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• eliana marcela campos

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Estrategias Gerenciales

LECTURA 

 

SEMANA 3

       

Contenido  UNIDAD DOS ................................................................................................................... 3  2.  DIRECCIÓN POR VALORES Y LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON  PROCESO ADMINISTRATIVO .......................................................................................... 3  2.1.  DEFINICIÓN Y FINALIDAD DE LA DIRECCION POR VALORES .............................. 4  2.1.1.  SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES. ............................ 5  Figura 3 Surgimiento de la Administración Por Valores. ................................................. 7  2.2.  TENDENCIAS ADAPTATIVAS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES .......................... 7  2.2.1.  Autonomía y responsabilidad profesional ..................................................... 8  2.2.2. 

Evolución de jefes a lideres facilitadores ....................................................... 8 

2.2.3. 

Estructura organizacional plana y ágil ........................................................... 9 

2.3.  VALORES ................................................................................................................. 9  2.3.1.  CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES .......................................................... 10  2.3.2. 

Creación de un sistema de valores ............................................................... 10 

2.4.  LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES .............................................. 12  2.4.1.  Valores personales de los empleados y la cultura organizacional ............... 12  2.4.2. 

Valores compartidos ...................................................................................... 12 

2.4.3. 

Culturas fuertes y débiles .............................................................................. 13 

2.5.  ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) Y SU INFLUENCIA EN LA  CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES ............................................................. 14  2.5.1.  Los valores y los stakeholders ...................................................................... 14  2.6.  ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS ........................................................................ 17  2.6.1.  Matriz poder /dinamismo .............................................................................. 17  2.6.2. 

Matriz poder / interés ................................................................................... 18 

2.7.  CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 19  2.7.1.  Pasos de cambio de la cultura organizacional ............................................. 19   

 

2.7.2. 

Plan para alcanzar la cultura organizacional deseada ................................. 19 

2.7.3. 

Cambiar la cultura organizacional ................................................................ 20 

2.8.  PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR VALORES ................................................. 21  Figura 8 El proceso de la Administración Por Valores (APV) ..................................... 22 

                                                           

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2.8.1. 

Fase uno: proceso para aclarar los valores .................................................. 22 

2.8.2. 

Fase dos: comunicación ................................................................................ 23 

2.8.3. 

Fase tres: alinear ........................................................................................... 23 

OTROS ............................................................................................................................ 25 

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UNIDAD DOS    PALABRAS CLAVE  ADMINISTRACIÓN  POR  VALORES.  Es  un  enfoque  administrativo  complementario  a  otros  enfoques  ya  existentes.  Se  sustenta  en  el  cambio  y  el  aprendizaje  Continuo  e  implica  responsabilidad  hacia  los  grupos  de  interés  o  stakeholders  y  tiene  como  objetivo  su  satisfacción, que es la meta de cualquier empresa. Busca la coherencia entre los valores del  trabajador y valores de la compañía.  VALORES.  Los  valores  humanos  son  aquellos  bienes  universales  que  pertenecen  a  nuestra  naturaleza como personas y que, en cierto sentido, nos humanizan, porque mejoran nuestra  condición de personas y perfeccionan nuestra naturaleza humana.   CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y  entendimientos  importantes  que  los  integrantes  de  una  organización  tienen  en  común.  La  cultura  ofrece  formas  definidas  de  pensamiento,  sentimiento  y  reacción  que  guían  la  toma  de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.   PODER. Es la imposición de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente "el poder  se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la  conducta  de  otros  individuos  o  grupos  en  la  forma  deseada  y  de  impedir  que  la  propia  conducta sea modificada en la forma en que no se desea".    INTRODUCCIÓN  En cuanto a la Dirección o Administración Por Valores (APV) Los estudiantes de las facultades  de  administración  deben  reconocer  las  tendencias  administrativas  actuales,  donde  los  valores  hoy  más  que  nunca  deben  ser  los  parámetros  que  orienten  su  vida  profesional,  deben fundamentar sus decisiones y deben servir de soporte para orientar las actuaciones de  los demás.    2. DIRECCIÓN POR VALORES Y LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS  CON PROCESO ADMINISTRATIVO    OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  En  la  dirección  por  valores  los  estudiantes  de  las  facultades  de  administración  deben  reconocer  las  tendencias  administrativas  actuales,  donde  los  valores  hoy  más  que  nunca  deben  ser  los  parámetros  que  orienten  su  vida  profesional,  deben  fundamentar  sus  decisiones y deben servir de soporte para orientar las actuaciones de los demás.  En  las  habilidades  gerenciales  relacionadas  con  el  proceso  administrativo,  el  estudiante  deberá  aprender,  practicar  y  reforzar,  habilidades  específicas  de  la  administración,  que  él  como futuro gerente, debe desempeñar con las funciones administrativas.  EJES TEMÁTICOS DIRECCIÓN POR VALORES:  • Definición y finalidad  • Tendencias adaptativas  • Valores 

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• Análisis del entramado cultural  • Cultura de control y de desarrollo  • Matrices: Poder/Dinamismo y Poder/Interés  • Proceso de cambio cultural  • Proceso de administración por valores.    EJES  TEMÁTICOS  LAS  HABILIDADES  GERENCIALES  RELACIONADAS  CON  PROCESO  ADMINISTRATIVO  • La adquisición del poder  • Delegación y empowerment  • Diseño de empleos motivadores  • Selección de un estilo de liderazgo eficaz  • Administración de la resistencia al cambio  • Administración del tiempo  • Resolución creativa de problemas    2.1. DEFINICIÓN Y FINALIDAD DE LA DIRECCION POR VALORES  La dirección por valores o administración por valores (APV) es una práctica empresarial que  ayuda  o  promueve  la  motivación  dentro  y  fuera  de  una  empresa.  Capacitando  a  los  empresarios,  propietarios,  empleados  y  proveedores;  así  como  otros  grupos  significativos,  para que estos sostengan sus compromisos de negocios con la compañía. 

Figura 1 La Administración Por Valores y su entorno.   

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Para  que  una  organización  pueda  implementar  este  método,  es  necesario  que  se  tenga  el  deseo de cambiar, y esto es lo que la Administración por Valores enseña; aprender sobre los  valores  propios,  encontrar  la  coherencia  de  los  mismos  con  los  valores  de  la  empresa  y  ponerlos en práctica en nuestra vida diaria laboral.  La administración por valores tiene como objetivo garantizar la coherencia de:   

  Figura 2 Coherencia de la Administración Por Valores.    2.1.1. SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES.1  A fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo gerencial empresarial se caracterizaba por un  nivel  medio  de  profesionalización  de  baja  escolarización  entre  los  miembros  de  la  organización, con un liderazgo tradicional, una visión estratégica a corto plazo, de carácter  director  y  diseñada  para  un  determinado  tipo  de  consumidor  o  usuario‐comprador,  con  el  propósito de mantener la producción, ofreciéndose productos de forma estandarizada, con  una intencionalidad monopolista, y a través de una estructura piramidal con múltiples niveles  organizativos,  en  la  que  los  operarios  y  mandos  intermedios  contaban  con  una  baja  autonomía y responsabilidad, en un entorno estable y en el marco de una organización social  capitalista‐industrial.   Es entonces que surge la Dirección o Administración por Instrucciones (API) para enfrentar  situaciones de rutina o de emergencias.  En  la  década  de  los  sesenta,  y  hasta  nuestros  días,  el  nivel  de  desarrollo  económico  fue  superior,  y  el  mundo  gerencial  mostró  un  nivel  de  profesionalización  media  moderado,  los  líderes  eran  administradores  de  recursos,  con  una  visión  estratégica,  que  por  necesidad  de  supervivencia en la competencia diaria alcanzaba el mediano plazo, y dirigido a un usuario‐                                                          1

 DOLAN, Shimon. La Dirección por Valores. Salvador: McGraw‐Hill,2003. 

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cliente  como  consumidor  con  el  propósito  de  optimizar  los  resultados,  segmentándose  la  oferta  de  productos  a  través  de  una  estructura  piramidal  poseedora  de  pocos  niveles  organizativos,  otorgándose  a  los  mandos  intermedios  un  nivel  medio  de  autonomía  y  de  responsabilidad,  en  un  entorno  moderadamente  cambiante  y  en  el  marco  de  una  organización  social  capitalista  postindustrial.  Estaban  dadas,  las  condiciones  para  el  surgimiento de la Dirección o Administración por Objetivos (APO) para enfrentar situaciones  de complejidad moderada contando con una producción relativamente estandarizada.  Las  instituciones  son  estructuras  humanas  poseedoras  de  una  cultura  y  de  un  conjunto  de  creencias  y  valores,  en  transformación  constante,  que  hace  impulsar  una  revitalización  cultural y permite entender la gestión de cambio como una oportunidad de desarrollo. Las  técnicas  y  herramientas  surgidas  en  los  últimos  treinta  años  a  través  del  Desarrollo  organizacional así lo han demostrado.   Las personas, de todas las categorías ocupacionales y en cualquier tipo de institución, sólo  llegan  a  desarrollarse  totalmente  en  cuanto  a  su  capacidad  se  refiere,  cuando  creen  sinceramente  en  lo  que  hacen,  esto  es,  cuando  “sienten”  que  se  realizan  personalmente  y  que cumplen los objetivos de su institución a la vez.  Si los seres humanos, como tales, asumen retos organizacionales, de acuerdo a sus valores,  convicciones  e  ideología,  deben  ser  poseedoras  de  una  gran  sensibilidad,  voluntad  y  de  un  potencial creativo máximo, que les haga percibir una libertad responsable en el proceso de  creación,  lo  que  les  permite  a  su  vez,  fortalecer  sus  valores  éticos,  estéticos,  culturales,  morales,  socioeconómicos  e  ideológicos,  y  por  ende,  participar  activamente  de  la  sensibilidad requerida para ser copartícipes del cambio de cultura organizacional del Sector.  Hoy,  tanto  la  Dirección  o  Administración  por  Instrucciones  (API)  como  la  Dirección  o  Administración por Objetivos (APO), resultan insuficientes. Es en este contexto que surge la  Dirección o Administración por Valores (APV).   

 

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Figura 3 Surgimiento de la Administración Por Valores. 

  2.2. TENDENCIAS ADAPTATIVAS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES  La dirección por valores busca como objetivos en su desarrollo, la simplificación de procesos,  orientar  las  acciones  de  empleados  y  gerentes  comprometiendo  todo  el  recurso  humano  organizativo.  Con  estos  objetivos  definidos  la  organización  absorbe  la  complejidad  organizativa  que  viene  de  la  necesidad  de  adaptación  en  todos  los  niveles  organizativos,  logrando la coherencia hacia el futuro de la visión contando en la dirección organizativa con  las personas idóneas para obtener un rendimiento individual con calidad.  Pero todo esto sería imposible alcanzarlo sin que se tengan en cuenta las cuatro tendencias  adaptativas en la dirección por valores. Estas son:  • Orientación al cliente.  Una estrategia de orientación al cliente es la manera en que un negocio centra su producto o  servicio a los consumidores. Hay muchas formas específicas de hacer esto, pero en general  hay  tres  maneras  en  que  puede  orientar  a  los  consumidores  un  producto:  Tener  como  objetivo  los  clientes  sensibles  al  precio,  los  clientes  sensibles  a  la  calidad  y  los  clientes  de  nicho. La comprensión de estas tres estrategias ayudara a elegir la que mejor se adapte en  cada organización.  • Clientes sensibles al precio.  La orientación sensible a los precios implica dirigir los esfuerzos organizativos a los clientes  que  se  centran  principalmente  en  el  precio.  Esto  orienta  la  empresa  hacia  un  segmento  de  mercado  potencialmente  grande  (cualquier  persona  que  es  sensible  al  precio).  Para  tener  éxito  con  esta  estrategia,  se  debe  contar  con  una  organización  eficiente  con  los  menores  gastos  posibles.  Esto  permitirá  tener  bajos  costos  lo  que  permitirá  vender  productos  u  ofrecer servicios con un descuento frente a sus competidores en el mercado. Esta estrategia  puede ser eficaz en la obtención de una gran cuota de mercado en los sectores sensibles al  precio (como las materias primas).  • Clientes sensibles a la calidad.  Su objetivo es que la empresa se le reconozca como el líder del mercado por ser percibida  como  la  mejor  empresa  sobre  una  base  no‐precio.  Convertirse  en  el  líder  del  mercado  significa que es la opción preferida de la mayoría de los consumidores. Esto significa que el  producto  o  servicio  debe  tener  un  valor  añadido,  y  la  empresa  puede  exigir  un  precio  más  alto para este valor añadido. Esta estrategia puede permitir lograr el liderazgo del mercado  en una industria donde la calidad se considera más importante que el precio, tales como la  industria de servicios profesionales.  • Clientes de nicho.  La  estrategia  consiste  en  encontrar  un  público  reducido  con  el  objetivo  de  brindar  un  determinado producto a ese público. Esto significa que el producto no es necesariamente el  mejor o el más barato, pero es el que mejor se adapta a las necesidades de un consumidor en  particular. Además de buscar la segmentación del mercado, esto puede lograrse a través de  la personalización. La personalización es cuando una compañía hace un producto genérico, 

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pero  ofrece  características  que  se  pueden  agregar  y  satisfacer  las  necesidades  de  los  consumidores  individuales.  Esto  permite  que  un  producto  sea  destinado  a  un  consumidor  individual    2.2.1. Autonomía y responsabilidad profesional  La autonomía es el grado en que un trabajo proporciona a un empleado independencia para  programar su trabajo, y determinar cómo se va a hacer. Los niveles más altos de autonomía  en el trabajo han demostrado que aumenta la satisfacción en el trabajo, y en algunos casos,  la motivación para realizar el trabajo. En las organizaciones tradicionales, sólo los empleados  de  niveles  más  elevados  tenían  autonomía.  Sin  embargo,  nuevas  estructuras  organizativas,  como  las  organizaciones  más  planas,  se  han  traducido  en  una  mayor  autonomía  en  los  niveles  inferiores.  Además,  muchas  empresas  ya  hacen  uso  de  equipos  de  trabajo  autónomos.  La responsabilidad profesional va muy ligada con la ética y significa la responsabilidad moral  que provine del conocimiento específico que cada persona en una organización posee para  cumplir  sus  labores  a  cabalidad.  Los  trabajadores  en  una  organización  están  obligados  por  responsabilidades morales a aplicar su conocimiento de forma que beneficien a la sociedad y  todo su entorno.    Tipos de responsabilidad profesional.  • Civil: Se encuadra dentro del concepto de responsabilidad común a todos los individuos. Si  se daña se debe reparar. Afecta al Patrimonio.  • Penal: Afecta a cualquier persona. Puede aplicarse penas hasta privativas de la libertad.  • Administrativa:  No  tiene  nada  que  ver  con  las  dos  anteriores  responsabilidades.  La  pena  que se aplica es el Inhabilitación.    2.2.2. Evolución de jefes a lideres facilitadores  Las empresas exitosas, independiente de su actividad tienen en común un gran liderazgo con  una visión perfectamente focalizada en sus objetivos.  El liderazgo no es algo que se otorgue en una organización, este surge espontáneamente a  través  de  la  pasión  que  las  personas  le  imprimen  a  su  trabajo,  su  compromiso  y  sin  estas  cualidades  es  muy  probable  que  un  líder  no  obtenga  el  apoyo  y  soporte  suficiente  que  conllevara a ser simplemente el jefe y no un líder que facilita a todos el buscar resultados.  Un líder no necesariamente debe ser jefe, en efecto, los líderes no siempre basan su poder  en la jerarquía que ostentan en una organización, los líderes son quienes tienen clara la visión  de  la  empresa,  hacia  donde  se  quiere  ir  y  trasmiten  este  mensaje  a  todos  en  el  trabajo.  Es  esta virtud la buscan las organizaciones, lideres facilitadores que encausen a los demás en la  ruta a seguir y que pueden planificar lo que se necesitara para poder llegar a esa visión. Es el  líder facilitador, no el jefe, quien conoce las barreras y obstáculos que tendrá que atravesar la  organización  y  ese  mismo  líder  cuenta  con  la  confianza,  empoderamiento  y  determinación  para poder trasmitirla a los demás y lograr todo lo que él y la organización se propone.   

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2.2.3. Estructura organizacional plana y ágil  La  premisa  detrás  de  una  estructura  organizacional  plana  es  capacitar  a  los  empleados  haciendo que ejecuten una mayor parte del proceso de toma de decisiones.  Una  estructura  de  organización  plana  está  diseñada  para  reducir  al  mínimo  la  burocracia  y  hacer que los empleados sean más productivos, dándoles el poder de tomar decisiones. La  comunicación se produce con mayor facilidad entre los altos directivos y empleados de base,  lo que permite un cambio más rápido y resolución de problemas.  La tradicional estructura de organización jerárquica se puede ilustrar mediante el uso de una  pirámide,  en  una  estructura  organizativa  horizontal  también  se  tiene  una  forma  piramidal,  pero es mucho más amplia y plana, con menos niveles entre la parte superior de la pirámide y  la base inferior.   Una estructura organizativa horizontal elimina las capas de la gerencia media, lo que permite  a toda la organización ser más productiva y acelerar la toma de decisiones.    2.3. VALORES  Un  valor  en  términos  organizacionales  es  "la  creencia  de  que  un  modo  especifico  de  conducta es preferible a un modo opuesto o contrario de conducta”*.  Podemos  pensar  en  ellos  como  el  marco  para  la  forma  de  hacer  las  cosas.  Algunas  organizaciones  utilizan  sus  valores  como  su  guía  que  dirigen  el  proceso  de  desarrollo  organizacional y el crecimiento.   Otras organizaciones utilizan los valores para describir los componentes de su filosofía. Estos  valores  se  refieren  a  cómo  las  organizaciones  actúan  de  acuerdo  con  sus  creencias,  las  personas y el trabajo.    Cada vez más estudios demuestran que las empresas de éxito ponen un gran énfasis en sus  valores:  Cualquier  organización  que  defiende  los  valores  en  particular  utiliza  esos  valores  para darle base a su visión.    Los valores en el trabajo que sirven para:  • Proporcionar un marco de referencia para la forma de tratar a cada una de las personas en  el trabajo.  • Orientar sobre la forma en que tratamos a nuestros clientes.  • Ayudar a darle sentido a nuestra vida laboral y cómo encajamos en la organización.  • Guiar hacia el logro de la visión y el aumento de la eficacia de la organización.  • Creación  de  un  entorno  propicio  para  la  satisfacción  en  el  trabajo,  así  como  encontrar  el  trabajo de forma emocionante y desafiante.  • Diferenciar una organización de otra.    Los valores en el trabajo son cada vez más importante porque:                                                           *

 Milton Rokeach fue un profesor de sicología social de la Universidad de Michigan. 

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• El  trabajo,  cada  día  más,  se  desarrolla  en  momentos  de  estrés,  y  en  esos  momentos  los  valores dan pautas de comportamiento.  • Porque  en  un  mundo  altamente  competitivo  ayudan  a  mostrar  a  los  clientes  la forma en que la organización es diferentes de otros competidores ybrinda al personal el  potencial de cómo.  • El  entorno  es  cada  vez  más  consciente  de  los  valores  de  la  organización  y  hacen  con frecuencia la elección de una organización sobre otra a causa de sus valores.  • Se proporcionará la base para lograr un cambio de cultura.    2.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES2  Los  elementos  comunes  en  todos  los  valores,  según  el  autor  Horacio  Andrade  (1995)*,  son  los siguientes:  • Importancia. A lo que es importante para nosotros le damos valor.  • Preferencia. Lo que más preferimos, le damos más valor.  • Situación. Son las situaciones las que dan existencia a los valores.  • Jerarquía. En un sistema de valores existe una jerarquía.  • Aplicación  conductual.  Los  valores  encuentran  manifestación  y  expresión  en  los  comportamientos.    2.3.2. Creación de un sistema de valores  Para  los  autores  Zachary  y  Krone  (1984)  "el  desarrollo  de  los  valores  ocurre  a  través  de  complejas  interacciones  de  variables  históricas,  geográficas,  culturales,  psicológicas  y  socioeconómicas,  más  que  como  resultado  de  un  proceso  decisorio  racional".  El  proceso  para la creación de un sistema de valores consta de las siguientes etapas:  a. Determinación.   En  esta  etapa  se  deben  establecer  el  número  de  valores  necesarios  para  formar  la  cultura  organizacional  y  los  contenidos  de  los  mismos.  Los  autores  coinciden  en  que  el  número  manejable  de  valores  es  de  seis  a  ocho.  En  cuanto  a  los  contenidos  de  estos  valores,  su  determinación  es  producto  de  una  metodología,  que  puede  ser  como  la  planeación  estratégica,  la  cual  inicia  con  una  visión  futura  de  un  estado  ideal  de  la  organización  y  los  valores implicados.  b. Clarificación.  Para evitar malos entendidos y conflictos originados por la interpretación y comunicación de  los  valores  mismos,  se  hace  necesario  "purificar"  su  contenido.  Esta  etapa  es  fundamentalmente de análisis de todas las posibles implicaciones y efectos que tengan los  conceptos de los valores, la forma en que los expresamos y lo que realmente deseamos.  c. Definición.  Para una mejor comprensión y entendimiento de los valores organizacionales, es necesario  precisar el lenguaje y sus significados semánticos para delimitar los contenidos. Es preferible                                                           2

Vargas  Hernández,  J.G.: (2007) La  culturocracia  organizacional  en  http://www.eumed.net/libros/2007b/301/index.htm. Consultada 14/07/2011 a las 19:42  *  Escritor Mexicano que estudio en varios libros la influencia de la cultura organizacional. 

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electrónica 

gratuita. 

 

que  los  valores  se  establezcan  por  escrito  y  asegurarnos  de  que  los  miembros  de  la  organización entiendan su significado, antes de que establezcan.  d. Jerarquización.  Establecer  un  orden  de  prioridad  en  función  de  la  importancia  que  los  diferentes  valores  tienen para una organización, sus diferentes rangos y parámetros, es vital para la formación  de la cultura organizacional. El proceso de toma de decisiones organizacionales se facilitará  cuando los criterios para la elección entre varias alternativas, se basan en una jerarquía de los  valores  a  proteger,  a  partir  de  uno  que  se  considera  condición  fundamental  para  la  organización.  e. Enunciación.  Los  valores  de  una  organización  puede  ser  enunciados  en  cualquiera  de  las  dos  formas:  explícita  o  implícita.  Los  valores  son  dinámicos,  cambian  con  rapidez,  característica  importante para ser tomada en cuenta en los procesos de planeación.  La  enunciación  explícita  de  los  valores,  ayuda  al  establecimiento  de  los  fundamentos  de  la  filosofía  organizacional  que  sirve  de  marco  referencial  para  el  pensamiento,  la  toma  de  decisiones  y  la  acción  de  los  directivos,  quienes  además,  establecen  las  bases  para  el  aseguramiento  de  la  observancia  por  todos  los  miembros  de  la  organización.  Los  valores  organizacionales  son  expresados  en  los  lemas,  logotipos,  símbolos,  etc.,  en  forma  clara  y  sencilla  para  que  sean  fácilmente  entendidos  e  interpretados,  logren  su  identificación  y  moldeen el comportamiento de todos los miembros de la organización. Los directivos tienen  como  tarea,  aclarar  el  sistema  de  valores  que  deben  impregnar  y  prevalecer  en  una  organización,  enunciando  explícitamente  aquéllos  valores  que  deben  moldear  el  comportamiento de todo el personal.  f. Conductualización de los valores.  Es la puesta en "acción" y "práctica" de los valores, ponerlos en operación en términos de  actitudes  y  comportamientos  por  parte  de  las  personas  que  adquieren  el  compromiso  explícito  o  tácito  de  aplicarlos.  La  descripción  de  los  valores  en  términos  de  conductas  observables y medibles por todos los involucrados en el proceso, permite hacer tangibles la  expresión de sus resultados, facilitando así la evaluación de su aplicación.  El  diseño  estructural  de  una  organización  es  un  reflejo  de  los  valores  fundamentales  de  su  cultura organizacional. Muchas de las veces estos valores son creados por los fundadores de  la  organización,  los  cuales  con  el  transcurso  del  tiempo,  se  conservan  o  bien  puede  sufrir  transformaciones, según las diferentes dinámicas del desarrollo organizacional. Los valores  apropiados  de  una  cultura  organizacional,  compatibles  con  la  misión,  objetivos,  políticas  y  estrategias organizacionales, contribuirán a la excelencia organizacional.  g. Aplicación.  El  sistema  de  valores  tiene  sentido  cuando  su  aplicación  de  los  principios  de  actuación  en  todas las áreas organizacionales se "materializa" en resultados concretos.  h. Monitoreo.  Los sistemas de valores están caracterizados por la complejidad, y cuando concurren varios  en  una  organización,  causan  conflictos,  dificultando  las  acciones  administrativas,  hasta  que 

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un sistema de valores domina y subordina a los otros y para esto es importante monitorear  como los valores están siendo entendidos y aplicados en toda la organización.  i. Evaluación.  Para  completar  el  círculo  de  un  sistema  de  valores  organizacionales,  estos  deben  ser  evaluados  en  términos  de  resultados  obtenidos  y  compararlos  contra  los  resultados  esperados,  para  establecer  las  medidas  correctivas  necesarias,  las  mismas  que  pueden  implicar cambios.    2.4. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES  Existen muchas definiciones sobre cultura organizacional pero la podemos describir como el  conjunto  de  experiencias,  hábitos,  costumbres,  creencias  y  valores  que  caracterizan  a  una  organización.  También  se  ha  definido  como  la  colección  de  valores  y  normas  que  son  compartidos  por  personas  en  una  organización  y  estudia  la  manera  como  se  controla  la  forma  en  que  estos  valores  y  normas  interactúan  entre  y  su  influencia  en  los  grupos  de  interés o partes interesadas en el entorno de la organización.    Todas  las  definiciones  de  cultura  organizacional  tienen  como  característica  que  interrelacionan  y  explican  los  valores  organizacionales,  que  se  describen  como  los  tipos  de  creencias e ideas que los miembros de una organización poseen para alcanzar y perseguir los  objetivos  organizacionales  y  como  estos  valores  generan  estándares  de  comportamiento  organizacional que los miembros deben utilizar para lograr tales objetivos.       2.4.1. Valores personales de los empleados y la cultura organizacional  La  gestión  estratégica  de  recursos  humanos  se  esfuerza  por  asegurar  un  "ajuste"  entre  el  empleado  y  la  organización.  Este  “ajuste”  se  produce  cuando  los  valores  personales  del  individuo sean compatibles con la cultura de una organización y los valores de la misma.  Los valores personales y la cultura organizacional se mantienen estrechamente relacionados  entre sí en el contexto de los recursos humanos. Los valores personales son las preferencias  de los individuos, la base sobre la que consideran algo importante para tomar decisiones en  un  momento  dado.  Los  valores  personales  también  orientan  el  comportamiento  ético  del  individuo.     2.4.2. Valores compartidos  Los  valores  compartidos  son  la  base  de  la  coherencia  entre  "empleador‐empleado"  y  se  manifiestan  cuando  los  valores  individuales  de  los  empleados  se  hacen  compatibles  con  la  cultura organizacional y valores de la misma.  Los valores compartidos generan confianza y proporcionan una identidad que sea distintiva  de  la  organización.  Si  no  se  garantiza  los  valores  compartidos  en  una  organización  se  da  siempre  como  resultado  una  organización  disfuncional,  donde  los  empleados  permanecen  en  desacuerdo  con  las  decisiones  de  estratégicas  y  de  gestión,  que  se  manifiesta  en  el  rendimiento y problemas de comportamiento. 

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Por  ejemplo,  las  organizaciones  con  culturas  constructivas  alientan  a  los  empleados  a  trabajar a su máximo potencial, la valoración de la calidad sobre la cantidad, la creatividad y  la conformidad, y la cooperación sobre la competencia. El éxito de una cultura organizacional  depende de que los trabajadores defiendan la compatibilidad de los valores personales y los  organizacionales.     Como promover los valores compartidos.  Las organizaciones en primera medida deben buscan alinear los valores individuales con los  valores  que  la  organización  considera  importantes,  en  términos  claros  y  comunicar  los  mismos a la fuerza de trabajo para definir la cultura organizacional.  Los  métodos  de  promoción  de  tales  valores  compartidos  incluyen  la  contratación  de  empleados  que  "encajen”  en  lo  que  quiere  la  organización  o  la  identificación  de  los  candidatos cuyos sistemas de valores personales coinciden con los elementos de la cultura  de  la  organización  y  sus  valores,  y  fomentar  el  comportamiento  deseado  entre  los  trabajadores de la empresa mediante el sistema de recompensas eficaces.  El  mejor  enfoque  en  la  promoción  de  valores  compartidos  es  tratar  de  conciliar  los  elementos  del  sistema  individual  de  valores  personales  relevantes  para  el  desempeño  relacionado con el trabajo en lugar de intentar cambiar el sistema de valores del empleado.  Los empleados pueden sintetizar y extraer los aspectos de un sistema de valores que pueden  considerar importantes para las subculturas también existentes alrededor de ellos.  Las Organizaciones que fracasan en tratar de generar valores compartidos corren el riesgo  de  reducir  la  capacidad  de  los  empleados  a  participar  en  el  pensamiento  crítico,  lo  que  resulta  en  la  pérdida  del  poder  creativo  y  la  capacidad  de  innovación,  así  como  baja  tolerancia a la diversidad, lo que no permite la adaptación a un lugar de trabajo multicultural.    2.4.3. Culturas fuertes y débiles  Las organizaciones que tengan un alto nivel de valores compartidos, donde la mayoría de los  empleados  alinean  sus  valores  individuales  con  la  cultura  organizacional,  tienen  una  fuerte  cultura.  Estas  organizaciones  suelen  alcanzar  buenos  resultados,  donde  los  empleados  se  identifican  con  la  organización,  responden  a  las  iniciativas  de  la  misma  con  un  sentido  de  pertenencia y motivación. Todo lo anterior contribuye a la cohesión de la fuerza de trabajo,  se  promueve  la  coherencia,  se  reduce  la  rotación  de  los  empleados  y  todos  en  la  organización mejoran la eficiencia y el rendimiento.  Las  organizaciones  que  no  alinean  los  valores  de  los  empleados  con  la  cultura  de  la  organización  tienen  una  cultura  débil.  La  fuerza  de  trabajo  en  esas  organizaciones  por  lo  general permanece sin compromiso con las metas organizacionales y la misma organización  tiene que ejercer el control sobre la fuerza de trabajo a través de procedimientos extensos  de  burocracia.  Las  culturas  débiles  también  pueden  resultar  en  problemas  de  comportamiento y actitud que reducen el rendimiento.   El  éxito,  sin  embargo,  depende  de  que  la  cultura  organizativa  sea  la  adecuada  según  cada  organización. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones requieren de una cultura basada  en el rendimiento donde los valores como el trabajo duro, la iniciativa, el asumir riesgos, la 

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innovación  y  la  creatividad  siempre  estén  presentes.  En  tal  escenario,  se  establece  una  cultura que valora el proceso de cómo los empleados hacen las cosas y debe la organización  buscar  personas  que  tengan  tales  características  logrando  coherencia  organizacional  para  alcanzar el éxito.    2.5. ANÁLISIS  DE  LOS  GRUPOS  DE  INTERÉS  (STAKEHOLDERS)  Y  SU  INFLUENCIA  EN  LA  CULTURA ORGANIZACIONAL Y LOS VALORES  Stakeholder  es  un  término  inglés  utilizado  por  primera  vez  por  R.E  Freeman  en  su  obra  Strategic  Management:  A  Stakeholder  Approach,  para  referirse  a  los  grupos  de  interés  o  quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.  Estos grupos de interés o individuos son los públicos interesados (stakeholders), que según  Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica  de negocios.  Los Stakeholders o grupos de interés pueden ser:  • Miembros de la organización interna, incluidos los empleados y directivos.  • Los  miembros  externos,  tales  como  propietarios,  clientes,  proveedores,  competidores,  inversores, reguladores y comunidades.  • Los híbridos que son los que participan en actividades de cooperación entre organizaciones  con  la  empresa,  como  son  las  ONG  o  asociaciones  industriales  a  las  que  pertenezca  la  organización.  A los distintos grupos o stakeholders se les asignan diferentes roles en lo que respecta a la  organización.  La  organización  dicta  el  tipo  de  interés  de  cada  uno  de  los  grupos  y  en  qué  medida influyen en la organización y viceversa.  Debido a la importancia e influencia de los stakeholders sobre la organización, esto conlleva  que  los  intereses  de  esos  grupos  de  interés  deben  tenerse  en  cuenta  en  todas  las  operaciones de la organización, incluida la formulación de la declaración de valores.    2.5.1. Los valores y los stakeholders  Hay  muchos  stakeholders  o  grupos  de  interés  que  influyen  en  una  organización:  los  propietarios, gerentes, empleados, clientes, proveedores, inversores, competidores, alianzas  estratégicas, la comunidad, etc.   Vamos a analizar los más importantes stakeholders para una organización:    Los stakeholders internos.    Gerentes.  Los  valores  organizacionales  que  se  crean  en  una  empresa  tienen  estrecha  vinculación  con  las personas que manejan y gestionan la organización.  Los valores le dan una dirección, un punto de referencia y la base a todas las decisiones que  los  gerentes  toman  en  una  organización.  Pero  mientras  que  los  valores  ayuda  a  evaluar  la  idoneidad  de  las  decisiones  y  sus  consecuencias,  también  ayudan  a  descartar  alternativas 

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aparentemente atractivas pero que no se enmarcan en la misma declaración de valores de la  organización.  Una  de  las  razones  que  los  gerentes  se  sienten  interesados  en  los  valores  formales  de  la  organización  es  que  guían  el  comportamiento  individual  sin  la  necesidad  de  establecer  políticas, sistemas y mecanismos de control es decir reducir la burocracia. Esto también hace  una  organización  más  estable  porque  el  comportamiento  de  los  empleados  es  predecible.  Sin  embargo,  existe  una  delgada  línea  entre  la  estabilidad  y  la  rigidez  y  en  ese  caso  los  gerentes pueden enfrentar la tarea más difícil en intentar cambiar los valores para responder  mejor a la evolución del medio ambiente* que afecta a la empresa.  En  conclusión,  es  evidente  que  los  gerentes  tienen  mucho  en  juego  con  respecto  a  una  declaración de valores de la organización. Desde su perspectiva, hay pros y contras de tener  valores claramente formulados, pero unas vez que los valores son definidos, estos afectan la  labor de los gerentes de forma sustancial, el contenido de estos valores es sin duda crucial  para ellos.      Empleados.  Una  declaración  de  valores  afecta  a  stakeholders  internos  por  igual,  por  ejemplo  se  afirma  que los valores de la organización mejoran la moral de los empleados por que cada miembro  lleva a cabo las obligaciones orientando la misma según los valores.  Los  valores  dan  a  los  empleados  un  sentido  o  propósito,  un  sentido  de  pertenencia,  un  sentido  para  sentirse  orgulloso.  Anteriormente  se  habló  de  como  los  empleados  aportan  valores  personales  alienando  los  mismos  con  los  valores  de  organizacionales.  Si  existe  tal  coherencia, vendrán afectos secundarios positivos como mayor compromiso tanto afectivo  como normativo a sus puestos de trabajo y por ende a la organización.  Los valores de la organización también apoyan la integración de la vida laboral y personal y  están directamente asociados al bienestar físico de los empleados.  Una declaración de valores en una cultura organizacional fuerte es de vital importancia para  los  empleados,  porque  al  igual  que  los  gerentes,  tienden  a  adaptar  su  comportamiento  e  incluso las actitudes con los valores indicados.    Los stakeholders externos.    Los propietarios.  El  impacto  de  una  declaración  de  valores  para  los  propietarios  se  deriva  de  una  fuente  importante:  el  desempeño  organizacional.  Los  valores  son  fundamentales  como  base  para  lograr  un  alto  rendimiento  aparte  que  ayudan  a  la  organización  a  aumentar  su  cuota  de  mercado  mediante  una  buena  reputación  mediante  los  medios  de  comunicación,  por  ejemplo.                                                           *

 Entiéndase como medio ambiente al entorno que rodea la empresa y que lo afecta en mayor o menor medida. 

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A continuación se ofrece un modelo en que se demuestra la compatibilidad de desempeño  organizativo con los valores de la organización.     

  Figura 4 Compatibilidad de desempeño organizativo con los valores organizacionales. 

    Interpretando la gráfica anterior, el desempeño organizativo se logra a través de productos y  servicios  que  a  su  vez  necesitan  sus  respectivos  procesos.  Estos  procesos  solo  pueden  puestos en marcha y dirigidos por los empleados, cuyo comportamiento y sus decisiones se  ven afectadas por, entre otros factores, los valores de la organización. Por lo tanto, hay una  buena  razón  para  que  los  propietarios  estén  interesados  en  los  valores  de  la  organización.  También  se  debe  tener  en  cuenta  los  propietarios  de  la  organización  son  las  personas  encargadas  de  la  primera  parte  del  proceso  de  Administración  por  Valores  (APV)  como  se  verá más adelante.    Clientes.  Los  clientes  en  los  mercados  competitivos  tienen  muchas  alternativas  para  elegir  que  consumir y también dan su lealtad a ciertos productos y servicios. Se ha encontrado que los  clientes  entran  en  relaciones  fuertes  y  se  comprometen  significativamente  con  algunas  organizaciones por su identificación con los valores de la organización.  Bien puede ser, sin embargo, que los valores organizacionales y los valores percibidos por los  clientes no son idénticos pero esto no es un problema ya que cada día los clientes están bien  informados  y  son  conscientes  a  través  de  la  comparación  si  los  valores  que  perciben  de  la  organización son los mismos que realmente tiene, todo esto bajo su propia experiencia.  En  comparación  con  los  gerentes  o  empleados,  los  clientes  no  están  afectados  por  los  valores organizacionales.    Socios estratégicos.  Los  socios  estratégicos  son  vitales  para  el  éxito  de  la  organización  ya  que  proporcionan  la  oportunidad de explotar la productividad y la cooperación con otras organizaciones, esto da  acceso  a  nuevas  oportunidades.  La  participación  en  actividades  de  cooperación  entre  organizaciones añade reputación y poder de negociación y asociación estratégica.  Los valores desempeñan un papel en el desarrollo y mantenimiento de redes de cooperación  entre  organizaciones.  Un  determinado  valor  que  posea  la  organización  puede  servir  a  los  objetivos de ambas partes y convertirse en una ayuda ante un eventual obstáculo.  Por  lo  tanto,  el  contenido  de  una  declaración  de  valores  (teniendo  en  cuenta  que  ellos  realmente  reflejan  los  valores  de  una  organización),  probablemente  influye  en  los  socios  estratégicos, aunque no hay pruebas suficientes para determinar la dirección o la intensidad 

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de ese impacto.  La  siguiente  tabla  muestra  el  impacto  de  las  declaraciones  de  valores  en  los  grupos  de  interés internos y externos.   

Figura 5 Impacto de la declaración de valores en los stakeholders. 

 

  La  interpretación  tradicional  de  los  valores  esenciales  como  características  meramente  internas de una organización ya no es viable. Como puede verse en la anterior tabla, todos  los stakeholders tanto internos como externos, al menos en cierta medida se ven afectados  por  los  valores  de  una  organización.  En  cuanto  mayor  es  el  impacto  de  los  valores  en  los  stakeholders más se merecen estar involucrados en el proceso de formulación de valores.    2.6. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS  Es un proceso en el que se identifica como podrían verse afectados los stakeholders por una  acción y lo mucho que esta puede afectar. Esta información se utiliza para evaluar como los  intereses  de  los  stakeholders  deben  abordarse  en  un  proyecto  específico,  la  política  o  cualquier otra acción. En cuanto a los valores organizacionales este análisis permite saber el  interés de los stakeholder con la organización y así poder conocer en qué medida participar a  los mismos en la declaración de valores.  Para esta tarea se utilizara las matrices: Poder/Dinamismo y Poder/Interés    2.6.1. Matriz poder /dinamismo  Esta  matriz  de  stakeholders  clasifica  a  las  partes  interesadas  en  relación  con  el  poder  que  tienen  y  el  dinamismo  de  su  situación.  La  matriz  poder  /dinamismo  puede  ser  usada  para  determinar  donde  los  esfuerzos  de  política  deberían  centrarse  en  el  desarrollo  de  nuevas  estrategias.  Los stakeholders del grupo A y B son los más fáciles de tratar.  Los  stakeholders  del  grupo  C  son  importantes  porque  son  poderosos.  Sin  embargo,  su  dinamismo es bajo, por lo que su postura es previsible y sus expectativas a menudo pueden  ser atendidas de una manera relativamente fácil. 

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Los stakeholders en el grupo D deben tener más atención por parte de la gerencia, porque  son  poderosos  y  su  posición  es  difícil  de  predecir.  A  veces  pueden  tratarse  para  poner  a  prueba nuevas estrategias con ellos antes de tomar decisiones finales.   

Figura 6 Matriz Poder / Dinamismo. 

 

  2.6.2. Matriz poder / interés  Esta  matriz  clasifica  a  las  partes  interesadas  o  stakeholders  en  relación  con  el  poder  que  tienen  y  el  grado  en  el  que  es  probable  que  muestren  interés  en  las  estrategias  de  la  organización.  El  poder  /  interés  puede  ser  utilizado  para  indicar  que  tipo  de  relación  debe  tener la organización con cada uno de los grupos.  Los stakeholders del grupo A solo requieren de un mínimo esfuerzo y vigilancia.  Los  stakeholders  del  grupo  B  sólo  quieren  ser  informados.  Pueden  ser  importantes  para  influir en los stakeholders más poderosos.  Los stakeholders en el grupo D son de gran alcance y muy interesados en las estrategias de la  organización.  La  aceptabilidad  de  las  estrategias  de  estos  stakeholders  clave  debe  ser  una  consideración importante en la evaluación de nuevas estrategias.   

   

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Figura 7 Matriz Poder / Interés.   

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2.7. CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL  El  cambio  de  la  cultura  organizacional  es  una  de  las  tareas  más  difíciles  que  tendrá  que  asumir un gerente pero a su vez es más que necesario cuando se quiera trabajar en valores  ya que, como se dijo anteriormente la cultura se basa en valores organizacionales y se debe  buscar siempre fortalecerlos así sea a través de un cambio en la cultura.  El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que  predominen  sobre  los  demás,  donde  se  destaquen  las  filosofías  administrativas  de  la  empresa y que estas sirvan como reglas conocidas y aceptadas por todos en la organización.  En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización.  La  única  forma  de  cambiar  la  organización  es  modificando  su  cultura.  Si  las  organizaciones  quieren  sobrevivir,  desarrollarse,  revitalizarse  y  renovarse  es  obligatorio  el  cambio  en  su  cultura organizacional.    2.7.1. Pasos de cambio de la cultura organizacional  Existen tres pasos principales involucrados en el cambio de la cultura de una organización.  1. Antes que una organización cambie su cultura, en primer lugar, debe entender la cultura  actual, o cómo son las cosas ahora. Se debe tomar el tiempo para entender lo que se quiere  cambiar.  2. Una  vez  se  entiende  la  cultura  organizacional  actual,  la  organización  debe  entonces  decidir  donde  se  quiere  ir,  definir  su  orientación  estratégica  y  decidir  lo  que  la  cultura  organizacional  debe  asimilar  para  tener  éxito.  Se  debe  saber  cuál  es  la  visión  de  la  organización  a  futuro,  definir  claramente  sus  valores  y  como  debe  el  cambio  de  cultura  apoyar a la realización de esa visión y al fortalecimiento de los valores organizacionales.  3. Por  último,  los  individuos  en  la  organización  deben  decidir  cambiar  su  comportamiento  para  crear  la  cultura  organizacional  deseada.  Este  es  el  paso  más  difícil  en  el  cambio  de  cultura.    2.7.2. Plan para alcanzar la cultura organizacional deseada  La organización debe planificar donde quiere ir antes de intentar realizar cualquier cambio en  la cultura organizacional. Con una imagen clara de lo que la organización es en la actualidad  se puede planificar donde quiere estar. Para esto se deben tener en cuenta:  • Misión,  Visión  y  Valores:  Deben  proporcionar  un  marco  para  la  evaluación  de  la  cultura  organizacional  actual,  así  se  podrá  desarrollar  una  imagen  de  su  futuro  deseado.  La  necesidad de evaluar la misión, visión y valores radica en realizar un rediseño de los objetivos  estratégicos y los componentes basados en el valor de la organización. El equipo gerencial  debe responder preguntas tales como:  ¿Cuáles son los cinco valores más importantes que le gustaría ver representada en su cultura  organizacional?,  ¿estos  valores  son  compatibles  con  su  cultura  organizacional  actual?  ¿Existen ahora? Si no, ¿por qué no? Si son tan importantes, ¿por qué ir en la consecución de  estos valores?     

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• ¿Que debe ocurrir para crear la cultura deseada por la organización? 

No se puede cambiar la cultura organizacional, sin saber que quiere la organización ser o qué  elementos de la cultura organizacional actual necesitan cambio. Algunos componentes de la  cultura se deben mantener ya que son importantes para lograr que la organización se mueva  hacia adelante Se necesita determinar esos componentes y los que generan obstáculos para  poderlos cambiar.    2.7.3. Cambiar la cultura organizacional  Es  más  difícil  cambiar  la  cultura  de  una  organización  ya  existente  que  crear  una  cultura  en  una organización nueva. Cuando una cultura organizacional ya está establecida, las personas  deben  olvidar  los  viejos  valores,  supuestos  y  comportamientos  antes  de  que  puedan  aprender los nuevos.  Los dos elementos más importantes para crear un cambio cultural de la organización son el  apoyo gerencial y la formación.    • Apoyo  gerencial:  los  ejecutivos  de  la  organización  deben  apoyar  el  cambio  cultural,  y  de  manera más explícita a través del apoyo verbal. Se debe mostrar el apoyo conductual para el  cambio  cultural.  Los  gerentes  deben  liderar  el  cambio  mediante  la  modificación  de  sus  propios  comportamientos.  Es  de  suma  importancia  para  la  organización  que  sus  mismos  gerentes apoyen el cambio.  • Formación: el cambio cultural depende de cambio de comportamiento. Los miembros de la  organización  deben  entender  claramente  lo  que  se  espera  de  ellos,  y  deben  saber  cómo  hacer  realidad  los  nuevos  comportamientos,  una  vez  que  se  han  definido.  La  formación  puede  ser  muy  útil  tanto  en  la  comunicación  de  las  expectativas  y  la  enseñanza  de  nuevos  comportamientos.  • Crear  y  entender  la  declaración  de  valor:  es  muy  útil  el  uso  grupos  de  enfoque  por  departamento,  para  poner  en  enfoque  la  misión,  visión  y  valores  en  el  trabajo  de  cada  empleado.  Este  ejercicio  da  a  todos  los  empleados  una  comprensión  de  la  cultura  deseada  que se refleja en las acciones que se deben realizar en sus puestos de trabajo.  • Comunicación  efectiva:  mantener  a  todos  los  empleados  informados  sobre  el  proceso  de  cambio de cultura organizacional asegura el compromiso y el éxito. Decirle a los empleados  lo que se espera de ellos es crítico para el cambio de cultura organizativa eficaz.  • Revisión de la estructura organizativa: en algunas organizaciones el cambio de la estructura  física de la empresa puede ser necesario para alinearla con la cultura organizacional. A modo  de ejemplo, en una pequeña empresa, cuatro unidades de negocios diferentes que compiten  por  productos,  clientes  y  recursos  de  apoyo  interno,  no  pueden  apoyar  la  creación  de  una  cultura  organizativa  eficaz.  Estas  unidades  se  deben  alinear  para  apoyar  el  éxito  dela  organización.  • Rediseño del sistema de reconocimientos: es probable que necesite cambiar el sistema de  reconocimientos  para  estimular  los  comportamientos  vitales  en  la  cultura  organizacional  deseada. 

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• Revisar 

todos  los  sistemas  de  trabajo:  tales  como  las  promociones  de  los  empleados,  prácticas de pago, la gestión del rendimiento y selección de empleados para asegurarse que  están alineados con la cultura deseada. Por ejemplo, usted puede no premiar el desempeño  individual, si la nueva cultura organizacional hace énfasis en el trabajo en equipo.     Usted puede cambiar la cultura de la organización para apoyar la realización de los objetivos  de  su  negocio.  Cambiar  la  cultura  de  la  organización  requiere  tiempo,  compromiso,  planificación y ejecución adecuada.    2.8. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN POR VALORES  Si se aplica la Administración Por Valores, cualquier compañía podría alcanzar un nuevo nivel  de éxito organizacional, adoptando ciertos métodos para hacer negocios que beneficien a los  propietarios  o  accionistas,  empleados,  clientes,  proveedores  y  otros.  Trazándose  un  propósito  de  valores  comunes  y  brindando  un  excelente  servicio  al  cliente  y  una  buena  calidad a los empleados.   La  implementación  de  la  Administración  por  Valores  conlleva  un  proceso,  en  el  cual  se  requiere que la persona que se encuentra al frente de la compañía o la que desee iniciar con la  APV, inicie poniéndolo en práctica consigo mismo. Para esto se requieren dos cosas:  • Voluntad de creer en un conjunto convenido de valores.  • Diligencia continua para poner esos valores en acción.  Esto  quiere  decir  una  perseverancia  concentrada  y  mucho  trabajo,  especialmente  en  las  primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo.  La Administración por Valores se aplica en tres pasos:  Fase uno: aclarando valores, propósitos y misión.  Fase dos: comunicando y valores.  Fase tres: alineando prácticas diarias con misión y valores.     

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Figura 8 El proceso de la Administración Por Valores (APV) 

 

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    2.8.1. Fase uno: proceso para aclarar los valores 

Obtener la aprobación de los dueños de la compañía o de la Junta Directiva para iniciar este  proceso.  Una  vez  que  lo  tenga,  tiene  que  decidir  qué  valores  quiere  que  impulsen  su  estrategia  empresarial  y  su  orden  de  prioridad.  Debe  igualmente  definir  la  misión  de  la  compañía. Si la compañía ya que tiene una declaración de misión, necesita determinar si ella  refleja los valores que usted ha identificado. Si no es así, tendrá que revisarla para ponerla de  acuerdo con esos valores. Los valores no son una cosas que se le hace a las persona sino que  se hace con ellas. Este es el proceso de colaboración.  Esta  primera  fase  se  debe  realizar  con  los  propietarios  y  equipo  directivo  ya  que  se  debe  contar  con  un  liderazgo  legitimador,  proactivo  y  congruente,  con  principios  de  justicia,  libertad  y  dignidad,  con  una  conciencia  moral  de  que  las  personas  son  fines  y  no  meros  recursos  humanos.  Se  debe  tener  un  convencimiento  muy  profundo  de  que  la  vida  ética es  esencial.  A  partir  de  estas  premisas  y  contando  con  toda  la  ayuda  y  colaboración  de  los  propietarios y equipo directivo se deben tener en cuenta tareas como:  • Obtener  aprobación  del  propietario  para  el  proceso  APV.  Esta  aprobación  es  la  más  importante  y  sin  el  involucramiento  de  los  propietarios  no  se  podría  legitimar  todo  el  proceso. 

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• El gerente debe aportar sus propias ideas sobre los valores.  • El equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.  • Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.  • Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.  • Verificar  con  clientes  y  stakeholders  significativos  la  idea  que  ellos  manejan  sobre  los  valores organizacionales.  • Sinterizar todos los aportes y presentar misión y valores recomendados a la junta directiva y  propietarios para aprobación final.    2.8.2. Fase dos: comunicación  Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misión y los valores, enfocar  e influir nuestras prácticas diarias de trabajo, a través de informes, literatura de la compañía,  conferencias, afiches, etc.    Guía para la toma de decisiones basadas en valores  • Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisión.  • ¿A quiénes afecta directamente la acción (empleados, clientes, accionistas o la comunidad)?  ¿Se requiere que intervengan también otras personas?  • ¿Qué  acción  requieren  las  definiciones  apropiadas  de  valor  en  esta  situación  (ser  justos  y  equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas)?  • Dar  a  los  empleados  un  trato  justo  y  equitativo,  Cumplir  nuestros  compromisos  con  los  clientes  en  forma  oportuna,  y  producir  una  retribución  razonable  sobre  la  inversión  de  los  accionistas.  Los  valores  tienen  que  ser  siempre  la  guía  para  que  el  personal  tenga  fe  en  ellos  como  la  verdadera fuente del poder en la organización.    2.8.3. Fase tres: alinear  La  alineación  es  el  corazón  y  el  alma  de  la  Administración  por  Valores.  Una  vez  que  se  ha  aclarado los valores y la misión y que han comunicado a todos los interesados en la empresa,  es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de  que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes  metas de rendimiento.  Ser  éticos,  haciendo  lo  que  es  debido.  En  seguida  viene  el  Éxito:  construir  un  fundamento  para  nuestra  supervivencia  y  nuestro  crecimiento.  Finalmente,  la  Excelencia:  crear  una  herencia de calidad.  Hay  tres  métodos  de  medición  que  se  emplean  comúnmente  para  determinar  si  lago  está  desalineado:  entrevistas  de  satisfacción  de  clientes  y  grupos  de  enfoque;  evaluación  administrativa  y  técnicas  de  retroinformación,  y  encuestas  entre  empleados  sobre  las  prácticas de la compañía. 

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  Figura 9 Etapas de implementación de la Administración Por Valores.    Para  toda  persona  que  se  encuentre  al  frente  de  una  organización  y  que  desee  que  su  organización sea una de las mejores empresas, en donde todas las personas que laboran en  ella se sientan a gusto y esto sea reflejado con un servicio al cliente y un control de calidad  excelentes, deberán aplicar Administración Por Valores.  Este  proceso  hará  que  su  empresa  tenga  éxito  y  aplicando  este  método  las  personas  que  trabajan  para  la  empresa  y  todas  las  demás  personas  que  hacen  que  esta  empresa  se  desarrolle  al  máximo  en  el  mercado  como  los  son,  proveedores,  acreedores,  clientes,  trabajadores, jefes; todos juegan un papel importantísimo en la empresa.  Este proceso no es solo aplicable en empresas sino en nuestra vida cotidiana, esto hará que  seamos personas más positivas en nuestras vidas.    BIBLIOGRAFÍA   

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