más responsabilidad, un puesto con más autonomía y retroalimentación reduce la tensión debido a que esto le da mayor control sobre las actividades.  Comunicación Organizacional: reduce la incertidumbre al disminuir la ambigüedad y el conflicto del papel.  Incrementar el Involucramiento del Empleado: darle la oportunidad de expresarse en las decisiones.  Programas de Bienestar: programas apoyados por la organización que se enfocan en la condición física y mental íntegra del empleado. Por ej: programa para que los empleados dejen de fumar.

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