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Universidad de Colima Facultad de Contabilidad y Administración de Manzanillo

Maestría en Administración

DISEÑO PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA MICROEMPRESA; CARNICERIA “EL TITIS”

Proyecto de tesis que para obtener el grado académico de maestro en administración.

Sustenta Francisco Israel Dávalos de la Mora Coasesores

M.A. M.C.

Rogelio Félix Flores Socorro Asunción Orellana Manrique

13

Manzanillo, Col, Agosto de 2001

AGRADECIMIENTOS.

A mi madre que fue todo para mi, y que gracias a su esfuerzo, cariño y amor he logrado todo lo que me he propuesto.

A mi padre José Dávalos Alcaraz, que siempre me dio su apoyo, así como también a mis hermanos Rocío, Reynaldo, Perla, Iván y Gabriela.

A Hugo Cesar Asunción de Jesús Guzmán, por todo su apoyo

M.D.O. Juan Alonzo Livas de la Garza, por su gran apoyo hacia mi persona, y en el logro de mis objetivos.

Agradezco también al M.A. Rogelio Félix Flores, y a M.C. Socorro Asunción Orellana Manríquez

por su apreciable apoyo como coasesores de mi

tesis, ya que sin su valiosa ayuda no hubiese logrado con éxito los objetivos planteados en este proyecto de aplicación profesional. DISEÑO PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA MICROEMPRESA; CARNICERIA “EL TITIS”

Proyecto de tesis que para obtener el grado académico de maestro en administración.

Sustenta Francisco Israel Dávalos de la Mora Coasesores

M.A. M.C.

Rogelio Félix Flores Socorro Asunción 14 Orellana Manrique

Manzanillo, Col, Agosto de 2001

AGRADECIMIENTOS.

A mi madre que fue todo para mi, y que gracias a su esfuerzo, cariño y amor he logrado todo lo que me he propuesto.

A mi padre José Dávalos Alcaraz, que siempre me dio su apoyo, así como también a mis hermanos Rocío, Reynaldo, Perla, Iván y Gabriela.

A Hugo Cesar Asunción de Jesús Guzmán, por todo su apoyo

M.D.O. Juan Alonzo Livas de la Garza, por su gran apoyo hacia mi persona, y en el logro de mis objetivos.

Agradezco también al M.A. Rogelio Félix Flores, y a M.C. Socorro Asunción Orellana Manríquez

por su apreciable apoyo como coasesores de mi

tesis, ya que sin su valiosa ayuda no hubiese logrado con éxito los objetivos planteados en este proyecto de aplicación profesional.

15

CONTENIDO Resumen -------------------------------------------------------------------------------------------------13 Summary -------------------------------------------------------------------------------------------------14 Introducción ---------------------------------------------------------------------------------------------15 Marco teórico conceptual ----------------------------------------------------------------------------17 Planteamiento del problema ------------------------------------------------------------------------21 Justificación ---------------------------------------------------------------------------------------------22 Objetivos -------------------------------------------------------------------------------------------------23 Metodología ---------------------------------------------------------------------------------------------24

CAPITULO I. ¿QUÉ ES UNA MICROEMPRESA DE SERVICIOS BÁSICOS? ---------------------------------------------------------25 1.1 Concepto de empresa -------------------------------------------------------------------------27 1.2 Clasificación de empresas -------------------------------------------------------------------29 1.3 La microempresa -------------------------------------------------------------------------------30 1.3.1

Situación actual de la micro -------------------------------------------------------32

1.3.2

Situación futura de la micro -------------------------------------------------------34

1.4 Estrategia para el desarrollo de la micro -------------------------------------------------37 1.4.1 Objetivo -----------------------------------------------------------------------------------------37 1.4.2 Estrategia --------------------------------------------------------------------------------------38

CAPITULO II. ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA CON EL MEDIO?-------------------------------- 39 2.1

Principales fuerzas macroambientales --------------------------------------------------40 2.1.1 Ambiente demográfico --------------------------------------------------------------40 2.1.2 Ambiente económico ----------------------------------------------------------------41 2.1.3 Ambiente natural ---------------------------------------------------------------------41 2.1.4 Ambiente tecnológico ---------------------------------------------------------------43 2.1.5 Ambiente político ---------------------------------------------------------------------44 2.1.6 Ambiente social -----------------------------------------------------------------------45 16

2.1.7 Ambiente legal ------------------------------------------------------------------------45

3.1

CAPITULO III. PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS -------------------------- 47 Una inadecuada administración -----------------------------------------------------------48 3.1.1 Factores internos ---------------------------------------------------------------------49 3.1.2 Factores externos --------------------------------------------------------------------51

3.2

La falta de conocimientos técnicos -------------------------------------------------------52

3.3

Señales para detectar problemas en la dirección del negocio --------------------54

CAPITULO IV. ELEMENTOS DE DISEÑO PARA LA IMPLEMENTACION DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR.-------------------- 57 4.1

Descripción de la microempresa ----------------------------------------------------------58

4.2

Misión --------------------------------------------------------------------------------------------60

4.3

Visión --------------------------------------------------------------------------------------------64

4.4

Valores ------------------------------------------------------------------------------------------67

4.5

Filosofía empresarial -------------------------------------------------------------------------69

4.6

Objetivos de la mercadotecnia ------------------------------------------------------------70 4.6.1 Segmentación de mercado --------------------------------------------------------70 4.6.2 Mercado meta -------------------------------------------------------------------------72 4.6.3 Promoción y publicidad -------------------------------------------------------------72 4.6.4 Diferenciación en el servicio ------------------------------------------------------74 4.6.5 Localización de la empresa -------------------------------------------------------75

5.1

CAPITULO V. DIAGNÓSTICO -----------------------------------------------------77 Diagnóstico estratégico ---------------------------------------------------------------------78 5.1.1 Análisis de la situación -------------------------------------------------------------79 5.1.2 Propósito fundamental del análisis de situación -----------------------------79 5.1.3 Análisis interno -----------------------------------------------------------------------81 5.1.4 Análisis de la situación actual ----------------------------------------------------82

5.2

Gráficas de consumo ------------------------------------------------------------------------86

6.1

CAPITULO VI. IDENTIFICACIÓN DE AREAS ESTRATEGICAS---------93 Definición y determinación de los factores estratégicos ---------------------------94

17

6.2

Estrategia del servicio ----------------------------------------------------------------------95

6.3

Áreas estratégicas identificadas ---------------------------------------------------------97

6.4

Desarrollo de una estrategia de posicionamiento -----------------------------------98

CAPITULO VII. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROGRAMAS DE IMPLEMENTACION --------------- 101 7.1

Necesidad de metas para la organización -------------------------------------------102 7.1.1 Como interactúan los objetivos--------------------------------------------------102

7.2

Implementación y revisión ---------------------------------------------------------------104 7.2.1 Evaluación y decisión ------------------------------------------------------------104 7.2.2 Programas de diseño ------------------------------------------------------------105

7.3

Procedimiento del diagnóstico DOFA -------------------------------------------------106

8.1

CAPITULO VIII. ANÁLISIS DE RESULTADOS ----------------------------- 109 Resultados del análisis DOFA -----------------------------------------------------------110

8.2

Problemas con el análisis -----------------------------------------------------------------110

8.3

Análisis de la carnicería Titis -------------------------------------------------------------111

8.3.1 Matriz DOFA de la carnicería Titis -----------------------------------------------------113 8.4

Modelo de diseño, planeación e implementación estratégica para la carnicería Titis -------------------------------------------------------------------------------114

CONCLUSIONES ---------------------------------------------------------------------------------- 115 ANEXOS ----------------------------------------------------------------------------------------------117 BIBLIOGRAFÍA --------------------------------------------------------------------------------------120

18

TABLA DE CUADROS Y FIGURAS 1

Marco de referencia del proyecto

18

2

Criterios de clasificación de empresas

29

3

Misión compuesta por dos partes

61

4

Misión carnicería Titis

63

5

Visión carnicería Titis

66

6

Localización de la empresa

75

7

Competidores del Valle de las Garzas

84

8

Proveedores

85

9

Gráfica de consumo de carne

86

10

Gráfica de frecuencia de consumo de carne

87

11

Gráfica de preferencia de tipos de carne

88

12

Gráfica de kilos de consumo por semana

89

13

Gráfica de preferencia de cortes finos de carne

90

14

Gráfica de la demanda de cortes finos de carne

91

15

Evaluación de desempeño

99

16

Objetivos estratégicos de la carnicería Titis

103

17

Mapa de diagnóstico organizacional

108

18

Matriz DOFA de la carnicería Titis

113

19

Modelo de diseño, planeación e implementación

114

Propuesta de implementación de la microempresa Titis

115

19

RESUMEN.

En la actualidad en nuestro país se encuentra un número considerable de microempresas sin importar el giro de éstas, pues cualquier empresa del tamaño que sea debe de tener la misión de preservar la satisfacción del cliente, que no se dirija únicamente a las personas que están en áreas de mercadotecnia, ventas o servicios, sino a la totalidad de los colaboradores que integran la comunidad de la organización.

Este proyecto de tesis que presento esta compuesto por ocho capítulos, en los cuales se llevará a cabo una análisis para el diseño, planeación e implementación estratégica de la microempresa; carnicería Titis y una propuesta para diseñar y construir sistemáticamente una cultura en la que el interés total de la planeación estratégica es fundamental en las microempresas.

Hoy en día la obsesión para la satisfacción del cliente es un factor vital para cualquier negocio; el éxito de la carnicería Titis será logrado si toma en consideración cada uno de los pasos de la planeación estratégica considerados en cada uno de los capítulos.

En el último capítulo se presenta el esquema propuesto para la implementación de esta microempresa, esperando que se logren los resultados esperados para la misma.

20

SUMMARY.

Actually in our country there is a considerable number of microcompanies without taking care of the draft they have, since any company, whatever the size it was, must have the mission of preserving client’s satisfaction that doesn’t only go to people related on marketing areas, but to the entirety of the collaborators that integrate the community of the organization.

This thesis proyect that I present is compound of 8 chapters, in wich, and analysis will take place in order to the design, planning and strategic implementation of the microcompany ; “Titis” butcher shop and a proposal to design and build a culture systematically in wich the whole interest of strategic planning is essential en the microcompanies. Today the obsession for the client’s satisfaction is a vital factor to any business; the success of the “Titis” butcher shop will be achieved if it takes under consideration each of the steps of the strategic planeation considered in each chapter.

In the last chapter a proposed scheme is presented for the implementation of this microcompany, hoping the prospective results are achieved to it self.

21

INTRODUCCION.

Según Kotler (1994); “los administradores en las organizaciones no concuerdan con perfiles específicos, trabajan en organizaciones cuya meta es obtener utilidad y en aquellos que tratan de lograr un bien social”(p.53)1. Sin tomar en cuenta quiénes son ellos, ni donde trabajan, estos individuos tienen un objetivo común, conseguir que se haga un trabajo a través de los esfuerzos de otros con el fin de establecer factores de competitividad dentro de la organización como: escalación de productos, reducción de costos, diversificación de la oferta, identificación de nuevos segmentos y nichos y simplificación administrativa a través de la tecnología y sistemas de control. Según Stanton (1993); “a nivel macro los factores de competitividad se traducen en la búsqueda de nuevos mercados, la consolidación de organizaciones cuasimonopólicas apoyadas con la desregulación de los principales sistemas productivos nacionales” (p. 95)2. Operé (1995) afirma; “los efectos de esta alta competencia se traducen en la desaparición de las medianas y pequeñas empresas. Dejando como única alternativa además, de las antes mencionadas, la diversificación en el más amplio sentido de su contexto” (p.106)3. Las estrategias se dan en función de las características de los consumidores así como de un análisis de la situación y oportunidades que se presentan para una posible demanda (empaque, oportunidad en la entrega, estrategia de servicio complementario, crédito, etc).

Por eso, es urgente que las pequeñas empresas con un sentido crítico, planteen su misión, así como sus estrategias. 1

a

Kotler J. Philip(1994). Dirección de mercadotecnia. (8 ed). México: Prentice Hall. p. 53. Stanton, W. J.(1993). Fundamentos de marketing. México: McGraw Hill. p. 95. 3 Operé S. M. (1995). Calidad total. España: Instituto de estudios superiores empresariales. p. 106. 2

22

Las microempresas, pues, en la actualidad funcionan en un campo de batalla compuesto por competidores que cambian con celeridad, avances tecnológicos, nuevos reglamentos, políticas comerciales administradas y poca lealtad por parte de los consumidores que disminuyen cada vez más en la demanda de sus productos y servicios.

Según Robbins y De Cenizo (1996); por lo tanto y visto desde una perspectiva de compromiso, disponibilidad, planeación de negocio, diagnóstico interno y bajo una estructurada definición de estrategias de mercado, es probable que una microempresa de éxito genere una cultura en la que todos los integrantes de la misma “tienen plena conciencia de lo significan el cliente y el mercado” (p.156)4.

1) El logro en el cumplimiento de este proyecto tiene como objetivo secundario establecer las características genéricas, primordiales y comunes que debe considerar un negocio micro para poderse posicionar independientemente del giro del mismo.

2) La metodología básica que se utilizará estará estructurada con base a los modelos de planeación estratégica definidos por Porter y Steirner (1994), así como las aportaciones que en marketing han propuesto innovadores de la diversificación como Kotler (1994), Stanton (1993), Wells (1996).

Este trabajo, está organizado y desarrollado en ocho capítulos en los cuales argumento algunas estrategias de planeación e implementación antes mencionadas, para conseguir destacar las tendencias más recientes en el ámbito de los negocios, con el fin de posicionar dentro de un mercado altamente competido, como lo es la adquisición, preparación, venta y distribución de productos cárnicos en la zona de referencia ya mencionada.

4

Robbins, S. P. y De Cenizo, (1996). David A. Fundamentos de administración. Conceptos y aplicaciones. México: Prentice Hall. p. 156.

23

El caso práctico como ya se ha mencionado, es el posicionamiento de una microempresa dedicada a la distribución de productos cárnicos dentro de una zona poblacional costeña ubicada al occidente del país.

MARCO TEORICO CONCEPTUAL. Para ubicar el marco teórico conceptual del proyecto es necesario recalcar la planeación estratégica no solamente como modelo sino que considera procesos de prospección de largo alcance (Felix 1999), ya que las necesidades organizacionales que han sido atendidas por estos procesos en los últimos diez años se dan dentro del 90% de las organizaciones competitivas mundiales, todas ellas microempresas. Basta mencionar que la Universidad de Colima a través de su Centro Universitario de Apoyo a la Productividad (CEUNAPRO) desde 1992 ha impartido cursos de planeación estratégica, y asistido técnica y metodológicamente con este tipo de modelos a la gran mayoría de las organizaciones de la región occidente de nuestro país. Por otro lado la Universidad de Colima a través de su programa de planeación de desarrollo institucional (PIDE, 1997) definió a nivel institucional y en cada una de las organizaciones ligadas al sistema educativo, la aplicación de estos modelos de planeación estratégica para definir tanto los marcos filosóficos de apoyo, el diagnóstico interno – externo y las estrategias para formar su plan integral.

Vemos pues, que la planeación estratégica puede ser focalizada, ya que no responde a esquemas organizacionales aislados sino por su estructura abierta puede dar cabida a casi cualquier tipo de planeación.5

Para efectos de este estudio analizaremos el marco de referencia de este proyecto por medio del siguiente esquema:

5

Cf. El modelo de planeación institucional de la Universidad de Colima (1997-2000). Editado por la rectoría de esta institución.

24

Cuadro No. 1 Marco de Referencia.

Planteamiento 

Objetivos del

Conceptos 

Negocio





Políticas

Planes para asegurar las





Elementos

Mercadotecnia



Mercado

del Negocio



Producto



Promoción



Precio

Calidad en los



Insumos.

servicios



Procesos.



Productos.



Servicios



Marco

Planeación Estratégica

Filosófico

estrategias.



Diagnostico



Estrategias.

Meta 

Servicio

del

Cliente



Cliente



Posicionamiento y competitividad

La presentación de este esquema significa la secuencia lógica de una serie de pasos a considerar para llevar a cabo el diseño, la planeación y la implementación estratégica de la carnicería Titis, esto se relacionará más adelante cuando se desarrollen cada uno de los capítulos.

25

MERCADOTECNIA DEL NEGOCIO. En una empresa de servicios existen tres tipos de mercadotecnia:6

Mercadotecnia externa.- Describe el trabajo normal que realiza la empresa para preparar, asignar precio, distribuir y promover el servicio ante los clientes.

Mercadotecnia interna.- Describe el trabajo que realiza la empresa para capacitar y motivar a los empleados para atender bien a los clientes

Mercadotecnia interactiva.- Describe la habilidad de los empleados para atender al cliente. (el cliente juega la calidad de servicio no sólo mediante la calidad técnica sino también por su calidad funcional).

CALIDAD EN LOS SERVICIOS. Desfase existente entre las necesidades y expectativas iniciales del cliente y su percepción del servicio recibido.7

Para mejorar la calidad el suministrador tiene dos caminos básicos:

b) Ajustar las expectativas del cliente a las características del servicio que el suministrador ha definido viceversa. c) Aumentar el “valor” percibido por el cliente, sobre todo a través de una comunicación eficaz que le permitía percibir con nitidez todo lo que el suministrador ha hecho para satisfacerlo.

6 7

Robbins, S. P. y De Cenizo, (1996). Op.cit. p. 481. Rodríguez, S. Alfonso. (1995). Calidad total. México. CEP y ME. p. 75.

26

Insumos.- La materia prima debe de ser de la calidad adecuada.

Procesos.- Al contribuir a la mejora de los procesos precisa de un supervisor “colaborador” que gestione interfases entre procesos.

Productos.- La calidad del producto se conseguirá cuando las operaciones conozcan su oficio, las especificaciones del producto y dispongan de los medios e información adecuados para poder desarrollar su trabajo con la calidad requerida.

Servicios.- Es conseguir la fidelización de los clientes, y consiguientemente una nueva compra a través de la satisfacción previa.

PLANEACION ESTRATEGICA. Steiner (1998), afirma que la planeación estratégica “es un proceso que inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados” (p. 5)8

Marco filosófico.- Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual más que una serie de procesos.

Diagnóstico.- Es la identificación de factores que influyen en la productividad de la institución, es decir, de sus fuerzas y debilidades con la participación de las personas que tienen la experiencia de realizar el trabajo y que pueden sugerir cómo mejorarlo.

Estrategias.- Serie de pasos a seguir para lograr alcanzar los objetivos deseados.

8

Steiner, J. (1998). Planeación estratégica. Lo que todo director debe saber. México: CECSA. p. 5.

27

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La inexistencia de una planeación estratégica; provoca la falta de un sistema de control en una microempresa.

Siendo esto un proceso administrativo que debe de contener las siguientes etapas:  Establecimiento de objetivos.  Definición de estrategias y políticas para alcanza los objetivos.  Desarrollo de planes detallados para asegurar que las estrategias se lleven a cabo.

El problema surge de la necesidad de reposicionar una empresa micro (carnicería) bajo un ambiente antagónico o de pérdida de mercado, con el fin de recuperar una posición competitiva; utilizando el diseño, la planeación e implementación estratégica.

28

JUSTIFICACIÓN.

En función a la inversión

9

la cual no genera utilidades debido a que no está

por el momento en operación; presento como justificación, la necesidad de un diseño, de planeación, e implementación estratégica para el negocio, en la cual es necesario identificar cada una de las áreas estratégicas, del mercado de estos giros con miras a definir las fortalezas y debilidades que en su momento podamos encontrar y que nos permitan realizar inversiones con la finalidad de que sean rentables.

De esta manera considerando la importancia y la utilidad del estudio que mediante el diseño, planeación e implementación estratégica, se conocerá la posición de este tipo de negocio frente a la competencia.

9

$200,000.00; que se tiene en la carnicería denominada “Titis” en la plaza mercado Valle de las Garzas, ubicada en el barrio 2 del conjunto habitacional con el mismo nombre en la ciudad de Manzanillo.

29

OBJETIVOS.

GENERAL:

Pretendo

con

este

trabajo

recepcional

promover

la

reapertura

y

reposicionamiento, así como la participación de la carnicería Titis en la comunidad, llevando a cabo un diseño, planeación e implementación en los procesos de planeación y evaluación de desarrollo, de modo que permita identificar a través de un modelo metodológico, las fortalezas y debilidades en relación a su contribución para el logro de una misión y visión en sus funciones sustantivas, con el objeto de conocer su posición competitiva.

ESPECIFICOS:  Diseñar un marco filosófico organizacional para la reapertura de la carnicería Titis.  Considerar las características que debe tomar en cuenta el negocio para una planeación a corto plazo.  Llevar a cabo la implementación práctica del proyecto en forma exitosa.  Establecer los elementos a considerar en una microempresa de servicios, tomando en cuenta la experiencia del negocio en referencia.

30

METODOLOGÍA. Hipótesis general.

Mientras no se lleve a cabo una planeación estratégica dentro del marco de giros de carnicería, mayor será el gasto de inversión y el desconocimiento de los pasos a seguir para garantizar una mejor permanencia en el mercado competitivo, ya que esto ayudaría a mejorar el futuro de la microempresa.

Hipótesis específica.

A mayor conocimiento de los estándares de inversión, es necesario diseñar un proceso de planeación e implementación de estrategias con los procedimientos y lineamientos establecidos que favorezcan a una carnicería.

Tipo de investigación:  Documental  De campo

Método:

Deductivo.

31

CAPITULO I

¿QUÉ ES UNA MICROEMPRESA DE SERVICIOS BÁSICOS?

32

En los capítulos 1,2 y 3 estableceremos el marco teórico de las microempresas,

sus

características

y

referencias

en

nuestro

país

para

posteriormente tomarlo como referencia en la aplicación del proceso administrativo de planeación.

Una microempresa de servicios básicos, es uno de los sectores de los negocios de interés para los empresarios emprendedores, porque requiere de un capital mínimo y porque el mercado está disponible presentando poco riesgo.

El mayor capital de una compañía de servicios básicos es la habilidad del propietario, una de las principales quejas por parte del cliente es la falta de gente calificada en el servicio que se esta ofreciendo, y que solamente se pueden prestar con habilidades especiales y herramientas apropiadas. Según Chiavenato (1997); “cada organización tiene un objetivo distinto, se expresa tradicionalmente en términos de una meta o un conjunto de metas, está compuesta por gente, además todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemática que define y limita el comportamiento de sus miembros” (p. 12) 10. Esto incluye por ejemplo; crear reglas y reglamentos, identificar a algunos de sus miembros como administradores y darles autoridad sobre otros o redactar descripciones de puestos para que todos los conozcan y sepan lo que tienen que hacer. El término organización por tanto, se refiere a una entidad que tiene un objetivo concreto, tienen gente y tiene una estructura. Munch y García (1995) dicen que “la empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios” (p. 41) 11.. En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categoría de un ente 10

a

Chiavenato, I. (1997). Introducción a la teoría general de la administración. (4 ed. ). Colombia: McGraw Hill. p.12. 11 a Munch, G. y García, M. (1995). Fundamentos de administración. (5 ed.). México: Trillas. p.41.

33

social con características y vida propias, que favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo, la administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

1.1

CONCEPTO DE EMPRESA. Es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos

enfoques (económico, jurídico, filosófico, social, etc.), en su más simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito.

Existen algunas definiciones más trascendentes de empresa por diversos autores: 

Anthony Jay. Es una institución para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.



Diccionario de la real academia española. La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.

34



Guzmán V. I. Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa.



Fernández, A. J. A. Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos.



Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas.



Caude, R. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios.

Con base en el análisis de las anteriores definiciones, es posible definir la empresa como un:  Según Munch y García (1995) “Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad”(p.42). 12

12

Ibid; p.42.

35

1.2

CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS. Según Terry (1961); “el avance tecnológico y económico ha originado la

existencia de una gran diversidad de empresas” (p. 63-64)13. A continuación se presentan algunos de los criterios de clasificación de empresa más definidos:

Actividad o giro

Otros criterios

 

Industriales Comerciales

 



Servicios

 

Magnitud o tamaño

Origen de capital  

Económico Régimen jurídico Duración Otros

Privadas Públicas

 

Pequeñas Medianas



Grandes

Uno de los criterios más utilizados para la clasificación de la empresa es de acuerdo con el tamaño de la misma que establece que puede ser pequeña, mediana o grande, sin embargo, al aplicar este enfoque se encuentran dificultades para determinar límites.

Existen también múltiples criterios para determinar el tamaño, pero sólo se analizarán los más usuales:

1. Financiero.- El tamaño de la empresa se determina con base en el monto de su capital.

2. Personal ocupado.- Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana, aquella que tienen entre 250 y 1,000 trabajadores; y una grande es aquella que se compone de más de 1,000 empleados.

3. Producción.- Este criterio clasifica a la empresa de cuerdo con el grado de maquinación que existe en el proceso de producción; así que una empresa 13

Terry, G. (1961). Principios de administración. México: CECSA. p. 63-64.

36

pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que está altamente mecanizada y/o sistematizada.

4. Ventas.- Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio, una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales.

5. Criterio de Nacional Financiera.- Posee uno de los criterios más razonables para determinar el tamaño de la empresa. Para esta institución una empresa grande es la más importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor importancia de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe una interpolación entre la grande y la pequeña.

Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de una empresa, pueden servir como orientación al determinar el tamaño de la misma.

1.3

LA MICROEMPRESA. No existe una definición totalmente aceptada de la microempresa debido a los

diferentes criterios utilizados para definir “pequeña”, por ejemplo; el número de empleados, de ventas anuales, y de activos totales. Para nuestro propósito, llamaremos

microempresa a cualquier empresa privada que se maneje

independientemente, que tenga como objetivo obtener utilidades y que tenga menos de 500 empleados.

37

Según Paolillo, J G. (1984); “las microempresas pueden estar reducidas en tamaño, pero tener un gran impacto en nuestra sociedad” (pp. 61-62)14. Las estadísticas nos muestran que las microempresas comprenden aproximadamente el 97% de todos los negocios de Estados Unidos que no están relacionados con la agricultura; emplean el 60% de la fuerza de trabajo privada; dominan industrias como las ventas al menudeo y la construcción, y generan la mitad de los nuevos trabajos de la próxima década. Además, las microempresas están en donde el crecimiento laboral se ha dado. Entre 1980 y 1993, las grandes empresas

han recortado

millones de trabajos, sin embargo, las compañías con menos de 500 personas generaron más de 13 millones de trabajos en el mismo periodo. Barreto (1998) comenta que, “en cuanto al estrato social de origen cada vez es más difícil precisarlo, bien por que aquellos denominados clase media se han fusionado con estratos inferiores en una movilización social vertical descendente, o porque en prevención de ello sus integrantes están optando por formas alternativas y complementarias para generar ingresos, en un esfuerzo por enfrentar la merma de la calidad de vida hasta ahora disfrutada” (pp. 78-79)15. “Hace unas generaciones, las legiones de talleres hogareños, artesanos, vendedores callejeros y jornaleros por cuenta propia abundan en cualquier parte del país y son considerados como una mancha en la economía. Eran el Sector informal, los que operaban sin legitimidad en una economía clandestina”.16

Estas iniciativas denominadas microempresas han sido generadas por emprendedores, quienes se han encontrado motivados por la situación de desempleo, para complementar los ingresos o simplemente por el ánimo o deseo de utilizar las habilidades y destrezas con las que se cuentan.

14

Paolillo, J. G. (enero, 1984). El administrador las mismas valoraciones de papeles directivos: pequeño vs. empresas grandes. EE.UU.: El periódico americano del negocio pequeño. pp. 61-62. 15 Barreto S. H. (mayo, 1998). Tipos, modelos y orientaciones para la consultoría. Venezuela: Tecnoparque. pp. 78-79. 16 Obtenido en la Red Mundial. http://www. microempresa latina.htm.

38

Considero realmente que en la actualidad las microempresas requieren de apoyos económicos del gobierno, ya que, representan un porcentaje considerable de empleo y generan liquidez circulante.

1.3.1

Situación actual de la micro.17

En la actualidad la opinión oficial dio un pequeño giro y comenzó a ver la microempresa con benevolencia. Ahora se la veía como una fuente de modesto sustento para los pobres, digna de recibir apoyo caritativo. Esa visión ha experimentado otro giro, ahora de 180 grados. Los microempresarios son hoy comprendidos y apreciados. Superados el desdén y el paternalismo, son vistos como lo que son: personas que producen bienes y servicios, crean empleos y contribuyen a la economía de sus países. Pero a diferencia de los empresarios más establecidos. sufren algunas serias desventajas.

La principal de ellas es la falta de crédito. A pesar del creciente desarrollo del sistema financiero en América Latina, sólo un dos por ciento de las microempresas tienen acceso al crédito en la región.

En la actualidad el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) fue una de las primeras instituciones que reconoció el enorme potencial de la microempresa. En 18 años el banco ha proporcionado créditos por más de U.S $ 450 millones a miles de microempresarios. Pero en una región donde más de 150 millones de personas se ganan la vida gracias a las microempresas.

El Banco Interamericano de Desarrollo ha puesto en marcha una iniciativa llamada Micro 2001 para invertir U.S. $ millones en proyectos de microempresas hasta el año 2001.

17

Inid. Microempres latina. htm.

39

En 1997 el banco proporcionó los fondos para tres programas nacionales de microempresas, seguidos de otros tres en 1998. Este apoyo será complementado con un programa de garantías, reformas normativas e inversión de capital del Fondo Multilateral de Inversiones, que administra el BID.

América Latina emerge de un largo periodo de declinación. La tarea ahora es ayudar a los 205 millones de personas que todavía viven en la pobreza. Para millones de ellos, la microempresa puede ser el camino a una vida mejor.

El tema de la microempresa no ha recibido de parte de los gobiernos latinoamericanos la importancia que merece.

Se han preocupado por incentivar a gran escala la gran industria en base a políticas de promoción de exportaciones, creyendo que es la única manera de generar empleo y riqueza.

Para crear riqueza se debe de apoyar a los microempresarios para que creen y manejen sus empresas de manera profesional y no como un negocio familiar, educándoles y capacitándoles en áreas como las administrativas, recursos humanos, desarrollo sostenible, mercadeo entre otros.

El libre comercio puede que haga estremecer a nuestra incipiente industria a gran escala, pero una microempresa fortalecida nos hará salir adelante.

Estoy de acuerdo en que se ejecute este proyecto, ya que en el nivel medio superior de educación tecnológica se incrustó desde 1993 en la curricula de los planes de estudios 2 materias denominadas Desarrollo Motivacional y Desarrollo Organizacional con la finalidad de que el alumno sea creativo e innovador y logre tener una mentalidad independiente con miras a ser un emprendedor dentro del ámbito de los negocios. Así como un generador potencial de microempresas, lo cuál eliminaría gran parte del desempleo del país.

40

1.3.2 Situación futura de la micro.18

El objetivo es loable19 y goza de apoyo a los más altos niveles: asegurar que hacia el año 2000 millones de microempresarios y pequeñas y medianas empresas en las Américas obtengan acceso a servicios financieros formales como créditos, cuentas corrientes y seguros.

Esa aspiración fue respaldada por los 34 jefes de estado y de gobierno que asistieron a la segunda Cumbre de las Américas como una herramienta indispensable para erradicar la pobreza. El Plan de Acción que aprobaron en ese encuentro hemisférico, incluyó amplios compromisos de derribar las barreras burocráticas que frenan a la pequeña empresa y de promover instituciones que ayuden a los microempresarios a competir mejor, brindándoles capacitación y asistencia tecnológica.

Los expertos en el campo de la microempresa se sintieron alentados por la afirmación de esos compromisos en el documento final de la Cumbre.

"Parecería que hay un sentido más acabado de cómo usar a la microempresa como una herramienta para reducir la pobreza, ya que se reconoció la necesidad de fomentar toda una gama de servicios y no sólo el acceso al crédito", opinó Marguerite Berger, jefa de la Unidad de Microempresa del BID.

Un optimismo similar se notó en una conferencia celebrada en marzo en Ciudad de México, donde se reunieron los proveedores de microcrédito y servicios de apoyo empresarial con mayor experiencia de la región.

18 19

Obtenido en la Red Mundial.: http//www. Próximo parao en la micro.htm Peter Bate. México. Digno de alabanza.

41

Los participantes del Foro Interamericano sobre Microempresas, coauspiciado por el BID, aclamaron a este sector como una fuente legítima para ganarse la vida para las personas más pobres del hemisferio.

Más del 80 por ciento de los negocios en América Latina entran en la categoría de microempresas, definidas como aquellas que dan empleo a un máximo de 10 personas. Ese sector emplea a unas 120 millones de personas, lo cual lo convierte en la mayor fuente de trabajo de la región.

No obstante, los expertos advierten que queda mucho por hacer antes que estos pequeños y frágiles negocios se conviertan en confiables motores de la prosperidad.

Sólo una de cada 20 microempresas tiene acceso a fuentes institucionales de crédito, normalmente a través de organizaciones no gubernamentales de Servicios (ONG’s). Más aún, muchos países todavía tienen regulaciones que constriñen a los pequeños negocios.

Un creciente número de expertos cree que estas barreras sólo se pueden superar con una estrategia de dos vías. Primero, el sector microfinanciero debe superar la bien intencionada pero limitada avenida de los subsidios y donaciones para entrar de lleno en los mercados de capital formales. Segundo, los gobiernos deben crear condiciones apropiadas para que florezca esta nueva clase de instituciones financieras.

Un aspecto clave de la primera parte de la estrategia es alentar la participación de bancos comerciales, compañías financieras y fondos de inversión que tradicionalmente se han mantenido a distancia del microcrédito. El costo de hacer pequeñas operaciones financieras con clientes que tienen poco o nada a su nombre, y a veces ni siquiera documentos de identidad adecuados, suele resultar demasiado oneroso para las grandes instituciones con fines de lucro.

42

Sin embargo, hay señales de cambios. En el foro realizado en Ciudad de México, Fawzia Naqvi, vicepresidenta adjunta del Citibank, dijo que su banco estudia formas de incorporar las microfinanzas a su estrategia global. La Fundación Citicorp ha apoyado fondos para microempresas desde 1990 y hasta ha invertido en una microfinanciera en Colombia. Ahora este coloso ha decidido ir más allá de la filantropía.

"Creemos que con tiempo el Citibank podrá establecer relaciones comerciales con el sector microfinanciero a medida que madura, incluyendo la provisión de productos para el manejo de efectivo y servicios como cobranza electrónica y la consideración del uso de tarjetas (de crédito)", dijo Naqvi.

Considero importante que para activar la microempresa en México se necesita que el gobierno le de apertura y facilidades a las instituciones financieras de crédito eliminando la burocracia ya que las mismas representan un considerable apoyo para la gente marginada y al mismo tiempo eliminaría un poco el desempleo.

El desafío del microfinanciamiento en la zona urbana de la ciudad de México. Existen dos grandes desafíos para ofrecer servicios de financiamiento a la microempresa: la determinación de necesidades para diseñar productos financieros y la aplicación de una metodología que permita atender esas necesidades en forma eficaz y sustentable. La determinación de necesidades está íntimamente relacionada con la identificación de nichos de mercado. Esta no es una tarea simple tanto por el enorme universo de empresas como por la carencia de información detallada. “Las cifras más recientes de los censos comercial e industrial muestran que en la Ciudad de México es donde mayor número de microempresas existen, aunque con un índice

43

bajo de crecimiento y se estima una tasa entre 20 y 25 establecimientos por cada mil habitantes, es decir un total aproximado de 425,000 micro y pequeñas empresas. 20

Si bien es cierto este cuantioso número de empresas, también es cierto que la definición de microempresa comprende un espectro muy amplio y muy diverso de empresas y que por lo mismo plantean necesidades y condiciones muy distintas en lo que se refiere al financiamiento. De esta forma, es necesario establecer una clasificación que sea útil para determinar "cajones" de financiamiento.

Intentar una clasificación simplista basada en unos cuantos factores no ayuda mucho porque existen una multiplicidad de factores que inciden en las operaciones y necesidades de la microempresa y no existen estudios que demuestren de manera objetiva la relación entre los factores y las necesidades de crédito.

Lo que puede proponerse es seleccionar los factores y a través de un proceso de prueba y error acercarse a las condiciones que definan un mercado meta.

1.4

ESTRATEGIA

PARA

EL

DESARROLLO

DE

LA

MICROEMPRESA.21 1.4.1 Objetivo:

La meta general de la Estrategia del Banco para el Desarrollo de la Microempresa consiste en ampliar las oportunidades económicas en América Latina y el Caribe mediante el desarrollo sostenible y dinámico de la microempresa. El objetivo es promover las condiciones necesarias para el crecimiento y desarrollo del sector en la región, vale decir una política y régimen regulador favorables, instituciones sólidas y sostenibles que ofrezcan servicios financieros y no financieros 20 21

Obtenido en la Red Mundial: http://www. microDF.htm M en C Ricardo W. Skertchly Molina Estrategia para la micro.htm por SDE/MIC (2/97,MIC-103,E,S)

44

para

atender

la

demanda

de

las

microempresas,

acceso

mejorado

de

microempresarios en desventaja y de ingresos bajos (incluyendo mujeres y pueblos indígenas) a servicios financieros y comerciales; y mayores flujos de recursos, continuos y permanentes de inversión para las microempresas.

1.4.2 Estrategia:

Un programa de cinco años de duración, micro 2001, promoverá la reforma de políticas y regulaciones con objeto de crear un régimen que favorezca el desarrollo de la microempresa y respalde la creación y el fortalecimiento de instituciones formales y no formales que ofrezcan servicios financieros y de desarrollo comercial sostenibles para las microempresas. Se prestará atención especial a reforzar la capacidad

institucional

para

brindar

servicios

eficientes

y

eficaces

a

microempresarios desventajados y de bajos ingresos.

Un elemento vital de la estrategia es el empleo de los recursos del banco para catalizar la infusión de inversiones privadas en el desarrollo microempresarial vinculando a las ONG’s con inversionistas comerciales y promoviendo la formalización de las microempresas. La estrategia para el desarrollo de la microempresa se adaptará a la situación de cada país, sobre la base de un análisis completo de los obstáculos y oportunidades que confronte el sector de microempresa en cada uno de ellos, y la adopción de medidas que se refuercen mutuamente en los campos arriba mencionados.

45

CAPITULO II ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA CON EL MEDIO?

46

2.1

PRINCIPALES FUERZAS MACROAMBIENTALES. Kotler (1996) afirma; “las microempresas y sus proveedores, intermediarios de

mercadotecnia, clientes, competidores y el público en general, operan en un macroambiente muy amplio de fuerzas y tendencias que le dan forma a las oportunidades y presentan desafíos y retos. Estas fuerzas representan factores no susceptibles de ser controlados a los que la microempresa tiene que dar seguimiento y responder ante ellos” (pp.151-167)22.

Entre las nuevas fuerzas sociales se encuentran el movimiento verde, el feminista, los derechos de los homosexuales, entre otros; entre las fuerzas económicas se encuentra el impacto creciente de la competencia a nivel global; todas las compañías y los consumidores sufren el impacto cada vez más considerable de fuerzas globales. Dentro de este panorama global que cambia con celeridad, la microempresa debe hacer un seguimiento de seis fuerzas principales, a saber: demográfica, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

2.1.1 Ambiente demográfico.

El primer factor ambiental al que hay que darle seguimiento es la población, porque la gente crea mercados. Los mercadólogos están profundamente interesados en el tamaño y tasa de incremento de la población en diferentes ciudades, regiones y naciones; su distribución por edad y grupo étnico, nivel educativo, como se forman los hogares, sus características y movimientos regionales; por ejemplo: 

Índices de fertilidad



Mortalidad infantil



Crecimiento demográfico tanto interno como externo

22

Kotler, P. (1996). Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación y control. México. Prentice Hall. p.151-167.

47



Población por distribución de edad



Crecimiento demográfico por región

2.1.2 Ambiente económico.

Los mercados necesitan poder de compra al igual que la gente. El poder de compra disponible en una economía depende del ingreso actual, los precios, los descuentos, la deuda y la disponibilidad de crédito. Los principales deben estar al pendiente de las principales tendencias en ingresos y de los cambios en los patrones de gasto del consumidor; por ejemplo: 

Producto interno bruto



Tasas de interés



Inflación



Empleo



Producción de la fábrica



Generación de energía eléctrica

2.1.3 Ambiente natural.

Las deterioradas condiciones del ambiente natural están llamadas a ser los puntos más importantes que encararan la actividad empresarial y al público en esta década; en muchas ciudades del mundo, la polución del aire y el agua ha llegado a niveles peligrosos. Hay gran preocupación sobre los productos químicos que originan un hoyo en la capa de ozono que generará un “efecto de invernadero” es decir, un peligroso calentamiento de la tierra.

Se debe de estar consciente de los riesgos y oportunidades relacionados con cuatro tendencias del ambiente natural, como son: 48

1) Escasez de materia prima.- “Los materiales son infinitos, finitos renovables y finitos no renovables”:23 

Un recurso infinito como el aire no representa problema inmediato, aunque se prevén riesgos a largo plazo, esto lo originan los propelentes de aerosol que causan daño a la capa de ozono, como la pureza del agua que es ya un problema en algunas partes del mundo.



Recursos finitos renovables, como bosques y alimentos, deben usarse con prudencia, se ha solicitado a las empresas silvícolas que reforesten las tierras madereras, con objeto de proteger y asegurar el abasto de madera suficiente para cubrir la demanda futura.



Recursos finitos no renovables, como petróleo, carbón, platino, zinc, plata; representan un serio problema conforma se aproxima su época de escasez.

2) Aumento en los costos de los energéticos.- El petróleo, uno de los recursos finitos no renovables, ha generado serios problemas a la economía mundial porque los precios se han disparado en diferentes fechas, así también el carbón volvió a ser popular y aumentó su precio.

3) Incremento de los niveles de contaminación.- Algunas actividades industriales dañan inevitable la calidad del ambiente natural; como los desechos químicos nucleares, los peligrosos niveles de mercurio en los océanos, la cantidad de DDT y otros contaminantes químicos en el suelo y en el abasto de alimentos, así como la saturación del ambiente con envases, plásticos y otros materiales de empaque no biodegradables.

23

Idem.p.170.

49

4) Cambios en el papel que juega el gobierno en la protección ecológica.- El interés y los esfuerzos que muestran y emprenden los gobiernos por promover un medio ambiente limpio son variables. A los países más ricos les conviene subsidiar a los más pobres para que controlen sus niveles de contaminación. Sin embargo, hoy en día las naciones más ricas no disponen de los recursos necesarios, la esperanza más importante radica en que todas las compañías del mundo acepten una mayor responsabilidad social y también en que se encuentren dispositivos más económicos para controlar y reducir la contaminación.

2.1.4 Ambiente tecnológico.24

La fuerza más impresionante que modela la vida de las personas es la tecnología, ya que ha dado lugar a las maravillas como la penicilina, la cirugía a corazón abierto , al igual que a aberraciones como la bomba de hidrógeno, el gas neurotóxico y la metralleta; así también satisfactores ambivalentes como el automóvil, los videojuegos y el pan blanco. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de lo que más nos ha cautivado, si sus maravillas o sus horrores. Cada nueva tecnología es una fuerza de “destrucción creativa”. La tasa de crecimiento de la economía se ve afectada por el número de las nuevas tecnologías que se descubren; pero lamentablemente los descubrimientos tecnológicos no surgen con regularidad.

24



Tendencias en nuevas tecnologías.



Impacto de nueva tecnología sobre estructuras del mercado.



Técnicas de producción.

Idem. p.172.

50

2.1.5 Ambiente político.25

Las decisiones de mercado se ven afectadas de manera sustancial por la evolución del ambiente político, este ambiente se componen de leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presión, los cuales influyen y limitan a diversas organizaciones e individuos de la sociedad.

En USA existe una legislación excesiva para el control de las empresas; la comisión europea se ha mostrado muy activa en el establecimiento de un marco de referencia de leyes que cubren la conducta competitiva, estándares de productos, responsabilidad de productos y transacciones comerciales, algunas de ellas son: 

Ley

de

inspección

de

productos

cárnicos

(1906).-

Estipula

la

reglamentación sanitaria en los establecimientos de empaque de carnes, y de la inspección federal de todas las compañías que venden carnes en comercio interestatal. 

Ley de empaques y etiquetas (1966).- Estipula la reglamentación y etiquetación de bienes de consumo, obliga a los fabricantes a declarar qué contiene, quién y cuánto contiene, permite a las industrias la adopción voluntaria de normas uniformes de empaque.



Ley de seguridad de productos de consumo.- Establece la comisión de seguridad de productos al consumidor, y la autoriza a establecer normas de seguridad para productos de consumo, así como imponer castigos en caso de incumplimiento.



Ley de precios de productos de consumo.- Prohíbe el uso de acuerdos de mantenimiento de precios entre fabricantes, y revendedores en el comercio interestatal.

25

Idem. p.173.

51

Algunos puntos más a considerarse dentro de este rango son: 

Clima político local, estatal o federal hostil o favorable.



Poder legislativo de la compañía en la política.



Presiones reglamentarias del gobierno.

2.1.6 Ambiente social. 

Demandas del consumidor.



Presiones del ambiente (en esta categoría pueden incluirse los tipos de análisis mencionas en relación con demandas de elementos).

2.1.7 Ambiente legal. 

Responsabilidades legales pasadas, presentes y futuras.

52

53

CAPITULO III

PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS

54

3.1

UNA INADECUADA ADMINISTRACIÓN. Franklin, B., dijo que “un hombre inteligente aprende más del fracaso que del

éxito”. Esta frase podría servir de aliciente para las empresas mexicanas que deben cesar sus operaciones al poco tiempo de haber surgido: de acuerdo con cálculos de la red Cetro-Crece, una organización de asesoría para la pequeña y mediana empresa, el 75% de las nuevas compañías mexicanas debe cerrar su operaciones después de dos años en el mercado.

Y es que el espíritu emprendedor, si bien es un requisito indispensable para propiciar los negocios e inyectar vitalidad a esas empresas, no es el único elemento necesario para lograr que un negocio funcione debidamente y sea un éxito. Según Sánchez (1988); “una firma sana es aquella que genera riqueza para su propietario y para el entorno”. No es un secreto que la mayoría de las pequeñas y medianas empresas del país son el principal soporte de las actividades económicas que sustentan la nación. Y, de alguna manera, cuando su desarrollo no es el adecuado, pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general.

Abrir un negocio propio implica un gran esfuerzo económico y laboral, y también conlleva riesgos, pero estos últimos se pueden amortiguar con una serie de mecanismos de prevención, que ayudarán también a que ese potencial invertido en la compañía sea el éxito” (p.101)26.

26

Sánchez, G. F. (1988). La dirección de la empresa. Estudio de sus funciones fundamentales. México: Trillas. p. 101.

55

3.1.1 Factores internos. Serrano Perea, M. A. (1990) afirma; “son diversos los agentes que provocan que un microempresa no funcione de la empresa hacia adentro es frecuente encontrar. 

Empresarios con pobre cultura empresarial y con administración poco profesional.



Personal deficientemente capacitado, y poco comprometido con la empresa.



Escasez de capital y baja posibilidad de acceder a créditos.



Pobre vinculación con la tecnología y la investigación.



Desconocimiento de sus ventajas competitivas”. 27

Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresas que, habiendo superado la barrera de los dos primeros años de vida, periodo considerado como de establecimiento y madurez, llegan a desaparecer. Entre esos destacan los problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no planeado, así como la contratación de personal inadecuado. “En principio todas declaran que si problema fue de dinero, pero al profundizar se dieron cuenta de que eso era más bien un efecto y no la causa”, menciona Serrano Perea.

De esto se desprende que la principal causa de quiebra de las pequeñas y medianas empresas mexicanas, es la mala administración, es decir, la deficiencia al implantar funciones y gestión de operaciones.

27

Serrano, Perea, M. A. (1990). Director general de Fundes México. Un organismo de investigación y apoyo empresarial.

56

Las fallas en la administración se manifiestan como defectos en el establecimiento de un negocio sólido. Una administración bien llevada se ocupa de, por ejemplo; conceder créditos inteligentemente, controlar costos y gastos, comprender las relaciones básicas de los inventarios con la producción y las ventas, y en el acertado manejo de las finanzas, (Zamorano, E. 1992). 28 Según Rodríguez, V. J. (2000);29 la cuestión verdaderamente importante de los fracasos empresariales estriba en saber qué es lo que los causa, y a este respecto, el autor establece claramente algunas cuestiones de naturaleza administrativa, como son: 

Negligencia: Renuencia a aceptar las rápidas transformaciones del entorno.



Falta de previsión: En daños ocasionados por desastres tales como incendios, temblores y otros, la falta de tener planes de contingencia.



Falta de experiencia en el área administrativa: No tener la habilidad de manejar efectivamente a sus empleados.



Atención desequilibrada: Si quien administra dedica mayor esfuerzo a un área determinada, de acuerdo con su interés y especialidad, y descuida otras, es posible que esto redundará negativamente en el desarrollo.



Fraude: Ausencia de controles administrativos y financieros adecuados a las necesidades de la empresa.

28

Zamorano, E. (1992). Catedrático de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional. 29 Rodríguez, V. J. (2000). Autor del libro, Cómo administrar pequeñas y medianas empresas.

57

3.1.2 Factores externos. Según Rodríguez (1990); “una vez que se han revisado los problemas internos más comunes que aparecen en las pequeñas y medianas empresas, el siguiente paso es observar las cuestiones externas que podrían afectar negativamente el desarrollo de las mismas.

Esto se hace con la finalidad de que el emprendedor pueda contemplar y preparar estrategias que lo ayuden a esquivar esos factores. Si bien estos problemas no limitan la capacidad emprendedora, es cierto que quien abra un negocio tarde o temprano deberá enfrentarlos”. (pp. 98-99)30

Factores externos que podrían afectar: 

Falta de estudios de preinversión que comprendan un análisis de las principales variables como mercado, tecnología costos, localización y financiamiento.



Asistencia

crediticia

no

oportuna

y

poco

ágil,

ocasionada

por

desconocimiento de trámites demasiado complicados. 

Escasez de mano de obra realmente calificada.



Cuestiones institucionales. La microempresa representa una mínima parte en las decisiones respecto de las políticas y mecanismos de acción que adoptan las asociaciones industriales; tal situación provoca que sus problemas

se

planteen

y

resuelvan

de

manera

independiente,

encontrándose en una posición de desventajas ante la fuerza de las grandes empresas. 30

Rodríguez, V. J. (1990). Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa. México: Ecafsa. pp. 98-99.

58



Inflación. El aumento de los precios y costos de producción ha provocado que las limitaciones de una pequeña producción dificulten la absorción de los incrementos señalados.

Según Baptista, P. (2000),31 la inflación cambia los valores financieros o de ventas con demasiada rapidez, lo que frecuentemente desequilibra a las empresas.

Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse, a pesar de los vaivenes económicos, pocos años después registraron un desempeño superior y vieron mejorar su situación financiera en términos globales.

Las empresas que ha pesar de las eventualidades a las que se han enfrentado, continúan sus operaciones, deben considerar una serie de elementos para mantener su desarrollo, entre ellos, la importancia que tiene el profesionalismo de quienes van dirigir la empresa. Para esto es primordial la capacitación del empresario en aspectos administrativos, y, sobre todo, con respecto a los recursos financieros, pues como ya se sabe, sólo el trabajo inteligente conlleva resultados positivos.

3.2

LA FALTA DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Según Bounds y Woods (1998); “las políticas de manejo de personal son la

gran debilidad de las empresas, la mayoría sostiene una actitud pasiva para encontrar empleados calificados, además de que pocos dueños consideran la capacitación a su personal como un medio efectivo para incrementar la productividad.

31

Baptista, P. (2000). Autora de un estudio sobre las características del propietario de la pequeña y mediana empresa y autora del libro Cambio organizacional.

59

Algunas de las empresas no se preocupan por obtener información y no consideran que este sea un vehículo para tomar mejores decisiones”. (p. 56)32.

Las características del propietario definen el futuro de la compañía, ya que se da una relación de correspondencia en la que sus cualidades y defectos individuales se reflejan en el negocio que dirige. “La falta de conocimientos técnicos sobre administración da lugar a consecuencias considerablemente más graves en este tipo de empresas que en las grandes. Ello supone que la microempresa depende, esencialmente, de la calidad de su dirigente” (Baptista, 2000).33

De estas manera, si un emprendedor desea que el negocio que hoy funda tenga éxito, debe empezar capacitándose primero, para que luego pueda elegir y orientar adecuadamente a su personal. Estos conocimientos deben ir más allá de tener talento para hacer negocios: estarán sustentados también por técnicas de administración.

No es necesario tener un grado académico para lograr, en el mercado hay diversos libros, revistas especializadas, cursos, seminarios y conferencias que podrán auxiliar en esta tarea.

32 33

Bounds, Gregory . y Woods, John A. Supervisión. México: Internacional Thompson Editores. p. 56. Baptista. P. (2000).Op. cit . p.16.

60

3.3

SEÑALES PARA DETECTAR PROBLEMAS EN LA DIRECCIÓN DEL NEGOCIO.34

Mala actitud.

Existen empresas que nunca prosperan y desaparecen al poco tiempo de haberse fundado, ¿porqué sucede esto hasta en los negocios que realmente elaboraron un plan estratégico correcto y que los productos y servicios que ofrecían eran ampliamente demandados por el mercado?. Pareciera extraño decir que es por la mala actitud del líder, forma de expresarse y los hábitos personales no importan, siempre y cuando realice correctamente su trabajo.

La realidad es otra, y es que en ocasiones basta un simple detalle para marcar la diferencia entre obtener un buena venta o fracasar. No es necesario tratar de ser demasiado agradable, simplemente ser amable, cortés y muy paciente con el personal, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes provocarán el éxito de la empresa.

Fuera de control.

Durante el desarrollo humano cada quien forma su propio carácter, a veces alegre y otras taciturno, pero el ser muy explosivo y fácilmente irritable en extremo no sólo repercutirá en su ruina, sino también en las actitudes de la empresa que dirige e incluso en todo lo que la rodea.

Ser líder empresarial no es sentarse en un escritorio y dar órdenes para que los empleados hagan todo. ¿Quién querrá trabajar o relacionarse con una persona así?. Tener un carácter muy fuerte es bueno, siempre y cuando se sepa controlar, por muy fuerte es bueno, siempre y cuando se sepa controlar, por que la furia es algo 34

Mariscal, T. J. (1969). El control administrativo. México: Dirección y control. p. 97.

61

que no permite razonar y en la mayoría de los casos las decisiones que se toman en ese estado no son las correctas.

Es preferible revertir la mala energía de tal manera que se pueda aprovechar para el bien del negocio. Sacar el coraje para trabajar en función de la mejora productiva y el crecimiento de la compañía.

Enemigos internos.

Imaginémonos por un momento en la época medieval. Nos encontramos en un amplio campo y usted al frente de un ejército, apunto de librar una batalla importante, ¿cómo trataría a su ejército antes, durante y después de la guerra?, ¿con regaños y maltrato?: depende del empresario que sus trabajadores sean aliados o adversarios, porque un trabajador mal pagado y maltratado tienen el poder de hacer dos cosas: una renunciar e irse inmediatamente; y dos la más grave, tomar acciones que pueden perjudicar a la empresa (robar información, dinero o poner en contra a todos los demás integrantes).

Si se hace ver al personal como parte de un equipo y se le cumple correctamente en todos los aspectos laborales, tenga por seguro que la batalla estará ganada.

Enemigos externos.

Es importante tener una buena relación con los proveedores y clientes porque son eslabones indispensables para que el negocio marche bien. En una pequeña o mediana empresa dicha labor le corresponde por lo regular al director.

62

Si el trato hacia las personas encargadas de surtir la materia prima no es el adecuado y además no suele cumplir con sus pagos, lo más seguro es que genere riñas y malas relaciones. A la larga, es probable que esto se traducirá en un problema de abastecimiento serio.

Lo mismo sucede con los clientes: si reciben malos tratos y el producto no es el mejor, seguramente buscarán otra opción e incluso pueden resultar un enemigo en potencia que intente hacer cambiar de opinión a más personas.

Decisiones a ciegas.

Por último, la quiebra del negocio generalmente se suscita por tomar una importante pero mala decisión.

Cuando llega el momento de elegir, lo mejor es informarse y escuchar a todas las personas que lo rodean porque ellas pueden tener una visión muy amplia y dar ideas brillantes. No es bueno tomar una decisión por sí solo y dar el paso precipitadamente. Se recomienda pedir consejo y estudiar cada una de las opciones y posibilidades con que se cuentan.

Ser capitán de un barco implica forzosamente tres cosas: saber controlar el timón, tratar bien a la tripulación y conocer el mar.

63

CAPITULO IV

ELEMENTOS DE DISEÑO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR

64

4.1

DESCRIPCIÓN DE LA MICROEMPRESA. La carnicería Titis, es una microempresa familiar establecida en el mercado

del Valle de las Garzas, ésta surge con la idea de poner un negocio al inicio de las operaciones del nuevo mercado siendo que la familia Dávalos de la Mora siempre había querido tener una carnicería ya que la Sra. Mercedes hija de un carnicero y madre del Sr. Reynaldo quien puso en marcha el negocio, ambos estuvieron trabajando en el negocio de la carne, así que tuvieron que informarse sobre los requisitos para la adquisición de un local para poder establecer su microempresa.

Posterior a esto se celebró contrato irrevocable de fideicomiso de garantía en el cual intervinieron como fiduciario y fideicomisario el Banco Nacional de Comercio Interior, Sociedad Nacional de Crédito e Institución de Banca de Desarrollo, representado por el Lic. Jorge Gómez Moreno, y como fideicomitente constructora tecnócrata de Colima, S.A de C.V. representada por el Ing. Manuel Abraham Farca Aarón.

En la totalidad del identificado inmueble se constituyó el condominio vertical denominado plaza mercado Valle de las Garzas, cuyo frente linda con la Av. Elías Zamora Verduzco y que tiene una superficie de 3,674.86 m 2. Los cedentes fueron la constructora tecnócrata de Colima, S.A. de C.V. y de la otra parte los Sres. José Reynaldo Dávalos de la Mora, María Esther Rendón Gallegos, José Dávalos Alcaraz y Mercedes de la Mora Figueroa como cesionarios, compareciendo el Banco Nacional de Comercio Interior, Sociedad Nacional de Crédito, Institución de Banca de Desarrollo, en su calidad de fiduciario y fideicomisario, respecto al local 57 del mercado del Valle de las Garzas, ubicado en Manzanillo, Colima; el cual se describe a continuación: Local 57; que tiene una superficie de 13.5 m2 y las colindancias siguientes: al noroeste en 3 metros con lote perteneciente a la manzana 47 propiedad de FIMAGA, al suroeste en 3 metros con pasillo interior de área comunal de circulación peatonal;

65

al noroeste en 4.5 metros; con propiedad particular con local número 60, y al sureste en 4.5 metros con propiedad particular en propiedad del loca número 58 a este local le corresponde el 0.8708% del pro indiviso de las áreas comunes integrantes del edificio objeto del condominio.

Cuando se hace la entrega del local, la Familia Dávalos de la Mora comienza a hacer la inversión para la apertura del negocio, esto fue en el año de 1994, se compra toda la maquinaria necesaria y se construye cámara frigorífica, el monto de la inversión paso de los 80 mil pesos.

Al inicio de las operaciones las ventas fueron bajas, en promedio de 900 mensuales pero se mantuvo en pie el negocio, ya que no dependían de el económicamente, a lo largo de un año la población del Valle de la Garzas creció y pos consiguiente las ventas aumentaron más del doble de lo que se ganaba anteriormente, y siguió el negocio prosperando casi por 3 años, en el 4 o año el Sr. Reynaldo se le presento la oportunidad de comprar dos locales en ese mismo lugar, los cuales una vez de haberlos adquirido, puso otra carnicería dejándole a su mamá la carnicería anterior.

De esta manera la carnicería Titis debido a malos manejos administrativos y decisiones mal tomadas, empezó a decaer hasta de tener que tomar la decisión de cerrarla, pues se quedo con una deuda de más de $20,000.00; posteriormente se pensó en rentarla y se rentó a un hermano de la Sra. Mercedes, lo cual no duro mucho tiempo cuando fue cerrada nuevamente porque el Sr. Tenía más negocios y no tenía suficiente tiempo ni personal para atenderla, después se volvió a rentar a otro carnicero pero al igual que el anterior tuvo que cerrar el negocio por los mismos motivos, y es así que esta carnicería actualmente sigue cerrada.

66

4.2

MISIÓN.35 El término misión en su uso organizacional sirve para definir la clase de

negocio al que se encaminan todas sus actividades. Es la razón que justifica su existencia. Lo que le confiere valor a los ojos de todos los que participan en ella, especialmente sus colaboradores.

Las organizaciones más exitosas tienen una misión, en la que creen profundamente, esto les permite tener metas mejor definidas. Aunque es un punto de partida de cualquier organización, no todas formulan su misión y la dan a conocer a todos sus integrantes; en ocasiones sólo la conocen el fundador, el presidente u otro directivo. La función más importante de un líder es formular la misión de ella, darla a conocer a los miembros del equipo y obtener su apoyo.

La declaración de misión es como el plan de juego en un partido de fútbol: representa la estrategia mediante la cual va a dirigir todos los recursos de la organización para obtener el máximo beneficio de sus fortalezas y oportunidades, a la vez de minimizar la influencia de sus debilidades. La declaración de misión le permite alinear los objetivos de todo el personal de manera que cuando diga “excelencia”, esa palabra tenga el mismo significado para todas las personas.

35

De la Parra, P. E. (1997). Guía práctica para lograr calidad en el servicio. México: Grupo editorial ISEF. pp. 23-25.

67

La misión está compuesta por dos partes:

GENÉRICA

MISIÓN ESPECÍFICA

Genérica: Es el compromiso social que adquiere nuestro negocio con el planeta, nuestro país, nuestra ciudad, nuestra sociedad y nuestros clientes (internos y externos); es la justificación del servir de nuestra existencia.

Específica: Describe el producto, el mercado y la tecnología de manera que refleja los valores y la prioridades de los que toman las decisiones estratégicas. “La misión describe el valor que la organización ofrece a sus clientes.”

Para que la declaración de nuestra misión sea eficaz, debe abarcar los elementos más decisivos de nuestro negocio. Más importante aún: la declaración ha redactarse de modo que a todos los miembros del equipo les dé poder y autoridad para afrontar los retos que van a encontrar en sus actividades; la clave radica en que todos los empleados dispongan de las herramientas y de suficiente libertad para resolver los problemas en forma creativa y en el momento necesario.

68

Según Ansoff (1997); “cuando se elabora, se instituye y se aplica correctamente, la declaración de la misión puede aligerar la carga del liderazgo; para entender lo que las personas necesitan de un líder, en número de algunas anotaciones de las que ciertamente no necesitan:  Alguien que vigile constantemente todos su actos.  Un líder que los considere holgazanes y que aprovecharán cualquier oportunidad para no hacer su trabajo.  Un líder que piense un favor por el hecho de pagarles quincenalmente un sueldo.

Son muchas las empresas con políticas de liderazgo que incluyen prácticamente todo lo que un “empleado” necesita de un “jefe”; ofrecen poco de lo que un miembro creativo e innovador del equipo necesita de un líder.

Por eso, la declaración de la misión algunas veces romperá las normas, por lo que es importante unirla con la visión de los que se desea alcanzar y renovar lo necesario dentro de la organización para convertirlas a la nueva realidad”. (pp. 36-37)36

36

Ansoff, I. (1997). La dirección estratégica en la práctica empresarial. México: Limusa. pp. 36-37.

69

MISIÓN CARNICERIA TITIS

Ser una microempresa de servicios y productos cárnicos preferidos por el cliente, con un alto sentido de responsabilidad ofreciendo siempre una mejor calidad.

70

4.3

VISIÓN.37

La visión es un sentido hacia el cual avanzar y para generar una cultura de servicio hay que iniciar con una visión comunitaria. Indudablemente; la visión es la acción de los sueños, con la fuerza de la visión se define el futuro, es en sí una idea clara acerca de lo que debe ser y hacer a los ojos del cliente para contarlo como tal entre sus filas.

En tal circunstancia la visión debe ser:

1. Formulada por los líderes de la organización.

2. Debe ser compartida con su equipo y conquistar su apoyo.

3. Debe ser amplia y detallada (qué , cómo, cuándo y dónde), las generalidades no bastan, ya que cada integrante debe encontrar su integración.

4. Debe ser positiva y alentadora: debe justificar el esfuerzo. Barker J. Futurólogo norteamericano dice acerca de la visión: “Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño; una acción sin visión carece de sentido, una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar al mundo”.

¿Qué pasos realizar para la creación de la visión?

Los líderes dela organización deben decidir en primer lugar, cuál es su propia visión de la organización.

37

Ibid. pp. 20-21.

71

Para tal efecto, deben formularse tres preguntas importantes: 

¿Porqué estamos en el negocio?.



¿Qué queremos lograr?.



¿Cómo lo haremos?.

¿Qué no es una visión? 

No es un objetivo financiero.



No es un plan.

Ejemplo de visión: “Pondremos al hombre en la luna para fines de esta década”38

Un ejemplo de visión organizacional es: “Forjar una nueva era empresarial a través de técnicas administrativas canalizadas vía consultores expertos y comprometidos con una sinergia de desarrollo”.

Al haber creado la visión en la cima, el paso siguiente será comunicarla a la organización con verdadero convencimiento y pasión, obtener retroalimentación, y repetirla cuantas veces sea necesario hasta que logre penetrar al inconsciente de todos los integrantes de la organización.

38

Jonh F. Kennedy.

72

VISIÓN CARNICERIA TITIS

Ser una microempresa que trascienda con la más alta calidad de servicios y productos cárnicos, comprometida con la población del Valle de las Garzas, con una imagen de prestigio y confiabilidad.

73

VALORES.39

4.4

Los valores son la convicción de la organización y tienen una base moral, son los pilares de la religión corporativa, dando al personal un sentido de integridad y sentido de compromiso.

Un valor corporativo representa en forma escrita el pensamiento y objetivos que persigue la empresa.

La importancia del definir un valor de comportamiento se basas en: 

Sentido de identidad.



Comprometer a todo el personal.



Búsqueda de objetivos comunes y de orden superior.



Buscar una integridad organizacional.



Generar fortaleza en la cultura empresarial.



Fomentar la comunicación asertiva.



Definir credos personales como detonadores de comportamiento.



Fomentar y enaltecer la altitud productiva.



Generar emociones positivas y enriquecedoras.



Encaminar las acciones al servicio y atención de los clientes.

Las organizaciones deben arrancar de los mandos a los directivos que generan patrones de antivalores, ya que se requiere el día de hoy integración y no desintegración, confianza no desconfianza, compromiso no conveniencias, ética no falsedad, respeto no humillación, servicio no indiferencia y burocracia, equipos no islas de poder o reinos, productividad no bajos rendimientos y sobre todo ejecutivos no ejecutadores del espíritu de calidad y excelencia en la organización.

39

Ibid. pp. 28-31.

74

Los valores de la organización pugnan por un desarrollo humano integral que trascienda y su manifestación se dé en todo el ámbito empresarial, familiar, social, pareja e individual. Contienen en sí mismos varios principios que dictan:  Bases morales.  Sentido de trascendencia.  Formación estratégica.  Manifestación tangible.  Contemplación de significados.  Religión corporativa (norma de conducta).  Conciencia de servicio.

En las compañías de excelencia con una fuerte estructura de valores, el último de los trabajadores sabe lo que tiene que hacer en casi cualquier situación, porque el conjunto de valores que son la guía, es clara como el cristal, especialmente porque la mitología es rica.

Las premisas de comportamiento tienen un base psicológica, donde los valores forman parte directa del inconsciente colectivo. Para que los valores corporativos sean abordados con éxito por parte de la dirección deben:  Significar algo, es decir, representar una filosofía clara y explícita con respecto a cómo la dirección pretende llevar el negocio.  Ser conocidos y compartidos por todo aquel que trabaje en la compañía.  Ser constantemente retocados y afinados por la dirección, de forma que se adapten a entorno económico y social de la empresa.

Las compañías realmente excelentes, desarrollan culturas que apremian a sus empleados por ser activos y mantenerse en la cabeza y que, además les dan un sentido de pertenencia. Refuerzan las virtudes comunitarias.

75

4.5

FILOSOFIA EMPRESARIAL.40

La consigna en la filosofía empresarial además de estar por escrito y publicada en todos los sitios importantes de la compañía, es asegurarse por parte de los altos directivos que todo el personal la entiende, se compromete y la vive.

Las creencias y los valores deben circular entre los diferentes públicos, ya que en la forma como la empresa trata a los clientes, a sus propios empleados y a los proveedores determinará en gran medida su éxito por muchos años.

El propósito de la filosofía empresarial es identificar las creencias que harán triunfar a la organización, definirlas y ponerlas en palabras que puedan ser rápidamente comunicadas y fácilmente entendidas por los accionistas, los ejecutivos, los empleados, los clientes, los proveedores y el público en general.

La filosofía empresarial sirve por lo menos para cuatro propósitos fundamentales:

Primero: Establece los patrones como éticos que conducen al triunfo.

Segundo: Comunica esas normas a toda la empresa, ayudando a integrar a los empleados, a todos los niveles, fijando un punto común como referencia.

Tercero: Motiva la repetición del comportamiento que conduce al triunfo.

Cuarto: Inspira lealtad y alienta al colaborador para que se desempeñe mejor.

40

Ibid. pp.26-28.

76

4.6

1.

OBJETIVOS DE LA MERCADOTECNIA.

Lograr un incremento total de las ventas, lo cual representa un incremento respecto al año interior.

2.

En consecuencia, lograr un volumen de ventas del producto, lo que representa una participación esperada en el mercado.

3.

Incrementar la conciencia del consumidor respecto a la calidad del producto en el período de planeación.

4.

4.6.1

Tener como meta un precio de venta promedio.

Segmentación de mercado.41

El mercado está integrado por compradores, y estos difieren en uno o más aspectos. Pueden diferir en sus deseos, poder de compra, ubicaciones, geográficas, actitudes y prácticas de compra, cualquiera de estas variables pueden utilizarse para segmentar un mercado.

Los segmentos de mercado son grupos extensos susceptibles de ser identificados, como los compradores de autos que buscan un transporte básico, compradores de autos que pretenden obtener un alto rendimiento y compradores de autos cuya prioridad es la seguridad., los segmentos atraen numerosos competidores; para identificar segmentos de preferencia en el mercado pueden surgir tres patrones diferentes:

41

De la Parra, P E.(1997). Op. Cit. p. 268.

77



Preferencias homogéneas: un mercado en el que todos los consumidores tienen aproximadamente una misma preferencia.



Preferencias difusas: las preferencias de los consumidores pueden ser dispersas, lo cual indica que los consumidores difieren mucho en sus preferencias.



Preferencias agrupadas: el mercado podría revelar distintos grupos de preferencia que se denominan segmentos de mercado natural.

El procedimiento para segmentar un mercado consiste en tres pasos:

a)

Etapa de estudio: El investigador realiza entrevistas informales y forma grupos de debate con los consumidores para obtener una visión de sus motivaciones, actitudes y conductas. Con estos descubrimientos, el investigador elabora un cuestionario formal que se administra a una muestra de consumidores para recabar información sobre: 

Atributos y su índice de importancia.



Conciencia y clasificaciones de marca.



Patrones hacia la categoría del producto.



Características demográfica, psicográficas y mediográficas de los encuestados.

b)

Etapa de análisis: El investigador aplica el análisis de factor a la información a fin de eliminar, las variables correlacionadas, después, aplica el análisis de grupos para generar un número específico de diferentes segmentos como máximo.

78

c)

Etapa del perfil: Ahora se hace el perfil de cada grupo de acuerdo con las aptitudes que los distinguen; conducta, hábitos demográficos, psicográficos y de medios de consumo.

Este procedimiento de segmentación de mercado debe de aplicarse de nuevo con regularidad porque los segmentos cambian.

4.6.2

Mercado meta.

La segmentación de mercado revela las oportunidades de segmento de mercado a las que se enfrenta la empresa, ahora ésta debe evaluar los diferentes segmentos y decidir cuántos y a cuáles servir.

Al evaluar los diferentes segmentos, la empresa debe considerar tres factores: tamaño y crecimiento del segmento, atractivo estructural del segmento y objetivos, así como los recursos de la empresa.

4.6.3 Promoción y publicidad.

Una de las más difíciles decisiones de mercadotecnia que las compañías enfrentan es cómo gastar en promoción, (John Wanamaker), dijo, “sé que la mitad de mi publicidad se desperdicia pero no sé en qué mitad”.42

Por tanto no es sorprendente que las industrias y compañías varíen en forma considerable en su inversión en promoción. Los gastos de promoción pueden aumentar de 30% a 50% de las ventas en la industria de cosméticos y sólo del 10% al 20% en la industria de equipo industrial. En una industria determinada se pueden encontrar compañías con bajos y altos gastos. 42

Wanamaker, J. Magnate de la tienda de departamentos Philip Morris.

79

Los comerciantes desarrollan sus presupuestos de promoción al definir sus objetivos específicos, determinan las tareas que deben realizar para lograr estos objetivos y estimar los costos de efectuar estas tareas; la suma de estos costos es el presupuesto de promoción que se propone. La tarea de distribuir el presupuesto de promoción total43 se distribuye en los siguientes instrumentos promociónales: 

Publicidad: En cualquier tipo de empresa se debe dar a conocer el giro del negocio comercialmente para atraer posibles compradores. Existen diversas formas de publicidad como son:



Presentación pública: muchas personas reciben el mismo mensaje, los compradores saben que sus motivos para adquirir el producto se comprenden públicamente.



Capacidad de penetración: permite que el vendedor repita un mensaje muchas veces.



Mayor capacidad de expresión: ofrece oportunidades para dramatizar a la compañía y sus productos a través de un uso hábil de la impresión, el sonido y el color.



Impersonalidad: no puede ser tan apremiante como un representante de ventas de la compañía, el auditorio no se siente obligado a prestar atención o responder; se puede utilizar sólo un monólogo, no un diálogo.



Promoción de ventas: A pesar de que los instrumentos para la promoción de ventas (cupones, concursos, premios y similares) son muy diversos, tienen tres características distintas:



Comunicación: captan la atención y por lo general proporcionan información que puede llevar al consumidor al producto.

43

Ibid. p. 270.

80



Incentivo: Incorporan alguna concesión, incentivo o contribución que da valor al consumidor.

4.6.4 Diferenciación en el servicio.44

Una microempresa, además de diferenciar su producto físico, puede hacerlo también con los servicios que presta. Cuando no es fácil diferenciar al producto físico, la clave para competir con éxito suele radicar en el aumento y la calidad de los servicios. Los principales diferenciadores de servicio son: entrega, instalación del negocio, capacitación del personal, servicios diversos. 

Entrega: Comprende, la manera en que el cliente recibe el producto e incluye la rapidez, el esmero y la atención con que se hace el envío.



Instalación del negocio: Abarca la forma y el determinado lugar en que se encuentre ubicado el negocio, para que el cliente pueda llegar a él sin dificultad a obtener su producto.



Capacitación del personal: Supone capacitar a los empleados para que utilicen el equipo adecuado de una manera adecuada y eficaz.



Servicios diversos: Las microempresas pueden descubrir muchas maneras de agregar valor mediante servicios diferenciados como: establecer descuentos, etc.

44

Ibid. p. 271.

81

4.6.5 Localización de la microempresa.

Blvd. Miguel de la Madrid

Laguna

Barrio V

Barrio I

Barrio II

Barrio III

Auditorio Mercado

Soleares

82

Barrio IV

83

CAPITULO V

DIAGNÓSTICO

84

5.1

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. Según Corona (1997); “el diagnóstico estratégico implica dos actividades, la

primera se relaciona con la identificación de las grandes categorías hacia las que debe enfocarse la atención colectiva (las grandes categorías han sido identificadas por los subcomités técnicos, y representan los factores sobre los que hará el análisis interno), la segunda con el análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, y Amenazas)” (p. 81)45.

El presente trabajo tiene como objetivo plantear un estudio de la siguiente manera:

Por medio de la aplicación de estrategias de desarrollo para la microempresa carnicería “Titis”, a través de la aplicación de un análisis interno que comprenda las fortalezas

y

limitaciones

como:

capacitación,

conocimiento

del

mercado,

consumidores potenciales, infraestructura física y financiera, así como equipamiento. Mientras que el análisis externo abarcará: competidores, innovaciones, proveedores, fuentes de financiamiento externas, etc.

La fuente de información se obtuvo mediante una investigación mixta, es decir documental y de campo. La investigación documental se basó en el análisis DOFA mientras que la de campo fue con cuestionarios para poder obtener los datos necesarios que sustentaran las opiniones de los clientes.

El universo de estudio fue realizado en el Valle de las Garzas, de Manzanillo, Colima, éste se llevó a cabo por barrios, (desde el barrio 1 hasta el barrio 5) en una muestra aleatoria de 50 cuestionarios aplicados.

45

Corona, R. F. (1997). Estrategia. El cambio en la proyección del pensamiento empresarial. México: SICCO. p. 81.

85

5.1.1 Análisis de la situación.

El análisis de la situación se refiere al análisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporcionan una base para seguir el proceso de la planeación estratégica. Existen varias dimensiones del análisis de situación que deberían entenderse desde un principio:

a)

No hay una manera única para realizar este proceso.

b)

El alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente, tanto interno, como externo.

c)

El

análisis

de

situación

variará

dependiendo

de

la

entidad

organizaciones involucrada en la planeación.

d)

El análisis de situación no puede ni debería ser completado solamente sobre una base formal durante el proceso de planeación. Una parte muy importante, sino la más importante del mismo, se lleva a cabo continuamente en la observación personal del medio ambiente por parte de los directores individuales.

5.1.2 Propósito fundamental del análisis de situación.

1. Uno de los principales objetivos del análisis de situación consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias.

86

2. El análisis hace hincapié en la importancia de la importancia de la evaluación sistemática de los impactos ambientales. Las fuerzas del medio ambiente deben buscarse y analizarse continua y más o menos en forma sistemática.

3. El análisis es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes acerca de cambios ambientales relevantes. En general, también se presta a tratar la situación actual en la que se encuentra la empresa, inseguridades acerca de los cambios ambientales potenciales.

4. Se encuentra relacionado con todo lo antes mencionado, las opiniones indefinidas acerca de diferentes partes del análisis de situación pueden hacerse más explícitos en el proceso.

5. El ejercicio intelectual junto con el análisis de situación deberá servir para estimular el pensamiento creativo.

6. Finalmente toda la información recopilada en el análisis de situación deberá proporcionar una base para completar el proceso de la planeación estratégica en todas sus fases. Abraham Lincoln, expresó esta idea sagazmente al observar “si pudiéramos saber primero donde estamos, hacia donde vamos, podríamos juzgar mejor que hacer y cómo hacerlo”

87

5.1.3 Análisis interno.46

El análisis DOFA, identifica las fortalezas y debilidades como parte del mundo interno de la microempresa, en dónde se puede influir directamente en el futuro y son controlables en gran medida por los actores, las oportunidades y amenazas, las cuales tienen lugar en el mundo externo de la microempresa, por tanto, no son controlables pero si se conocen es posible actuar sobre ellas y/o prevenirlas.

A continuación se mencionan las más importantes para considerarse dentro de la carnicería “Titis”:

Debilidades: Se refieren a las limitaciones o situaciones no deseadas que afectan el logro de los objetivos institucionales, se consideran también en función de las grandes categorías anotadas en fortalezas.

Oportunidades: Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran (o puedan inducirse) en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la institución y/o unidades, estas tienden a desaparecer en una o más de las siguientes categorías:  Usuarios de los servicios.  Gobierno y políticas nacionales e internacionales.  Competencia.  Tecnología.

Fortalezas: Representan los principales puntos a favor con los cuales cuenta la institución y sus unidades para lograr con éxito los fines encomendados, ellas se circunscriben en cuatro grandes categorías:

46

Fred, R. D. (1997). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice Hall. p. 56.

88

 Potencial humano.  Capacidad de proceso (en el que se incluye infraestructura, equipos y sistemas).  Servicios/productos.  Recursos financieros.

Amenazas: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en la institución y /o unidades; tienden a aparecer en las mismas cuatro categorías de las oportunidades.

Es importante ser cuidadosos en estos rubros ya que en determinadas circunstancias algunas fortalezas y oportunidades pueden convertirse en debilidades y amenazas o viceversa.

5.1.4 Análisis de la situación actual. El análisis interno de la microempresa carnicería “Titis” dentro de la planeación estratégica, son aquellos elementos que pueden afectarla directamente como son: capacitación, conocimiento del mercado, consumidores potenciales, infraestructura física, financiera y el equipamiento. 

Capacitación: El personal laboral de la carnicería ”Titis”, debe de conocer perfectamente todo tipo de máquinas que se utilizan dentro del negocio. La capacitación consiste en enseñar el uso adecuado de la maquinaria, así como hacer los cortes de cada tipo de carne.



Conocimiento del mercado: Depende del número de personas que manifiesten la necesidad de compra del producto.

89



Consumidores potenciales: Se determinó mayor consumo de carne en los barrios I, II, y III.



Infraestructura física: Está compuesta por la atención directa con el cliente.



Infraestructura financiera: Las relaciones de gastos contra ventas están determinadas en un marco de referencia para saber cómo y cuando el negocio gana más y se estructura de la siguiente manera:

a.

Con venta de diversos productos el negocio generará la introducción de más gastos pero éstos a su vez puede recuperarlos con mejores ganancias como:



o

Carnitas y chicharrón.

o

Tacos dorados.

o

Cueritos.

o

Moronga.

o

Manteca.

Equipamiento: Cuchillos, tablas, cámara frigorífica, máquina cortadora, mandiles, refrigerador-mostrador, máquina para moler carne, cazo, pala para el cazo, cilindro, báscula, bolsas, etc.

90

El análisis externo de la microempresa debe de dar seguimiento a las partes del entorno para poder cumplir sus metas. Este análisis comprende: 

Competidores: Son aquellos negocios que venden nuestro mismo producto o servicio, y en este caso se encuentran entre ellos los siguientes:

BARRIO

NOMBRE DE LA CARNICERIA

I

Super carnes el chamorro La vencedora suc. II Carnicería Sugey Carnicería (sin nombre) Diana

II

García Carnes selectas de Sonora

III

Kary Torres



IV

Los chivos

V

Carnicería del barrio

Innovaciones: Nuevas formas de empaque, sistema de apartado y entrega del producto a domicilio si así lo requiere el cliente.

91



Proveedores: Pertenecen al estado de Colima y Jalisco. Los principales proveedores en el Valle de las Garzas son:

PROVEEDOR

LUGAR

PROVEEDOR

RES 

Noé Brambila

LUGAR

PUERCO 



Villa de purificación

José



Autlán



Autlán

Barbosa Iñiguez





Juan Medina





Autlán

Juan Medina

Fuentes de financiamiento externas: Se podría recurrir a solicitar un préstamo a una sucursal bancaria o la Secretaria de Fomento Económico siempre y cuando se presente un proyecto previo del negocio.

92

1.5.5. Gráficas de consumo.

En relación a la información obtenida por medio de los cuestionarios aplicados, (50 en cada uno de los barrios de el Valle de las Garzas); se presenta a continuación las gráficas relacionadas a los hábitos de consumo de los habitantes del lugar:

CONSUMO DE CARNE

180

167%

166%

160 140 122%

122%

120 100 80 60 40 20 2% 0 Carne roja

Carne blanca

Pescado

Mariscos

Vegetales

a) Gráfica relacionada con los hábitos alimenticios. De los 250 cuestionarios aplicados el número mayor se refleja en el consumo de la carne roja.

93

FRECUENCIA DE CONSUMO DE CARNE

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

25 personas 25 personas 58 personas 92 personas 71 personas

1 día 2 días 3 días 4 días Más

b) En la gráfica anterior se relacionan los kilos de carne que se compran por semana, mostrando un mayor número de consumo en 3 días a la semana.

94

FRECUENCIA DE TIPO DE CARNE

c) Esta gráfica muestra la cantidad de personas que consume los diferentes tipos de carne, determinándose un número mayor en el bisteck.

95

KILOS DE CONSUMO POR SEMANA

100 80

98%

60 40

95%

34%

95%

20%

20 0 1 día

2 días

3 días 4 días

Más

Kilos por semana

d) Esta gráfica determina el número mayor de consumo de carne en 3 kilos por semana de bisteck.

96

PREFERENCIA DE CORTES FINOS DE CARNE

120 100 80 60 102% 40 20 0 Arrachera

40%

32% 11% T-Bone

Sirlone

Otros

Cortes finos de carne

e) Esta gráfica muestra la relación de los diferentes tipos de cortes finos y el consumo de los mismos.

97

DEMANDA DE CORTES FINOS

10%

Más

14%

5 kilos

55%

3 kilos

95%

2 kilos

95%

1 kilo

0

20

40

60

80

100

f) En esta gráfica, se determinan los kilos de cortes finos de carne que se consumen; el número elevado se encuentra entre 1 y 2 kilos.

98

99

CAPITULO VI

IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS ESTRATÉGICAS

100

6.1 DEFINICIÓN

Y

DETERMINACIÓN

DE

LOS

FACTORES

ESTRATÉGICOS. Según Martínez, Villegas (1998); “para tomar en cuenta los factores estratégicos, aquellos que pueden tener un impacto importante en cómo se tomarán las decisiones futuras en el negocio, en un primer paso vital, se deben de evaluar los productos y servicios que tendrán que ofrecer al mercado y los mercados a los que se tendría que servir en un futuro, para ello se necesita determinar que factores importantes afectarán más las decisiones”(p.100)47.

Los clientes con los que ya se ha trabajado han identificado seis factores principales que aparecen en la mayoría de sus listas, estos son:

1. Productos ofrecidos. 2. Necesidades del cliente. 3. Capacidad del servicio. 4. Método de venta o distribución. 5. Tecnología. 6. Imagen organizacional.

Productos ofrecidos: Este factor estratégico es importante en una empresa que produce productos y/o servicios, los que, por consiguiente, ofrece a los mercados que sirve.

Necesidades del cliente: Es una variante sobre las necesidades de mercado, que es aplicable para una empresa con un grupo de clientes predeterminado y finito; y para la expansión de la base de clientes sea limitada, como la de los servicios. La expansión del negocio depende en gran medida del incremento de las ventas de nuevos productos y servicios disponibles, en respuesta a las necesidades de la base particular de clientes. 47

Martínez, V. F. (1998). Planeación estratégica creativa. México: Pac. p. 100.

101

Capacidad del servicio: Se identifica como un factor estratégico cuando los servicios o productos que una empresa ofrece dependen en gran escala de los servicios de soporte que le proporcionan y las fuentes de éstos son limitadas.

Método de venta o distribución: Las compañías con capacidades de venta o distribución, únicas o distintas, podrían desear buscar servicios o productos adicionales para lo que eso fuera una ventaja. Esta consideración es importante para las ventas a domicilio y para las empresas con membresía de bodega.

Tecnología: El punto central de esto está sobre la empresa que tiene su ventaja de competencia relacionada con su capacidad, ya sea para crear o responder rápidamente a los avances tecnológicos.

Imagen organizacional: Establecer y mantener una imagen específica en el mercado, en el ramo o en las comunidades en donde opera la empresa.

6.2 ESTRATEGIA DEL SERVICIO.48 Una estrategia del servicio es una fórmula característica para la prestación de un servicio, esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real.

La estrategia del servicio debe cumplir los siguientes criterios:

1) No ser trivial, tiene que ser algo que una simple declaración o lema de “maternidad”. Tiene que ser razonable concreto y orientado a la acción.

48

Ibid. p.132.

102

2) Debe incluir un concepto o misión que los integrantes de la organización puedan entender, referirse a ella y en alguna

forma ponerla en

funcionamiento.

3) Debe ofrecer beneficios que sean importantes para el cliente.

4) Debe enfocar algo por lo cual el cliente desee pagar.

5) Debe diferenciar a la organización significativamente de sus competidores ante el cliente.

6) Debe ser simple, unitaria, fácil de expresar y de explicar al cliente.

En términos muy sencillos, estos criterios deben responder a la pregunta: ¿porqué el cliente debe preferirnos a nosotros?.

Los objetivos de la estrategia de servicios deben cubrir los siguientes factores: 

Servicios al cliente: Su objetivo debe ser siempre el cliente, es por esto que cualquier organización debe inexorablemente prestar excelentes servicios, no basta con vender un buen producto o servicio, es necesario el seguimiento al cliente para que pueda quedar satisfecho con la venta o uso del servicio.



Calidad del servicio: Si el servicio es de mala calidad, no hay como proporcionar satisfacciones al cliente, reparar un servicio de mala calidad no es asegurar un funcionamiento o utilización, es reparar un perjuicio.



Beneficios del servicio: Es lo que todo cliente busca en el servicio o producto, las personas compran lo que los servicios hacen, pero más por lo que ellas quieren o esperan que ellos hagan.

103



Garantía de servicios: Los servicios deben proporcionara satisfacción total a clientes y usuarios, todo servicio o producto debe tener una garantía de buen funcionamiento, ya sea la reparación de un electrodoméstico o una buena atención al pasajero de una compañía aérea para que el vuelo salga y llegue dentro del horario establecido. Cuando eso no sea posible es necesario que haya garantía de alimentación y hospedaje en los atrasos de la salida.



Atención al cliente: Es necesario crear todas las facilidades posibles para el cliente, tales como: facilidad de estacionamiento, servicios de entrega, sistemas de apartado, tarjetas de crédito sin cargos adicionales, informes de interés, asesorías, atención eficiente y rápida, promoción y propaganda; y valor agregado.

6.3 AREAS ESTRATEGICAS IDENTIFICADAS. En relación a los estudios realizados para la investigación de este trabajo, la identificación de las áreas de oportunidad han sido consideradas a través del cliente potencial de la carnicería Titis, y éstas quedaron como se presentan a continuación:  Proporcionar un servicio a domicilio.  Garantía de entrega en un tiempo máximo (8,9,10 hrs.).  Proporcionar en caso de que este no llegue en el tiempo establecido: devolución de producto por producto.  Servicio de atención a clientes por teléfono.  Las instalaciones del negocio se han considerado estables.  La atención brindada al cliente ha sido buena.  La calidad de la carne proporcionada es buena.  El personal de atención al cliente es suficiente.

104

6.4 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO.49 Una empresa, en vez de pensar que vende una “mercancía”, debe considerar que tiene en sus manos un “producto diferenciado” que puede transformar en una “oferta diferenciada”. Al mismo tiempo, no todas las diferencias de marca tienen sentido o valor. No todas las diferencias son distintivas, cada una tiene el potencial de crear costos a la empresa y convertirse en una ventaja para el cliente. Por ellos, la empresa debe elegir con cuidado de que manera se distinguirá de la competencia. Vale la pena marcar una diferencia en la medida en que satisfaga los siguientes criterios: 

Importante: La diferencia incluye un beneficio altamente valorado por una cantidad apreciable de clientes.



Distintiva: Nadie más debe ofrecer esa diferencia, o bien la empresa debe ofrecerla en forma más distintiva.



Superior: La diferencia es superior a otras maneras de alcanzar las mismas ventajas.



Comunicable: Es posible comunicarla a los compradores y éstos pueden captarla.

49



Exclusiva: La competencia no puede imitarla fácilmente.



Costeable: El comprador puede pagar la nueva diferencia.



Rentable: La empresa descubrirá que es rentable introducir la diferencia.

Martínez, V. F. (1998). Op. cit. pp. 306-307.

105

Muchas empresas han introducido diferenciaciones que no cumplen alguno de estos requisitos. El hotel Westin Stamford de Singapur se anuncia como el más alto del mundo; de hecho, eso no le interesa a la mayoría de los turistas e incluso a algunos les desagrada. Los teléfonos Picturevisión de AT&T fracasaron en parte porque el público no creía que ver a la otra persona justificara el alto precio del aparato. La película Polarvisión de Polaroid, que se revelaba instantáneamente, también fracasó pues si bien era distintiva y constituía un gran adelanto, era inferior a otras técnicas para captar el movimiento, como las videocámaras.  Diferenciar: Es establecer una serie de diferencias significativas para distinguir la oferta de la empresa de las de la competencia.  Posicionamiento: Consiste en diseñar la oferta de la empresa de modo que ocupe un lugar claro y apreciado en la mente de los consumidores meta.

En el caso de la carnicería Titis para lograr un buen posicionamiento de mercado, las diferencias que se consideran que pueden destacar en consideración a los competidores son:

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: ATRIBUTO

Super carnes

Carnicería

Carnicería

Carnecería

el chamorro

Diana

García

Kary

Calidad

Buena

Regular

Regular

Regular

Economía

Estable

Buena

Cara

Cara

Instalaciones

Cómodas

Regular

Incómodas

Cómodas

Atención

Buena

Buena

Buena

Buena

Equipo

Bueno

Regular

Regular

Regular

106

107

CAPITULO VII

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROGRAMAS DE IMPLEMENTACIÓN

108

7.1 NECESIDAD DE METAS PARA LA ORGANIZACIÓN. Según Fred (1997) “cuando una organización ya tiene sus metas establecidas puede empezar a establecer sus objetivos estratégicos que conducirán al logra de los mismos” (p. 123)50. o Los objetivos estratégicos se refieren a metas a largo plazo. o Se refieren a condiciones deseadas en el futuro. o Marcan el rumbo organizacional. o Identifican el producto o servicio con base al comportamiento y el cambio en los hábitos o necesidades del consumidor.

7.1.1 ¿Cómo interactúan los objetivos?

Los objetivos estratégicos se preparan a nivel superior de la organización y deben de tener un idea clara de comunicación y clarificación de la relación con la empresa para el cumplimiento de los mismos.

La utilidad de los objetivos es que evalúan el rol y compromisos de los departamentos y áreas involucradas, creando un nivel de sinergia requerido como compromiso para el logro de metas superiores. Además abren canales de comunicación vertical, horizontal y espacial, permitiendo evaluar el proceso de desarrollo y aprendizaje de los participantes.

50

Fred, R. D. (1997). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice Hall, p. 123.

109

El mecanismo de los objetivos estratégicos es: 

La alta dirección informa de los resultados del ejercicio de planeación estratégica a todos los niveles.



Cada gerente planea junto con su personal.



Se preparan los objetivos de operación y su nivel de contribución.



Se discuten en reuniones internas por área y generales.



Se cancelan subjetividades-repeticiones-sueños.



Se analiza la interrelación, interfuncionalidad o interdisciplinariedad de algunos objetivos.



Se programa agenda anual, compromisos y periodo de revisiones particularidades y generalidades.



Cada año se incorpora y afina el modelo con base a experiencias.

En el caso de la carnicería Titis sus objetivos estratégicos son:

 Aumentar la participación del mercado en un 30% en el siguiente año.  Mantener la calidad del producto.  Colaborar siempre a favor del cliente y escuchar sus propuestas de mejora.

110

7.2 IMPLEMENTACION Y REVISIÓN.51 Una vez que los planes son elaborados deben de ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directa y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas paran por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes, este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

7.2.1 Evaluación y decisión.

En todo el proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisión cualitativas importantes. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.

Cuando las divisiones presentan sus planes a la alta dirección, ésta puede elaborar un plan estratégico corporativo, en el cual establece las políticas y

51

Sánchez, G. F. (1998). La dirección de la empresa. Estudio de sus funciones fundamentales. México: Trillas p.92.

111

estrategias básicas de la empresa, incluyendo la adquisición de otras compañías o el despojamiento de divisiones o empresas actuales y un resumen generalmente financiero de los planes de la división. La planeación realizada con cada una de las divisiones puede ser centralizada en cuanto a la división.

Por ejemplo, si esta última produce un solo producto por sus supervisores de línea, que colaboran con el personal trabajando en equipo, esto se denomina planeación centralizada. Un tipo más de planeación se efectúa por medio de las oficinas generales de personal, no todas éstas planean sus actividades en forma estratégica, aunque algunos sí lo hacen, especialmente en lo que respecta a mercadotecnia, investigación y desarrollo, y personal. Lo cual se incluye en la administración general.

El grado en el cual estos planes están integrados en el sistema de planeación estratégica general de la empresa varía de una compañía a otra.

7.2.2 Programas de diseño.

Algunas compañías pueden tener un presupuesto extenso con estrategias importantes intuitivas. Otras pueden tener más de un sistema, además de un análisis de políticas de asuntos seleccionados, y algunas más pueden trabajar con planes coordinados sistemáticos sólo para las áreas claves, como son: instalaciones, potencial humano o adquisiciones. Las variaciones de estrategias para la planeación son muy numerosas.

Las empresas más pequeñas tienden a operar con programas de planeación más sencillos y menos formales que las grandes. Cuando una empresa inicia un programa de planeación estratégica formal, el diseño del mismo debe ser relativamente sencillo; por ejemplo, una compañía puede empezar una planeación formal identificando las oportunidades y peligros del ambiente que la rodea, y

112

formular las estrategias para explotar y/o evitarlos según el caso de acuerdo con sus potencialidades y debilidades. Este tipo de programa de planeación puede ser considerado al extremo final de un espectro, al otro extremo deberían encontrarse programas de planeación complejos, maduros y completos de grandes compañías como la AT&T y la GE; en medio de estas dos existen muchas variedades y características diversas.

7.3 PROCEDIMIENTO DEL DIAGNOSTICO DOFA.52 Analizados cada uno de los pasos a seguir dentro del análisis efectuado del DOFA los pasos a considerarse serán aplicados por diversas etapas:

Primera etapa: 

Aplicación del cuestionario por barrios.



Selección de fuerzas impulsoras.

Segunda etapa: 

Identificación del mayor peso de las fuerzas mediante: buena, regular, mala.



Identificación de proveedores.

Tercera etapa:

52



Análisis de cada uno de los pasos a seguir.



Selección de fuerzas impulsoras y restrictivas.

Sánchez, G. F. (1998) Op. cit. p. 201.

113

Cuarta etapa: 

Elaboración del mapa de diagnóstico organizacional.

Una vez que se cuenta con la información de los susbsistemas se procede a la elaboración del mapa organizacional como sigue:

a) A partir de la información generada en el análisis del entorno social político y económico se seleccionan los factores positivos y negativos más importantes y se escriben en los espacios correspondientes en el mapa. El espacio superior se dedica a los principales factores negativos y el espacio inferior a los positivos.

b) Se seleccionan las principales fuerzas tanto impulsoras como restrictivas de cada subsistemas, tal vez las que obtuvieron el peso más alto, y se grafican en los espacios correspondientes del mapa organizacional.

A continuación se presenta la aplicación del formato del mapa organizacional de la carnicería Titis.

114

MAPA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Entorno político y socioeconómico Subsistemas Planeación

Estructural

No se cumplen objetivos específicos

No existen manuales

Fuerzas restrictivas

Financiero El presupuesto de inversión no responde al desarrollo de la empresa

Socialhumano

No se cubren vacantes

Tecnológico No se da mantenimiento preventivo y correctivo a equipo e instalaciones

Alto Medio Bajo Beneficios Capacidad Apertura de Mayor por bajas de de respuesta mejores participación tasas de actual servicios de mercado interés Alto Medio Bajo

Carencia de personal calificado

La actitud Existe una La positiva del Fuerzas misión clara instalaciones Se reducen personal impulsoras para la responden al costos favorece a empresa crecimiento la empresa SocialSubsistemas Planeación Estructural Financiero humano

115

Generación de mejores productos

Capacitación al personal

Tecnológico

CAPITULO VIII

ANÁLISIS DE RESULTADOS

116

8.1 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DOFA.53 Como ya se ha mencionado antes, el DOFA es un acrónimo para identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas fundamentales para la planeación estratégica de una empresa.

Para poder determinar los resultados del análisis, se debe de realizar con el cuidado necesario para que exista una lista exacta de las debilidades, oportunidades, amenazas y peligros que rodean a la empresa. Esta información debe ser útil al revisar la misión y los objetivos del negocio, así como también tomar las ideas de las estrategias de programa.

En el análisis DOFA se sugieren estrategias, y una vez que éstas son identificadas deben ser evaluadas con base en diferentes criterios; en éste tipo de análisis se desarrolla un conjunto considerable de datos de evaluación.

8.2 PROBLEMAS CON EL ANÁLISIS.54 El análisis DOFA parece ser un proceso sencillo y directo, pero puede tropezar con problemas, como son:

1. La medida usada para determinar si existe o no una potencialidad. 2. Oportunidad. 3. Debilidad. 4. Peligro

53 54

Sánchez, G. F. (1998). Op. cit. p. 205. Sánchez, G. F. (1998). Op. cit. p. 206.

117

A excepción de la medida para la competencia, algunas evaluaciones son puramente subjetivas, sin una medida clara. Para ilustrar el problema: una medida de una debilidad o potencialidad puede ser un desempeño pasado de la compañía. La productividad de la misma comparada con la del competidor es una medida importante, pero hay otras como: o Opiniones de asesores. o Juicios normativos basados en la comprensión del directivo del criterio estándar en la literatura. o Opiniones personales. o Metas especiales a lograrse.

Al evaluar las oportunidades pueden aplicarse otras normas, tales como: o Valor del logro de algunos propósitos de la empresa. o Impacto potencial de utilidades. o Reducción posible de costos. o Adaptación a los intereses de la alta dirección.

8.3 ANALISIS DE LA CARNICERIA TITIS. DEBILIDADES: 

No se cuenta con servicios tecnológicos que favorezcan el control administrativo.



Falta de liquidez general.



Carencia de personal calificado.



No hay equilibrio de cargas de trabajo.

118

OPORTUNIDADES: 

Estrategias competitivas.



Generación de apertura a nuevos productos.



Nuevo concepto de servicio a domicilio.



Estructura adecuada para el crecimiento.

FORTALEZAS: 

Conocimiento del giro del negocio.



Contacto con proveedores.



Conocimiento de la competencia.



Ofrecimiento de servicios adicionales como:  Servicio de apartado por teléfono.  Garantía del producto y servicio.  Nuevas formas de empaque.

AMENAZAS: 

Situación económica del país.



Aumento de precio en los insumos.



Clientes incumplidos.



Competencia desleal.

119

8.3.1 Matriz DOFA de la carnicería Titis.

Ya que se han identificado cada uno de los pasos del análisis del DOFA para la microempresa Titis, se procede a la realización de la matriz para la localización más efectiva de cada criterio organizacional.

MATRIS DOFA Carnicería Titis.

ESTRATEGIAS

DEBILIDADES:  No se cuenta con servicios tecnológicos que favorezcan el control administrativo.  Falta de liquidez general.  Carencia de personal calificado.  No hay equilibrio de cargas de trabajo. FORTALEZAS:  Conocimiento del giro del negocio.  Contacto con proveedores.  Conocimiento de la competencia.  Ofrecimiento de servicios adicionales como:  Servicio de apartado por teléfono.  Garantía del producto y servicio.  Nuevas formas de empaque. Formación de una imagen empresarial conforme al giro del negocio.

120

OPORTUNIDADES:  Estrategias competitivas.  Generación de apertura a nuevos productos.  Nuevo concepto de servicio a domicilio.  Estructura adecuada para el crecimiento.

AMENAZAS:  Situación económica del país.  Aumento de precio en los insumos.  Clientes incumplidos.  Competencia desleal.

Desarrollar sistema de cliente.

un nuevo atención al

8.4 MODELO DE DISEÑO, PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA CARNICERIA TITIS.

Plan estratégico

Base de datos

Pasado

Presente

Futuro

Análisis DOFA

Alta Dirección

Misión Visión

Retroalimentación

Objetivos

Políticas

Estrategias

Programas

Planes y presupuestos a corto plazo

121

8.5 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN PARA LA MICROEMPRESA TITIS. POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO: TECNOLOGÍA:

Cámara frigorífica de caballo y medio, sierra eléctrica, báscula electrónica de 20 kg,

cortadora

para

bistec,

molino

eléctrico, cuchillos, etc. UBICACIÓN:

Mercado del Valle de las Garzas, Barrio 2.

PROGRAMA DE TRABAJO:

Horario de apertura: Ventas: de 6 a.m. a 3 p.m. Matanzas de los animales: de 4 a 6 p.m.

SERVICIOS

QUE

SE

DEBEN

OFRECER:

DE *Servicio a domicilio *Sistema de apartado por teléfono *Garantía del producto y servicio *Nuevas formas de empaques.

TIPOS DE PRODUCTOS POR OFRECER: CORTES:

Tradicionales

PAQUETES:

Venta al mayoreo y menudeo

SERVICIOS A DOMICILIO:

Garantía

de

entrega

en

un

tiempo

máximo (8-9-10 hrs.). PROMOCION Y PUBLICIDAD: PROMOCIONES:

En la compra de más de 2 kilos, el chicharrón tendrá un costo del 50%.

PUBLICIDAD:

Radio y volantes.

122

CONCLUSIONES.

Las microempresas hacen una contribución importante al empleo, la producción y al ingreso nacional agregados en América Latina y el Caribe. También son un vehículo importante para que las familias de bajos ingresos puedan escapar de la pobreza por medio de actividades productivas regidas por las fuerzas del mercado.

En una microempresa como la carnicería el Titis, es recomendable la aplicación general de una planeación estratégica para una mejor penetración de mercado y dar satisfacción total a la demanda del mismo.

Así mismo, al llegar al término de este trabajo, pude darme cuenta que en cualquier tipo de empresa, la planeación estratégica juega un papel importante dentro de ellas, porque nos da a conocer en que está fallando el negocio y como podemos lograr soluciones posibles de alcanzar.

123

ANEXOS. ENCUESTA DIRIGIDA

Nombre:___________________________________________________________ Dirección:__________________________________________Tel:_____________ Ocupación:_______________________ Grado de estudios:__________________

1.-¿Cuáles son sus hábitos alimenticios? 

Consumo de carne roja



Carne blanca



Pescado-mariscos

2.-¿Cuántos días a la semana los consume? 

Uno



Dos



Tres



Más de tres

3.- ¿Qué tipo de carne consume usualmente? 

Chambarete



Diezmillo



Aguayón



Otros

4.- ¿Cuántos kilos por día o semana? 1K (día-sem) 3K (día-sem) 5K (día-sem) más (día-sem).

124

5.-¿Qué carnes extranjeras consume? 

Arrachera



T-Bone



Sirlone



Otros

6.- ¿Cuántos kilos por día o semana? 

1K (día-sem)



3K (día-sem)



5K (día-sem)



más (día-sem).

7.-¿Qué consume el fin de semana? Porcentaje de carne:

8.-¿Le gustaría que hubiera un servicio a domicilio? 

Sí



No

9- Bajo que expectativas: 

Devolución de producto por producto



Devolución de dinero



Servicio de atención al cliente por teléfono



Garantía de entrega en un tiempo máximo (8-9-10 hrs.).

10.- ¿Cuáles son los guisos más comunes que consumen? 

Caldo de res



Tatemado



Carne con calabacitas



Otros

125

12.- ¿Cómo considera usted las instalaciones de una carnicería? 

Cómodas



Estables



Incomodas

13.- ¿Cómo considera la atención que se le brinda cuando acude usted a comprar la carne? 

Buena



Mala



Regular

14.- La calidad de la carne que siempre ha consumido es : 

Buena calidad



Mala



Regular

15.- ¿Es suficiente el personal que le atiende? 

Sí



No

16.- Alguna sugerencia o recomendación que nos quisiera hacer.

126

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